Как составить систему штрафов

Как составить систему штрафов

Содержание страницы

  1. Зачем и за что вводить штрафы?
  2. Что говорит о штрафах на работе законодательство РФ?
  3. Разрешенные в организациях наказания
  4. Не штраф – депремирование
  5. Эффективна ли отрицательная мотивация?
  6. Штрафы на работе по российской статистике
  7. «Добровольное» штрафование

Наказание «рублем» – очень сильный фактор, который сразу оказывает влияние на провинившегося сотрудника. Но то ли это влияние, которого добивался работодатель, использующий на предприятии штрафную систему? И можно ли по закону осуществлять такого рода «мотивировку» персонала?

Рассмотрим, на какие наказания имеет право работодатель и в каких случаях, чем штрафование отличается от депремирования, а также затронем психологический аспект отрицательной мотивации.

Мотивировать сотрудников на достижение результатов можно и без денег.
Посмотреть способы

Зачем и за что вводить штрафы?

Любое управление, как на личностном уровне, так и в сфере предпринимательства, основано на методе сочетания «кнута и пряника», то есть поощряющих и карающих воздействиях. Большой процент работодателей считают, что строгость и требовательность обеспечит эффективность работы сотрудников, чему будут способствовать наказания за нежелательное поведение или недопустимые, с точки зрения руководства, действия. При этом перечень таких действий далеко не всегда согласуется с трудовым законодательством и определяется только волеизъявлением руководства. В него могут попасть:

  • опоздания;
  • уход с работы раньше конца рабочего дня;
  • несоответствие дресс-коду;
  • вредные привычки;
  • жалобы со стороны клиентов;
  • проблемы, возникшие с продукцией (недостача, несоблюдение сроков, невыполнение плана, причинение порчи и т.п.);
  • неподдержание порядка на рабочем месте;
  • «разбазаривание» казенных материалов или средств и др.

В большинстве случаев штрафы за такие проступки устанавливаются в денежной форме, иногда применяются системы отработок.

Можно ли применить денежный штраф в качестве дисциплинарного взыскания?

Что говорит о штрафах на работе законодательство РФ?

Почти все вышеперечисленные причины назначения персоналу штрафов являются незаконными, особенно если для выплаты установлена денежная форма. По закону, материальные вычеты с персонала в качестве наказаний за дисциплинарные нарушения СТРОГО ЗАПРЕЩЕНЫ (ст. 22, 137 Трудового Кодекса РФ).

СПРАВКА! Разрешенными к материальным удержаниям являются только некоторые оговоренные в документах ситуации, связанные с работой бухгалтерии (например, сотруднику могут не выплатить аванс, если он его не отработал, либо совершена переплата вследствие ошибки).

Разрешенные в организациях наказания

Трудовое законодательство разрешает работодателям применять наказывающие воздействия на сотрудников, но лишь в определенных формах:

  • устное замечание;
  • объявление выговора;
  • увольнение.

Как видим, ни одна форма воздействия не предусматривает денежных санкций. Более того, применение даже этих дисциплинарных взысканий строго регламентировано Трудовым Кодексом, федеральными законодательными актами, уставными документами, что исключает произвол начальства.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если работодатель пропишет во внутренних нормативных актах денежные наказания для работников и будет их применять на этом основании, налицо нарушение закона.

Денежные штрафы – прерогатива других инстанций за налоговые, уголовные и некоторые административные нарушения.

Вправе ли работодатель штрафовать сотрудника?

Не штраф – депремирование

Если работодатель считает, что на сотрудников стоит воздействовать непременно рублем, для этого есть другой законный путь, помимо штрафования. Депремирование – отмена выплаты премии как части заработной платы, если такая возможность закреплена в Положении о премировании.

  • В некоторых случаях премия является не стимулирующей, а обязательной выплатой, что отражено в трудовом договоре. В таких ситуациях работника не вправе лишить этой выплаты, поскольку она является существенным условием его труда и не может быть уменьшена.
  • Если премия оформлена как вознаграждение за достижение определенных показателей, то никто не может помешать работодателю включить в условия ее выплаты отсутствие дисциплинарных взысканий в вознаграждаемый период. Это дает возможность на законных основаниях выплатить провинившимся меньшие суммы, чем они получали обычно.

Эффективна ли отрицательная мотивация?

Поощрение всегда эффективнее наказания, хотя в некоторых случаях без последнего не обойтись.

Лишение чего-либо закрепляет в сознании наказываемого неправильную модель поведения, при этом не давая альтернативы правильной (сотрудник, понимает, как он не должен был поступать, но испытывает сожаление лишь за то, что попался, а не за совершение самого проступка).

Стимула исправляться и поступать так, как требует работодатель, у сотрудника не возникает, есть вероятность, что могут быть только усовершенствованы ухищрения, направленные на избежание наказания.

Возможные негативные для работодателя последствия применения «денежных» наказаний:

  • уплатив штраф (лишившись премии), сотрудник продолжает совершать аналогичные нарушения – ведь они уже «оплачены»;
  • при приемлемой для работника сумме вычета он заплатит ее, при неприемлемой – уволится, и компания потеряет сотрудника;
  • люди творческих профессий и редких специализаций, подвергнувшись такой грубой и «примитивной» с их точки зрения санкции будут крайне демотивированы формальным подходом к их деятельности;
  • в компании задержатся только безупречные исполнители, а творческий и инициативный контингент не захочет мириться с денежным прессом;
  • уволившись, сотрудник, постоянно испытывающий подобное давление, сохранит злость и обиду на бывшего работодателя, каковую может распространять среди клиентов и партнеров, в социальных сетях и др.

Если депремирование за дисциплинарные нарушения стало постоянной практикой в организации, это говорит о некоторых проблемах в управлении и контакте между начальством и персоналом. Формирование уважительного отношения гораздо эффективнее, нежели постоянное давление в виде страха денежных лишений.

Штрафы на работе по российской статистике

Соответствующие исследования, ввиду их актуальности, проводились различными организациями, например, Национальным союзом кадровиков, службой исследований HeadHunter и др.

По сводным результатам исследований выяснились следующие особенности применения штрафных санкций в российских компаниях:

  • около трети всех организаций используют систему денежного воздействия на сотрудников;
  • почти половина работников хоть однажды испытала на себе лишение части заработанных средств в качестве кары;
  • самые частые поводы для штрафов – дисциплинарные нарушения, на первом месте – опоздания;
  • больше всего распространены штрафы в сферах торговли, туризма, гостинично-ресторанного бизнеса, охранной деятельности;
  • около 15% руководителей считают, что для сотрудников отечественных компаний управление возможно только с помощью карательных санкций, особенно денежных.

В последние годы отмечается тенденция к снижению применения подобных воздействий на персонал: разрыв за последние 7 лет составил около 30%. Это значит, что на треть меньшее число руководителей стало считать отрицательную мотивацию эффективной для управления, предпочитая иные меры воздействий.

С юристом компании заключили соглашение о неразглашении коммерческой тайны. В нем установили запрет на работу с клиентами организации после увольнения. В противном случае сотрудник должен выплатить штрафную неустойку. Работник условие не выполнил, компания обратилась в суд.
Можно ли оштрафовать работника за разглашение коммерческой тайны?
Посмотреть решение суда

«Добровольное» штрафование

В некоторых организациях сознательные сотрудники по собственной инициативе вводят систему, напоминающую штрафную, с целью повышения культуры труда и его эффективности. Они могут сами разработать и предложить процедуру и сумму, которую будут отдавать «нарушители» тех или иных правил, например, сквернословы или курящие в неположенных местах. Собранные средства идут на общественные нужды: полезную покупку для офиса, общий обед или развлекательную процедуру в конце месяца и т. п.

ВАЖНЫЙ МОМЕНТ! Сумма, которую работники отдают в качестве такого «штрафа», не должна вычитаться из их заработной платы, она может быть отдана только из собственного кармана, уже после того, как сотрудник получил причитающиеся ему средства от работодателя.

Такая «штрафная система» представляет собой уже не административное воздействие, а своего рода игру, что при добровольном участии не противоречит закону и может быть весьма эффективным для общественной дисциплины.

Источник

Штрафы на работе – это наказание для сотрудников, которые нарушают установленные в организации требования. Но забирать у сотрудников зарплату за провинности запрещено.

Законно ли штрафовать сотрудников предприятия

Во многих организациях несоблюдение каких-либо правил или требований приводит к тому, что работника наказывают, в том числе материально. Но в Трудовом кодексе РФ четко указано, законны ли штрафы на работе – нет, незаконны. Среди методов привлечения к ответственности, допустимых законом, – дисциплинарные взыскания вплоть до увольнения.

Если же говорить о наказаниях рублем, то единственное, чем руководство вправе грозить, – лишение премий, не предусмотренных системой оплаты труда. Лишать сотрудников той части заработной платы, которая является окладом и гарантированными законом компенсационными и стимулирующими доплатами, нельзя. Если трактовать штрафы на работе в Трудовом кодексе иначе, то работники смогут пожаловаться на нарушение трудовых прав.

Как разработать и ввести систему наказаний

Чтобы подобные наказания и штрафы на производстве стали законными, работодатель разрабатывает внутренний документ, в котором описывает, за что последует снятие премии, какую сумму (процент от доплаты) потеряет работник, какова процедура оценки допущенных нарушений. Сама система премирования и депремирования зависит от сферы деятельности организации. К примеру, в общепите актуальны требования по качеству приготовления еды, свежести выбранных продуктов, подготовке рабочих мест. С учетом этих нюансов посмотрите образец штрафов для персонала в ресторане – поваров, официантов, портье, иных лиц, обслуживающих клиентов.

Вид нарушения

Наказание (штрафы для работников в виде лишения премии, в %)

Опоздание
  • первый раз в месяц – 1;
  • второй раз за месяц – 3;
  • третий и последующие разы – 10.

Несоблюдение требований личной гигиены, в том числе неопрятный внешний вид

10

Нарушение санитарных норм на кухне

25

Нарушение технологии при приготовлении блюд

5

Несвоевременный вынос отходов

5

Задержка выдачи заказа

15

Нарушение стандартов обслуживания

25

Нарушение правил техники безопасности

25

Жалоба на обслуживание в книге отзывов и предложений

50

Если в компании определены виды нарушений и штрафы на рабочем месте за них, то обязательно оформляется вся внутренняя документация относительно привлечения провинившегося к ответственности. Это необходимо, чтобы доказать обоснованность карательных мер, если работник обратится в контролирующие органы или суд.

Покажем другой пример: образец штрафов для сотрудников офиса, где главная задача – найти больше клиентов, добиться поставленного плана.

Пример штрафов для работников

Как выглядит положение о санкциях на предприятии

Основной документ, который регламентирует порядок выплаты или невыплаты премиальных, – положение о премировании либо об оплате труда. Форма такого ЛНА на законодательном уровне не установлена, и при его разработке учитывают только те нормы, которые действуют в организации.

В положение, помимо общих сведений, включают:

  • основания для премирования и депремирования;
  • размеры премиальных;
  • описание нарушений и санкций за них;
  • правила выявления нарушителей и оценка их вины;
  • порядок выплаты дополнительных денежных средств, а если работодатель доплачивает регулярно – конкретные сроки перечисления;
  • иные моменты, требующие конкретизации.

Если в организации имеется профсоюз, то проект документа согласуют с ним и только потом утверждают.

Вот часть положения, в которой описаны основания для отказа в выплате премии работникам:

Образец положения о штрафах на предприятии

Помните: с положением следует ознакомить работников под роспись. Если что-то меняется, то об изменениях тоже уведомляют персонал.

Источник

Штраф с работника – законно ли?

В трудовых отношениях возможны ситуации, когда работодатель, желая дисциплинировать работников, применяет систему штрафов. В этой статье разберем законность таких мер, а также узнаем, как можно законно наказать работника «рублем».

Трудовое законодательство РФ не содержит такое понятие, как «штраф».

Трудовым кодексом Российской Федерации (далее — ТК РФ) императивно установлено, что работодатель вправе привлечь работника в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами, к двум видам ответственности — дисциплинарной и материальной (часть первая статьи 22 ТК РФ). Применять к работнику иные меры ответственности работодатель не вправе.

Как рассчитывать зарплату по всем нюансам и новым правилам 2023 года расскажут профи на обновленном курсе профессиональной переподготовки. 
Научим не только как правильно рассчитать надбавки, пособия, компенсации, отпускные и командировочные, но и как предотвращать налоговые и юридические риски, как избежать претензий от трудовых инспекторов. 
Стать профи по зарплате

В соответствии со статьей 192 ТК РФ за совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

  • замечание;

  • выговор;

  • увольнение по соответствующим основаниям.

Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине.

Нормативных правовых актов, устанавливающих дисциплинарное взыскание в виде штрафа, нет. Следовательно, возложение на работника дисциплинарного взыскания в виде штрафа за совершение какого-либо проступка противоречит действующему законодательству.

Может сложиться впечатление, что назначение работодателем штрафа работнику является разновидностью материальной ответственности.

Однако, как следует из положений части первой статьи 238 ТК РФ, материальная ответственность работника заключается в обязанности работника возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб.

Прямой действительный ущерб — это реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества), а также необходимость для работодателя произвести затраты либо излишние выплаты на приобретение, восстановление имущества либо на возмещение ущерба, причиненного третьим лицам.

Следовательно, материальная ответственность может наступить только в том случае, если, например, работник повредил имущество работодателя, однако, для применения такой меры необходимо соблюсти законодательно установленный порядок.

Таким образом, штраф — как не дисциплинарная, так и не материальная ответственность.

Штраф также не является удержанием из зарплаты, предусмотренным статьей 137 ТК РФ.

Согласно части 1 статьи 137 ТК РФ удержания из заработной платы работника производятся только в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

Согласно частям 2 и 4 статьи 137 ТК РФ удержания из заработной платы работника для погашения его задолженности работодателю могут производиться:

  1. для возмещения неотработанного аванса, выданного работнику в счет заработной платы;

  2. для погашения неизрасходованного и своевременно не возвращенного аванса, выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую местность, а также в других случаях;

  3. для возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счетных ошибок, а также сумм, излишне выплаченных работнику, в случае признания органом по рассмотрению индивидуальных трудовых споров вины работника в невыполнении норм труда или простое;

  4. при увольнении работника до окончания того рабочего года, в счет которого он уже получил ежегодный оплачиваемый отпуск, за неотработанные дни отпуска.

Как видим, в данный перечень не входит такое основание, как штраф, который накладывается работодателем на работника за несоблюдение трудовой дисциплины.

Таким образом, взыскание работодателем с работника штрафа как меры ответственности за какой-либо дисциплинарный проступок не предусмотрено законодательством, следовательно, является незаконным.

Однако, может возникнуть вопрос, если работник не соблюдает трудовую дисциплину, а введение штрафов будет прямым нарушением действующего законодательства, как работодатель может воздействовать на такого работника?

В таких ситуациях возможно применение такой меры, как снижение размера премии либо лишение премии. Однако, такое «наказание» возможно только в тех организациях, где разработана система премирования и закреплена в локальном нормативном акте.

Статья 129 ТК РФ определяет заработную плату работника как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) (часть 1).

Частью 1 статьи 135 ТК РФ определено, что заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда.

Локальные нормативные акты, в которых установлены системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников в случае, если такой орган создан (часть 4 статьи 135 ТК РФ).

Согласно статье 191 ТК РФ работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдаёт премию, награждает ценным подарком, почётной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии). Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективными договорами или правилами внутреннего распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине.

Необходимо учитывать, что в локальном нормативном акте организации, касающемся выплаты премий работникам, необходимо зафиксировать, за какие показатели премия может быть начислена (условия премирования) и за какие — снижена. Либо работник лишается ее в полном размере. Одним из условий снижения премии может быть, например, опоздание на работу, зафиксированное тем или иным способом.

Следует иметь ввиду, что премия — дополнительная часть заработной платы, которая выплачивается за труд. Таким образом, если работник допустил нарушение трудовой дисциплины, но при этом полностью выполнил требуемый от него объем работы в соответствии с требованиями по количеству и качеству, вряд ли можно признать правомерным невыплату ему премии, поскольку показатели премирования им достигнуты.

В судебных спорах между работником и работодателем, касающихся снижения размера премии (лишения премии), анализируются положения трудового договора либо локального нормативного акта, в зависимости от того, где закреплены положения о выплате и лишении премии.

Так, если в трудовом договоре премия обозначена в качестве части заработной платы, которая в фиксированном размере выплачивается работнику ежемесячно, то в таком случае суд признает невыплату премии незаконной, так как премия носит постоянный, а не разовый характер. Следовательно, исходя из условий трудового, договора ежемесячное премирование работника является не правом работодателя, а его обязанностью.

Во избежание подобных ситуаций работодателю следует указывать в трудовом договоре, что премия является дополнительной выплатой к основной сумме заработной платы, которая выплачивается работодателем в соответствии с локальным нормативным актом.

В ситуации, когда условия выплаты премии и основания для снижения размера премии установлены в локальном нормативном акте организации, лишение работника премии будет являться правомерным.

В разъяснениях Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации (Письмо от 14.02.2017 № 14-1/ООГ-1293) указывается, что порядок начисления и лишения премии может быть указан в коллективном договоре либо локальном нормативном акте. При этом понятия «неначисление премии» и «снижение размера премии» разграничиваются. «Неначисление премии» в данном случае означает отсутствие самого факта начисления премии, в случае же с «лишением премии» премия начисляется, но потом работник её лишается по каким-либо основаниям. Данный подход также отражен в судебной практике, а именно в Апелляционном определении Хабаровского краевого суда от 13.07.2017 по делу № 33-5259/2017.

Судебные споры при лишении премии возникают также по такому основанию, как несоразмерность наказания (лишение премии) совершенному проступку. При принятии решения основания лишения премии должны отвечать принципу соразмерности (Определение Приморского краевого суда по делу № 33-11182/2014).

Подводя итог всему вышесказанному, можем сделать вывод о том, что финансовые отношения с работником — сфера достаточно сложная и пристально контролируемая надзорными органами, в связи с чем перед принятием решения о лишении премии работника необходимо проверить локальные акты предприятия на наличие оснований как для премирования, так и для лишения премии.

Источник

Штрафы для сотрудников: дисциплинирующий инструмент, эффективная система мотивации или просто взятка?

Время на прочтение
9 мин

Количество просмотров 6.3K

image

“Еще как штрафуют! Штрафуют за опоздания, за простой, за не вовремя заполненный отчет, за невыполненный план, за несвоевременную оплату счетов клиентами…. Да много за что! Но у нас это еще лайтово. Вот в соседнем отделе штрафуют за “халатное отношение к работе”. Как определяется халатность никто не знает, но ежемесячно кому-то такой штраф прилетает” — имя автора и наименование компании скрыты

Немного о теории штрафов

В этой главе я буду использовать термин “штраф” как денежное взыскание.

Наличие штрафов в системе вознаграждения, как элемента этой системы, мне кажется фундаментально неправильным. Штраф (денежное взыскание) должен использоваться только в случае, когда сотрудник совершил проступок, который, либо нанес финансовый ущерб компании, либо мог привести к финансовому ущербу. И это не связано с системой финансового ежемесячного вознаграждения. Это отдельная незапланированная ситуация, которая требует отдельного рассмотрения вне процесса вознаграждения. Для такой операции предусмотрена отдельная процедура возмещения ущерба, которая также может никак не отображаться в расчетном листе сотрудника и вообще, никак не быть связанной с деньгами. Так, сотрудник может отдельно возместить ущерб путем замены или починки поврежденного имущества, но, все это должно называться — “возмещение ущерба”, а не штраф.

Предлагать сотруднику компенсировать причиненный им финансовый ущерб можно только в случае наличия проступка в действиях сотрудника, которые привели к этому ущербу. То есть, если сотрудник при полном здравии и понимании нарушил “закон”, который был ему известен. Но, если же была ситуация, в которой сотрудник не знал, как правильно поступить и не имел возможности ни у кого уточнить — такой поступок называется ошибкой и не подлежит наказанию. В таком случае, расплачиваться за ошибку сотрудника должен руководитель, который не научил сотрудника правильным действиям.

Если же, в ходе расследования было доказано, что сотрудник действительно совершил проступок и, что этот проступок привел к финансовому ущербу — сотрудник должен быть наказан и, возможно, должен возместить ущерб. При этом, это будет две разные операции, которые нельзя объединять:

  • 1-я операция — наказание (моральное)
  • 2-я операция — возмещение ущерба

Именно так и не иначе. Возмещение ущерба не является наказанием проступка. Понятие “возмещение ущерба” не должно демотивировать. Такая санкция не что больше как следствие, нанесенного сотрудником, равноценного сумме взыскания, вреда. Сотруднику, конечно, будет неприятно. Ведь кому приятно терять деньги? Но сам штраф не должен нести цель «огорчить». Его единственная цель — возместить нанесенный вред. Точка.

P.S. На счет морального наказания, если захотите разобраться в теме, рекомендую книгу Александра Фридмана “Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента”.

Компания не должна возлагать бремя возмещения ущерба на сотрудника, и вот почему:

1) Вальяжность руководителя

Проступки не случаются случайно. Каждый серьезный проступок имеет длительную серию предварительных проступков поменьше (опоздания, несоблюдение правил безопасности, нарушение приказов). Руководитель длительное время закрывает глаза на мелочи, и, конечно, это в итоге приводит к более серьезным последствиям.

2) Халатный отбор

Взрослый человек — это состоявшаяся личность с состоявшимся набором ценностей. Он не может сначала “был такой хороший”, а потом стал “я от него такого не ожидал”. Не бывает такого! Если сотрудник совершил серьезный проступок — значит он был к нему предрасположен и это качество можно было проверить на этапе отбора и испытательном сроке.

3) Возможность для проступка

Ниже я отдельно остановлюсь на этом в теме “Защита от дурака”.

4) Случайность проступка

Маловероятно, но проступок может быть случайным. И, с точки зрения справедливости не совсем корректно наказывать за первый проступок.

5) Финансовое состояние сотрудника

У сотрудника могут быть внешние обязательства (семья, кредиты, учеба, …), которые он должен обеспечивать достаточным количеством денег. Если мы эти деньги начнем забирать, сотруднику придется отказаться, либо от обязанностей (что не всегда возможно), либо от нас.

Все перечисленное является достаточным аргументов, чтобы финансово не трогать сотрудника и максимально уделить внимание на неповторение возможности проступков.

Если же все-таки принимается решение о взыскании — его нужно проводить с учетом таких параметров как доход сотрудника и его обязанности. Если взыскание слишком большое, желательно растянуть его на длительный срок.

Штрафы vs Отсутствие премии

Одно дело — штрафы за порчу собственности либо за реальные убытки, которые своими действиями принес сотрудник, а другое дело — штрафы за невыполнение показателей. Поэтому, я разделяю эти два понятия на возмещение ущерба и отсутствие премии.

Отсутствие премии я не считаю штрафом, хотя во многих компаниях это так и выглядит. Премия является базовой частью вознаграждения (она так воспринимается сотрудниками, из-за простоты ее получения), а ее неполучение — это прямо-таки ЧП и демотивация.

Мне не нравится, что отсутствие премий называют системой демотивации. Какой смысл создавать систему демотивации? Если мы говорим, что слово “мотивация” — это что-то, что заставляет сотрудника напрягаться, то создавая “систему демотивации” — мы создаем что-то, что заставляет человека не напрягаться и забить. Логично? Зачем же тогда такое делать?

Отсутствие премии — это нормально. Компания ставит KPI, невыполнение которого оставляет сотрудника без премии.

Некоторые скажут: “Если нет штрафов, как-же тогда влиять на сотрудников, которые не выполняют планы?”. Задам встречный вопрос: “Насколько вас устроит то, что сотрудник вместо выполненного KPI с вами рассчитается своими деньгами? Разве взыскание н-ной суммы денег с сотрудника — это та цель, ради которой вы его нанимали?”. Если детальнее, то, во-первых, вы не сможете взыскать с сотрудника большую сумму, так чтобы не нарушить трудовой кодекс. Во-вторых, раз не сможете взыскать большую сумму, значит не сможете полноценно возместить отсутствие нужного результата. В-третьих, даже если вы сможете возместить полную сумму недополученной прибыли, это не покроет потерянную долю рынка. Клиента это не вернет и повторные продажи не создаст…

“Штрафы — универсальный дисциплинирующий инструмент”

“В нашей компании существовал стандарт “8 частей”. Его внедрила наша служба безопасности. Суть стандарта следующая: каждый, кто хочет выкинуть лист документа либо черновика должен предварительно его разорвать на 8 частей. Моего коллегу так оштрафовали за то, что он не разорвал, а просто скомкал лист” — имя автора и наименование компании скрыты

Штрафы за опоздание, за матерные слова, за “промах” в туалете,…. Руководители хотят исправить дисциплину за счет штрафов. “Не будут покупать — отключим воду” — помните такую цитату из фильма “Бриллиантовая рука”? Это тоже самое.

Вместо того, чтобы быть руководителем, намного проще внедрить очередную систему штрафов. Не нравится, что сотрудник курит — штраф, не нравится, что он не улыбается — штраф, не нравится… — штраф. Все легко и просто. Не нужно читать морали, не нужно уговаривать, не нужно продавать свое решение. “Установи штраф — сотрудник это сделает!”

Внутрикорпоративная взятка

Штрафы — это внутрикорпоративная взятка. При помощи такой взятки, человек имеет возможность расплатиться за свои нарушения, при этом не понеся должного раскаяния, морального терзания и оставшись при своем. А ведь это очень печально!

Смоделируем ситуацию. Допустим, вы меня оштрафовали за совершение какого-то проступка. Правильно ли я понимаю, что после того, как я оплачу штраф, вопрос можно будет считать исчерпанным?

Правда интересный вопрос? Одно дело “нельзя”, а второе дело “можно, но это будет стоить столько-то”…. Задумайтесь над этим на досуге!

Руководителя не должны интересовать поборы с подчиненных. Руководитель должен стремиться к организации эффективной работы, которая долгосрочно будет приносить нужные результаты. Если такая цель требует своевременного прихода сотрудников — штрафы не помогут в ее достижении. Они еще больше усугубят проблему.

“Штрафная” система вознаграждения

Есть два подхода к системе вознаграждения:

1) Накопительный (классический)

Сотрудник приходит на ставку 20000 и остальную часть вознаграждения он “собирает” в течении месяца на премиях: +1000 там, +1000 тут…. В итоге, получает на выходе 30000.

2) Удержательный (штрафной)

Сотрудник приходит на “ставку” 40000 и в течении месяца он старается удержать эту сумму от потерь (штрафов): -1000 за опоздание, — 1000 за невыполнение…. В итоге, получает на выходе 30000.

При использовании удержательного подхода, ключевым параметром является прозрачность. То есть, система достаточно реальна и имеет право на жизнь, при условии, что сотрудник четко понимает, за счет чего он получит эти деньги, и за счет чего он будет снижаться (штрафы). Но в том то и проблема, что на старте, когда человек только приходит в компанию, он не понимает деталей системы. Будем честны, 95% соискателей, на этапе приема решения о сотрудничестве, не понимают составляющие мотивационной системы. А некоторые компании еще и скрывают эти составляющие, так как это коммерческая тайна. Соискатели не понимает параметры, не понимает формулы и насколько реально достигнуть. Они верят только вам и вашим словам.

На счет реальности, удержательная система оказывается не настолько реальна. В нее закладывается сразу максимальный идеальный вариант: вариант, при котором сотрудник получит максимальную сумму вознаграждения. Но, что такое оптимум? Вот это непонятно и важно объяснить соискателю.

Итого, первым негативным фактором будет понятность, а точнее, ее отсутствие:

  • сотрудник не понимает гарантированный минимум, на который он будет выходить (если у него есть обязательства — это для него важно);
  • сотрудник не понимает среднее значение.

Вторым негативным фактором системы является расхождение в ожиданиях. Сотрудник ожидал 40000, а получил 20000. Это, какой-никакой, но обман.

Часто руководители пользуются этой системой для того, чтобы таким “обманом” заманить соискателя. Руководитель может сказать так: «У нас ты можешь заработать 40000 и это твои деньги, если все выполнишь как надо!». Услышав такое, сотрудник рад и идет с удовольствием на такую работу. В итоге, на выходе он получит 15000, так как за месяц получил кучу неизбежных штрафов. Он будет крайне “доволен”!

Третьим негативным фактором является убийство мотивации в середине месяца. На старте сотрудник имеет сумму 40000, месяц “запускается” и начинаются новости: то тут потерял 1000, то там 500, там еще 2000…. От каждого такого минуса сотрудник расстраивается, теряет уверенность и мотивацию. Было 40000 — стало 20000. И, когда такие минуса достигают какой-то грани (допустим, сотрудник состоянием на 15 число “понизился” до 20000) — он плюет на это все и говорит: “Да пошло оно все”. Он останавливается и перестает стараться. Смысл потерян! Он уже не держится за остальное. Он демотивирован.

В накопительной системе все наоборот. В течении месяца сотрудник постоянно выигрывает и зарабатывает все больше и больше: тут +2000, там +1000, потом еще +500. Он в течении месяца постоянно заряжается победами и выигрышем. Получается драйв. Он мотивирован.

Четвертым и, наверное, самым сильным негативным фактором подхода является его штрафная суть — чувство потери. Сила воздействия на состояние человека от потери в 10 раз больше, чем воздействие при находке или выигрыше. Условно, это выглядит так: когда человек выигрывает он ощущает + 1 у.е. радости, когда проигрывает чувствует — 10 у.е. радости. Ознакомится с исследованиями по этой теме вы можете в трудах психолога Даниэля Канемана.

Пятым негативным фактором будет ситуация, если окажется, что в системе была непонятка для сотрудника либо нюанс, который он не знал. В таком случае потеря, которую получил сотрудник будет перенесена на вину руководителя — он будет считать, что его деньги “украл” руководитель и компания: “Мне это не рассказали специально, чтобы не платить мне деньги”.

Прозрачность

«Мне на днях руководитель сказал, что, если я не буду справляться с работой вовремя, буду делать ошибки и т.д. — меня будут штрафовать.
Меня взяли на эту позицию без опыта работы. Конечно, я все делаю медленно, часто спрашиваю, как сделать то или другое. Меня эта фраза про штрафы очень удивила. На собеседовании мне о них ничего не говорили, кроме этого, мне кажется, что это незаконно. Если уж им не нравится, как я работаю — увольняйте и ищите нового человека, но зачем штрафовать за медлительность?” — имя автора и наименование компании скрыты

Этот комментарий достаточно простой и ясный. Сотрудники должны понимать все нюансы, за которые их могут оштрафовать. И речь идет не только о финансовый системе вознаграждения и планах. Не только о них. Имеются ввиду сюрпризы, которые могут появляться то тут то там. Таких сюрпризов быть не должно, и они незаконны.

Компания не страхует сотрудников от ошибок

“… я сотрудник контакт-центра банка. Работаю в системе, которая очень тупит и не прощает промахов. У нас регулярно сотрудники случайно, одним нажатием мыши, блокируют чью-то карту. А так как перевыпуск платный, сотрудник обязан самостоятельно возместить клиенту стоимость выпуска новой карты. Очень обидно на ровном месте терять деньги” — имя автора и наименование компании скрыты

Как я писал выше, сотрудники могут допускать ошибки случайно. И мне кажется, что будет правильно, если компания будет страховать своих сотрудников, на случай этих случайностей.

В случае с банком, я не считаю убытки от бесплатного перевыпуска карты бОльшими, чем те, которые будут от того, что сотрудник будет расстроен и обижен. Да, пусть стоимость перевыпуска карты это не много даже для сотрудника (хотя я бы и с этим поспорил). Но, когда сотрудник из-за машинальной ошибки теряет 10000 на ошибке в конвертации — мне кажется это слишком! На такой работе не хочется работать.

Защита от дурака

“На заводе будущего работать будут машины, один человек и одна собака. Человек будет кормить собаку, а собака — не подпускать человека к машинам”. Анекдот

Есть такое понятие “защита от дурака” (poka yoke — метод избежания ошибок). Продолжая тему банковского кейса, у меня вопрос к руководителям банка: “Почему система позволяет так легко допустить ошибку и заблокировать карту/ошибиться в конвертации?”. Штрафовать за такую возможность системы нужно руководителей, которые создали такую “умную” систему. Причем штрафовать регулярно, пока не будет переработана система! Пока они будут позволять сотрудникам ошибаться — они должны сами за это платить.

Итоги

Штраф всегда вызовет недовольство и демотивацию. Хоть как бы он логично не выглядел — это неприятно. Если у сотрудника будет равный выбор между двумя одинаковыми компаниями, он выберет ту, в которой нет штрафов. Даже если в ней, будут какие-то другие недостатки.

Штрафами должны быть наказаны руководители, которые из-за неумения или нежелания профессионально управлять и выстраивать процессы, допускают проступки сотрудников.

Если компания хочет быть нормальной в глазах сотрудников, она должна избегать штрафов. Ее система управления должна быть настроена таким образом, чтобы ошибки и нарушения не происходили не потому, что люди бояться быть оштрафованы, а потому, что:

  • нет возможности совершить ошибку и проступок (проработана методика “защита от дурака”);
  • возможность проступка предвидится и заблаговременно нейтрализуется.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: t.me/OS_management.

Подписывайтесь! Далее будет…

Источник

Наказывай не только за проступок, но и за намерение

кому: собственникам, топ-менеджерам

Многие руководители совершают ошибку, оставляя в своём арсенале для подчинённых лишь “мотивацию” и “поддержку” и забывая про необходимость принужденияМногие руководители совершают ошибку, оставляя в своём арсенале для подчинённых лишь “мотивацию” и “поддержку” и забывая про необходимость принуждения

Депремирование и штрафы: в чём разница, и что общего

Один из самых “жарких” вопросов при обсуждении системы наказаний и поощрений: эффективно ли использовать денежные штрафы или нет? В предыдущей статье на тему денежного наказания “Депремирование сотрудников: как сделать, чтобы они сами себя штрафовали за “косяки” я подробно разобрал:

  • Чем “депремирование” отличается от “штрафа”.
  • В чём преимущества системы депремирования для руководителей и сотрудников.

  • Принципы депремирования, которые делают его этичным и справедливым в картине мира добросовестного сотрудника и ключевой из них “Сотрудник ничего не теряет”.

Если вы пропустили эту статью, рекомендую начать погружение в систему депремирования именно с неё. Далее я расскажу о практических инструментах, которые использую в своей компании и которые успешно работают в рамках внедрения регулярного менеджмента у моих Клиентов. Речь пойдёт о пошаговом алгоритме применения депремирования к сотруднику и алгоритме внедрения системы депремирования в подразделении/компании.

Оглавление статьи

  • Внедрение системы депремирования в компании: пошаговый алгоритм
  • Премия за безупречность: общий бюджет депремирования  — не более 10% от оклада
  • Компенсация: система депремирования как возможность дополнительного заработка для сотрудника
  • Этапы внедрения системы депремирования
  • Пошаговый алгоритм применения депремирования к сотруднику
  • Спасение невиновной. Пример из личной практики Евгения Севастьянова
  • О недостижимости “идеального сотрудника”
  • Итоги, или Почему «Всё спокойно» не значит «Всё хорошо»

Внедрение системы депремирования в компании: пошаговый алгоритм

Алгоритм внедрения системы депремирования одинаков как для уже давно работающих сотрудников, так и для новичков. Даже если у вас система полностью внедрена, пришедшие работать в вашу компанию новые сотрудники  должны пройти все этапы “с нуля”. При большом желании нового сотрудника работать именно в вашей компании Вы можете убрать компенсацию депремирования (о компенсации чуть ниже) при его выходе на работу. А вот для уже работающих я этого делать не рекомендую, если они, конечно, для вас представляют ценность.

Премия за безупречность: общий бюджет депремирования  — не более 10% от оклада

Как я уже упоминал, сумма разового депремирования является фиксированной и вычитается из так называемой “премии за безупречность”. Почему размер депремирования фиксирован? Наказываются не последствия, а проступок. Но если у вас в компании есть материальная ответственность за вверенные сотруднику товары/материалы и т.д., то нанесённый ущерб может быть добавлен к фиксированному депремированию.

Общий размер “премии за безупречность” (ПЗР) равен 10% от оклада. “Премия за безупречность” включена в оклад. Т.е. оклад = 10% ПЗР + 90% оставшаяся часть.

Почему часть зарплаты называется именно “премией за безупречность”? Когда стороны подписывают трудовой договор, подразумевается, что работник будет выполнять свои профессиональные обязанности и внутренние правила компании. По факту многие сотрудники об этом вскоре забывают и считают, что оклад они получают лишь за то, что “приносят” своё тело на работу. О том, что это утверждение является заблуждением, призвана напоминать “премия за безупречность”, которая включена в оклад, и которую гипотетически работник может потерять,.

Меня часто спрашивают: “Что делать, если премия за безупречность уже исчерпалась, а нарушения продолжаются?”. Получается, что общая сумма депремирования ограничивается размером “премии за безупречность”, то есть 10% (десятью процентами) от оклада.

Моя практика показывает: большая редкость, когда сотрудник получает более 5 реальных депремирований за месяц. А если ваш подопечный получает все десять, и у него нет никакой тенденции к улучшению, значит что-то идёт не так. Может быть, он и не собирается меняться? Зачем вам нужен сотрудник, которому вы не можете доверить выполнение задач?

Компенсация: система депремирования как возможность дополнительного заработка для сотрудника

Теперь пришло время вспомнить о принципе “сотрудник ничего не теряет”. Прежде чем “включать” депремирование, рекомендую авансом повысить оклад работника на 5 размеров разовых депремирований.

От самого сотрудника будет зависеть, сможет ли он увеличить свой “кусок пирога” благодаря грейдам и системе депремированияОт самого сотрудника будет зависеть, сможет ли он увеличить свой “кусок пирога” благодаря грейдам и системе депремирования

Но не всё так просто. Вместе с депремированием необходимо обязательно внедрять систему грейдов (ещё раз даю ссылку на статью “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”). Пять разовых депремирований к окладу сотрудника в качестве компенсации возможных “потерь”, пока сотрудник будет перестраиваться в сторону соблюдения правил, не появляются с небес. Компенсация предоставляется “авансом” из “стоимости шага” ближайшего грейда, которого должен достигнуть данный сотрудник (ссылка на статью про грейды чуть выше).

Например: сейчас оклад сотрудника 30.000 руб. Шаг первого грейда равен 3000 руб, т.е. после достижения грейда он будет получать 33.000 руб. Вот из этих 3000 руб (прибавка после достижения грейда) и берутся авансом деньги на компенсацию возможного депремирования. А если сотрудник не планирует достигать грейда? Как сказал кто-то из великих: “кто перестаёт учиться — в каком-то смысле уже умер”. Вы действительно хотите видеть в своей компании “мертвецов”?

Подведём итоги. При внедрении депремирования сотрудник “ничего не теряет”, наоборот, у него появляется хороший шанс получать больше. Ведь для того чтобы набрать 5 депремирований, необходимо от 5 до 10 раз нарушить принципы регулярного менеджмента.

С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля лично с Евгением Севастьяновым.

Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 28 мая 2023!

Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.

banner-mini.jpg

Этапы внедрения системы депремирования

Недаром говорят в народе: “поспешишь,людей насмешишь”. Избежать спешки значит дать возможность сотрудникам адаптироваться к нововведениям.

Первый и второй этапы (как правило, этап равен одному месяцу) позволяют сотруднику обнаружить “подводные камни” и привыкнуть к обязательности выполнения правил (у нас, людей с российским менталитетом, нет такой привычки, поэтому необходимо время на её формирование).

Прежде чем стартовать внедрение для конкретного сотрудника, рекомендую донести до него информацию о системе депремирования на личной встрече. Если хотите сэкономить время, дайте ему эту статью + статью “Депремирование сотрудников: как сделать, чтобы они сами себя штрафовали за “косяки” на ознакомление и попросите подготовить список вопросов в письменном виде для обсуждения. И не забудьте составить первый грейд для сотрудника или, как минимум, определить его “шаг стоимости”.

Первый этап (“холостые выстрелы”)

Факты нарушения парадигм регулярного менеджмента заносятся в электронное личное дело сотрудника, затем подробно разбираются. В данном случае руководитель и подчинённый делают всё по алгоритму, но по факту депремирование выносится условно, т.е. делается запись: “в случае, если бы депремирование действовало, то был бы вычет из премии за безупречность”.

Предположим, у сотрудника размер разового депремирования 300 рублей. На первом этапе у сотрудника по факту депремирования не вычитается реальных денег. Но одновременно и так называемый “аванс от будущего грейда” равен нулю, ибо он используется для компенсации реальных вычетов.

Второй этап (“выстрелы солью”)

Факты нарушений и проступков заносятся руководителем в личное дело, и сотрудник депремируется “со скидкой 50%”. Таким образом, когда размер разового депремирования равен 300 рублей, у сотрудника вычитается лишь 150 рублей. Аванс от грейда, который добавляют к окладу, равен 5*150 = 750 рублей.

Третий этап и далее (“стрельба боевыми”)

Размер разового депремирования становится обычным, т.е. 100% от планируемого. Если сумма разового депремирования равна 300 рублей, то у сотрудника вычитается 300 рублей. Аванс от грейда составляет 5*300 = 1500 руб. и добавляется к окладу.

Пошаговый алгоритм применения депремирования к сотруднику

Руководитель должен быть словно электрический ток: наказывать и НЕ прощатьРуководитель должен быть словно электрический ток: наказывать и НЕ прощать

Технология применения депремирования состоит из последовательности шагов:

  1. По факту возникновения управленческой ситуации руководитель разбирает её по алгоритму “Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы”.
  2. Если по итогам разбора ситуации сотрудник согласился, что он нарушил принципы регулярного менеджмента и подтвердил, что обстоятельства их нарушения ему понятны, и он с ними согласен, руководитель задаёт ему прямой вопрос “Вы готовы применить к себе депремирование?”
  3. Если звучит ответ “Да”, руководитель просит сотрудника сказать следующее: “Я полностью согласен(-на) с тем, как была разобрана ситуация, согласен с её выводами и депремирую себя самостоятельно”. (обратите внимание на тон, которым произнесена фраза, при отличии тона от ожидаемого вернитесь к разбору ситуации и поиску причин её возникновения)
    • Фраза имеет очень важное значение в технологии, поэтому крайне не рекомендую использование синонимов, т.к. если человек с чем-то не согласен и занял позицию “делайте со мной всё, что угодно, только отстаньте”, такую фразу ему будет произнести крайне непросто. Если на просьбу произнести фразу сотрудник отвечает: “Я же не робот!”, объясните ему, что назначение фразы — не доказать его исполнительность, а исключить возможность дальнейшего обсуждения, во время которого он мог бы сказать, что был наказан без своего на то согласия.
    • Этим достигается этичность депремирования. В рамках данной технологии сотрудник сам к себе его применяет под давлением своего обязательства депремировать проступки, когда их факт очевиден для него самого. К тому же он сможет сделать необходимые для компании выводы, только если поймет и будет согласен с фактом своего проступка.
    • Руководитель может заменить до 50% депремирований на письменные предупреждения (с фиксацией в личном деле) и другие наказания (выполнение задачи за свой счёт и т.д.), после того как сотрудник принял решение себя депремировать. При этом руководитель обязан указать причины своего решения.
  4. Если получен ответ “Нет” (не готов применить к себе депремирование), необходимо задать дополнительные вопросы из разряда: “Скажите, пожалуйста, с чем вы не согласны конкретно?”, внимательно выслушать и вернуться к разбору управленческой ситуации с учётом новой информации, если таковая появилась.
  5. Зафиксировать факт депремирования в формализованном виде, чтобы при подсчёте зарплаты вычет обязательно был произведён. Ни в коем случае нельзя “списывать” ранее вынесенные депремирования даже при впечатляющих достижениях. Лучше примените отдельное денежное поощрение.

Некоторые руководители скажут: “Дай сотруднику возможность, и он всегда будет говорить: “я НЕ согласен!”. Моя практика показывает, что происходит по-другому. В спорных ситуациях “НЕ согласен” позволяет избежать необоснованного с точки зрения подчинённого наказания, а в очевидных ситуациях расставляет все точки над “и”.

Если ваш сотрудник лжет вам в лицо, понимая, что факт и суть проступка очевидна вам обоим, страшно спросить, как себя ведёт этот человек за вашей спиной. Для подобных случаев работает правило: “Один раз – случайность, два раза – тенденция, три раза – закономерность”.

Спасение невиновной. Пример из личной практики Евгения Севастьянова

Однажды я разбирал управленческую ситуацию с одной из сотрудниц, назовём её Анастасией. Факты говорили о том, что она вовремя не выполнила поставленную задачу: не удалила информацию об акции после её завершения из группы Vkontakte.

На первый взгляд, ситуация была разобрана полностью, и всё для Анастасии было прозрачно. Неладное я почувствовал на фразе “Евгений, я согласна, депремируйте меня”. Я ей напомнил, что не имею полномочий её депремировать, поэтому сделать это она может только самостоятельно. Я попросил Анастасию произнести фразу: “Я депремирую себя самостоятельно”

Каково было моё удивление, когда Анастасия вместо произнесения искомой фразы сказала, что на самом деле она НЕ согласна, так как эту задачу ей необходимо было выполнять в ее нерабочее время, а мы с ней договаривались работать с 10 до 19 вечера.

Я с ней согласился в том, что она могла отказаться от задачи, но в данном случае ею были нарушены другие принципы регулярного менеджмента: “Парадигма 1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы” и “Парадигма 3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам”.

По интонации Анастасии стало понятно, что теперь для неё полностью прозрачен как факт, так и суть её проступка. Фраза “Я полностью согласна с тем, как была разобрана ситуация, согласна с её выводами и депремирую себя самостоятельно” была произнесена с лёгкостью.

Спасение невиновного — обязанность руководителя, которая заключается в том, чтобы дойти до “моральной причины” проступка при разборе ситуации и наказать за проступок, но не за его последствия.

Евгений Севастьянов

Евгений Севастьянов

ген. директор компании “Открытая Студия”,
эксперт по управленческим технологиям

О недостижимости “идеального сотрудника”

Достижима ли ситуация, когда у сотрудника нет нарушений вовсе? Едва ли. Мир устроен так, что подчинённые регулярно “пробуют на прочность” поле власти и систему управления.

Или в какой-то момент немного расслабляются,  вследствие чего могут стать невнимательными, что-то забыть. Но это должны быть единичные случаи (не более 2-3 нарушений в месяц). И здесь руководитель должен быть как электрический ток: наказывать и не прощать. Важно также отслеживать отсутствие тенденции к повторению одних и тех же нарушений и/или проступков, являющихся их причинами и приводящих к депремированию.

Итоги, или Почему «Всё спокойно» не значит «Всё хорошо»

“Тишина” в виде отсутствия каких-либо событий должна вызывать желание выяснить причины её возникновения, даже если выводы по итогам такой проверки будут неприятными.“Тишина” в виде отсутствия каких-либо событий должна вызывать желание выяснить причины её возникновения, даже если выводы по итогам такой проверки будут неприятными.

А теперь неожиданная грань. Когда количество депремирований в компании сводится к нулю, это может быть следствием одной из двух (или обеих сразу) причин: 1) регламенты и стандарты работы, а значит и компания, перестали развиваться (рекомендую мой мини-курс «Мастер регламентов») и/или 2) система депремирования профанирована и существует лишь для “галочки”.

Что делать со второй причиной, думаю, объяснять не надо: это вы проглядели, берите и исправляйте. А вот первую причину я бы хотел пояснить подробнее. На мой взгляд, развитие компании построено на постепенном росте требований к качеству и стандартам работы персонала, что позволяет развиваться всем: компании, сотрудникам и руководителям.

Процесс развития качества и стандартов должен носить цикличный характер. Каждый раз по завершению очередного цикла должен следовать переход на новый, более высокий уровень стандартов и требований. Поэтому и состояние, когда нет отклонений, а значит и депремирования, — недостижимо.

Если процесс развития компании организован как непрерывный, то профессиональный и личный рост сотрудников также становится постоянным. Кратко это выглядит так:

  1. Руководитель вводит в действие некий стандарт/регламент.
  2. Сотрудники осваивают регламент, в том числе и благодаря “принуждению” в виде депремирований. Отклонения от выполнения стандарта/регламента сводятся практически к нулю.
  3. Руководитель незначительно увеличивает требования к качеству работы, дополняет регламент, и теперь то, что раньше было допустимым отклонением, становится нарушением стандартов. Сотрудники вынуждены совершенствовать свои профессиональные навыки.

Насчёт третьего пункта хотел бы сказать: не увлекайтесь! Следите за тем, чтобы рост требований к стандартам происходил вместе с сокращением издержек. Если же издержки растут вместе с ростом требований к качеству, подумайте, готовы ли ваши клиенты платить за это качество? Если нет, то успейте вовремя остановиться.

Время подводить итоги. Будет ли процесс развития в вашей компании/подразделении непрерывным, зависит только от вас и от экономической целесообразности. Дай бог, чтобы у вас всё уже было на высшем уровне. Ну а если нет, надеюсь, что система депремирования в предложенном мною варианте поможет вам в этом.

Источник

Добавить комментарий