Как составить регламента бюджета

Бюджетный регламент позволяет грамотно организовать процесс бюджетирования в компании. В статье расскажем, как его разработать, для чего и кому он необходим, какие ошибки чаще всего допускают при его создании. Также поделимся практическими советами, которые помогут повысить эффективность документа.

Бюджетный регламент – это…

Бюджетирование – это процесс планирования доходов и расходов, денежных потоков компании на определенный период. Это технологически сложный бизнес-процесс, который предполагает вовлечение большого числа сотрудников, четкое планирование и непрерывный контроль. Для успешной реализации этого процесса необходима его формализация, для чего и составляют бюджетный регламент.

Бюджетный регламент – это документ, который содержит инструкции и схемы составления бюджетов, а также шаблоны и формы бюджетных документов. В крупных компаниях и холдингах под бюджетным регламентом понимается совокупность внутрифирменных документов и стандартов, описывающих систему бюджетирования на уровне всех вовлеченных подразделений. Для небольших предприятий внутренний регламент заменяет приказ руководителя с описанием состава бюджетного комитета и его полномочий, общих принципов и положений бюджетного процесса, методологии подготовки конкретного бюджета с указанием сроков составления и описанием форм документа.

Зачем составлять

Целесообразность подготовки регламента бюджетного процесса в крупных организациях очевидна. Небольшие компании часто пренебрегают этим документом, если затраты на составление и внедрение превышают положительный экономический эффект. Тем не менее, если предприятие планирует расти и развиваться, расширять бизнес-деятельность, то составление бюджетного регламента – это необходимость, поскольку он играет важную роль в контроле за финансами. 

Помимо этого, наличие конкретизирующего документа позволяет легко и оперативно вводить в курс дела новых сотрудников, обеспечивать понимание работниками своих задач в области бюджетного управления, а руководству – определить критерии оценки работы подчиненных.

Кто составляет

Общие положения бюджетного регламента определяет руководство компании. Именно топ-менеджеры владеют информацией о ключевых показателях деятельности, разрабатывают стратегический план развития, контролируют финансовые потоки и распределяют их между подразделениями.

Руководство компании, при организации процесса бюджетирования, определяет методологию планирования, финансовую структуру, создает бюджетную модель (виды, состав и структуру бюджетов). Далее к составлению бюджетного регламента привлекают руководителей подразделений, поскольку они отвечают за правила и методы бюджетного управления на местах.

Структура документа

Состав и необходимые положения бюджетного регламента каждая компания определяет самостоятельно. Однако есть общие правила и положения, которые надо отразить в бюджетном регламенте, независимо от вида деятельности, формы организации и иных факторов.

Регламент бюджетного процесса должен включать четыре основные части:

1. Общие положения. Здесь нужно описать цели и задачи, глоссарий, общие требования к системе бюджетов компании, а также ключевые экономические и финансовые показатели для контроля. Не лишним будет назначить бюджетный комитет – круг лиц, которые уполномочены разрабатывать систему бюджетов, а также контролировать их исполнение.
2. Структура организации. В этом разделе следует определить центры ответственности, формы отчетности и т.д. В результате должна получиться схема, похожая на организационную структуру предприятия в целом, с указанием порядка распределения задач и ответственности. Такая схема позволяет определить, кто за что отвечает и какие показатели бюджетирования определяются на участках (центрах ответственности). Отметим, что связь финансовой и организационной структуры не случайна. Зачастую они совпадают, поскольку подразделения компании разделяются по выполняемым функциям и видам деятельности (производство, закупки, продажи, транспортная логистика). Однако есть и отличия. Так, в рамках одного подразделения могут быть выделены несколько центров ответственности, если функционал дробится между конкретными отделами / сотрудниками. Поэтому финансовая структура – это более детализированная схема организации, которая построена по принципу распределения ответственности.
3. Система бюджетов. Третья часть документа определяет перечень формируемых бюджетов. Данный перечень разделен на основной и вспомогательный (способствующий составлению основных бюджетов). Так, выделяют бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материально-производственных запасов, бюджет расходов на оплату труда, бюджет себестоимости продукции и т.д. Здесь также определяется график и порядок разработки бюджетов различных уровней.
4. Сроки. Здесь указываются сроки сбора данных и необходимый перечень информации, который требуется для составления конкретного бюджета, приемлемые (максимальные) сроки и периодичность составления бюджетов, а также ответственные лица.

В большинстве случаев бюджеты составляются на календарный год, это среднесрочное планирование. При краткосрочном период составляет квартал или месяц.

Этапы составления

Бюджетный регламент формируется в несколько этапов. Если пропустить один из них или провести его формально, повышается риск ошибок при дальнейшем исполнении бюджетов или функционировании системы финансового управления компании в целом.

Важно! Все сотрудники компании должны иметь четкие и понятные инструкции о том, какие документы и в какие сроки они должны предоставлять. При этом необходимо обеспечить им техническую возможность для соблюдения сроков и формы предоставления документов.

 

Ошибки при разработке: как их избежать?

При организации и ведении бюджетирования на предприятии возникает много сложностей и ошибок, однако их можно сократить, если правильно и подробно описать процесс бюджетирования в соответствующем регламенте. Ниже рассмотрим частые ошибки при составлении документа:

Как составить положение о бюджетировании: этапы и нюансы разработки

Положение о бюджетировании — достаточно объемный документ, с которого начинается внедрение системы бюджетирования на предприятии. В нем определены стратегические цели организации, ее финансовая структура, бюджетный комитет (ответственные лица за разработку и сведение бюджетов). И зафиксированы все регламенты.

Ранее мы писали о том, что такое система бюджетирования и по каким принципам она создается. В этой статье вы узнаете, как составляется Положение о бюджетировании на предприятии, что в него входит и каких ошибок можно избежать при разработке регламента. Для экономии времени скачайте из материала образец Положения о бюджетировании, чтобы на его основе разработать собственный регламент.

Что такое положение о бюджетировании на предприятии

Положение о бюджете — это совокупность документов и приказов, которые описывают процесс и принципы бюджетирования в организации. Во многих компаниях Положение заменяют приказом о бюджетировании, в котором фиксируются сроки составления и утверждения бюджетов. Иногда в приказ о бюджетировании входят образцы документов. А основные правила бюджетного управления оговаривают устно: назначаются ответственные лица, обсуждается порядок утверждения бюджетов и пр.

Но такой подход не позволяет быстро ввести в курс дела новых сотрудников, а также контролировать соблюдение регламента. Когда в компании есть Положение о бюджете, это все упрощает: сотрудники понимают, что должны делать на каждом этапе бюджетного управления, а у руководства есть четкие критерии оценки работы подчиненных.

Так как разработка системы бюджетирования — это комплексный и длительный процесс, то создается Положение уже после проведения многих подготовительных мероприятий.

• Вначале руководство компании определяется с целями бюджетирования. На их основе выбирают методологию планирования, утверждают финансовую структуру (в ней описывается взаимосвязь центров финансовой ответственности — далее ЦФО). Создается бюджетная модель (это виды бюджетов, их состав и структура). И только после этого утверждается Положение и регламент процесса бюджетирования.
• Когда готово Положение о бюджетировании, можно приступать к планированию бюджетов. Этот этап часто автоматизируют с помощью различных программ и сервисов. Самый простой способ реализовать готовую бюджетную модель — вести бюджетирование в Excel или в программах на платформе 1С. Кстати, можно бесплатно пройти тест Бюджетирование в Excel, чтобы понять, насколько хорошо вы владеете программой и умеете составлять в ней бюджеты.

Положение о бюджете еще называют регламентом, так как документ определяет правила и способ бюджетного управления для всех подразделений компании. От того, насколько четко и детально написан документ, зависит успех всего процесса бюджетирования. Так как именно Положение определяет, что и как должны делать участники процесса на каждом этапе.

Что входит в положение о бюджетировании компании

Положение о бюджетировании в разных компаниях составляется по единым правилам, но может содержать аспекты, необходимые конкретной организации. Обычно документ содержит цели бюджетирования, форматы и сроки подготовки бюджетов, список участников процесса. А также регламент, глоссарий и приложения.

В целом выделяют 4 основных раздела Положения о бюджетировании:

• Общая часть
  В этом разделе прописывается цель и задачи бюджетирования (например, цель может быть — повысить финансово-экономическую устойчивость компании, а задача — оптимизировать финансовые потоки). Описываются общие термины и определения, а также требования к системе бюджетов. Здесь же выделяют ключевые показатели, которые компания планирует контролировать. И соответствующее им значения, которые нужно достичь за период.
• Финансовая структура компании
  В ней описывается принцип распределения центров ответственности и формы отчетности, которые должен предоставить каждый центр. Структура может быть представлена в виде блок-схемы, где описываются параллельные и последовательные связи между ЦФО.
  При этом применяются разные схемы исполнения бюджетов:
  • самый простой вариант — «сверху-вниз». Это когда показатели спускаются сверху от высшего руководства и дробятся по центрам финансовой ответственности.
  • вариант «снизу-вверх» возможен, когда сотрудники наделяются полномочиями. Подразделения самостоятельно определяют показатели, которых планируют достичь в будущих периодах.

  Финансовая структура компании может совпадать с организационной (зачастую финансовая становится основой для организационной). Иногда внутри одного подразделения выделяют несколько ЦФО. Например, в отделе продаж продуктовый менеджер отвечает одновременно за закупку и продажу оборудования. Данный сотрудник будет считаться отдельным ЦФО внутри подразделения.

• Бюджетная модель
  Бюджетная модель — это перечень или система бюджетов. Здесь описываются бюджетные формы, необходимые для планирования. И в виде схемы показывается взаимосвязь бюджетов: какие из них исходные, какие – результирующие.
• Бюджетный регламент
  Это — порядок и график составления, согласования и утверждения бюджета. Регламент описывает сроки сбора данных (когда до начала отчетного периода нужно начать готовить бюджет, когда выполнять контроль и план-фактный анализ). А также сроки представления отчетности. В регламенте обязательно указываются ответственные лица за каждый шаг в исполнении бюджетов.

  В большинстве компаний бюджеты составляют на год или квартал — такие бюджеты называются среднесрочными. Предприятия с развитой системой управления практикуют помесячный бюджет (в таком случае, пересматривают показатели каждые 4 недели). Вместе с бюджетным периодом утверждается и бюджетный цикл — это срок, после которого анализируются плановые и фактические показатели и составляются новые бюджеты.

Вот так может выглядеть примерное содержание Положения о бюджетировании:

ПОЛОЖЕНИЕ ПО БЮДЖЕТИРОВАНИЮ «________________» Содержание:
1.	Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках месячного бюджета
2.	Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках квартального бюджета
3.	Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках годового бюджета
4.	Методика бюджетирования статей доходов и расходов центрами ответственности
5.	Процедура формирования и принятия бюджета на основании первичных бюджетных заявок
6.	Процедура проверки фактов существенного изменения планируемой величины расходов по сравнению с аналогичной величиной расходов отчетного периода
7.	Приложение №1 формат БДДС / ОДДС
8.	Приложение № 2 формат БДР / ОДР
9.	Лист ознакомления

Можно скачать образец Положения о бюджетировании на предприятии, чтобы ознакомиться с полной версией документа. Или посмотреть другой пример регламента о бюджетировании — для сравнения.

Иногда в Положение включают правила корректировки бюджетов и порядок мотивации персонала. Последнюю часть добавляют не во всех компаниях, хотя некоторые специалисты по бюджетированию считают её едва ли не основной. Ведь мотивация увязывает исполнение бюджета с вознаграждением сотрудников.

Этапы составления регламента о бюджетировании

Регламент о бюджете составляется в 2 этапа. На каждом из них нужно учесть нюансы, которые могут отразиться не только на дальнейшем процессе исполнения бюджетов, но и на всей системе управления финансами компании.

Этап 1. Подготовка документов
На первом этапе определяются форматы внутрифирменных документов, необходимых для оформления бюджетного процесса: от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая самими бюджетами (как операционными, так и финансовыми). Сюда же входят правила согласования бюджетов для различных ЦФО. Правила составления и сроки подачи плановых форм и отчетов должны быть понятны всем участникам бюджетного процесса.

Пример
На крупном промышленном предприятии вели операционные бюджеты, включая бюджет доходов и расходов (далее — БДР), а финансовые бюджеты не составляли. Это было связано с тем, что БДР давал менеджменту важные показатели по маржинальной и чистой прибыли за отчетный период. И на их фоне финансовые бюджеты казались лишним балластом в бюджетном цикле предприятия.
Но когда в компании при наличии прибыли стало не хватать денежных средств, эффективно управлять финансами по одному БДР стало сложно. Так как бюджет не показывал реальный поток «живых» денег в компании. Так возникла необходимость составлять еще и финансовые бюджеты.

Этап 2. Обучение участников бюджетного процесса
После составления операционных и финансовых бюджетов, персонал необходимо научить работать в рамках утвержденного регламента. Без этого не получится эффективно внедрить систему бюджетирования.

Пример
В центральном офисе крупной торговой компании разработали Положение о бюджетировании. Руководителям филиалов без предварительного обучения прислали заполнить бюджетные формы. Каждый филиал заполнил формы по-своему. Из-за этого не получилось свести достоверную консолидированную отчетность по организации. Внедрить систему бюджетирования удалось только после того, как центральный офис сформировал пробный бюджет, подготовил документы с описанием бюджетного процесса и организовал обучение для специалистов «на местах».

Письменная регламентация бюджетного процесса решает множество организационных вопросов, упрощает внедрение бюджетов и контроль за их исполнением. Положение о бюджетировании необходимо в первую очередь крупным организациям и холдингам, состоящим из нескольких компаний. Это дает общее понимание составления бюджета для нескольких финансовых департаментов и делает их работу стабильной. Если структура компании небольшая либо часто меняется, необходимо прописать в документе все возможные изменения и мотивацию, чтобы сотрудники действовали слаженно и не потеряли интерес к бюджету.

Эффективное планирование в практике хозяйственной деятельности предприятия создает дополнительные конкурентные преимущества благодаря более эффективной организации управления финансовыми потоками, ресурсами, капиталом и другими активами. Актуальным стало превентивное понимание возможностей для развития бизнеса, так как время сверхприбылей осталось в прошлом. Обоснованность прогнозов развития компании на перспективу дает организация системы бюджетирования.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Понятие «бюджет» является релевантным сути термину «план». Потребность предприятия в ресурсах, которые необходимы для получения желаемых (запланированных) доходов в денежном и натуральном выражении, определена на конкретный период времени и является бюджетом компании.

Для описания сути процесса основ бюджетирования используется достаточно много определений. Все они вполне обоснованы. «Это процесс планирования движения и распределения ресурсов по предприятию в рамках определенного периода в будущем». «Это технология управления всеми направлениями бизнеса на всех уровнях компании, что обеспечивает достижение стратегических целей посредством бюджетов на основе сбалансированных показателей». «Это непрерывный процесс составления, контроля и исполнения бюджетов».

Рисунок 1. Формирование функциональных бюджетов на примере программного продукта «WA: Финансист».

Масштабность процессов бизнес планирования и бюджетирования может быть различной, она зависит от объемов хозяйственной деятельности компаний, вне зависимости от того, функционируют они в Москве или других регионах России. В узком смысле – это финансовое планирование, сводящееся к формированию БДДС, БДР и БЛ, в более широком смысле – это технология хозяйственного планирования, включающая совокупность операционных и финансовых бюджетов, составляемых с определенной периодичностью. И, в глобальном смысле – это технология управления, охватывающая все бизнес-процессы компании, в рамках которой осуществляются сложные процедуры организации бюджетирования с нуля, текущего и стратегического планирования, учета, контроля, анализа, регулирования, касающиеся многих видов деятельности и многочисленных структурных подразделений (или организаций, если речь идет о холдинге). Образец сложного бюджетного процесса может быть рассмотрен на примере строительной организации.

Рисунок 2. Консолидированная отчетность по группе компаний на примере программного продукта «WA: Финансист».

Задачи бюджетирования

Модель внедрения бюджетирования на предприятии может быть различной, она учитывает индивидуальные особенности компании. Ее сложность зависит от стадии развития предприятия.

1. На первых этапах развития предприятия создаются только краткосрочные бюджеты, решающие простые задачи планирования.

2. На стадии оживления деятельности предприятие формирует сбалансированный БДР. Он может быть ориентирован на достижение точки безубыточности, то есть показатели плановой прибыли (убытка) могут сводиться к нулю.

3. При переходе компании в стадию стабилизации, которая определяет позитивное состояние общего баланса и является основой будущего успеха, основы бюджетирования на предприятии уже в большинстве случаев внедрены, система совершенствуется, определяются значимые цели прогресса. В БДР задаются позитивные значения прибыли. Формируется инвестиционный бюджет, в котором планируются средства на развитие предприятия. В этот период формируются центры финансовой ответственности, а их функции, полномочия и обязанности закрепляются положениями учетной и бюджетной политики.

4. При переходе компании на стадию зрелости, процесс бюджетирования осуществляется полномасштабно. Его основой является регламент бюджетирования и включает целый комплекс планов, определяющих цели бизнес-направлений и детализирующих показатели разных аспектов деятельности предприятия. Формируется сводный бюджет компании, нацеленный на решение стратегических задач, он включает совокупность операционных и финансовых бюджетов.

Этапы бюджетирования предполагают последовательное выполнение таких задач:

• Осмысление бизнеса с определением целей и задач.
• Финансовое планирование.
• Решение коммуникационных задач (координация).
• Финансовый учет.
• Бюджетный контроль.
• Корректировка (переосмысление).
• Анализ и постановка мотивационных задач (переход к новому периоду планирования).

Все эти этапы равнозначны по приоритетности, для получения положительного результата их необходимо рассматривать в совокупности.

Цели внедрения бюджетирования

С точки зрения управленческой технологии, внедрение основ бюджетирования и планирования преследует цели:

• планирования хозяйственной деятельности предприятия на конкретный период;
• оптимизации затрат и создания условий для получения прибыли;
• координации деятельности различных структурных подразделений;
• решения коммуникационных задач – доведения показателей (целей) бюджета до сведения руководителей всех уровней;
• стимулирования руководителей ЦФО на достижение целей компании;
• контроля и оценки эффективности деятельности ЦФО посредством сопоставительного анализа фактических показателей с плановыми;
• выявления потребности финансовых ресурсов и оптимизация денежных потоков.

Технология бюджетирования предполагает, что сводный бюджет является основным во всей системе, он обобщает комплекс скоординированных по всем ЦФО планов. Он включает операционные и финансовые бюджеты.

Результирующими являются финансовые бюджеты: БДДС, бюджет капитала, прогнозный баланс. Бюджет доходов и расходов является обобщающим в категории операционных бюджетов. В него могут быть сведены данные из различных функциональных бюджетов.

Основным документом, описывающим бюджетную систему, принципы планового управления, финансовую структуру и периодичность формирования бюджетов является Положение о бюджетировании на предприятии. Оно может включать следующие разделы:

• Общие положения.
• Финансовая структура.
• Методология планирования.
• Методология контроля.
• Регламент бюджетного процесса.
• Порядок изменения Положения.

Рисунок 3. Пример положения о бюджетировании.

Создание и введение такого документа характерно для небольших предприятий с незначительными объемами хозяйственной деятельности. На более крупных предприятиях, например, осуществляющих свою деятельность в Москве или других мегаполисах РФ, утверждается общий регламент бюджетирования, который включает в себя совокупность положений, описывающих нормы и правила для каждого этапа или объекта бюджетирования. В него могут входить:

• Положение о проектировании и утверждении финансовой структуры компании.
  Этот документ определяет ЦФО, закрепляет за ними ответственность за составление бюджетных планов и их реализацию.
• Положение о формировании бюджетной модели.
  Этот документ определяет содержание различных классификаторов, перечень и иерархию статей дохода и расхода, виды бюджетов и их отношение к центрам ЦФО, методологии, взаимосвязь всех организационных, учетных и других параметров, периодичность составления планов, формы отчетности, методики анализа показателей и другие критерии.
• Положение о бюджетной политике.
  Этот документ по своей сути является законодательным в рамках предприятия – это главный бюджетный регламент. Он определяет основные принципы и особенности бюджетирования мероприятий и пути их реализации.
• Положение о разработке бюджетного регламента на предприятии.
  Описывает процедуру планирования, форматы бюджетов, временной период, программу действий каждого из участников процесса бюджетирования.

На этапе организации и внедрения бюджетный регламент, как образец документа, может описывать отдельное Положение о бюджетировании, регулирующее правила осуществления этого процесса.

Бюджетный цикл включает в себя несколько последовательных этапов:

• целей на будущий плановый период с учетом Положения о бюджетировании промышленного, торгового или предприятия любой другой формы;
• сбор информации для формирования проекта;
• обобщение и анализ собранной информации,
• разработка проекта бюджета;
• оценка и корректировка проекта;
• утверждение проекта;
• исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;
• текущий и итоговый анализ отклонений;
• представление отчета об исполнении бюджета;
• анализ достижения целей за отчетный период;
• прогноз перспектив на будущий период и определение целей;
• выработка рекомендаций для разработки будущих планов.

За реализацию каждого этапа соотносительно к каждому отдельному виду бюджета отвечает конкретный исполнитель. Главным органом, координирующим процесс на предприятии в целом и отвечающим за разработку регламента составления бюджета, является бюджетный комитет. Его состав утверждается руководителем компании. Он может быть временным или постоянным, его функции могут видоизменяться, он отвечает за содержание Положения о бюджетном процессе.

Бюджетирование основывается на реализации следующих принципов (они обусловлены в регламенте по бюджетированию):

• бюджетная интеграция;
• принцип последовательности;
• бюджетирование строится на основе норм и нормативов;
• принцип сквозного бюджетирования;
• принцип методической сопоставимости.

Организация бюджетирования – важный процесс, определяющий конкретные цели и изменяющий структуру компании. Поэтому выбор программы для автоматизации, которая продемонстрирует эффективность бюджетирования, является ответственным действием. “WA: Финансист” предлагает универсальные программные продукты, которые внедрены на крупных и малых предприятиях в Москве и других регионах РФ. Технологические и функциональные возможности системы «WA: Финансист» развиваются с апреля 2007 года. За 8 лет, поставив цель создания максимально эффективного решения для финансистов, было разработано и выпущено более 40 версий (релизов) «Финансиста»!

Немалую роль в контроле и оценке деятельности компании играет процесс бюджетирования, который включает в себя планирование, сбор факта и анализ полученных отклонений от плана. План помогает руководителям ставить перед собой и своими подчиненными четкие цели, а факт показывает, как организация справляется с достижением поставленных задач. В статье рассмотрим процесс бюджетирования в группе компаний (ГК), деятельность которой включает несколько направлений: оптовые продажи через склад, розничные продажи в магазинах, содержание и сдача в аренду зданий, находящихся в собственности компании.

ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Бюджетирование — процесс формирования, утверждения и исполнения бюджетов, контроля выполнения бюджетных показателей с целью эффективного управления финансовыми ресурсами.

Бюджет — финансовый план/факт бюджетного периода, охватывающий все стороны деятельности компании и входящих в ее состав бизнес-подразделений, в котором отражены:

• доходы и расходы (Бюджет доходов и расходов, БДР);
• размеры поступлений денежных средств и порядок их расходования (Бюджет движения денежных средств, БДДС);
• динамика активов и обязательств (Управленческий баланс, УП).

При формировании бюджетов нужно придерживаться следующих принципов:

• формирование Бюджета доходов и расходов на основе принципов начисления — отражение доходов и расходов не в момент получения/уплаты денежных средств (кассовый метод формирования БДР), а в момент их фактического возникновения, то есть на основе первичных бухгалтерских документов.

Один из ярких примеров некорректности ведения БДР кассовым методом — отражение заработной платы, которая зависит от выручки за месяц, не в месяц ее начисления, а по факту выплаты.

В итоге при сильной сезонности (например, всплеск продаж в декабре и резкий спад выручки в январе) мы сильно искажаем финансовый результат сразу двух периодов: в декабре ставим заниженные затраты при высокой доходности, а в убыточный январь добавляем повышенные премии за декабрь;

• прозрачность управленческой отчетности — финансовый результат по БДР формируется на основе данных, занесенных в информационную управленческую базу (желательно по принципу двойной записи). В таком случае чистая прибыль по БДР равняется сальдо на счете 99 после запуска процедуры «закрытие периода» и достоверность полученного в БДР финансового результата легко проверить;
• унификация форм отчетности — единая форма основных бюджетов (БДР, БДДС и УП) для ЦФО любого уровня, единый справочник статей для Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств. В итоге мы легко можем трансформировать плановый БДР в БДДС, сравнить эти бюджеты, быстро выявить нестыковку в данных.

Предположим, счет на какие-то услуги в БДДС уже оплачен, но первичные бухгалтерские документы по нему не предоставлены. Следовательно, в БДР получаем заниженные затраты и завышенный финансовый результат;

• сохранение преемственности принципов формирования бюджетов с целью накопления статистических данных: список статей бюджетов не пересматривается, принципы разнесения расходов по ЦФО неизменны с определенного года. В результате легко сравнивать финансовые показатели подразделений по периодам, есть хорошая статистическая база за прошлые годы для планирования бюджетов на следующий год;
• четкое соблюдение установленных лимитов — все платежи в компании проводят в рамках лимитов, установленных в БДДС. Лимиты на месяц не должны превышать принятый годовой план по статьям.

Важный момент: любое увеличение лимитов должно быть согласовано с генеральным/финансовым директором. Это приучает сотрудников компании к финансовой дисциплине, мотивирует их добросовестно подходить к процессу бюджетирования.

ФОРМЫ БЮДЖЕТОВ КОМПАНИИ

Группа компаний имеет внутренние взаиморасчеты и работает по трем основным направлениям:

• оптовая продажа с региональных складов, которая предусматривает доставку товаров до клиента;
• розничная продажа в магазинах, которая состоит из двух типов работы с товаром:

– товары, приобретенные по обычному договору купли-продажи;

– товары, реализуемые в магазинах по договорам комиссии (оплата происходит только после продажи товара конечному покупателю);

• сдача в аренду собственных площадей (в том числе под магазины своей сети).

Представим основные бюджетные формы группы компаний: Бюджет доходов и расходов (табл. 1), Бюджет движения денежных средств (табл. 2), Управленческий баланс (табл. 3).

Таблица 1. Бюджет доходов и расходов

Код	Статья БДР	Формула
2000	ВЫРУЧКА	= 2120 + 2130 + 2200 + 2500
2120	Выручка от реализации товаров
2130	Комиссионное вознаграждение от продажи товаров
2200	Выручка от реализации услуг	= 2210 + 2220
2210	Выручка от реализации услуг внешним контрагентам
2220	Выручка от реализации услуг внутренним контрагентам
2500	Выручка от прочей основной деятельности
3000	СЕБЕСТОИМОСТЬ	= 3100 + 4300
3100	Себестоимость товаров
4300	Транспортные расходы до склада
ВП	ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ	= 2000 – 3000
% ВП	Рентабельность по валовой прибыли	= ВП / 2000
ОР	ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ	= РП + ТР + 4400 + 4600 + РВП + 5200 + 5300 + 5400 + 5500 + 5600 – 6000 + 7000
РП	Расходы на персонал	= 5110 + 5140 + 4110 + 4120
5110	ФОТ Окладная часть
5140	Внешний персонал
4110	ФОТ Премиальная часть
4120	Налоги на ФОТ
ТР	Транспортные расходы	= 4200 + 4700
4200	Транспортные расходы до клиента
4700	Транспортные расходы внутреннее перемещение
4400	Потери, выявленные при инвентаризации	= 4410 – 4420
4410	Потери
4420	Излишки
4600	Расходы на ГСМ
5200	Расходы на содержание имущества	= 5210 + 5220 + 5230 + 5240
5210	Аренда имущества	= 5211 + 5212
5211	Аренда имущества
5212	Аренда земли
5220	Коммунальные услуги	= 5221 + 5222 + 5223
5221	Коммунальные услуги, электроэнергия
5222	Коммунальные услуги, тепло
5223	Коммунальные услуги, вода и т. д.
5230	Охрана и обеспечение безопасности	= 5231 + 5232 + 5233
5231	Обслуживание ОПС и АТС
5232	Ремонт ОПС и АТС
5233	Охрана
5240	Ремонт и содержание имущества	= сумм(5241…5250)
5241	Ремонт и техобслуживание транспорта
5242	Ремонт ОС
5243	Клининг
5244	Обслуживание энергосистем
5245	Расходные материалы для обслуживания зданий
5246	Вывоз мусора, уборка территорий
5250	Прочие расходы по содержанию помещений
5300	Расходы на рекламу и маркетинг
5400	Административные расходы	= 5410 + 5420 + 5430 + 5440 + 5450 + 5460 + 5470 + 5480
5410	Страхование ОСАГО
5420	Расходы на рейсовые медосмотры
5430	Обслуживание ПО и оргтехники	= сумм(5431…5436)
5431	Обслуживание ПО
5432	Обслуживание оргтехники
5433	Обслуживание ККМ
5435	Прочие платежи по IT-расходам
5436	Обновление оргтехники
5440	Услуги связи	= 5442 + 5443
5442	Услуги связи город, межгород, Интернет
5447	Мобильная связь
5450	Профессиональные услуги	= 5451 + 5452
5451	Бухгалтерские услуги
5452	Юридические услуги
5460	Расходы на персонал	= сумм(5461…5465)
5461	Корпоративные мероприятия
5462	Добровольное медицинское страхование
5463	Расходы на подбор персонала
5464	Расходы на обучение персонала
5465	Прочие расходы
5470	Охрана труда и техника безопасности	= сумм(5471…5474)
5471	Спецодежда
5472	Медосмотр
5473	Обучение по охране труда
5474	Прочие расходы на охрану труда
5480	Прочие расходы административного характера	= сумм(5481…5489)
5481	Чистая вода
5482	Канцелярские расходы
5483	Командировочные расходы
5485	Литература, подписка
5486	Доставка сотрудников, такси
5487	Компенсация ГСМ сотрудникам
5488	Почтовые расходы
5489	Прочие расходы административного отдела
5500	Амортизация активов
5600	Налоги по основной деятельности	= сумм(5630…5660)
5630	Транспортный налог
5640	Экологический налог
5650	Налог на землю
5660	Налог на имущество
6000	ПРОЧИЕ ДОХОДЫ	= сумм(6100…6600)
6100	Списание кредиторской задолженности
6200	Цессия
6300	Штрафы и пени по хозяйственным договорам
6500	Прочие доходы
6600	Доходы по выбытию имущества	= сумм(6610…6660)
6610	Продажа земли
6620	Продажа помещений
6630	Продажа оборудования
6640	Продажа транспортных средств
6650	Продажа прочих ОС
6660	Продажа НМА
7000	ПРОЧИЕ РАСХОДЫ	= сумм(7100…7800)
7100	Цессия
7300	Штрафы и пени по хозяйственным договорам
7400	Списание дебиторской задолженности
7500	Услуги банка
7600	Дополнительные расходы по обслуживанию долга
7700	Расходы по выбытию имущества	= сумм(7710…7730)
7710	Списание балансовой стоимости ОС
7720	Списание балансовой стоимости НМА
7730	Прочие расходы по выбытию имущества
7800	Прочие расходы
ОП	ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ	= ВП – ОР
4500	Расходы по обслуживанию долга	= 4510 – 4520
4510	Проценты по кредитам
4520	Проценты по займам полученные
5680	Налог на прибыль
5690	Штрафы и пени по налогам
ЧП	ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ	= ОП – 4500 – 5680 – 5690

Таблица 2. Бюджет движения денежных средств

Код	Статья БДДС	Формула
	ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
1000	Поступления от покупателей	= сумм(1100…1900)
1100	Поступление выручки от продаж товаров
	Поступление выручки от продаж товаров (Розница)
	Поступление выручки от продаж товаров (Опт)
1200	Возвраты покупателям
1300	Поступления выручки за услуги
1400	Поступления выручки от аренды
1900	Прочие поступления
2000	Платежи поставщикам	= сумм(2100…2400)
2100	Расчеты за товар по купле-продаже
2200	Расчеты за товар по комиссии
ОР	Операционные расходы	= 4000 + 5100 + 5200 + 5300 + 5400 + 5500 + 5600
4000	Транспортные расходы	= сумм(4100…4500)
4100	Транспортные расходы до клиента
4200	Транспортные расходы до склада
4300	Транспортные расходы внутренние
4400	Расходы на ГСМ
4500	Командировочные расходы водителей
5100	Платежи по персоналу	= сумм(5110…5190)
5110	Выплата заработной платы
5120	Корпоративные мероприятия
5130	Добровольное медицинское страхование
5140	Расходы на подбор персонала
5150	Расходы на обучение персонала
5190	Прочие расходы на персонал
5200	Расходы на содержание имущества	= 5210 + 5220 + 5230 + 5240
5210	Аренда	= 5211 + 5212
5211	Аренда имущества
5212	Аренда земли
5220	Коммунальные услуги	= 5221 + 5222 + 5223
5221	Коммунальные услуги, электроэнергия
5222	Коммунальные услуги, тепло
5223	Коммунальные услуги, вода и т. д.
5230	Охрана и обеспечение безопасности	= 5231 + 5232 + 5233
5231	Обслуживание ОПС и АТС
5232	Ремонт ОПС и АТС
5233	Охрана
5240	Ремонт и содержание имущества	= сумм(5241…5250)
5241	Ремонт и техобслуживание транспорта
5242	Ремонт ОС
5243	Клининг
5244	Обслуживание энергосистем
5245	Расходные материалы для обслуживания зданий
5246	Вывоз мусора, уборка территорий
5250	Прочие расходы по содержанию помещений
5300	Расходы на рекламу и маркетинг
5400	Административные расходы	= 5410 + 5420 + 5430 + 5440 + 5460 + 5490
5410	Страхование ОСАГО
5420	Расходы на рейсовые медосмотры
5430	Обслуживание ПО и оргтехники	= сумм(5431…5439)
5431	Обслуживание ПО
5432	Обслуживание оргтехники
5433	Обслуживание ККМ
5434	Ремонт оргтехники
5439	Прочие платежи по IT-расходам
5440	Услуги связи	= 5442
5442	Услуги связи город, межгород, Интернет
5450	Профессиональные услуги	= 5451 + 5452
5451	Бухгалтерские услуги
5452	Юридические услуги
5460	Охрана труда и техника безопасности	= сумм(5461…5469)
5461	Спецодежда
5462	Медосмотр
5463	Обучение охране труда
5469	Прочие расходы на охрану труда
5490	Прочие расходы	= сумм(5481…5489)
5481	Чистая вода
5482	Канцелярские расходы
5483	Командировочные расходы
5485	Литература, подписка
5486	Доставка сотрудников, такси
5487	Компенсация ГСМ сотрудникам
5488	Почтовые расходы
5489	Прочие расходы административного отдела
5500	Расходы по финансированию	= сумм(5510…5590)
5510	Проценты по кредитам
5520	Услуги и комиссии банка
5590	Прочие платежи по финансированию
5600	Платежи по налогам	= сумм(5610…5690)
5610	Налоги на ФОТ
5620	НДФЛ
5630	Транспортный налог
5640	Экологический налог
5650	Налог на землю
5660	Налог на имущество
5670	НДС в бюджет
5680	Налог на прибыль
5690	Штрафы и пени по налогам
ЧПО	Чистый поток от операционной деятельности	= 1000 + 2000 + ОР
	ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
6600	Поступления от продажи ОС, НМА	= сумм(6610…6660)
6610	Продажа земли
6620	Продажа помещений
6630	Продажа оборудования
6640	Продажа транспортных средств
6650	Продажа прочих ОС
6660	Продажа НМА
7100	Покупка ОС, НМА	= сумм(7110…7160)
7110	Приобретение земли
7120	Приобретение помещений
7130	Приобретение транспортных средств
7140	Погрузо-разгрузочная техника
7150	Приобретение прочих ОС
7160	Приобретение НМА
ЧПИ	Чистый поток от инвестиционной деятельности	= 6600 + 7100
	ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
8100	Поступление кредитов и займов
8200	Погашение кредитов и займов
8300	Движение по овердрафтам
ЧПФ	Чистый поток от финансовой деятельности	= сумм(8100…8300)
	ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА В ПУТИ
9999	Перемещение между р/с организации
ДСП	Итого денежные средства в пути	= 9999
ЧП	ЧИСТЫЙ ПОТОК ОТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ	= ЧПО + ЧПИ + ЧПФ + ДСП
ДСН	Денежные средства на начало
ДСК	Денежные средства на конец	= ДСН + ЧП

Таблица 3. Управленческий баланс

Код	Статья УП	Формула
1	АКТИВЫ	= 2 + 9
2	ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	= сумм(3…8)
3	Нематериальные активы
4	Основные средства
5	Незавершенное строительство
6	Доходные вложения в материальные ценности
7	Долгосрочные финансовые вложения
8	Отложенные налоговые активы
9	ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	= 10 + 17 + 18 + сумм(30…32)
10	Запасы	= 11 + 12 + 15 + 16
11	Сырье, материалы
12	Готовая продукция и товары для перепродажи	= 13 + 14
13	рабочие товарные остатки
14	неликвид к списанию
15	Расходы будущих периодов
16	Прочие запасы и затраты
17	НДС
18	Дебиторская задолженность	= 19 + 20 + 23 + 29
19	Дебиторская задолженность внутренняя
20	Дебиторская задолженность рабочая	= 21 + 22
21	текущая дебиторская задолженность за товар
22	авансы выданные
23	Дебиторская задолженность к списанию	= сумм(24…28)
24	судебная дебиторская задолженность
25	к списанию по СИД
26	к списанию за счет будущей прибыли
27	переданная коллекторам
28	резервы по сомнительным долгам
29	Дебиторская задолженность прочая
30	Краткосрочные финансовые вложения
31	Денежные средства
32	Прочие оборотные активы
33	ПАССИВЫ	= 34 + 39 + 43
34	КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	= сумм(35…38)
35	Уставный капитал
36	Добавочный капитал
37	Резервный фонд
38	Нераспределенная прибыль
39	КРЕДИТЫ И ЗАЙМЫ	= сумм(40…42)
40	Долгосрочные кредиты (займы) банк
41	Краткосрочные кредиты (займы) банк
42	Внутрихолдинговые расчеты по займам
43	ПРОЧИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	= 44 + сумм(51…55)
44	Кредиторская задолженность	= сумм(45…50)
45	Внутрихолдинговые поставщики
46	Внешние поставщики и подрядчики
47	Комитенты
48	Задолженность перед персоналом
49	Задолженность перед внебюджетными фондами
50	Задолженность по налогам и сборам
51	Отложенные налоговые обязательства
52	Доходы будущих периодов
53	Резервы предстоящих расходов
54	Прочие долгосрочные обязательства
55	Прочие краткосрочные обязательства

ЭТАПЫ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА

Этап 1. Планирование годовых бюджтов. На данном этапе последовательно выполняют следующую работу:

• определяют стратегию развития на следующий год, базовые параметры (рост рынка, инфляция, желаемая норма прибыли);
• исследуют рынок, оценивают реальную и потенциальную долю рынка;
• планируют доходную и расходную части бюджетов, оценивают потребность в дополнительных вложениях в бизнес (расширение зоны присутствия, ремонт основных средств компании и др.);
• стыкуют доходную и расходную части БДР и БДДС, определяют свободные денежные средства от операционной деятельности. В случае несоответствия ключевых показателей желаемым доходную и расходную части корректируют. На выходе определяют сумму свободных денежных средств для финансирования инвестиционных программ;
• оценивают и выбирают инвестиционные проекты, составляют инвестиционный бюджет;
• составляют финансовый план под потребности операционной и инвестиционной деятельности. На выходе — первая версия БДР, БДДС и Инвестиционный бюджет;
• прогнозируют Баланс на основе первой версии БДР и БДДС, оценивают показатели эффективности бизнеса на планируемый год;
• проводят вторую итерацию бюджетов;
• годовой бюджет утверждает Совет директоров.

Этап 2. Оперативный контроль исполнения бюджетов.

Оперативный контроль расходования денежных средств осуществляют в ежедневном режиме с использованием системы электронного документооборота на основании утвержденного БДДС, который составляется ежемесячно с учетом лимитов, утвержденных в годовом бюджете.

Этап 3. Составление отчета об исполнении бюджетов.

Контроль фактического исполнения бюджетов ведется ежемесячно (включает в себя план-факторный анализ БДР и БДДС) и ежеквартально (анализируют динамику балансовых показателей за период и в сравнении с прошлым годом).

Этап 4. Корректировка бюджета.

Существует возможность ежеквартальной корректировки годового бюджета. Необходимость пересмотра бюджета определяет Совет директоров до 20-го числа последнего месяца квартала.

Корректировке подлежат доходная часть и расходные статьи с долей более 5 % от общей суммы затрат. Скорректированный бюджет утверждает Совет директоров до 1-го числа первого месяца квартала.

Пример регламента работы над годовым бюджетом

В каждой компании процессу годового планирования придают разное значение, исходя из которого выделяют ресурсы на его составление.

В одних компаниях подход к годовому планированию формальный: план строят на основе экстраполяции данных за прошлые годы и доводят до сотрудников как готовые нормативы. В других компаниях в процессе планирования задействованы все отделы, отвечающие за доходную и расходную часть бюджета.

Рассмотрим регламент годового планирования с максимальной вовлеченностью сотрудников компании (табл. 4).

Таблица 4. Регламент годового планирования

Этап	Сроки	Ответственные лица	Описание
I. Анализ рынка, выставление целевых показателей по товарообороту	До 01.10	Руководитель отдела маркетинга	Анализирует рынок, выявляет тенденции, прогнозирует рост рынка и доли компании в нем. На выходе получаем рекомендации для отдела продаж по росту выручки на следующий год
II. Планирование затрат	До 01.10	Руководитель ПЭО	Готовит формы планирования статей затрат по ЦФО с описанием подходов к планированию статей, проводит рабочие группы с распорядителями бюджетов по заполнению форм
До 15.10	Распорядители статей затрат	Заполняют формы по планированию затрат в разрезе контрагентов согласно прилагаемой инструкции. Передают готовые файлы по электронной почте руководителю ПЭО
Руководитель инвестиционного направления	Заполняет бюджет инвестиций согласно прилагаемой инструкции. Передает готовые файлы по электронной почте руководителю ПЭО
Руководитель ФЭО	Предоставляет по электронной почте руководителю ПЭО план по финансовой деятельности на следующий год с учетом текущих договоров и результатов проведенных переговоров с банками: получение и гашение кредитов, выплата процентов по кредитам
III. Планирование доходов	До 15.10	Руководители отделов продаж (Опт, Розница, Управление недвижимостью)	Заполняют формы по планированию товарооборота и наценки согласно прилагаемой инструкции. Передают готовые файлы по электронной почте руководителю ПЭО
IV. Сбор БДР и модели БДДС	До 31.10	Экономисты ПЭО	Проверяют корректность предоставленной информации: правильность заполнения форм, соответствие поданных на утверждение планов выставленным по статьям нормативам роста/сокращения затрат. Сводят формы от ЦФО и распорядителей в единый мастер-файл, из которого формируется предварительный план БДР по месяцам и бизнес-направлениям
Руководитель ПЭО	На основе плана БДР и бюджета инвестиций готовит модель БДДС с изменяемыми параметрами по статьям: • процент роста товарооборота к прошлому году (Опт и Розница); • наценка (Опт и Розница); • оборачиваемость дебиторской задолженности (Оптовое направление), товарных остатков (Опт и Розница) и кредиторской задолженности
V. Моделирование годового плана	До 15.11	Совет директоров	На основе модели БДДС подбирает параметры годового плана для получения желаемых показателей рентабельности и платежеспособности бизнеса. Проводит бюджетные комитеты с руководителями бизнес-направлений по утверждению первой версии БДР, бюджета инвестиций и нормативов оборачиваемости дебиторской, текущей и кредиторской задолженности
Генеральный директор	Передает руководителю ПЭО показатели первой версии БДР, бюджета инвестиций и нормативов оборачиваемости
Руководитель ПЭО	На основе предоставленных данных формирует первую версию модели БДДС, передает ее финансовому директору
VI. Корректировка плана по финансовой деятельности	До 30.11	Финансовый директор	На основе получившейся модели БДДС составляет план привлечения/гашения кредитных средств сверх предоставленного руководителем ФЭО плана. Проводит переговоры с банками, передает информацию руководителю ФЭО
Руководитель ФЭО	Готовит итоговый план по финансовой деятельности, передает данные по почте руководителю ПЭО
VII. Утверждение итогового годового плана	15.12	Руководитель ПЭО	Формирует модель БДДС на основе итогового плана по финансовой деятельности, передает ее Совету директоров
Совет директоров	Вносит необходимые корректировки в параметры БДР и БДДС. Проводит заключительный бюджетный комитет с руководителями бизнес-направлений, на котором утверждается итоговый план на год
Генеральный директор	Подписывает итоговый план на год (БДР, БДДС, нормативы оборачиваемости) и передает пакет документов руководителю ПЭО
Руководитель ПЭО	Формирует бюджеты затрат по распорядителям согласно утвержденному бюджету и присоединяет их к годовому бюджету

Как видим, в данном примере годовое планирование растянуто на два с половиной месяца. На каждый этап исполнителям дают две недели на проработку (с учетом параллельного исполнения ими текущих обязанностей). В итоге все вовлеченные в процесс бюджетирования сотрудники в состоянии уделить должное внимание составлению годового плана.

Этому способствует и специфика бизнеса, позволяющая приступить к планированию следующего года за три месяца до его начала (в некоторых сферах заблаговременное планирование может привести к серьезным искажениям в планах). Тогда процесс бюджетирования приходится ужимать до месяца или завершать его в начале следующего года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование — эффективный метод контроля и управления бизнесом. Чем понятнее и проще построен процесс бюджетирования, чем больше заинтересованных и вовлеченных в работу с бюджетами сотрудников, тем больше пользы от него можно получить. Поэтому первоочередная задача ПЭО — разработать и внедрить легкие к восприятию и исполнению регламенты с максимально детальной инструкцией по работе с бюджетными формами.

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

Описание

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование — это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

Что включает в себя система: ее задачи

Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

Текущее планирование

Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

Готовые решения для всех направлений Склады Ускорьте работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара. Узнать больше Магазины Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара. Узнать больше Маркировка Обязательная маркировка товаров – это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя Узнать больше Онлайн-торговля Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты. Узнать больше Учреждения Повысьте точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь. Узнать больше Производство Повысьте эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей. Узнать больше RFID Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок. Узнать больше ЕГАИС Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта. Узнать больше Сертификация для партнеров Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов.. Узнать больше Инвентаризация Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса. Узнать больше Показать все решения по автоматизации Оборудование
Терминалы сбора данных	Принтеры этикеток	Мобильные принтеры	Микрокиоски (прайс-чекеры)	Сканеры штрихкода

Насколько обоснованы затраты

Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

Оформление базы для анализа

В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

Повышение эффективности

Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

Выявление и минимизация рисков

В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

Бюджетное управление и его особенности

Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

• регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
• утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
• изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
• оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
• проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
• эффективно использовать ресурсный потенциал;
• укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
• улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
• отработка системы постановки и выполнения задач;
• проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

Какие функции выполняет

В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

• планирование;
• учет;
• контроль.

На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

Важные составляющие системы бюджетирования

Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

Применение бюджета дает массу достоинств:

• Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
• С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
• Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
• Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
• Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз — это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

• Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
• Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
• Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

• финансов;
• операций;
• инвестиций.

В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

Вторая разновидность содержит:

• сметы по конкретным направлениям деятельности;
• косвенные налоговые траты;
• баланс ликвидного имущества;
• бюджеты производственных мощностей;
• затраты на коммунальные услуги;
• амортизация;
• расходы на хозяйство.

Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

• создание новой продукции;
• планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
• строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
• покупка и запуск техники;
• постройка объектов любого назначения.

Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

Бюджет организации и его состав

В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

Приток ДС

Бюджет

Меняется долг по поставщикам и оплате труда

Смена объемов запасов сырья и материалов

Бюджет по производству

Меняются объемы запасов готовой продукции

Бюджет по отгрузке

Меняется долг по покупателям

Обычно цепочка представлена в виде простой структуры:

• Оплата — создание — транспортировка потребителю — на условиях предоплаты.
• Производство — передача клиенту — погашение задолженности — при выплате по факту.

Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

Технология его создания — процесс нелегкий, особенно если компания большая. Необходимо пройти несколько стадий, пропускать которые нельзя, чтобы не допустить появления ошибок, которые невозможно устранить.

Рекомендуем придерживаться простой схемы:

• Изучить спрос на товары/услуги фирмы, оценить нишу на рынке, сезонность и платежеспособность покупателей.
• Учесть коммерческие расходы. Включить сюда затраты на рекламу, раскрутку, маркетинг. Выбрать только эффективные методы.
• Составить бюджет процесса производства. Уделить внимание производственным мощностям, износу оборудования. При необходимости заложить замену, модернизацию или ремонт техники.
• Организовать управленческие затраты. Зарплата, траты на коммунальные услуги, операторов связи и интернета, оснащенность рабочих мест.
• Сформировать отчет по доходным и расходным статьям. Учесть текущие данные, отвести время на разбор и планирование сметы по слабым местам предприятия, спланировать дальнейшую работу с учетом планов.

Плюсы/минусы бюджетирования

Как и любое иное явление, бюджет имеет свои достоинства и недостатки. Среди положительных сторон стоит отметить:

• отлично влияет на работников, мотивирует;
• помогает координировать работу;
• позволяет своевременно анализировать текущее состояние и вносить коррективы;
• возможность учиться на прошлых периодах и их результатах;
• ресурсы распределяются более рационально;
• способ сравнить запланированные и реальные итоги.

Но есть и отрицательные стороны:

• один и тот же план воспринимается разными людьми различно;
• не все менеджеры достаточно подготовлены для анализа финансовых показателей;
• система может оказаться сложной, а ее создание — дорогостоящим;
• планирование требует повышения эффективности труда, а сотрудники, боясь не достигнуть нужного уровня производительности, теряют мотивацию и снижается их работоспособность;
• если достижение будет слишком сложным, никто не поверит в его выполнимость, выполнение затормозиться.

Организация бюджетирования

Бюджет составляется на определенный период времени, это цикличная величина — год, полгода, три месяца. Размер устанавливается фирмой. Внутри одного большого плана есть подпериоды.

Важно все организовать так, чтобы аппарат управления и структурные подразделения своевременно получали регламенты и инструкции с обязанностями каждого. Также регулярно должна поступать обратная связь — отчетность. Это необходимо для внесения коррективов.

Формирование и составление бюджета предприятия

Весь процесс проходит в несколько этапов:

• определение общих целей фирмы;
• выявление ожидаемых значений показателей деятельности;
• утверждение расчетов;
• создание планов действий на уровне функциональных центров и подразделений;
• оформление и консолидация;
• изучение составленных документов на заседании бюджетного комитета, утверждение без изменений или с корректировками;
• ознакомление всех исполнителей под роспись.

В эту схему входит все, что необходимо выполнить для получения готовой сметы. Начинают утверждать с макроплана и общих задач всей организации, постепенно переходя на отделы и филиалы.

Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

Для этого часто используют подходящее ПО, которое облегчает расчеты, самостоятельно формирует отчеты и выявляет недостаточность финансирования.

Это не просто составленный план, в соответствии с которым выделяются средства на реализацию. При грамотном подходе это руководство к действию, которое может корректироваться в случае появления новых обстоятельств, влияющих на положение на рынке.

Желательно проводить автоматизацию части процессов. Начинается это с установки ПО и введения нового для фирмы аппарата денежного управления, который будет иметь доступ во все отделы и ко всем документам. Назначаются руководители ЦФО и люди, которые будут отвечать за дальнейшее ведение дел.

Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

Это необходимый для оптимизации путь. Он выражается в объединении финансового, общего и оперативного плана, контроле по его исполнению и анализе итогов. Составление можно перевести в автоматический режим при помощи ПО.

В условиях постоянного появления новых заводов и офисов конкуренция становится шире. Постоянно нужно развиваться, меняться под ожидания потребителей, делать выводы и изменять концепции при необходимости. Наличие заранее спланированной сметы по расходам и доходам позволяет быть уверенным в завтрашнем дне, знать, на что хватит прибыли, а от чего стоит пока отказаться.

При помощи планирования можно избежать больших потерь, производственных простоев и дыр, задержек по оплате работникам и поставщикам. Становится реальным участие в инвестиционной деятельности, а обновленная техника способствует отрыву от конкурентов.

Оборудование
Терминалы сбора данных	Принтеры этикеток	Мобильные принтеры	Микрокиоски (прайс-чекеры)	Сканеры штрихкода

Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

Внедрение происходит с помощью центров ответственности. Важно придерживаться этапов, которые должны подстраиваться под конкретную сферу производства, размеры организации и другие особенности.

Основные фазы:

• разрабатываются основные принципы построения системы;
• прорабатывается финансовая структура, назначаются ответственные лица, организуются ЦФО;
• создается модель смет и общая схема их формирования;
• разрабатывается нормативная база, согласно которой будет регламентироваться бюджетирование;
• автоматизируется весь процесс;
• проводятся организационные изменения — создается аппарат с руководителями и специалистами.

С чем придется столкнуться: трудности и подводные камни

Важно понимать, что если у руководства нет практического опыта по внедрению подобных изменений, лучше пригласить специалистов. Так получится избежать фатальных ошибок в организации.

Есть несколько сложностей, с которыми придется столкнуться, если формировать все самостоятельно:

• Занижение доходов. Иногда сложно заранее спрогнозировать дальнейшие действия, но если постоянно указывать меньше возможных реальных цифр, начнутся несоответствия в бухгалтерии.
• Обратная ситуация. Частое указание слишком больших статей доходной стороны приведет к тому, что впоследствии придется срочно урезать некоторые части расходов либо искать дополнительные инвестиции.
• Отдел. Когда деятельность оказывается на стыке разных департаментов, о ее результатах могут забывать. Это создает дополнительные сложности с пересчетом.

Если бюджетирование оказывается слишком сложным или на него не хватает времени, можно обратиться в «Клеверенс». Сотрудники помогут определить основные задачи и цели бизнеса, а также выявить сферы роста. Они подберут оборудование и ПО, которое облегчит планирование.

Заключение

Мы разобрали основы бюджетирования предприятии на примерах, прошли по пути его формирования, изучили его преимущества и недостатки. Стоит помнить, что успешно действовать без заранее составленного плана невозможно. Всего несколько циклов без сметы и производительность значительно упадет, слабые места производства начнут преобладать над сильными, прибыль уменьшится. Рекомендуем обязательно составлять бюджет и придерживаться его пунктов, чтобы постоянно повышать эффективность труда и прибыльность проекта.

Количество показов: 74244