Бюджет склада как составить

The structure of the storage charge budget and the calculation of planned targets

Е. В. ПАВЛОВА, Кандидат экономических наук, независимый консультант по построению коммерческих систем и оптимизации расходов 
DR. E. V. PAVLOVA, Candidate of Economics, Independent consultant for the construction of commercial systems and cost optimization.

Аннотация

Статья посвящена разложению функций на операции для последующего определения бюджета складских расходов. Уделяется внимание классификации и нормированию операций, предваряющих моделирование складских процессов и определение структуры бюджета складских расходов.

Abstract

The article is dedicated to the dissolution of operations and the estimate of budget storage costs. It focuses on the classification and evaluation of procedures, which are performed in advance to storage processes’ modelling and the estimate of the storage charge budget.

Несмотря на то, что темы склада, складских операций и складских расходов достаточно полно освещены в специальной литературе, сама структура бюджета складских затрат (наименование и иерархия статей) остается, в основном, за рамками, исследований о складской отрасли, так как считается, что структура бюджета складских затрат является, прерогативой финансовых подразделений компаний.

То есть при управлении складскими затратами рассматриваются статьи стандартных финансовых отчетов – из БДДС (Бюджет движения денежных средств), или из БДР (Бюджет движения расходов).   В данной статье предлагается новый подход к формированию структуры бюджета складских расходов. От того, как определены сами статьи бюджета зависит в дальнейшем правильность калькуляции суммарных фактических расходов. Любой руководитель склада, если он действительно хочет управлять складскими работами, должен знать кто сколько «тратит» или «расходует» денег на своем рабочем месте, соблюдаются ли плановые цифры по денежным показателям. И управленческие решения должны приниматься на основе наблюдения за «поведением», динамикой соответствующих статей. Стандартные финансовые и бухгалтерские отчеты такой информации не предоставляют.

Склад – такое же точно производство, как и любое другое производство, где стоят станки, оборудование, есть главный инженер, начальник производства, главный технолог и главный конструктор. Но если на производстве существуют технологические карты, то на большинстве складов к последовательностям производимых операций и технологическим картам относятся достаточно произвольно.

Начинать складской учет необходимо с описания всех функций, которые осуществляются на определенном складе. Безусловно, можно начать это описание в файле формата Word, но в дальнейшем все функции должны быть перенесены в ту систему, в которой будет происходить непосредственная работа.

Следующий этап состоит в том, чтобы все функции разделить на операции. Операцией является уже неделимая часть работы, которая может быть нормирована. Все без исключения, определенные и сформулированные операции, касающиеся как аналитических, так и физических работ, должны быть нормированы. Должно быть определено нормативное (плановое) время выполнения каждой операции.

Например, такое определение операции неправильно «разгрузка транспортного средства». Как транспортные средства могут быть различными, так и сами грузы могут иметь различную транспортную упаковку или тару. Правильно определение операции должно выглядеть так: «Разгрузка рулона диаметром от 50 см до 100 см», или «Разгрузка одной паллеты», или «Разгрузка 1м3 насыпных грузов». При таком определении операции ее можно нормировать и по времени и по стоимости.

Пример описания операций приведен в таблице 1.

№	Операция	Упаковка	Размер/кол-во	Оборудование	Время	Стоимость
1	Разгрузка рулона	диаметр	50-100 см	–	10 мин	20 руб
2	Разгрузка насыпных грузов	нет	1м3	Транспортер	1 мин	25 руб
3	Разгрузка паллеты	паллета	120 см х80 см	Погрузчик	5 мин	15 руб
4	Контроль температуры груза	коробка	400 ммх200мм	Электронный термометр	3 мин	22 руб
6	Пересчет паллеты	паллета	120 см х80 см	–	10 сек	3 руб

Абсолютно все функции должны быть разделены на операции и записаны в информационную систему. Все операции также должны быть записаны в информационную систему и нормированы и по времени и по стоимости. Стоимость операций рассчитывается по формуле, в которой учтены следующие составляющие:

• Зарплата сотрудника, который выполняет операцию;
• Стоимость оборудования, при помощи которого выполняется операция (если оно используется); Стоимость учитывается не вся, а для расчета берутся только относительные затраты в единицу времени, исходя из принятого в организации срока амортизации для того, или иного оборудования;
• Стоимость расходных материалов, которые используются при выполнении операции. 

Пример расчета стоимости операции показан на рис. 1

                                                                                                                                                                                                                           Рис. 1

Все функции должны быть классифицированы. Все операции должны быть классифицированы.

От того, как проведена классификация зависит не только структура справочников самих функций и операций, но и структура статей бюджета складской деятельности.

классификатор должен отвечать правилам математической логики [1, с.32]. Классификация – это один из разделов логики, которая в настоящий момент изучается только в специализированных учебных заведениях. Однако в повседневной жизни мы сталкиваемся с необходимостью классификации того или иного множества объектов на каждом шагу. Например, названия отделов в магазине – это классификация товаров, продающихся в этом магазине. Или, например, структура организации – это классификация множества функций в группы, которые являются должностями. А классификация должностей – основа для создания структурных подразделений.

Наука логика включает весь аппарат, необходимый для проведения классификации множеств. Примеров различных классификаций, например, контрагентов существует достаточно много [2, с.126-134; 3, с.68; 4, с.333-338]. 

Классификация как логический оператор – это многоступенчатое логическое деление, когда каждый из членов деления в свою очередь становится делимым понятием, но уже по иному основанию деления. При правильной классификации каждому объекту отводится определенное место, так что не возникает сомнений ни в том, куда поместить данный объект, ни в том, где его искать. «Классификацией называют обычно деление, относящееся к классам объектов, которые являются предметом изучения» [1, стр.242].

Из основных определений оснований деления [1, стр.265-270] следуют правила логического деления:               

Деление должно проводиться только по одному основанию. Пример нарушения: на одном предприятии в управленческом учете расходы на транспорт делятся по следующим статьям: «транспорт свой», «транспорт чужой» и «транспорт автокомбината». Здесь присутствуют два основания деления: принадлежность и наименование определенного предприятия.

Деление должно быть соразмерным или исчерпывающим, т.е. сумма объемов членов деления должна быть в точности равна объему делимого понятия. Здесь также возможны два типа ошибок: неисчерпывающее деление. Например, деление конфет на карамель и шоколадные конфеты. При таком делении непонятно, к какой группе отнести конфеты, которые являются карамелью в шоколаде.

Члены деления должны быть альтернативными или взаимно исключать друг друга. Самый распространенный пример нарушения этого правила: группа «другое» или «прочее». Наличие такой группы сводит на «нет» самую корректную и продуманную классификацию.
            Деление должно быть непрерывным, однопорядковым. Это означает, что нельзя часть родового понятия делить на виды, а другую часть – на подвиды таких видов (например, неверно такое деление: продукты питания и детское питание, или, например, неверен такой ряд: складская деятельность, приемка, пересчет, так как и приемка и пересчет являются подмножеством множества «складская деятельность»).

Изначально правильно определенная структура классификатора предполагает возможность развития бизнеса, и возможность развития организационной структуры. Отсутствие структуры классификатора приведет к тому, что такая классификация развалится при малейшем расширении деятельности или просто увеличении количества должностей или функций (если речь идет о структуре предприятия) , и опять же приведет к «хаосу» в структуре, к дублированию функций, и, следовательно, к увеличению затрат.  

Информационный ресурс в любом направлении деятельности состоит из классификатора и каталога. Например, ресурсы в логистике – это сами склады, транспортные средства, поставщики, закупаемая номенклатура, и т.д. Ресурсы подразделения, занимающегося структурой – это функции, операции, должности, процессы и т.д.

Для того, чтобы избежать дублирования и пропуска операций при окончательном формировании функций необходимо разработать классификатор операций. При разработке классификатора операций необходимо определить количество уровней деления операций. Определить основания деления по каждому уровню классификации. Определить иерархию уровней деления. 

Пример классификатора операций представлен на рис.2

                                                                                                                                                                                                                       Рис. 2

На основе классификатора создается каталог операций (рис.3).

                                                                                                                                                                                                                    Рис. 3

После создания Информационного ресурса «Операции» (классификатор и каталог), можно в информационной системе моделировать процессы, и, в частности, складские процессы. Если после «сборки» процесса из операций и расчета его показателей, полученное время и стоимость процесса не устраивает работодателя, или при условии, что стоимость процесса настолько увеличивает себестоимость продукции, что себестоимость становится больше, чем цена, то процесс необходимо моделировать снова.

Например, можно разделить процесс, или же наоборот объединить два процесса.

Очевидно, что при росте складских расходов, при росте себестоимости хранения, и при снижении производительности труда работников склада увеличивается суммарная стоимость запасов, стоимость работ, и соответственно увеличивается себестоимость продукции (ТМЦ и услуг) (рис. 4).

                                                                                                                                                                                                                      Рис. 4

Формирование и моделирование процессов является основой для определения как самой структуры бюджета, так и плановых значений статей.

Пример определения статей и структуры бюджета показан в таблице 2

1.     Складская деятельность	1. Расходы на складскую деятельность
1.1.         Приемка	1.1.Расходы на приемку
1.1.1 Контроль приезда транспортного средства	1.1.1 Расходы на Контроль приезда транспортного средства
1.1.2 Выгрузка ТМЦ	1.1.2 Расходы на Выгрузку ТМЦ
1.1.3 Пересчет транспортных упаковок	1.1.3 Расходы на Пересчет транспортных упаковок
1.1.4 Контроль упаковки	1.1.4 Расходы на Контроль упаковки
1.1.5 Контроль качества ТМЦ	1.1.5 Расходы на контроль качества ТМЦ
1.1.5 Внесение в складскую систему результата пересчета и контроля	1.1.5 Расходы на Внесение в складскую систему результата пересчета и контроля
1.1.6 Сравнение с данными из расходных документов от поставщика	1.1.6 Расходы на Сравнение с данными из расходных документов от поставщика
1.1.7 Создание отчета о приемке	1.1.7 Расходы на Создание отчета о приемке

                                                                                                                                                                                                                                                  Табл.2

То есть, если разработана трехуровневая структура процессов, то и структура бюджета будет трехуровневая.

Если последовательно записать все процессы, происходящие на складе, начиная от приемки и заканчивая отгрузкой для каждой группы товаров, то в результате структура бюджета является точной копией структуры процессов. 

Плановые денежные показатели для каждой статьи бюджета рассчитываются исходя из плановой (нормативной) стоимости операций.  Чем точнее нормированы операции, тем точнее будут плановые показатели по каждой статье бюджета.

Выводы:

• Необходимое условие для определения плановых показателей по времени и по стоимости каждой операции:
  – Разложение функций на операции;
  – Нормирование операций;
• Необходимое условие для определения структуры бюджета статей складских расходов:
  – Классификация операций;
  – Классификация процессов, которые являются производной величиной от операций;
• Структура бюджета расходов складской деятельности – точная копия структуры складских процессов;
• Структура процессов, структура статей бюджета должна формироваться в той системе, в которой ведется оперативный учет. Это необходимое условие для автоматизации контроля и сравнения фактических и плановых показателей по стоимости процессов. Контроль и сравнение плановых и фактических показателей по стоимости складских процессов, в свою очередь, являются необходимым и достаточным условием для объективного управления складской деятельностью.
• Фактические показатели по стоимости складских процессов – основа для расчета реальной себестоимости производимой продукции.

1.                 Войшвилло Е.К., Дегтярев М.Г. Логика: Учеб. для студентов высш. учебн. заведений. – М.: Издательство «ВЛАДОС-ПРЕСС», 2001, 528 с.

2.                 Степанов В.И. Логистика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006 – 488 с.

3.                 Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд./ Под ред. В.С. Лукинского – Спб.: – Питер, 2008 – 448 с.

4.                 Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 503 с.

себестоимость обработки 1 места.

С помощью данных показателей содержащихся в бюджете складирования можно управлять и самим бизнес-процессом “Складирование”.

Cкладская логистика в последнее время становится одним из узких мест для многих растущих компаний. И в этой области деятельности могут скрываться значительные резервы роста эффективности работы компании, особенно если речь идет о торговых организациях. Ведь в торговых компаниях, в отличие от производственных, существенную долю затрат составляют затраты на закупку товаров и складскую логистику.

Если компания уже более-менее оптимизировала свою работу в части снижения закупочных цен, то единственным направлением работы, которое может внести существенный вклад в совершенствование деятельности и улучшение финансово-экономического состояния компании за счет снижения затрат, как раз является логистика и складская логистика, в частности.

Регламент бюджетирования складирования (складских расходов)

При выстраивании бюджетирования складской логистики очень важно обращать внимание на обеспечение контроля затратных и временных показателей. Причем может быть даже и так, что временные показатели окажутся более важными, чем стоимостные. То есть, например, очень важным показателем может быть время обработки грузов на складе, время отгрузки товара покупателю и т.д. Для некоторых видов бизнеса сроки отгрузки могут быть одним из существенных факторов успеха.

При выстраивании регламента бюджетирования складирования нужно обратить внимание на границы данного бизнес-процесса. То есть по каждому из бизнес-процессов компании должно быть понятно с чего он начинается и чем заканчивает и в какой момент времени ответственность от одного подразделения переходит к другому. На таких стыках бизнес-процессов могут возникать проблемы, которые будут приводить к ухудшению показателей бизнес-процессов, а в следствие этого и финансово-экономических показателей компании в целом.

В одной розничной сети, к примеру, из-за этого возникала следующая проблема. Время доставки товара от поставщика до торговых точек было очень существенным фактором, влияющим на объем продаж. Продукция от поставщиков сначала поступала на распределительный центр для учета и подготовки к отгрузке на торговые точки. Офис и склад у компании находился на 4 этаже.

Когда компания подбирала себе офис, допустила ошибку. Естественно, что, просматривая варианты офисного помещения, всегда обращали внимание есть ли грузовой лифт, если офис сдавался не на первом этаже. Как потом оказалось, нужно было у арендодателей спрашивать не только о наличие лифта, но и о том работает он или нет.

В итоге был найден офис, который подходил по всем параметрам и был достаточно недорогим. Там был большой грузовой лифт, но он не работал, точнее говоря работа, но часто ломался. Арендодатели, когда сдавали это помещение всем честно говорили о том, что в здании есть большой грузовой лифт. О том что он часто ломался и не работал они не говорили потому что никто не спрашивал.

Арендодатель делал так, что при осмотре офиса лифт работал. Компания уже потом сообразила, что нужно было зайти к другим арендаторам и расспросить что тут и как. Так вот поскольку лифт часто ломался это приводило к тому, что водители компании, доставляющие продукцию на склад и со склада на торговые точки, отказывались выполнять функции грузчиков.

Сотрудники распределительного центра также говорили, что они работают с тем, что доставлено на склад. Из-за таких споров часто возникали задержки с доставкой товаров на торговые точки и компания теряла на этом прибыль. Можно было в принципе увеличить заработную плату водителям или сотрудникам распределительного центра, чтобы они этот потерянный “хвостик” бизнес-процесса закрыли. Но в компании были установлены ограничения по заработной плате, так же как и по другим статьям постоянных расходов.

То есть действующие на тот момент элементы системы бюджетирования такое решение не пропустили. Компания попыталась добиться от арендодателя, чтобы он сделал капитальный ремонт лифта. На такое предложение от арендодателя был получен ответ о том, что у них в этом году тоже стали внедрять систему бюджетирования и такие затраты у них не предусмотрены.

Можно было конечно офис сменить, но в итоге было принято решение скинуться с остальными заинтересованными арендаторами и сделать капитальный ремонт лифта самостоятельно. По расчетам данное решение с единовременными затратами было выгоднее, чем увеличение ежемесячных затрат на оплату труда. К тому же при данном решении такой важный показатель как время доставки товара уменьшался, что положительно влияло на выручку и прибыль компании.

Пример регламента бюджетирования складирования (складских расходов)

Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования складирования (складских затрат) на фазе планирования (см. Рис. 1):

согласование и утверждение результатов анализа бюджета складирования.Рис. 2. Пример регламента бюджетирования складирования (складских расходов) (на фазе учета, контроля и анализа)

Модель бюджета складирования (складских расходов)

Для планирования затрат на складирование можно использовать несколько подходов. Более простой подход заключается в том, что по каждой крупной статье затрат на складирование на основе обработки статистической информации определяются значения затрат на плановый период. То есть речь идет о таком подходе, как планирование от факта. С одной стороны, он довольно простой, но, с другой стороны, он может оказаться очень неточным.

Более сложный и точный подход заключается в том, что все статьи затрат на складирование разбиваются на переменные и постоянные. Для планирования постоянных затрат составляются четкие планы мероприятий с привязкой их к затратам, выплатам и активам.

Для планирования переменных затрат опять-таки можно использовать несколько различных вариантов. Например, можно получить линейную зависимость этих статей затрат от объемных показателей на основе обработки статистической информации за прошлые периоды. А можно, по аналогии с транспортными затратами, ввести внутренние (трансфертные) цены на услуги складской системы компании.

То есть можно ввести стоимость обработки одного места на складе, стоимость хранения и т.д. В таком случае переменные затраты на складирование можно более четко привязывать к объемным показателям, от которых на самом деле зависят эти статьи затрат.

Но при этом, конечно же, усложнится система управленческого учета. Зато увеличится точность планирования и возрастет качество выполнения такой функции, как план-фактный анализ исполнения бюджета складирования, что, естественно, скажется на увеличении степени управляемости финансово-экономическим состоянием компании.

Пример модели бюджета складирования (складских расходов)

В таблице 1 представлен пример бюджета затрат на складирование и хранение для торговой компании, занимающейся реализацией кофейных аппаратов и картриджей с продуктами (кофе, супы). В данном бюджете, также как и бюджетах, составленных по остальным бизнес-процессам этой компании, выделяется текущая и инвестиционная часть затрат. Основными статьями текущих затрат являются: заработная плата кладовщиков, аренда складского помещения и амортизация основных средств склада.

Таблица 1. Пример бюджета складирования (затраты на складирование и хранение)

Статьи затрат	полгода	1-й мес.	2-й мес.	3-й мес.	4-й мес.	5-й мес.	6-й мес.
Текущие затраты	21 668	1 448	1 977	2 582	3 664	5 154	6 843
	Заработная плата кладовщиков	20 442	1 398	1 849	2 425	3 429	4 875	6 466
		Постоянная часть	12 600	900	1 200	1 500	2 100	3 000	3 900
			количество кладовщиков	42	3	4	5	7	10	13
				грузооборот склада	78 416	4 976	6 492	9 254	13 286	18 747	25 661
				норматив управляемости грузооборотом, шт.		2 000	2 000	2 000	2 000	2 000	2 000
			оклад одного кладовщика		300	300	300	300	300	300
		Переменная часть (премия)	7 842	498	649	925	1 329	1 875	2 566
			грузооборот склада	78 416	4 976	6 492	9 254	13 286	18 747	25 661
			премия за обработку единицы товара		0,10	0,10	0,10	0,10	0,10	0,10
	Аренда складского помещения	663	50	63	88	125	150	188
		площадь, кв. м.		4	5	7	10	12	15
			остатки товаров
				аппараты		9	21	35	49	66	81
				продукты		613	919	1 377	1 965	2 734	3 628
				аксессуары		504	779	1 171	1 661	2 298	3 016
			площадь, занимаемая упаковками товаров, кв. м.
				аппараты		0,24	0,24	0,24	0,24	0,24	0,24
				продукты		0,02	0,02	0,02	0,02	0,02	0,02
				аксессуары		0,02	0,02	0,02	0,02	0,02	0,02
			плотность размещения товаров
				аппараты		3	3	3	3	3	3
				продукты		20	20	20	20	20	20
				аксессуары		50	50	50	50	50	50
		стоимость аренды 1 кв. м. в год		150	150	150	150	150	150
		коэффициент эффективного использования площади склада		50%	60%	70%	70%	80%	80%
	Амортизация основных средств склада	564	0	66	69	111	129	189
		Компьютер	146		29	29	29	29	29
		Рабочее место (стол, стул, тумбочка)	42		8	8	8	8	8
		Телефон	8		2	2	2	2	2
		Стеллажи для товаров	160		10	13	30	40	67
		Тележки	208		17	17	42	50	83
	Потери продуктов при хранении	1 348	74	110	165	236	328	435
		% потерь		2%	2%	2%	2%	2%	2%
		стоимость хранимых продуктов		3 678	5 514	8 262	11 790	16 404	21 768
Инвестиционные затраты	940	940	0	0	0	0	0
	Приобретение основных средств	940	940	0	0	0	0	0
		Компьютеры	700	700
		Рабочее место (стол, стул, тумбочка)	200	200
		Телефоны	40	40
		Стеллажи для товаров	2 160	240	80	400	240	640	560
			кол-во закупаемых стеллажей	27	3	1	5	3	8	7
				вместимость стеллажа (кол-во продуктов)		250	250	250	250	250	250
				остатки продуктов		613	919	1 377	1 965	2 734	3 628
			цена стеллажа		80	80	80	80	80	80
		Тележки	2 600	400	0	600	200	800	600
			кол-во закупаемых тележек	13	2	0	3	1	4	3
				грузооборот склада	78 416	4 976	6 492	9 254	13 286	18 747	25 661
				средний объем перевозок на одной тележке		4 000	4 000	4 000	4 000	4 000	4 000
			цена тележки		200	200	200	200	200	200
Итого затраты на складирование и хранение	22 608	2 388	1 977	2 582	3 664	5 154	6 843

Заработная плата кладовщиков состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть рассчитывается путем умножения количества работающих кладовщиков на размер оклада. Для того чтобы определить количество кладовщиков, в данном бюджете используется следующая модель. Вводится норматив управляемости грузооборотом.

Понятно, что при увеличении грузопотока через склад требуется и увеличение кладовщиков. Грузооборот склада планируется на основе данных о продажах, закупках и остатках товаров. Используя данные о грузообороте склада и нормативе управляемости, рассчитывается требуемое количество кладовщиков. Для этого грузооборот склада делится на норматив, и полученное число округляется в большую сторону.

Переменная часть заработной платы опять-таки зависит от грузооборота. В компании введена премия за обработку единицы товара, прошедшего через склад. Таким образом, переменная часть оплаты труда кладовщиков определяется путем умножения значения грузооборота на премию за обработку единицы товара.

Кстати, очевидно, что для расчета переменной части оплаты труда не нужно знать информацию о количестве кладовщиков. Поэтому, если бы у кладовщиков была бы только переменная часть, то не пришлось бы вводить и норматив управляемости грузооборотом. Хотя все равно нужно знать количество сотрудников, т.к. от этого могут зависеть и другие бюджетные показатели.

Затраты на аренду складского помещения планируются следующим образом. Площадь помещения умножается на стоимость аренды 1 кв. м. в год и делится на коэффициент эффективного использования площади склада. Очевидно, что на складе должно быть свободное место, чтобы можно было катать тележки с товарами, расставлять товар и т.д. Поэтому 100% заполнения площади склада добиться невозможно.

В представленном примере предполагается, что со временем данный коэффициент будет увеличиваться. Это вполне логично объясняется тем, что при увеличении площади склада место, необходимое кладовщикам, растет не прямо пропорционально росту площади. Темпы роста такого рабочего пространства гораздо ниже. Поэтому в модели запланировано, что в течение полугода коэффициент эффективного использования площади склада увеличиться с 50% до 80%.

Для расчета требуемой площади склада в данном примере бюджета складирования и хранения используется следующая методика (см. Табл. 1). Товарные остатки умножаются на площадь, которая необходима для их размещения в соответствии с условиями хранения. Естественно, что товары будут размещаться на складе, так сказать, не в один слой. Поэтому полученная величина делиться на плотность размещения товаров. А эта плотность размещения определяется размерами стеллажей, с учетом требований по хранению товаров.

Полученный результат округляется в сторону увеличения, и таким образом получается расчетная площадь склада. Конечно же, модель можно было усложнить, поскольку в реальности может не оказаться складского помещения с требуемым метражом, и поэтому придется брать в аренду немного большее помещение. Кроме того, если компания заранее планирует такое динамичное развитие, то может быть окажется более выгодным сразу снять большое помещение.

К тому же, если каждый раз искать новое помещение, это может привести к дополнительным затратам времени (если компания ищет сама) или денег (если компания привлекает агентов). Но в данном случае было принято решение не усложнять модель, поскольку конкретно у руководства этой компании были неплохие отношения с арендодателем, поэтому он мог, действительно, “нарезать” сдаваемые им складские помещения чуть ли не по метрам.

Последняя статья текущих затрат в данном примере бюджета – амортизация основных средств склада. Она рассчитывалась на основе информации о планируемом приобретении основных средств. Для расчета амортизации использовались данные о стоимости основных средств, периоде их приобретения и ввода в эксплуатацию, а также о сроке полезного использования. Считалось, что основные средства вводятся в эксплуатацию в том же месяце, когда они были приобретены.

Инвестиционные затраты представленного примера бюджета затрат на складирование и хранение состоят как раз только из затрат на приобретение основных средств. При планировании бизнес-процесса “Складирование и хранение” было принято решение о том, что для эффективной работы склада необходимы следующие основные средства: компьютер, рабочее место, на котором можно было бы работать на компьютере, телефон, стеллажи для товаров и тележки для их транспортировки.

Было решено, что будет достаточно одного компьютера и одного оборудованного рабочего места с телефоном. Их планировалось приобрести в первом месяце. А вот что касается тележек и стеллажей, то для планирования количества их закупок использовалась динамическая модель. Объем требуемых стеллажей привязывался к товарным остаткам и вместимости стеллажей. То есть количество требуемых стеллажей рассчитывалось путем деления товарных остатков на вместимость.

Полученное число округлялось в большую сторону. Количество требуемых тележек рассчитывалось на основе плановых данных о грузообороте склада и среднего объема “перевозок” на одной тележке. То есть грузооборот делился на объем перевозок, и полученное число округлялось в большую сторону.

Естественно, что для планирования затрат нужно было применять не только модель расчета количественной составляющей, но также определить и ценовой фактор. В данном примере модели использовалось предположение о том, что цены расти не будут. Хотя для некоторых статей затрат это может оказаться довольно смелым предположением.

Например, если речь идет о цене на аренду помещения, то полгода может оказаться достаточно большим сроком для того, чтобы стоимость изменилась (естественно, в большую сторону). Но в данном примере решили пренебречь таким потенциальным влиянием на затраты стоимостного фактора.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме “Бюджетное управление предприятием”, который проводит автор данной статьи – Александр Карпов.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

---

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее – «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс – contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Бюджетирование – один из способов управления финансовой деятельность компании. Если чистая прибыль равна, например, 5% от дохода, то сокращение доли логистических затрат с 9% до 4% удвоит ее. Иными словами, чтобы увеличить чистую прибыль, не обязательно наращивать объёмы продаж.

Рациональное управление деньгами позволяет экономно расходовать средства получая дополнительную прибыль.

Традиционное бюджетирование в логистике

Расходы на доставку грузов складываются из многих частей. Необходимо учитывать, что компании иногда передают логистические процессы подрядчикам.

При бюджетировании логистики прогнозируют:

• расходы на непосредственную транспортировку;
• складские расходы на погрузо-разгрузочные работы и складирование;
• прочие расходы.

В каждом случае выделяют физические и административные расходы:

• физические – это затраты на топливо, обслуживание транспорта, запчасти, налоговые и страховые выплаты, зарплаты водителей и т.п.;
• административные – это зарплаты офисных сотрудников, расходы на канцтовары, обучение и т.п.

Помимо разнообразия затрат, значительно осложняющих расчеты, измерить и спрогнозировать многие из них на перспективу, бывает практически невозможно.

Подходы к бюджетированию в логистике

Среди наиболее распространенных подходов к бюджетированию стоит отметить:

• top-down budgeting – от общего к частному;
• bottom-up budgeting – от частного к общему;
• activity-based budgeting или ABB – по процессам.

Top-down – наиболее распространенный метод бюджетирования в логистике. Планируя бюджет, отталкиваются от данных по затратам предыдущего периода и принимает во внимание основные факторы влияющие на финансовые показатели:

• инфляцию;
• изменение цены товара и частоты перевозок;
• рост или снижение уровня утилизации подвижного состава.

Bottom-up работает наоборот. При бюджетировании отталкиваются от плана поставок для каждого клиента и учитывают следующие факторы:

• частота поставок;
• объем отправлений;
• объём получения груза и так далее.

Расчеты проводятся для каждого направления отдельно. На выходе получают бюджет на планируемы период.

Activity-based budgeting – предусматривает, что затраты прогнозируются в зависимости от объема логистических операций и ресурсов, которые для них требуются.

Как эффективно рассчитать бюджет?

Несколько советов как эффективно рассчитать бюджет.

1. Следите за календарем

Если приступить к бюджетированию слишком рано, то может не хватить данных для сравнения показателей в годовом исчислении, чтобы составить точный прогноз. И напротив, если затянуть процесс, то бюджетирование потеряет смысл.

2. Определите роль логистики в бизнесе компании

Перед составлением бюджета на перспективу, определите роль логистики в бизнесе компании. Можно ли считать ее одним из основных видов деятельности?

Важными вопросами для бюджетирования логистики в данном контексте являются:

• как компания справляется с новыми вызовами, связанными с цепями поставок?
• нужно ли внести изменения в текущий бюджет, чтобы учесть эти вызовы?

3. Сделайте бюджетирование прозрачным

Участники процесса должны знать ключевые даты, данные которые будут использованы.

В данном случае важна прозрачная система для учета корректных расходов. К примеру, применив TMS можно получить все актуальные расходы на логистику за год и использовать эти данные, чтобы рассчитать бюджет по методу top-down.

4. Не недооценивайте непредвиденные расходы

От форс-мажорных обстоятельств никто не застрахован. Разумеется, предсказать подобные обстоятельства невозможно, но можно оценить объем страхования, чтобы форс-мажор не обернулся финансовой катастрофой. На непредвиденные расходы стоит запланировать часть бюджета.

5. Ориентируйтесь на стандарты

Важную роль в бюджетировании логистики играет эвристика – свод алгоритмов основанных на опыте, которые эффективны, но их работу невозможно доказать математически.

Что делать, если опыта недостаточно? В этом случае, чтобы найти подходящее решение, используйте эталоны сравнения (бенчмарки).

6. Не экономьте на автоматизации

Некоторые компании до сих пор пользуются устаревшими решениями, экономя на дорогостоящих обновлениях. Подобная «экономия» дает обратный результат – сотрудники тратят больше времени на повседневные операции и допускают больше ошибок.

7. Не путайте бюджетирование с целями

Неважно, насколько вы планируете улучшить производительность в предстоящем году. Амбициозные цели повлекут за собой серьёзные расходы, если рассчитывать бюджет на основе завышенных целевых показателей.

Оптимистичный настрой помогает компании расти. Но чтобы не выйти за рамки бюджета, следует оставаться реалистом.

8. Руководство должно согласовать планы

Сразу представлять руководству новый бюджет – не лучшая тактика. Предварительно расскажите руководителю об актуальных трендах в логистике, которые ощутимо повлияют на расходы компании в грядущем периоде. Так динамика бюджетирования логистики будет понятна человеку, принимающему окончательное решение.

Все новости в telegram

Бухгалтерия

Инструкция: как считать и учитывать складские затраты

Складские затраты — это издержки предприятия на обеспечение хранения и пополнения товарно-материальных ценностей за определенный период времени.

Что относят в состав складских издержек

Расчет и оценка складских расходов занимает далеко не последнее место в планировании и бюджетировании деятельности. От эффективности заготовки и качества хранения товаров на складах зависит конечный результат работы. Поэтому важно планировать будущие издержки.

Учет складских расходов включает в себя не только аренду помещений и затраты на логистику, транспортировку продукции. В состав расходов на складах относят:

• расходы на оплату труда работников складов;
• энергозатраты по функционированию помещений (электричество, отопление, газоснабжение, прочее);
• амортизацию и обслуживание машин и оборудования на складах;
• транспортировку, упаковку, доставку товаров;
• траты на страховку транспортируемой продукции;
• уплату пошлин, налогов и сборов;
• расходы на обеспечение безопасности (системы видеонаблюдения, системы пожарной безопасности);
• издержи по заготовке продукции.

Это далеко не полный перечень трат. Если не проводить систематический расчет затрат складских операций, то невозможно обеспечить бесперебойный и стабильный производственный цикл. Перебои с оплатой, поставкой и отгрузкой гарантированы. А если не обеспечить должный уровень хранения товарных ценностей, то вероятны хищения и порча продукции.

Классификация по видам

Нормативный учет складских затрат предусматривает группировку операций на три основные категории. Это обеспечение заготовки, хранения и нехватки товаров на складах. Что включают в себя основные виды складских затрат, как расшифровываются, разберем в таблице.

Категория	Описание
Затраты на заготовку	Вид складских издержек, которые включают в себя операции по подготовке и размещению заказа. Могут быть постоянными, то есть не зависящими от объема заготавливаемой продукции или сырья. Расходы компании по ведению бухучета, на обеспечение связи, конторские издержки. Но могут стать и переменными, например траты на входящий поток логистики. Структура затрат на заготовку определяется в зависимости от вида экономической деятельности.
Издержки на хранение	Представляют собой основные затраты на складскую деятельность. В категорию следует включать траты на: финансовые риски или траты основного капитала. Такие издержки включают в себя все затраты, связанные с инвестированием, процентами по оборотному капиталу и с упущенной выгодой из-за инвестирования в товары (вместо облигаций, ПИФов и т. д.); обслуживание и содержание помещений. Это и энергозатраты на содержание, коммунальные платежи, кондиционирование, охлаждение и прочее; обслуживание запасов, например страхование ТМЦ, компьютерное оборудование и программное обеспечение ведения складского учета; траты на инвентарный риск, то есть ТМЦ, хранящиеся на складах, могут потерять свои свойства и ценность. Например скоропортящиеся продукты питания в торгово-розничных предприятиях.
Расходы на нехватку	Категория отражает объем расходов компании на экстренные поставки товаров при нехватке ТМЦ на складах. Например, это и оплата неустоек по договору о срыве сроков, и издержки на срочные поставки и транспортировку, и издержки на смену поставщиков. Также включают всевозможные доплаты и ценовые надбавки за срочность.

Как рассчитать издержки

Чтобы перечислить затраты на содержание складских помещений, их нужно не только обозначить, но и рассчитать. А затем учесть при планировании и составлении бюджета затрат на финансовый год. Если организация не заложит достаточных средств на обеспечение деятельности складов, то вероятны перебои в деятельности. Либо у нее не будет средств рассчитаться с работниками по заработной плате, либо оплатить поставку, либо погасить долги за коммунальные платежи.

Единая формула затрат на складские операции отсутствует, так как состав и структура операций во многом зависит от основного вида деятельности предприятия. Например, для производства это будет один алгоритм расчета, а для торговли — совершенно другой.

Определим принцип расчета на примере.

В компании «Пример» средний уровень запасов оценивается в 10 миллионов рублей. Общие расходы на содержания складов составили 1,9 миллиона рублей:

1. Траты на аренду помещения — 200 000 рублей.
2. Расходы на обслуживание запасов — 800 000 рублей:
   • ручная работа с товарами — 200 000 руб.;
   • страховка ТМЦ — 100 000 руб.;
   • конторские расходы, бухучет, оборудование и управление — 300 000 руб.;
   • налоги и сборы — 200 000 руб.
3. Инвентарные риски — 900 000 руб., в том числе:
   • недостача по результатам инвентаризации — 300 000 руб.;
   • моральный износ ТМЦ — 600 000 руб.

Вычисляем процентное соотношение складских трат к стоимости запасов. Для этого требуется разделить это число на стоимость запасов: 1,9 млн руб. / 10 млн руб. = 19%.

Теперь нужно прибавить затраты основного капитала. Предположим, что они в данном случае составляют 10%, то есть 1 миллион рублей.

В примере общие расходы на хранение товара составляют 2,9 миллиона рублей (1,9 + 1,0) при средней стоимости запасов в 10 млн руб. В процентном отношении это 19% + 10% = 29%.

Об авторе статьи

Евдокимова Наталья

Бухгалтер-эксперт

С 2017 года — автор и научный редактор электронных журналов по бухучету и налогообложению.
Но до этого времени вела бухгалтерский и налоговый учет в бюджетной сфере, в том числе как главбух.

Другие статьи автора на gosuchetnik.ru

Вместе с эти материалом часто ищут: