Как можно исправить нарушение сроков подготовки бюджетов выберите два верных ответа

Ольга Гаврилова,
генеральный директор ООО «Центр профессиональной
подготовки и консалтинга «Фин-Мастер»

Для современных компаний актуальной задачей является внедрение и развитие системы бюджетного управления. Однако, даже в тех фирмах, где процесс бюджетирования достаточно развит, сотрудники нередко совершают ошибки. Поэтому «узкие места» важно выявить и вовремя исправить.

Обычно перед компанией встает вопрос: как сделать систему бюджетного управления (СБУ) максимально эффективной? Для этого необходимо выяснить, что представляет собой система бюджетного управления, каково ее назначение и условия успешного функционирования. Системный подход к этому вопросу позволит избежать многих ошибок при постановке и совершенствованию СБУ в компании.

Управленческий учет: с нуля до настройки в 1С, Excel и Google-таблицах

Уметь настраивать и вести управленку — значит быть полезным для руководителей. Научитесь понимать, откуда приходят и куда уходят деньги компании на курсе повышения квалификации от «Клерка».

Типичные ошибки, допускаемые на предприятиях при бюджетировании, можно подразделить на:

– концептуальные;

– методологические;

– управленческие.

Концептуальные погрешности

Мы говорим о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

Например, одна из компаний, занимающаяся реализацией авиабилетов и использующая при этом интернет-технологии, считает, что ее миссией является продвижение интернет-технологий. Бюджеты этой фирмы содержат значительные затраты на разработку программного продукта, покупку компьютеров. Ей же для того, чтобы быть успешной и конкурентоспособной, в первую очередь необходимо ориентировать свои процессы на привлечение клиентов. Именно эти затраты должны содержать ее бюджеты. В данной ситуации, очевидно, что компания неверно выбрала стратегию. Следовательно, она нерационально использует свои бюджеты.

Бюджетное управление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов.

Методологические недочеты

Управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от бюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетные данные минус фактические данные. Фактические можно получить только из управленческого учета.

Следует заметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Бывают случаи, когда финансовые специалисты компании с гордостью говорят: «В этом году мы разработали бюджеты, а в следующем будем ставить управленческий учет». Это очевидно неправильный подход. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализа этой информации принимать управленческие решения.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета – это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.

Типичной ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она не оперативна, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности.

Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.

Управленческие ошибки

Чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.

Как правило, система регламентов в компании состоит из:

• регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапе создания СБУ);

• регламента разработки и корректировки бюджетов;

• регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;

• регламента улучшения бюджетного процесса.

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.

Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своих бюджетов.

Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны быть оптимальными и продуманными. Например, при разработке годового бюджета не следует использовать данные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за 4 месяца до исполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которых могут существенно повлиять на его содержание. К сожалению, подобная практика часто встречается на российских предприятиях.

Финансовые руководители некоторых компаний заявляют, что у них есть бюджетирование, правда, горизонт планирования пока только месяц. Но тогда это не СБУ, а просто удовлетворение любопытства руководства о том, что может произойти через месяц. Опыт свидетельствует, что средний срок выхода системы на эффективное функционирование составляет 3 года.

Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая СБУ, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других – только Бюджетный комитет.

Принципиальное руководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Его наличие или отсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в компании. В функции данного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов.

Каждый сотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта. Однажды на семинаре один из финансовых директоров процитировал слова своего топ-менеджера: «Если бюджеты будут плохими, и не будут выполняться, ответят финансисты». Такой подход является заведомо ошибочным.

На предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы и минусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетную модель.

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что наиболее распространенной ошибкой является отсутствие организованного бюджетного процесса и управления им. Если абстрагироваться от теории, то необходимость системы бюджетирования можно иллюстрировать так. Представьте себе автомобильную дорогу, на которой отсутствуют правила движения и регулировщик. В такой ситуации автомобилисту добраться до цели будет весьма затруднительно. Таким образом, в первую очередь нужно организовывать управление самим бюджетным процессом.

СБУ является сложным механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.

Оптимальное содержание регламента

Желательно, чтобы регламент разработки системы бюджетного управления содержал следующие этапы:

1. определение целей и задач СБУ;

2. определение центров финансовой ответственности и построение финансовой структуры компании;

3. разработка бюджетной модели компании, то есть видов бюджетов для центров финансовой отчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня;

4. разработка технологии обеспечения пользователей план-фактной информацией;

5. создание системы документооборота;

6. отладка работы системы в тестовом режиме;

7. обучения персонала;

8. выбор и внедрение системы автоматизации.

«Без логичного бюджета не обойтись…»

Рекомендациями для финансистов и особенностями бюджетирования в своей организации поделился Андрей Крючков, консультант фирмы «ПАКК».

— Андрей, каковы, на Ваш взгляд, типичные ошибки бюджетирования в российских фирмах? С чем они связаны?

Я бы выделил два главных недостатка существующих систем планирования российских предприятий:

Первый – управленческие решения, закладываемые на этапе планирования, зачастую не обоснованы. Это неизбежно, если структура планируемой информации не соответствует учетной или отсутствует связь между собираемыми данными и реальными потребностями управления.

Второй фактор более очевиден, но в тоже время труднее поддается корректировке. Даже хорошо продуманный бюджет оказывается несостоятельным в организациях, где отсутствует порядок распределения функций между подразделениями и ответственности между руководителями. В таких условиях качественное планирование не может существовать в принципе. Причина проста: лиц, содержательно владеющих информацией и готовых принимать решения, просто не существует. Таким образом, без построения логичной системы управления в этом случае не обойтись.

— Есть ли какие-то проблемы бюджетирования, которые на данный момент наиболее актуальны?

К наиболее важным проблемам я бы отнес оптимальное распределение ресурсов и контроль результатов работ. Кроме того, есть и частные нюансы. Например, в консалтинговых компаниях дополнительная сложность заключается в том, что сотрудники долгое время находятся в командировках, не имея доступа к постоянному рабочему месту. Поэтому передача информации может задерживаться во времени. Решить эту проблему можно при помощи технологий удаленного доступа и защиты информации.

— Что Вы порекомендуете компаниям для минимизации ошибок при планировании?

Для совершенствования процесса в первую очередь необходимо прояснить управленческий смысл каждой единицы информации. Наряду с этим, следует адаптировать учетные системы под нужды планирования, а планирование – под возможности информационной системы. Большой эффект может дать подбор технологий планирования, соответствующих масштабу организации, условиям ее существования и перспективам развития. Не последнюю роль играет выбор и адаптация средств автоматизации.

— Как Вы считаете, каков оптимальный срок для планирования бюджета?

Иногда рационально совместить процесс бюджетирования с периодом составления бухгалтерской отчетности. Например, месяц и год, или квартал и год. Для оперативного управления финансами (разработка бюджета движения денежных средств или платежного календаря) можно использовать меньший период: неделю или декаду. Долгосрочное планирование (составление бюджета развития и инвестиционной программы) выполняется на 3 – 5 лет.

Отклонились от унифицированной формы сметы

Минфин предусмотрел для всех казенных учреждений лишь рекомендуемую форму сметы. Обязательную форму устанавливает ГРБС. Отклонение от нее может привести к штрафу.

Руководителей учреждений наказывали за такие несоответствия:

• предусмотрели другое количество граф или разделов, в т.ч. меньше, чем в обязательной форме;
• исключили реквизит согласования с вышестоящим органом.

Наказание поддержали Краснобаковский районный суд Нижегородской области и Пермский районный суд Пермского края. Последний принял такое решение и в отношении формы, которую ГРБС установил для изменения показателей сметы.

Не утвердили показатели на два года планового периода

Смету составляют на срок закона о бюджете. Если его приняли на три года, показатели надо утвердить на текущий год и на два года планового периода. Иначе возможен штраф.

Наказание за такой недочет одобрили Октябрьский районный суд г. Саратова и Краснобаковский районный суд Нижегородской области.

Не детализировали показатели по кодам КОСГУ

Разбивку по кодам КОСГУ надо приводить, если данное требование предусмотрел ГРБС. С применением штрафа за нарушение этой обязанности согласился Карсунский районный суд Ульяновской области.

Составили смету без обоснований плановых показателей

Все учреждения должны формировать смету на основании обоснований плановых показателей. Наказание для нарушителей этого правила поддержал Вольский районный суд Саратовской области.

Обосновывать надо все плановые показатели затрат. Если пропустить хотя бы один, можно получить штраф.

Например, учреждение посчитало, что объем расходов за счет межбюджетных трансфертов из федерального бюджета уже определен в программах и соглашениях. Обоснование оно не составило. Ленинский районный суд г. Севастополя признал руководителя виновным. Расходы учреждения за счет этого объема средств все равно нужно обосновывать.

Другое учреждение подошло к обоснованию формально. Оно составило его, но не сделало никаких расчетов. Указало лишь итоговую сумму, которую предусматривали документы – основания для выделения денег. С таким подходом не согласился Гагаринский районный суд г. Севастополя.

Составлять обоснования надо и при изменении сметы. Нарушение этого правила ведет к штрафу, указали Вахитовский районный суд г. Казани и Карсунский районный суд Ульяновской области.

Отклонились от ЛБО

Показатели сметы должны соответствовать доведенным ЛБО. Наказать могут за любые отклонения, подтвердил ВС РФ.

Тверской районный суд г. Москвы поддерживал штраф в обоих случаях: когда показатель сметы завысили и когда его занизили по сравнению с ЛБО.

Если лимиты изменились в ходе исполнения сметы, ее нужно скорректировать. Неважно, увеличили бюджетные данные или уменьшили. Если не внести корректировки, возможен штраф за нарушение порядка ведения сметы. Решение о наказании приняли Фурмановский городской суд Ивановской области и Вахитовский районный суд г. Казани

Как и при утверждении новой сметы, не нужно торопиться вносить изменения. Это следует делать после отражения корректировок на лицевом счете. Измененные показатели сметы тоже должны соответствовать ЛБО. Штраф за досрочные изменения поддержал Пермский районный суд Пермского края.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И СИСТЕМА ЗАЩИТЫ КОМПАНИИ ОТ ПРЕВЫШЕНИЯ БЮДЖЕТА

Система бюджетирования предполагает эффективное планирование, которое невозможно выполнить без должного контроля. Формировать бюджеты, которые не исполняются, не имеет смысла, а для контроля их исполнения на предмет отсутствия превышений нужно разрабатывать целую систему защиты.

Основные позиции системы защиты от превышения бюджета:

• четкое планирование. Планирование является основным этапом всей системы, так как от качества прогноза всех поступлений и расходований денежных средств зависит конечный результат (будут превышения или нет);
• контроль исполнения бюджета не по факту, а в процессе (например, формирование системы заявок на оплату, отслеживание допустимых остатков по каждой статье затрат и др.);
• контроль исполнения договоров и обязательств компании, кредиторской и дебиторской задолженности.

Главное условие выполнения любого плана без перерасхода — его корректность. На первый взгляд, в этом нет ничего сложного. Однако практика показывает, что даже на основе достоверной информации составить максимально приближенный к реальности план не так просто.

Одним из бюджетов, который необходимо контролировать, является Бюджет движения денежных средств (БДДС). Если он не будет соблюден, то остальные бюджеты автоматически не будут исполнены. Учитывая это обстоятельство, БДДС уделяют особое внимание в системе бюджетирования.

Бюджет движения денежных средств представляет собой план поступлений и расходований денежных средств с выделением их остатков на начало и конец анализируемого периода.

Остаток денежных средств на начало периода определяют по фактическим данным бухгалтерского учета (счета 50, 51, 52 и др.). Чтобы определить остаток на конец периода, из поступлений денежных средств вычитают все суммы расходований и прибавляют остаток денег на начало периода.

Сложнее всего правильно спланировать поступления и расходования денежных средств. Процесс планирования поступлений денежных средств зависит от:

• плана продаж;
• заключенных или планируемых к заключению договоров на поставку продукции (выполнение работ, оказание услуг).

Чтобы организовать максимальный контроль за состоянием денежных потоков компании, нужно формировать бюджеты отдельно для каждого структурного подразделения или центра финансовой ответственности (ЦФО).

ПОДХОДЫ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

В данной статье в качестве ЦФО будем анализировать розничные магазины торговой сети. Планируя поступления денежных средств, в первую очередь следует определить объемы продаж по неделям, дням, месяцам, декадам месяца, кварталам, по всему календарному году.

При планировании розничных продаж нужно применять комплексный подход:

• анализ продаж в предшествующие периоды. Предположим, установлено, что летом объемы продаж растут, а зимой падают. Такая тенденция свидетельствует о сезонности спроса. Чтобы не допускать провала по продажам в зимний период, рассматривают возможность расширить ассортимент товаров, чтобы и зимой привлекать внимание покупателей.

На основании данных по продажам за предшествующие периоды планируют объемы продаж с учетом изменившихся факторов:

– появление на рынке нового конкурента;

– рост цен у поставщиков;

– рост накладных расходов;

– вынужденный рост цен реализации;

– снижение покупательной способности клиентов и др.;

• анализ клиентов (покупательная способность, возрастной состав, половая принадлежность, интересы, вкусы и т. д.);
• анализ рынка (конкуренты, их цены на аналогичные продукты, качество продукции, сервис, деление рынка между конкурентами, способы конкурентной борьбы, переманивания клиентов и др.);
• анализ товаров и ассортимента (ассортимент менялся или планируется к изменению, существуют ли сопутствующие товары, услуги и др.);
• анализ цены и ценовой стратегии (цена в своем магазине и в магазинах конкурентов, внешние и внутренние факторы, влияющие на ценообразование, и т. д.);
• продвижение и реклама (акции, распродажи, дегустации, реклама в магазине, Интернете, социальных сетях и др.).

При планировании расходной части БДДС к данному вопросу нужно подходить максимально комплексно.

В случае с розничными магазинами необходимо планировать расходы каждого магазина в отдельности. Для этого наиболее эффективно формировать вспомогательные (оперативные) бюджеты или планы расходов (отдельно по заработной плате, отдельно по закупке и т. д.), а потом свести информацию из них в сводный консолидированный документ.

Рассмотрим консолидированный бюджет движения денежных средств компании, которая владеет несколькими розничными магазинами (табл. 1).

Основная особенность построения данного БДДС — выделение притоков и оттоков денежных средств по каждому структурному подразделению (каждому магазину).

Важно устанавливать лимиты на превышение заданных сумм. В случае реальной необходимости превышения следует проводить дополнительные согласования с вышестоящим руководством на предмет одобрения расходов сверх установленных лимитов.

Как видно из табл. 1, в магазине № 3 запланированы работы по ремонту и перепланировке зала женской одежды на сумму 150 тыс. руб., поэтому наблюдается недостаток денежных средств в сумме 298 тыс. руб. (поступления за минусом расходований).

В итоге остаток денежных средств на конец месяца составляет 247 тыс. руб. со знаком минус. Это говорит о том, что данное подразделение не сможет выполнить запланированные работы за счет своего оборота.

Если собрать с других магазинов и оплатить ремонт филиала на ул. Тверской, то суммарно остаток на три подразделения составит 86 тыс. руб. со знаком плюс.

Чтобы собирать исходные данные от структурных подразделений (филиалов), нужно разработать формы подачи заявок (вспомогательных бюджетов) на планируемые за период притоки и оттоки денежных средств.

Далее в работу включается служба, ответственная за составление итоговых бюджетов, которая должна проанализировать обоснованность расходов, запланированных каждым подразделением. После анализа поданные заявки утверждают и включают в итоговый бюджет.

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТОВ

Основная ошибка в бюджетировании

Одна из основных ошибок бюджетирования заключается в том, что уполномоченные лица сводят фактические показатели в параллель с плановыми и рассчитывают отклонения в стоимостном и процентном выражении.

План-фактный анализ очень важен, однако о каком оперативном контроле в таком случае может идти речь? Получается, что в процессе деятельности (например, на протяжении месяца) мы никак не повлияли на исполнение бюджета, не приняли меры, чтобы не допустить его превышения.

Система лимитов

Чтобы не превышать суммы, предусмотренные бюджетом, вводят систему лимитов. Если в компании внедрена система лимитирования расходований денежных средств, очень редко возникает ситуация, когда нужно совершить внеплановый платеж.

Основа такой системы — отслеживание расходов внутри одного отчетного периода по каждой статье затрат. Предположим, бюджетом предусмотрены статьи затрат «Канцелярия» и «Расходы на оргтехнику и комплектующие к ней», по которым установлены лимиты — 15 тыс. руб. и 200 тыс. руб. соответственно.

Средства, заложенные на оргтехнику, исчерпали полностью, а на канцелярию расходов не было. В таком случае можно перебросить 15 тыс. руб. с одной статьи на другую.

Получается, что в общей массе сумма расходов не увеличится, а внутри бюджета будет небольшое перераспределение. Однако такие действия допустимы только с письменного разрешения руководителя компании или его заместителя. Причем инициатор платежа должен дать развернутое пояснение, по каким причинам превышен лимит и почему важно осуществить данный платеж в конкретный период времени.

При формировании такой системы нужно соблюдать принцип адресности и целевого характера статей расходов (распределение платежей между статьями затрат в соответствии с их назначением).

По окончании отчетного периода необходимо свести план-фактные показатели, однако контроль не должен быть сведен только к сравнению плана и факта постфактум.

Полное отсутствие отклонений практически нереально, поэтому нужно определить, каким отклонениям уделять внимание (например, отклонениям факта от плана более 5 %). Можно уделять внимание только наиболее весомым статьям затрат.

Рассмотрим план-фактный анализ исполнения бюджета движения денежных средств, проведенный специалистами розничной сети (табл. 2).

Выявленные отклонения:

• планируемые поступления денежных средств отличаются от фактических показателей;
• превышение факта над планом на 60 тыс. руб. по двум филиалам;
• факт меньше плана на 40 тыс. руб. по филиалу на ул. Тверской;
• фактические расходы на закупку по всем трем филиалам превышают запланированные показатели. Это может свидетельствовать о неверно спланированном объеме закупки (по потребности филиалов) или об увеличении стоимости закупки у поставщиков;
• из-за отсутствия финансовых возможностей на ремонт магазина № 3 есть отклонения по строке бюджета 3.3.6;
• в результате отклонений по поступлениям и расходованиям денежных средств на конец анализируемого периода на счетах филиалов суммарно осталось 110 тыс. руб. При том что ремонт и перепланировку одного филиала (магазина по ул. Тверской) осуществить не получилось.

Помимо констатации факта отклонений нужно разобраться в причинах их возникновения. Например, отклонения по расходованию денежных средств на закупку товаров могли возникнуть из-за повышения закупочных цен у поставщика.

Выявив отклонения и установив причины их возникновения, рассматривают возможные варианты изменения ситуации. Чтобы улучшить ситуацию в рассматриваемом примере, нужно:

• искать новых поставщиков с наиболее выгодными условиями работы (более дешевые товары, предусмотрены скидки, рассрочки платежа и др.);
• вести переговоры с имеющимися поставщиками на предмет изменения условий поставки, предоставления скидок (например, при закупке более крупными партиями).

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Автор статьи

Почётный член ACCA — международной ассоциации бухгалтеров. Профессиональный финансист с опытом более 20 лет в бухгалтерском учёте, аудите, финансовом и кредитном анализе. Руководила отделом кредитного анализа крупного бизнеса в международном банке. Приглашённый преподаватель в РЭУ имени Плеханова. Автор курсов по финансовому и кредитному анализу для сотрудников финансовой сферы и собственников бизнеса.

Соавтор и преподаватель курсов Skillbox «Финансовый аналитик» и «Финансовый менеджер».

После того как компания определила свои стратегические цели, встаёт вопрос о том, как воплотить их в жизнь. Один из инструментов, которые помогают решить эту задачу, — бюджетирование.

Составление бюджетов помогает разложить по шагам достижение поставленных целей и задач компании и отслеживать их выполнение.

В этой статье для Skillbox Media разберёмся в основах бюджетирования.

• Что такое бюджетирование
• Какие цели и задачи есть у бюджетирования
• Какие есть виды бюджетов
• На каких принципах должно быть построено бюджетирование
• Какие подходы и методы применяют при бюджетировании
• Как организовать процесс бюджетирования в компании

---

Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций. Бюджет — это план доходов и расходов в денежном или натуральном выражении, который составляют на нужный период.

Горизонт планирования бюджета зависит от долгосрочности целей компании. Чаще всего бюджет составляют на один год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Бюджет можно составлять как для всей компании, так и для её отдельных подразделений, функций или продуктов. Например, может быть бюджет доходов и расходов компании, бюджет производства, бюджет продаж.

Состав и структура бюджетов зависят от специфики бизнеса, поэтому индивидуальны для каждого случая. Подробнее о видах бюджетов и их составе мы говорим ниже.

Важно понимать, что бюджетирование не обязательный процесс — компании занимаются им добровольно. Но наличие бюджетов существенно облегчает управление бизнесом.

Бюджетирование помогает предсказывать результаты деятельности компании. Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании на каждом этапе.

Грамотно составленные бюджеты помогают:

• планировать и контролировать доходы и расходы компании, её отдельных направлений или продуктов;
• эффективно распределять и использовать ресурсы — финансовые, материальные, трудовые;
• вовремя исполнять обязательства компании — например, рассчитываться с поставщиками, платить кредиты, налоги, зарплаты сотрудникам;
• предупреждать кассовые разрывы — ситуации, когда денег на счетах компании не хватает для погашения текущих расходов. Такое может возникнуть, например, при работе по предоплате или с отсрочкой платежа;
• координировать действия самостоятельных подразделений компании;
• контролировать достижение поставленных целей. Для этого сравнивают планы компании и их фактическое исполнение и выясняют причины их расхождений.

Необходимость управлять доходами, расходами и денежными потоками компании появляется в самом начале её работы. Пока в компании не так много операций, она часто обходится без составления специальных бюджетов. Например, руководитель держит в голове или фиксирует в заметках ожидаемую прибыль по каждой сделке, график поступления платежей и платы по счетам.

По мере роста компании — числа операций, количества контрагентов, новых товаров и услуг — появляется необходимость упорядочить и систематизировать всю эту информацию.

Чтобы успешно развиваться и дальше, бизнесу нужно планировать движение денег, прогнозировать результаты работы и ставить долгосрочные цели. Все эти задачи помогает решить бюджетирование.

Обучение в Skillbox

• «Профессия Финансовый менеджер» — понять, как управлять финансовым состоянием бизнеса и оценивать инвестпроекты.
• «Финансовый аналитик» — глубже погрузиться в финансовый анализ и научиться увеличивать прибыль бизнеса.
• «Финансовое моделирование» — научиться составлять финансовые модели для компаний из разных отраслей.

Как мы говорили выше, бюджет могут составлять как для всей компании в целом, так и для её отдельных подразделений, проектов, продуктов и так далее. Все бюджеты делят на два основных вида:

• функциональные, или операционные, бюджеты;
• финансовые, или мастер-бюджеты.

Операционные бюджеты. Их составляют в финансовых и/или натуральных показателях — например, в количестве произведённой продукции — по каждому бизнес-процессу, виду продукции, направлению деятельности компании.

К таким бюджетам относят, например, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов, бюджет затрат на оплату труда, инвестиционный бюджет, бюджет управленческих расходов.

Они показывают отдельные виды доходов и расходов, платежей и поступлений средств.

Финансовые бюджеты. В них объединяют информацию из операционных бюджетов и отражают итоговые финансовые показатели всей компании.

К таким бюджетам относят:

• Бюджет доходов и расходов. Он показывает ожидаемую выручку, затраты и прибыль. Все доходы и расходы здесь группируют по видам продукции, направлениям деятельности, видам доходов и затрат с нужной степенью детализации. Этот бюджет позволяет заранее определить ожидаемый уровень рентабельности бизнеса и контролировать его.

  Бюджет доходов и расходов составляют по методу начисления. Это значит, что все доходы и расходы попадают в него в момент возникновения, вне зависимости от фактического получения денежных средств или оплаты. Поэтому недостаточно использовать только эту форму бюджета — она не даёт информации о фактическом движении денежных средств в компании и возможных кассовых разрывах.

• Бюджет движения денежных средств. Он показывает ожидаемые поступления денежных средств и платежи по всем видам деятельности компании. Его составляют по графикам поступлений средств и платежей компании — например, согласно договорам с поставщиками, покупателями, сотрудниками, кредиторами, требованиям налогового законодательства.

  Этот бюджет помогает определить периоды, когда у компании не будет денег, чтобы оплачивать обязательства. Исходя из этого рассчитать размер необходимых ресурсов и заранее накопить или привлечь их со стороны — например, в виде дополнительных средств от собственника или кредитов.

  Бюджет движения денежных средств помогает сбалансировать поступления и платежи и эффективно управлять платёжеспособностью компании.

• Прогнозный баланс. Он помогает планировать активы и пассивы компании, учитывая имеющиеся остатки — например, запасы, дебиторскую или кредиторскую задолженность.

Кроме того, все бюджеты разделяют на фиксированные, гибкие и комбинированные — в зависимости от возможности их корректировки после утверждения.

Фиксированным называют бюджет, который нельзя изменять после его утверждения. Гибкий бюджет можно корректировать в соответствии с меняющимися условиями работы компании.

Комбинированный бюджет объединяет в себе фиксированный и гибкий подходы к бюджетированию. Такой бюджет фиксируют в начале периода, но затем могут периодически корректировать, чтобы адаптировать его к новым условиям.

Самая высокая точность прогноза — у комбинированных бюджетов. Но на их ведение нужно гораздо больше трудозатрат, чем на ведение фиксированных.

Вне зависимости от вида и масштабов бюджетов, они должны быть построены на основании общих принципов. Это помогает оптимизировать работу команды и сделать бюджетирование эффективнее.

Вот основные принципы бюджетирования:

Единство бюджетной системы. Все подразделения компании должны использовать единые формы бюджетов, единую классификацию и кодировку доходов и расходов, единый подход к формированию бюджетов.

Полнота информации. В бюджеты нужно вносить данные обо всех доходах и расходах. Кроме того, их нужно детализировать — чтобы отслеживать направления денежных потоков и виды затрат компании.

Сбалансированность и бездефицитность. Доходы и расходы компании должны быть в балансе и соответствовать друг другу. Запланированный объём расходов не должен превышать объём доходов, включая дополнительное финансирование, которое необходимо для покрытия дефицита бюджета.

Целевой характер расходов. Бюджетные средства нужно расходовать строго по назначению.

Достоверность. Плановые данные, которые вносят в бюджет, должны быть надёжными и обоснованными. Это позволит избежать больших расхождений с фактическими показателями.

Есть два основных подхода к организации бюджетного процесса: сверху вниз и снизу вверх. Они определяют, кто в компании инициирует подготовку плановых данных для бюджета.

Сверху вниз. При таком подходе бюджетирование начинается с высшего руководства. Топ-менеджмент разрабатывает укрупнённые бюджеты для всей компании, а затем спускает их нижестоящим руководителям. Они, в свою очередь, детализируют укрупнённые бюджеты и превращают их в операционные.

Стратегические цели компании учитывают сразу. Это сокращает время на дальнейшее согласование бюджетов с руководством.

Чаще всего подход «сверху вниз» применяют в крупных компаниях и холдингах.

Снизу вверх. При этом подходе, наоборот, бюджетирование начинают руководители на местах. Они разрабатывают детальные операционные бюджеты для своих подразделений и направляют их вышестоящему руководству. Руководство утверждает эти бюджеты — обычно спустя несколько итераций — и формирует сводные стратегические бюджеты для всей компании.

Подход «снизу вверх» увеличивает вовлечённость нижестоящих руководителей в планирование и исполнение бюджетов компании.

Методы бюджетирования зависят от того, какую базу компании используют для подготовки бюджетов. Расскажем о двух основных — приростном бюджетировании и бюджетировании «с нуля».

Приростное бюджетирование. При этом подходе отправная точка для новых бюджетов — бюджетные или фактические показатели предыдущих периодов. Их корректируют с учётом ожидаемых изменений в работе компании. Например, с учётом роста объёмов производства, продаж, цен и так далее. Это самый распространённый метод разработки бюджетов.

Бюджетирование «с нуля». При этом подходе бюджеты формируют с чистого листа, без учёта данных предыдущих периодов. Цель этого метода — критически рассматривать все показатели компании (особенно расходы) и включать в бюджет только те, что действительно необходимы компании.

Процесс бюджетирования можно условно разделить на шесть этапов.

На первом этапе руководство определяет стратегические цели компании и разрабатывает стратегический план. На этом же этапе определяют центры финансовой ответственности, которые будут контролировать отдельные виды доходов и расходов, отвечать за формирование и исполнение операционных бюджетов. Как правило, это подразделения или отделы компании.

На втором руководство разрабатывает структуру бюджетов и систему показателей в каждом бюджете. Затем закрепляет операционные бюджеты за ответственными финансовыми центрами. В это же время важно согласовать единые правила и инструкции по работе с бюджетами. Так у всех финансовых центров будет один подход к формированию бюджетов.

На третьем финансовые центры составляют проекты бюджетов. Каждый бюджет может включать в себя несколько сценариев развития событий — например, базовый, оптимистичный и пессимистичный сценарии.

На четвёртом готовые проекты обсуждают и защищают на встрече бюджетного комитета — дают обоснования всем планируемым доходам и расходам. При необходимости бюджеты могут направить на доработку.

На пятом бюджеты после утверждения направляют всем ответственным подразделениям для исполнения. В течение всего периода важно осуществлять контроль за исполнением бюджетов — сравнивать бюджетные показатели с фактическими результатами и анализировать отклонения.

На шестом этапе в конце отчётного периода подводят итоги исполнения бюджета и выясняют причины отклонений. Эти причины учитывают при подготовке бюджетов на следующие периоды.

В бюджетирование вовлечены руководители и сотрудники всех подразделений компании. Руководит всем процессом, как правило, финансовый директор.

При разработке бюджетов важно, чтобы планируемые показатели были реалистичными и достижимыми. Если они завышены, это снижает мотивацию ответственных подразделений — они считают такие показатели недостижимыми в текущих условиях и даже не пытаются их достичь. Если плановые показатели, наоборот, необоснованно низкие, это снижает мотивацию руководящего звена — они не ищут для бизнеса лучших решений.

• Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций.
• Бюджет — финансовый план компании, выраженный в денежных и/или натуральных показателях. Чаще всего бюджеты составляют на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.
• Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании. Хорошо проработанные бюджеты помогают грамотно управлять её доходами, расходами и денежными потоками.
• Бюджеты делят на операционные и финансовые. Операционные показывают виды доходов/расходов и движения денежных средств по каждому направлению деятельности компании. Финансовые бюджеты отражают итоговые финансовые показатели по всей компании в целом.
• При разработке бюджета нужно убедиться, что он сформирован в соответствии со стратегией компании и работает на достижение её долгосрочных целей.
• Важно, чтобы планируемые показатели бюджетов были реалистичными и достижимыми. Завышенные показатели снижают мотивацию исполнителей. Заниженные показатели негативно влияют на развитие компании.

Редакция «Управление» Skillbox Media рекомендует

Как узнать больше о бюджетировании и финансовом планировании

• Бюджетирование — одна из главных функций финансового менеджмента. В этой статье Skillbox Media рассказали главное о том, что такое финансовый менеджмент и как компании управляют финансами.
• Важный инструмент финансового планирования — финансовые модели. С помощью них можно оценить несколько сценариев развития бизнеса, рассчитать точку безубыточности, увидеть, за счёт чего можно увеличить прибыль. В этом материале Skillbox Media объяснили, как разработать финансовую модель для любого бизнеса.
• За бюджетирование может отвечать финансовый менеджер. Это перспективная профессия, с которой можно зарабатывать от 100 тысяч рублей в месяц. Освоить её можно на курсе Skillbox «Профессия Финансовый менеджер». На нём учат составлять бюджеты, оценивать бизнес, анализировать рабочий капитал и многому другому.

Эти материалы Skillbox Media могут быть вам полезны

• Главное о финансовом планировании: зачем оно нужно и как компании планируют бюджеты
• Какие виды прибыли есть в бизнесе и что о них нужно знать каждому менеджеру или финансисту
• Разбираемся в бухгалтерском учёте: зачем он нужен, как устроен и как его организовать
• OPEX и CAPEX: что это такое простыми словами, чем они различаются и как их применять
• Отчёт о финансовых результатах: что это такое и как его составить
• Отчёт о движении денежных средств: что это такое и как его составить

Научитесь: Профессия Финансовый менеджер
Узнать больше