Как найти бюджет фирмы

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

Описание

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование — это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

Что включает в себя система: ее задачи

Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

Текущее планирование

Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

Готовые решения для всех направлений Склады Ускорьте работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара. Узнать больше Магазины Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара. Узнать больше Маркировка Обязательная маркировка товаров – это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя Узнать больше Онлайн-торговля Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты. Узнать больше Учреждения Повысьте точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь. Узнать больше Производство Повысьте эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей. Узнать больше RFID Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок. Узнать больше ЕГАИС Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта. Узнать больше Сертификация для партнеров Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов.. Узнать больше Инвентаризация Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса. Узнать больше Показать все решения по автоматизации Оборудование
Терминалы сбора данных	Принтеры этикеток	Мобильные принтеры	Микрокиоски (прайс-чекеры)	Сканеры штрихкода

Насколько обоснованы затраты

Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

Оформление базы для анализа

В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

Повышение эффективности

Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

Выявление и минимизация рисков

В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

Бюджетное управление и его особенности

Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

• регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
• утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
• изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
• оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
• проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
• эффективно использовать ресурсный потенциал;
• укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
• улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
• отработка системы постановки и выполнения задач;
• проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

Какие функции выполняет

В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

• планирование;
• учет;
• контроль.

На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

Важные составляющие системы бюджетирования

Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

Применение бюджета дает массу достоинств:

• Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
• С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
• Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
• Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
• Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз — это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

• Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
• Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
• Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

• финансов;
• операций;
• инвестиций.

В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

Вторая разновидность содержит:

• сметы по конкретным направлениям деятельности;
• косвенные налоговые траты;
• баланс ликвидного имущества;
• бюджеты производственных мощностей;
• затраты на коммунальные услуги;
• амортизация;
• расходы на хозяйство.

Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

• создание новой продукции;
• планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
• строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
• покупка и запуск техники;
• постройка объектов любого назначения.

Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

Бюджет организации и его состав

В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

Приток ДС

Бюджет

Меняется долг по поставщикам и оплате труда

Смена объемов запасов сырья и материалов

Бюджет по производству

Меняются объемы запасов готовой продукции

Бюджет по отгрузке

Меняется долг по покупателям

Обычно цепочка представлена в виде простой структуры:

• Оплата — создание — транспортировка потребителю — на условиях предоплаты.
• Производство — передача клиенту — погашение задолженности — при выплате по факту.

Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

Технология его создания — процесс нелегкий, особенно если компания большая. Необходимо пройти несколько стадий, пропускать которые нельзя, чтобы не допустить появления ошибок, которые невозможно устранить.

Рекомендуем придерживаться простой схемы:

• Изучить спрос на товары/услуги фирмы, оценить нишу на рынке, сезонность и платежеспособность покупателей.
• Учесть коммерческие расходы. Включить сюда затраты на рекламу, раскрутку, маркетинг. Выбрать только эффективные методы.
• Составить бюджет процесса производства. Уделить внимание производственным мощностям, износу оборудования. При необходимости заложить замену, модернизацию или ремонт техники.
• Организовать управленческие затраты. Зарплата, траты на коммунальные услуги, операторов связи и интернета, оснащенность рабочих мест.
• Сформировать отчет по доходным и расходным статьям. Учесть текущие данные, отвести время на разбор и планирование сметы по слабым местам предприятия, спланировать дальнейшую работу с учетом планов.

Плюсы/минусы бюджетирования

Как и любое иное явление, бюджет имеет свои достоинства и недостатки. Среди положительных сторон стоит отметить:

• отлично влияет на работников, мотивирует;
• помогает координировать работу;
• позволяет своевременно анализировать текущее состояние и вносить коррективы;
• возможность учиться на прошлых периодах и их результатах;
• ресурсы распределяются более рационально;
• способ сравнить запланированные и реальные итоги.

Но есть и отрицательные стороны:

• один и тот же план воспринимается разными людьми различно;
• не все менеджеры достаточно подготовлены для анализа финансовых показателей;
• система может оказаться сложной, а ее создание — дорогостоящим;
• планирование требует повышения эффективности труда, а сотрудники, боясь не достигнуть нужного уровня производительности, теряют мотивацию и снижается их работоспособность;
• если достижение будет слишком сложным, никто не поверит в его выполнимость, выполнение затормозиться.

Организация бюджетирования

Бюджет составляется на определенный период времени, это цикличная величина — год, полгода, три месяца. Размер устанавливается фирмой. Внутри одного большого плана есть подпериоды.

Важно все организовать так, чтобы аппарат управления и структурные подразделения своевременно получали регламенты и инструкции с обязанностями каждого. Также регулярно должна поступать обратная связь — отчетность. Это необходимо для внесения коррективов.

Формирование и составление бюджета предприятия

Весь процесс проходит в несколько этапов:

• определение общих целей фирмы;
• выявление ожидаемых значений показателей деятельности;
• утверждение расчетов;
• создание планов действий на уровне функциональных центров и подразделений;
• оформление и консолидация;
• изучение составленных документов на заседании бюджетного комитета, утверждение без изменений или с корректировками;
• ознакомление всех исполнителей под роспись.

В эту схему входит все, что необходимо выполнить для получения готовой сметы. Начинают утверждать с макроплана и общих задач всей организации, постепенно переходя на отделы и филиалы.

Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

Для этого часто используют подходящее ПО, которое облегчает расчеты, самостоятельно формирует отчеты и выявляет недостаточность финансирования.

Это не просто составленный план, в соответствии с которым выделяются средства на реализацию. При грамотном подходе это руководство к действию, которое может корректироваться в случае появления новых обстоятельств, влияющих на положение на рынке.

Желательно проводить автоматизацию части процессов. Начинается это с установки ПО и введения нового для фирмы аппарата денежного управления, который будет иметь доступ во все отделы и ко всем документам. Назначаются руководители ЦФО и люди, которые будут отвечать за дальнейшее ведение дел.

Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

Это необходимый для оптимизации путь. Он выражается в объединении финансового, общего и оперативного плана, контроле по его исполнению и анализе итогов. Составление можно перевести в автоматический режим при помощи ПО.

В условиях постоянного появления новых заводов и офисов конкуренция становится шире. Постоянно нужно развиваться, меняться под ожидания потребителей, делать выводы и изменять концепции при необходимости. Наличие заранее спланированной сметы по расходам и доходам позволяет быть уверенным в завтрашнем дне, знать, на что хватит прибыли, а от чего стоит пока отказаться.

При помощи планирования можно избежать больших потерь, производственных простоев и дыр, задержек по оплате работникам и поставщикам. Становится реальным участие в инвестиционной деятельности, а обновленная техника способствует отрыву от конкурентов.

Оборудование
Терминалы сбора данных	Принтеры этикеток	Мобильные принтеры	Микрокиоски (прайс-чекеры)	Сканеры штрихкода

Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

Внедрение происходит с помощью центров ответственности. Важно придерживаться этапов, которые должны подстраиваться под конкретную сферу производства, размеры организации и другие особенности.

Основные фазы:

• разрабатываются основные принципы построения системы;
• прорабатывается финансовая структура, назначаются ответственные лица, организуются ЦФО;
• создается модель смет и общая схема их формирования;
• разрабатывается нормативная база, согласно которой будет регламентироваться бюджетирование;
• автоматизируется весь процесс;
• проводятся организационные изменения — создается аппарат с руководителями и специалистами.

С чем придется столкнуться: трудности и подводные камни

Важно понимать, что если у руководства нет практического опыта по внедрению подобных изменений, лучше пригласить специалистов. Так получится избежать фатальных ошибок в организации.

Есть несколько сложностей, с которыми придется столкнуться, если формировать все самостоятельно:

• Занижение доходов. Иногда сложно заранее спрогнозировать дальнейшие действия, но если постоянно указывать меньше возможных реальных цифр, начнутся несоответствия в бухгалтерии.
• Обратная ситуация. Частое указание слишком больших статей доходной стороны приведет к тому, что впоследствии придется срочно урезать некоторые части расходов либо искать дополнительные инвестиции.
• Отдел. Когда деятельность оказывается на стыке разных департаментов, о ее результатах могут забывать. Это создает дополнительные сложности с пересчетом.

Если бюджетирование оказывается слишком сложным или на него не хватает времени, можно обратиться в «Клеверенс». Сотрудники помогут определить основные задачи и цели бизнеса, а также выявить сферы роста. Они подберут оборудование и ПО, которое облегчит планирование.

Заключение

Мы разобрали основы бюджетирования предприятии на примерах, прошли по пути его формирования, изучили его преимущества и недостатки. Стоит помнить, что успешно действовать без заранее составленного плана невозможно. Всего несколько циклов без сметы и производительность значительно упадет, слабые места производства начнут преобладать над сильными, прибыль уменьшится. Рекомендуем обязательно составлять бюджет и придерживаться его пунктов, чтобы постоянно повышать эффективность труда и прибыльность проекта.

Количество показов: 74364

Бюджет предприятия – это план доходов и расходов, которые распределены по заданному периоду. Благодаря бюджету руководство компании может достигать поставленных целей. Ведь в документе уже заложены предстоящие расходы на те мероприятия, которые были в стратегическом плане.

Особенность бюджета предприятия в том, что участвовать в его составлении может каждый топ-менеджер. Если в компании есть несколько подразделений, то руководитель каждого из них занимается планированием своей работы, исходя из выделенных ему финансовых ресурсов. 

Зачем нужно составлять бюджет предприятия

Главная функция документа – помощь в достижении поставленных целей. Если у компании есть четкая цель, то на ее реализацию потребуются деньги. Только когда предполагаемые расходы будут записаны в единый документ, получится распределить их равномерно по всему периоду достижения цели. В итоге компания ограждает себя от неприятных сюрпризов, когда для очередного проекта ей срочно требуются деньги, а свободных ресурсов нет.

Вторая задача, которую решает бюджет – учет денежных средств. Руководство компании может контролировать, сколько реально потрачено денег, сколько получено и оценивать работу всей фирмы. Благодаря бюджету предприятия можно сравнить плановые показатели с реальными, достигнутыми отделами. У руководителя получается увидеть недостатки в работе своих подчиненных.

Попутно бюджет дает предпринимателю такие выгоды:

• повышение эффективности. Если правильно вести бюджетирование, то производительность труда повышается. У компании появляются четкие планы, сколько нужно создать продукции и сколько продать;
• выявление прибыльных и убыточных направлений работы. По бюджету за прошлые периоды видно, какое направление работы приносит больше всего прибыли. Важно сравнивать не только размер полученных денег, но и соотношение затрат и выручки;
• облегчение анализа работы. Если в компании накапливается несколько прошлых бюджетов, то по ним видно, куда и в каком размере уходят деньги. Можно вывести определенные закономерности, ставить дальнейшие цели;
• мотивация персонала. В бюджет закладываются не только затраты на производство и сбыт, но и премии для продуктивных работников. Если сотрудники будут знать, что гарантированно получат вознаграждение за хорошую работу, они будут стараться выполнить план.

Несмотря на все выгоды от составления бюджета, он имеет и отрицательные стороны. Во-первых, всегда есть риск, что бюджет будет понят по-разному разными сотрудниками. Не все руководители отделов обладают достаточными навыками, чтобы оценить и проанализировать финансовые показатели. Не каждый сможет рационально составить план расходов своего отдела. 

Второй недостаток заключается в сложности составления бюджета и привязки его к планам. Например, предприниматель по неопытности составит слишком сложный и недостижимый план. Тогда сотрудники видят, что план выполняется с трудом, и разочаровываются в бюджете.

Виды бюджета

Однако бюджет предприятия не имеет единой принятой структуры. Он может собираться сверху вниз или снизу вверх. В первом случае бюджет планируется руководством фирмы. Генеральный директор или его доверенное лицо учитывают нужды каждого отдела и создают для всех подразделений сметы. Если в компании решено использовать такой подход к составлению бюджета, то руководителю важно очень хорошо изучить работу отделов, чтобы понимать, сколько денег требует их развитие.

Зачастую гораздо удобнее составлять бюджет снизу вверх. Сначала руководитель каждого отдела оценивает нужды своего подразделения, заносит их в смету. Затем документ отправляется на согласование генеральному директору. 

Существует другая классификация бюджета – по времени:

• краткосрочный – в смету заложены траты на ближайший месяц;
• долгосрочный – в бюджете предприятия записаны предполагаемые доходы и расходы на 6–12 месяцев.

Еще одна классификация основана на тех активах, которые учитываются в процессе бюджетирования. Например, можно составить бюджет из финансов, из операций или из инвестиций. В первом случае учитываются только доходные и расходные процедуры. Обычно финансовое бюджетирование используется для организации движения денег внутри компании, то есть между отделами. 

Операционное бюджетирование отвечает не за общее движение денег внутри компании, а за конкретные направления работы. Оно основано на таких данных:

• баланс ликвидного имущества;
• амортизация, износ оборудования;
• расходы на хозяйство;
• косвенные налоги;
• затраты на коммунальные услуги.

Отдельно можно составить бюджет по инвестициям. В этом случае будут учитываться такие статьи расходов и доходов:

• разработка и создание новой продукции;
• строительство новой торговой точки, формирование нового отдела;
• покупка новой техники, которой компания еще не пользуется, ее настройка и запуск;
• завоевание нового рынка с помощью маркетинговых мероприятий;
• расширение складского помещения.

В идеале необходимо составлять бюджет по всем трем направлениям, чтобы получать полные данные о состоянии компании.

Особенности составления бюджета

При составлении бюджета предприятия предприниматели сталкиваются с предубеждениями. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что бизнесмены воспринимают бюджет как очень жесткие рамки. Например, если появится неожиданная статья расходов, которой нет в уже составленном и принятом бюджете, то найти деньги не получится. На самом деле бюджет – это гибкая система, подразумевающая своевременное внесение изменений. 

Вторая ошибка заключается в отсутствии четкой системы при составлении бюджета. У этого документа должен быть четкий план по мероприятиям, начало и конец действия. 

Вот какие еще есть ошибки:

• не учитываются дебиторские и кредиторские задолженности. Взятие новых кредитов негативно влияет на репутацию компании и ее финансовую независимость. Поэтому при составлении бюджета важно учитывать размеры задолженностей, сроки погашения. И только с учетом этого планировать новые кредиты;
• отсутствие четких планов для отделов. Если бюджет составляется по схеме «сверху вниз», предприниматель должен сам ставить планы по продажам или производству соответствующим подразделениям. Нельзя пускать их работу на самотек.

Порядок составления бюджета предприятия

Первое, что требуется сделать – определить бюджетный цикл. Это период времени, на который предприниматель составляет бюджет. Теоретически бюджетные циклы могут быть разными, но чаще всего компании делят год на равные повторяющиеся части. Например, на кварталы или месяцы. 

Бюджетный цикл состоит из трех частей. Сначала предприниматель занимается планированием. Он изучает текущее состояние своей компании, составляется план реализации бюджета. Важно заранее выбрать точки, когда можно внести корректировки в план. Затем оцениваются возможные риски и ставятся цели перед компанией.

Чтобы правильно составить бюджет предприятия, необходимо учитывать такие статьи расходов и доходов:

• постановка планов по продажам и их прогнозирование. Если руководитель будет представлять, сколько прибыли с продаж он получит в будущем, то сможет планировать расширение своего бизнеса;
• планирование производства. Для начала необходимо оценить объем имеющихся запасов, чтобы понимать, сколько еще единиц продукции необходимо изготовить. Если объем запасов велик, то возможно производить новые товары не стоит, тогда не будет расходов на производство;
• планирование сырья и снабжения. Чем больше нужно произвести товаров, тем больше сырья потребуется заказывать и тем выше будут расходы на сопутствующие процедуры – перевозка материалов, хранение;
• коммерческие, административные расходы. Важно оценить, сколько человек работает в штате, в какую сумму обходится содержание офиса, оргтехники. Эти расходы считаются административными, то есть не зависят от объема производства и продаж. Коммерческие расходы – все то, что связано с процессом продаж. Это статья бюджета будет переменной;
• планирование зарплаты работникам;
• планирование косвенных расходов. Это все расходы, которые нельзя спрогнозировать. Однако они нужны, чтобы производство и сбыт работали в штатном режиме. Например, на производстве может сломаться станок и потребуется его ремонт. 

После того как все статьи доходов и расходов учтены, необходимо рассчитать себестоимость изделия и сравнить его с планом по продажам. Это позволит увидеть, сколько чистой прибыли получит компания. 

Последний шаг – составление баланса, чтобы оценить ликвидность и финансовую устойчивость. Составление баланса основано на сравнении активов и пассивов. В итоге получается профицитный или дефицитный бюджет. В первом случае доходность превышает расходы за период, во втором случае – наоборот.

После планирования начинается этап реализации. Это время, когда компания «живет» в соответствии с бюджетом предприятия и достигает поставленных целей. Для удобства большую смету можно разделить на несколько маленьких, чтобы можно было вовремя вносить изменения.

По завершении бюджетного цикла подводятся итоги и анализируются показатели в начале и конце периода. Желательно сравнить планируемые показатели с реальными. Если между ними сильный разрыв, значит, бюджет не соответствовал поставленным целям. В таком случае новый бюджетный цикл следует начинать с работы над ошибками.

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Автор статьи

Почётный член ACCA — международной ассоциации бухгалтеров. Профессиональный финансист с опытом более 20 лет в бухгалтерском учёте, аудите, финансовом и кредитном анализе. Руководила отделом кредитного анализа крупного бизнеса в международном банке. Приглашённый преподаватель в РЭУ имени Плеханова. Автор курсов по финансовому и кредитному анализу для сотрудников финансовой сферы и собственников бизнеса.

Соавтор и преподаватель курсов Skillbox «Финансовый аналитик» и «Финансовый менеджер».

После того как компания определила свои стратегические цели, встаёт вопрос о том, как воплотить их в жизнь. Один из инструментов, которые помогают решить эту задачу, — бюджетирование.

Составление бюджетов помогает разложить по шагам достижение поставленных целей и задач компании и отслеживать их выполнение.

В этой статье для Skillbox Media разберёмся в основах бюджетирования.

• Что такое бюджетирование
• Какие цели и задачи есть у бюджетирования
• Какие есть виды бюджетов
• На каких принципах должно быть построено бюджетирование
• Какие подходы и методы применяют при бюджетировании
• Как организовать процесс бюджетирования в компании

---

Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций. Бюджет — это план доходов и расходов в денежном или натуральном выражении, который составляют на нужный период.

Горизонт планирования бюджета зависит от долгосрочности целей компании. Чаще всего бюджет составляют на один год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Бюджет можно составлять как для всей компании, так и для её отдельных подразделений, функций или продуктов. Например, может быть бюджет доходов и расходов компании, бюджет производства, бюджет продаж.

Состав и структура бюджетов зависят от специфики бизнеса, поэтому индивидуальны для каждого случая. Подробнее о видах бюджетов и их составе мы говорим ниже.

Важно понимать, что бюджетирование не обязательный процесс — компании занимаются им добровольно. Но наличие бюджетов существенно облегчает управление бизнесом.

Бюджетирование помогает предсказывать результаты деятельности компании. Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании на каждом этапе.

Грамотно составленные бюджеты помогают:

• планировать и контролировать доходы и расходы компании, её отдельных направлений или продуктов;
• эффективно распределять и использовать ресурсы — финансовые, материальные, трудовые;
• вовремя исполнять обязательства компании — например, рассчитываться с поставщиками, платить кредиты, налоги, зарплаты сотрудникам;
• предупреждать кассовые разрывы — ситуации, когда денег на счетах компании не хватает для погашения текущих расходов. Такое может возникнуть, например, при работе по предоплате или с отсрочкой платежа;
• координировать действия самостоятельных подразделений компании;
• контролировать достижение поставленных целей. Для этого сравнивают планы компании и их фактическое исполнение и выясняют причины их расхождений.

Необходимость управлять доходами, расходами и денежными потоками компании появляется в самом начале её работы. Пока в компании не так много операций, она часто обходится без составления специальных бюджетов. Например, руководитель держит в голове или фиксирует в заметках ожидаемую прибыль по каждой сделке, график поступления платежей и платы по счетам.

По мере роста компании — числа операций, количества контрагентов, новых товаров и услуг — появляется необходимость упорядочить и систематизировать всю эту информацию.

Чтобы успешно развиваться и дальше, бизнесу нужно планировать движение денег, прогнозировать результаты работы и ставить долгосрочные цели. Все эти задачи помогает решить бюджетирование.

Обучение в Skillbox

• «Профессия Финансовый менеджер» — понять, как управлять финансовым состоянием бизнеса и оценивать инвестпроекты.
• «Финансовый аналитик» — глубже погрузиться в финансовый анализ и научиться увеличивать прибыль бизнеса.
• «Финансовое моделирование» — научиться составлять финансовые модели для компаний из разных отраслей.

Как мы говорили выше, бюджет могут составлять как для всей компании в целом, так и для её отдельных подразделений, проектов, продуктов и так далее. Все бюджеты делят на два основных вида:

• функциональные, или операционные, бюджеты;
• финансовые, или мастер-бюджеты.

Операционные бюджеты. Их составляют в финансовых и/или натуральных показателях — например, в количестве произведённой продукции — по каждому бизнес-процессу, виду продукции, направлению деятельности компании.

К таким бюджетам относят, например, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов, бюджет затрат на оплату труда, инвестиционный бюджет, бюджет управленческих расходов.

Они показывают отдельные виды доходов и расходов, платежей и поступлений средств.

Финансовые бюджеты. В них объединяют информацию из операционных бюджетов и отражают итоговые финансовые показатели всей компании.

К таким бюджетам относят:

• Бюджет доходов и расходов. Он показывает ожидаемую выручку, затраты и прибыль. Все доходы и расходы здесь группируют по видам продукции, направлениям деятельности, видам доходов и затрат с нужной степенью детализации. Этот бюджет позволяет заранее определить ожидаемый уровень рентабельности бизнеса и контролировать его.

  Бюджет доходов и расходов составляют по методу начисления. Это значит, что все доходы и расходы попадают в него в момент возникновения, вне зависимости от фактического получения денежных средств или оплаты. Поэтому недостаточно использовать только эту форму бюджета — она не даёт информации о фактическом движении денежных средств в компании и возможных кассовых разрывах.

• Бюджет движения денежных средств. Он показывает ожидаемые поступления денежных средств и платежи по всем видам деятельности компании. Его составляют по графикам поступлений средств и платежей компании — например, согласно договорам с поставщиками, покупателями, сотрудниками, кредиторами, требованиям налогового законодательства.

  Этот бюджет помогает определить периоды, когда у компании не будет денег, чтобы оплачивать обязательства. Исходя из этого рассчитать размер необходимых ресурсов и заранее накопить или привлечь их со стороны — например, в виде дополнительных средств от собственника или кредитов.

  Бюджет движения денежных средств помогает сбалансировать поступления и платежи и эффективно управлять платёжеспособностью компании.

• Прогнозный баланс. Он помогает планировать активы и пассивы компании, учитывая имеющиеся остатки — например, запасы, дебиторскую или кредиторскую задолженность.

Кроме того, все бюджеты разделяют на фиксированные, гибкие и комбинированные — в зависимости от возможности их корректировки после утверждения.

Фиксированным называют бюджет, который нельзя изменять после его утверждения. Гибкий бюджет можно корректировать в соответствии с меняющимися условиями работы компании.

Комбинированный бюджет объединяет в себе фиксированный и гибкий подходы к бюджетированию. Такой бюджет фиксируют в начале периода, но затем могут периодически корректировать, чтобы адаптировать его к новым условиям.

Самая высокая точность прогноза — у комбинированных бюджетов. Но на их ведение нужно гораздо больше трудозатрат, чем на ведение фиксированных.

Вне зависимости от вида и масштабов бюджетов, они должны быть построены на основании общих принципов. Это помогает оптимизировать работу команды и сделать бюджетирование эффективнее.

Вот основные принципы бюджетирования:

Единство бюджетной системы. Все подразделения компании должны использовать единые формы бюджетов, единую классификацию и кодировку доходов и расходов, единый подход к формированию бюджетов.

Полнота информации. В бюджеты нужно вносить данные обо всех доходах и расходах. Кроме того, их нужно детализировать — чтобы отслеживать направления денежных потоков и виды затрат компании.

Сбалансированность и бездефицитность. Доходы и расходы компании должны быть в балансе и соответствовать друг другу. Запланированный объём расходов не должен превышать объём доходов, включая дополнительное финансирование, которое необходимо для покрытия дефицита бюджета.

Целевой характер расходов. Бюджетные средства нужно расходовать строго по назначению.

Достоверность. Плановые данные, которые вносят в бюджет, должны быть надёжными и обоснованными. Это позволит избежать больших расхождений с фактическими показателями.

Есть два основных подхода к организации бюджетного процесса: сверху вниз и снизу вверх. Они определяют, кто в компании инициирует подготовку плановых данных для бюджета.

Сверху вниз. При таком подходе бюджетирование начинается с высшего руководства. Топ-менеджмент разрабатывает укрупнённые бюджеты для всей компании, а затем спускает их нижестоящим руководителям. Они, в свою очередь, детализируют укрупнённые бюджеты и превращают их в операционные.

Стратегические цели компании учитывают сразу. Это сокращает время на дальнейшее согласование бюджетов с руководством.

Чаще всего подход «сверху вниз» применяют в крупных компаниях и холдингах.

Снизу вверх. При этом подходе, наоборот, бюджетирование начинают руководители на местах. Они разрабатывают детальные операционные бюджеты для своих подразделений и направляют их вышестоящему руководству. Руководство утверждает эти бюджеты — обычно спустя несколько итераций — и формирует сводные стратегические бюджеты для всей компании.

Подход «снизу вверх» увеличивает вовлечённость нижестоящих руководителей в планирование и исполнение бюджетов компании.

Методы бюджетирования зависят от того, какую базу компании используют для подготовки бюджетов. Расскажем о двух основных — приростном бюджетировании и бюджетировании «с нуля».

Приростное бюджетирование. При этом подходе отправная точка для новых бюджетов — бюджетные или фактические показатели предыдущих периодов. Их корректируют с учётом ожидаемых изменений в работе компании. Например, с учётом роста объёмов производства, продаж, цен и так далее. Это самый распространённый метод разработки бюджетов.

Бюджетирование «с нуля». При этом подходе бюджеты формируют с чистого листа, без учёта данных предыдущих периодов. Цель этого метода — критически рассматривать все показатели компании (особенно расходы) и включать в бюджет только те, что действительно необходимы компании.

Процесс бюджетирования можно условно разделить на шесть этапов.

На первом этапе руководство определяет стратегические цели компании и разрабатывает стратегический план. На этом же этапе определяют центры финансовой ответственности, которые будут контролировать отдельные виды доходов и расходов, отвечать за формирование и исполнение операционных бюджетов. Как правило, это подразделения или отделы компании.

На втором руководство разрабатывает структуру бюджетов и систему показателей в каждом бюджете. Затем закрепляет операционные бюджеты за ответственными финансовыми центрами. В это же время важно согласовать единые правила и инструкции по работе с бюджетами. Так у всех финансовых центров будет один подход к формированию бюджетов.

На третьем финансовые центры составляют проекты бюджетов. Каждый бюджет может включать в себя несколько сценариев развития событий — например, базовый, оптимистичный и пессимистичный сценарии.

На четвёртом готовые проекты обсуждают и защищают на встрече бюджетного комитета — дают обоснования всем планируемым доходам и расходам. При необходимости бюджеты могут направить на доработку.

На пятом бюджеты после утверждения направляют всем ответственным подразделениям для исполнения. В течение всего периода важно осуществлять контроль за исполнением бюджетов — сравнивать бюджетные показатели с фактическими результатами и анализировать отклонения.

На шестом этапе в конце отчётного периода подводят итоги исполнения бюджета и выясняют причины отклонений. Эти причины учитывают при подготовке бюджетов на следующие периоды.

В бюджетирование вовлечены руководители и сотрудники всех подразделений компании. Руководит всем процессом, как правило, финансовый директор.

При разработке бюджетов важно, чтобы планируемые показатели были реалистичными и достижимыми. Если они завышены, это снижает мотивацию ответственных подразделений — они считают такие показатели недостижимыми в текущих условиях и даже не пытаются их достичь. Если плановые показатели, наоборот, необоснованно низкие, это снижает мотивацию руководящего звена — они не ищут для бизнеса лучших решений.

• Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций.
• Бюджет — финансовый план компании, выраженный в денежных и/или натуральных показателях. Чаще всего бюджеты составляют на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.
• Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании. Хорошо проработанные бюджеты помогают грамотно управлять её доходами, расходами и денежными потоками.
• Бюджеты делят на операционные и финансовые. Операционные показывают виды доходов/расходов и движения денежных средств по каждому направлению деятельности компании. Финансовые бюджеты отражают итоговые финансовые показатели по всей компании в целом.
• При разработке бюджета нужно убедиться, что он сформирован в соответствии со стратегией компании и работает на достижение её долгосрочных целей.
• Важно, чтобы планируемые показатели бюджетов были реалистичными и достижимыми. Завышенные показатели снижают мотивацию исполнителей. Заниженные показатели негативно влияют на развитие компании.

Редакция «Управление» Skillbox Media рекомендует

Как узнать больше о бюджетировании и финансовом планировании

• Бюджетирование — одна из главных функций финансового менеджмента. В этой статье Skillbox Media рассказали главное о том, что такое финансовый менеджмент и как компании управляют финансами.
• Важный инструмент финансового планирования — финансовые модели. С помощью них можно оценить несколько сценариев развития бизнеса, рассчитать точку безубыточности, увидеть, за счёт чего можно увеличить прибыль. В этом материале Skillbox Media объяснили, как разработать финансовую модель для любого бизнеса.
• За бюджетирование может отвечать финансовый менеджер. Это перспективная профессия, с которой можно зарабатывать от 100 тысяч рублей в месяц. Освоить её можно на курсе Skillbox «Профессия Финансовый менеджер». На нём учат составлять бюджеты, оценивать бизнес, анализировать рабочий капитал и многому другому.

Эти материалы Skillbox Media могут быть вам полезны

• Главное о финансовом планировании: зачем оно нужно и как компании планируют бюджеты
• Какие виды прибыли есть в бизнесе и что о них нужно знать каждому менеджеру или финансисту
• Разбираемся в бухгалтерском учёте: зачем он нужен, как устроен и как его организовать
• OPEX и CAPEX: что это такое простыми словами, чем они различаются и как их применять
• Отчёт о финансовых результатах: что это такое и как его составить
• Отчёт о движении денежных средств: что это такое и как его составить

Научитесь: Профессия Финансовый менеджер
Узнать больше

Содержание

Любое предприятие, вне зависимости от его размеров и сферы деятельности, стремится заработать деньги и грамотно их вложить в развитие. Для этого необходимо составлять финансовые планы, следить за движением средств, объективно оценивать затраты и результаты деятельности компании. Все это – неотъемлемые этапы бюджетирования.

Рассказываем, что это за процесс, как его организовать в малом и среднем бизнесе.

Что такое бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это комплексный процесс по формированию и распределению финансов, корректировке планов в зависимости от текущей экономической ситуации, управлению средствами с учетом различных показателей.

Понятие бюджетирования актуально не только для юридических, но и для физических лиц. Каждому человеку необходимо контролировать свои доходы и расходы, правильно распределять финансы, ставить цели и выделять бюджет на их реализацию. Более того, каждый гражданин в силах влиять на экономику государства, в котором он живет. Он имеет право предлагать собственные идеи по распределению средств бюджета.

Функции и задачи

Система бюджетирования на предприятии имеет шесть базовых функций:

• Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
• Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
• Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
• Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
• Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
• Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.

С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.

Грамотная организация бюджетирования на предприятии позволяет реализовать следующие цели:

• регулярно и своевременно планировать деятельность с учетом различных показателей;
• разрабатывать и утверждать стратегии, помогающие экономить и грамотно расходовать средства компании;
• внедрять инвестиции в качестве дополнительного источника прибыли;
• оптимизировать уже имеющиеся в наличии каналы инвестирования;
• определять текущее состояние предприятия для обеспечения мероприятий по улучшению его функционирования;
• выявлять целесообразность запуска планируемых проектов;
• продуктивно расходовать ресурсный потенциал компании;
• укреплять ее финансовую позицию;
• повышать дисциплинированность и вовлеченность сотрудников;
• автоматизировать систему постановки и выполнения задач;
• контролировать следование законам и договорам.

Составляющие бюджетирования

Ключевая составляющая процесса – бюджетный цикл. Это отдельно взятый период финансового планирования. Бюджетные циклы могут повторяться с разной периодичностью в зависимости от масштабов и направления деятельности организации.

В каждом цикле выделяют три этапа – планирование, реализацию, завершение. 

Планирование

Специалисты оценивают текущее состояние компании, разрабатывают план внесения корректировок в ее деятельность. При планировании важно учитывать возможные риски и четко обозначать направление развития предприятия. На этом же этапе составляют список целей, которых организация должна добиться в течение указанного времени.

Реализация

Здесь важно следить за эффективностью предпринятых мер и оперативно корректировать действия при появлении нежелательных результатов или снижении эффективности организации. Чтобы безошибочно оценивать результативность плана, лучше разбить большую смету на несколько маленьких с коротким прогнозируемым сроком. При таком подходе любые проблемы легко устранить, а направления финансовых потоков корректировать по ситуации.

Завершение

По завершении запланированных работ подводят итоги. На этом этапе специалисты анализируют и сравнивают показатели в начале и в конце бюджетного цикла. Также оценивают разницу между фактическими и запланированными индексами. Если она оказывается значительной, делают вывод о том, что предприятие работало неэффективно либо план был изначально составлен с ошибками.

Плюсы и минусы

Преимущества бюджетирования на предприятии:

• мотивация сотрудников, сплочение коллектива;
• координирование работы компании, увеличение ее производительности;
• своевременный анализ состояния организации, возможность вносить коррективы;
• рациональное распределение ресурсов предприятия;
• возможность учиться на предыдущих периодах и их результатах;
• сравнение итогов работы компании с намеченными планами.

Недостатки бюджетирования:

• отсутствие универсальности: разные люди по-разному воспринимают один и тот же план и не всегда приступают к его реализации как единый, сплоченный коллектив;
• недостаточная подготовленность менеджеров: зачастую они не могут грамотно выполнить анализ финансовых показателей;
• трудоемкость и высокая стоимость: на организацию бюджетирования на предприятии требуется много времени, сил и средств;
• риск снижения мотивации у сотрудников: увеличенные требования к эффективности работы не всегда воодушевляют людей на профессиональные достижения;
• возможность постановки труднореализуемых целей, из-за которых производительность предприятия станет ниже.

Виды и методы бюджетирования на предприятии

Выделяют три вида бюджетирования: финансовое, операционное, инвестиционное. 

Финансовое

Это наиболее востребованный и эффективный способ проведения работ, предполагающий планирование распределения средств внутри организации. При финансовом бюджетировании специалисты формируют полный перечень предстоящих расходов и доходов компании.

В него входят:

• расчет возможной прибыли;
• затраты на развитие бизнеса;
• пути перемещения финансов.

Подобные списки необходимо составлять для обеспечения устойчивого финансового состояния компании. Четко представляя все предстоящие доходы и расходы, руководители предприятия могут заранее предпринять меры, которые помогут не допустить дефицита финансов.  

Операционное

Операционное бюджетирование предусматривает формирование и анализ следующих документов:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• список косвенных налоговых затрат;
• перечень ликвидного имущества;
• бюджет производственных мощностей предприятия;
• коммунальные затраты;
• расходы на амортизацию.

Операционный план составляют с учетом всех видов деятельности, которые осуществляет компания.

Инвестиционное

Это направление бюджетирования включает в себя все, что относится к инвестированию:

• процесс разработки и создания новых видов продукции;
• действия, ориентированные на завоевание новых секторов рынка;
• открытие и техническое обеспечение новых филиалов, отделений;
• закупка и запуск спецтехники;
• строительство объектов любого назначения.

Рекомендуется использовать все три вида бюджетирования в комплексе. Таким образом вы оцените эффективность работы предприятия, не упуская из виду деталей. Лучше всего начать с анализа работоспособности и производительности компании, а затем прописать сметы по каждому виду деятельности.

Все отчеты следует хранить. Так вы сможете составить общую отчетность по развитию организации, увидеть динамику, оценить эффективность изменений в долгосрочной перспективе.

Оцените работу компании при помощи сквозной аналитики Calltouch. С помощью сервиса можно получать данные рекламных площадок, CRM-систем и других маркетинговых инструментов.

Бюджет организации и его состав

Бюджет компании – это план ее работы на предстоящий период в денежном эквиваленте. В нем указывают ожидаемые доходы и расходы, а также размер капитала, который потребуется для реализации целей бизнеса. За основу берут прогнозные показатели, рассчитанные исходя из прошлых значений.

В бюджете обязательно указывают источники притока денежных средств компании и затраты, связанные с его функционированием. 

Состав бюджета предприятия напрямую связан со сферой и особенностями его работы. Многие компании получают доход не только от основной деятельности, но и из дополнительных источников. По аналогии с этим расходы организаций не всегда связаны с производством или расширением сферы влияния. Поэтому в бюджет включают прибыль от всех видов деятельности компании, а также основные и дополнительные расходы.

Чаще всего бюджет организации состоит из двух статей: 

• Операционная. Она формируется исходя из поступлений и расходов, связанных с основной деятельностью компании.
• Финансовая. Статья посвящена всем видам деятельности предприятия. Она формируется на основании отчета об итогах экономической деятельности, отчета о финансовых оборотах, бухгалтерского баланса.

Кто ответственен за бюджетирование

Для внедрения системы бюджетирования предприятие должно иметь правильную организационную структуру. Чтобы составлять и анализировать разные виды сводных бюджетов, компании понадобятся соответствующие подразделения и компетентные специалисты.

В небольших фирмах работа по формированию сводных отчетов ложится на плечи бухгалтеров. Готовый документ направляют на подпись к гендиректору. В более масштабных организациях за утверждение бюджета отвечает правление.

Есть две схемы организации бюджетирования на предприятии:

• Сверху вниз. Разработка бюджета запускается со стороны руководителей компании. Они определяют цели, задачи и планируемый показатель прибыли предприятия, после чего эти данные передают руководителям отделов. На основе этой информации они составляют планы работ на заданный период времени.
• Снизу вверх. Расчет показателей проводят в отдельных подразделениях предприятия. Менеджеры отделов сводят информацию в общий документ и передают его высшему начальству. Получившийся бюджет включают в общий бюджет предприятия.

За реализацию бюджетных заданий отвечают менеджеры подразделений. Их зона ответственности зависит от задач: 

• распределить функции в области обеспечения хозяйственной деятельности предприятия по отдельным этапам финансового цикла;
• скоординировать подразделения компании по инструкциям внутренних нормативных документов.

Требования к организации процесса бюджетирования

Выделяют пять основных требований:

• наличие правовой базы: в основе бюджетирования должно лежать положение о финансовой структуре организации;
• методическое обеспечение процесса разработки бюджета;
• наличие специалистов по бюджетированию, четкое разграничение их полномочий;
• расстановка приоритетов в финансовом и экономическом планировании;
• система контроля за процессом бюджетирования на предприятии.

На крупных предприятиях внедряют специализированные системы бюджетирования – централизованные финансовые планы, в которых учитывают бюджетные показатели по каждому отделу и филиалу. 

В небольших фирмах используют минимальное бюджетирование (бюджетное управление). На малых и средних предприятиях процесс формирования бюджета имеет более простую структуру, однако в ней присутствуют те же принципы и показатели, что и в крупных компаниях.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования формируется постепенно. Следует начинать со стратегического планирования. Также важно обеспечить слаженную работу финансового отдела и четко обозначить показатели эффективности для всех подразделений организации.

Подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии включает в себя следующие этапы:

1. Формирование стратегического плана. В нем определяют образ и цель работы компании в долгосрочной перспективе.
2. Четкое разграничение финансовой структуры. Важно понимать, есть ли она вообще в организации и как функционирует. Если финансовая структура находится в хаотичном состоянии, ее необходимо упорядочить.
3. Определение показателей и отчетности. Для центра финансовой ответственности и отдельных подразделений будут разные показатели. Формирование отчетности в них также может происходить по-разному.
4. Разработка положения о бюджетировании. На этом этапе организуют бюджетный регламент. Его необходимо связать с учетной политикой предприятия.
5. Автоматизация процесса бюджетирования. К этому этапу переходят только после того, как система учета бюджета начинает функционировать без сбоев.

Как внедрить бюджетирование в компании

Организация бюджетирования на предприятии – сложная задача, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Тем не менее, все работы можно выполнить и своими силами. Вот несколько рекомендаций для тех, кто решил самостоятельно организовать бюджетирование. 

Внедрите автоматизированную систему бюджетирования

Специальное программное обеспечение позволяет автоматизировать процесс управления бюджетом и помогает избежать ряда ошибок. Выбирайте ПО с учетом особенностей вашей компании. На рынке представлены автоматизированные системы для небольших фирм, предприятий средних размеров и крупных организаций, в которых можно обрабатывать и систематизировать большие объемы информации.

Обратитесь за помощью к профессионалам

Если предпринятые действия не дают должных результатов, обратитесь в консалтинговую фирму. Консультант поможет найти и устранить допущенные ошибки, внести необходимые коррективы в план. Этот совет особенно актуален для небольших фирм, в которых нет соответствующих специалистов.

Подумайте о мотивации менеджеров

Увеличение эффективности работы предприятия невозможно без грамотной реализации разработанных стратегий, за которую отвечают менеджеры. Поэтому важно заранее продумать, как вы сможете мотивировать их работать продуктивнее.

Как повысить эффективность бюджетирования

Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.

Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.

Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.

Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.

Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:

• увеличение рынка сбыта;
• изменение товарной номенклатуры;
• управление торговыми марками;
• кооперация с партнерами;
• формирование альянсов.

При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств. 

Трудности и подводные камни

Если у руководителей предприятия нет практического опыта по внедрению бюджетирования, лучше пригласить специалистов. 

Они помогут избежать следующих трудностей:

• Занижение доходов. Зачастую владельцы бизнеса не могут заранее спрогнозировать прибыль компании и боятся указывать высокие цифры. Однако если постоянно занижать возможные доходы предприятия, появятся несоответствия в бухгалтерии.
• Завышение прибыли. Обратная ситуация тоже чревата последствиями: если часто указывать слишком большие статьи доходов, со временем возникнет необходимость в урезании частей расходов либо поиске дополнительных инвестиций.
• Риск упустить часть данных. Результаты работы, выполняемые несколькими департаментами, можно потерять. В итоге появятся сложности с учетом данных.

Коротко о главном 

• Любой компании, вне зависимости от ее размеров и направления деятельности, необходимо четко видеть перспективы развития и шаги, которые нужно предпринять для достижения тех или иных результатов. Именно для этого и необходимо планирование бюджета.
• Для успешной организации бюджетирования на предприятии важно убедиться, что у вас есть квалифицированные сотрудники с опытом работы по такому профилю. При их отсутствии отдайте бюджетирование на аутсорсинг.

СТРУКТУРА БЮДЖЕТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Бюджеты решают задачи распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия исходя из его стратегических целей. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности организации. В связи с этим бюджеты формируют в рамках оперативного планирования.

С помощью бюджетов можно решить следующие задачи:

• обеспечить прогнозирование и текущее (оперативное) планирование конкретными количественными характеристиками;

• обеспечить согласованность и координацию деятельности подразделений предприятия в процессе исполнения бюджетов;

• обосновать эффективность затрат предприятия;

• создать информационную базу для контроля и оценки выполнения планов предприятия;

• исполнить требования законов по фискальным платежам и контрактов с контрагентами.

Разработка и внедрение бюджетов связаны с трудовыми и временными затратами, однако выгоды, получаемые за счет качественно составленных бюджетов и контроля за их исполнением, окупают их с излишком.

Бюджеты составляют как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Состав и структура бюджетов индивидуальны для каждого предприятия, так как строятся на основе сформированной бизнес-модели компании и специфики ее бизнес-процессов.

Все бюджеты можно разделить на две группы:

• функциональные (операционные) бюджеты;
• финансовые бюджеты (мастер-бюджеты).

Примерный перечень функциональных бюджетов производственного предприятия:

• бюджет продаж;

• бюджет производства;

• бюджет производственных запасов;

• бюджет прямых затрат на материалы;

• бюджет прямых затрат на оплату труда;

• бюджет производственных накладных расходов;

• бюджет управленческих расходов;

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет капитальных вложений (инвестиций).

К числу финансовых бюджетов относят:

• бюджет доходов и расходов;

• бюджет движения денежных средств;

• прогнозный (управленческий) баланс.

Бюджеты разрабатывают в последовательности, установленной бюджетным регламентом компании. Логическая последовательность разработки бюджетов зависит от их состава. Бюджеты можно формировать параллельно и от бюджета к бюджету (последовательно).

Модель, отражающая последовательность разработки бюджетов, представлена на рисунке.

ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ БЮДЖЕТОВ

Рассмотрим особенности функциональных (операционных) бюджетов.

Бюджет продаж

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж — функциональный (операционный) бюджет, который содержит информацию о запланированном объеме продаж, ценах и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции.

Качество формирования бюджета продаж влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании в целом. Ключевые вопросы, на которые нужно ответить при построении бюджета продаж:

• какую продукцию производить и (или) реализовывать;

• в каких объемах продукция будет реализована (с разбивкой на конкретные промежутки времени);

• какую установить цену продукции;

• какую систему оплаты продукции использовать во взаимоотношениях с покупателями.

Виды платежей, которые можно использовать для оплаты реализованной покупателям продукции: предоплата, оплата по факту получения продукции, продажа товара в кредит (с временной отсрочкой платежа).

По результатам анализа предыдущих периодов работы и условий заключенных контрактов по срокам оплаты продукции необходимо сформировать аналитическую информацию о графике оплаты продукции и поступлении денежных средств от покупателей.

Бюджет продаж составлен правильно, если:

• отражает месячный и квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях в разрезе каждого вида продукции или их групп;

• составлен с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов и других необходимых для управления аналитик;

• показывает ожидаемый денежный поток от продаж, который будет включен в доходную часть бюджета движения денежных средств с учетом графика оплаты продукции.

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет продаж служит отправной точкой для составления всех остальных бюджетов. Особенно это касается бюджета коммерческих расходов. Связь показателей бюджета продаж и бюджета коммерческих расходов определяют следующие факторы:

• величина коммерческих расходов прямо соотносится с объемом продаж;

• повышение или снижение показателя объема продаж зависит от размера финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

• большинство затрат на сбыт планируют в процентном отношении к объему реализации на основе анализа прошлых периодов (величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара);

• коммерческие расходы классифицируют и группируют по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижение товара, что определяет приоритеты в формировании коммерческих расходов;

• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции с учетом условий заключенных договоров.

Бюджет производства

Бюджет производства — это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства продукции в бюджетном периоде в натуральных показателях. Данный бюджет учитывает имеющиеся производственные мощности, увеличение или уменьшение производственных запасов, величину внешних закупок.

Планируемый объем выпуска продукции определяют в следующем порядке: планируемый объем продаж увеличивают на нормативный запас продукции на конец периода и уменьшают на фактические запасы готовой продукции на начало периода.

При расчете нормативного размера запаса готовой продукции на конец периода необходимо учитывать следующее:

• большой запас продукции поможет отреагировать на перебои с поставкой сырья и непредвиденные изменения спроса;

• оборотные средства, находящиеся в запасах готовой продукции, замедляют оборот и не приносят дохода.

В данном случае нужно определить золотую середину и установить оптимальный размер запаса готовой продукции.