Как найти бюджет продаж это

Бюджет продаж представляет собой основу для дальнейшего расчета всех бюджетов компании и плановых показателей. Бюджет показывает размер желаемой выручки в количественном и стоимостном измерениях.

Сначала необходимо определить факторы, ограничивающие бюджет.

К ограничивающим факторам относятся:

• покупательская база;
• производственные мощности;
• денежные ресурсы;
• Квалификация кадров.

На какие доходы мы можем рассчитывать при определяющим нашу деятельность ограничивающем факторе? Определить его несложно, так как разные сферы бизнеса имеют характерные факторы, сдерживающие бюджет:

• для производства – производственные мощности;
• для торговли – денежные ресурсы;
• для услуг – квалификация кадров.

Ограничивающие факторы влияют на форму воронки, вернее на ее «горлышко», над расширением которого необходимо работать. А на выходе из воронки генерируется бюджет.

Далее разворачивается целая система взаимосвязанных показателей, зависящая от бюджета.

► 1. Формирование бюджета продаж. Забегая несколько вперед, скажем, что, исходя из этого бюджета, затем выстраивается вся цепочка: бюджет закупок, бюджет административно-управленческих затрат и т.д.

► 2. Постановка стратегической цели. Основной стратегической целью любой компании является увеличение и максимизация прибыли.

От того, насколько грамотно она будет сформулирована, зависит бюджет продаж: его реалистичность и выполнимость.

Для постановки цели по прибыли лучше всего воспользоваться технологией SMART.

SMART – это методика (английское слово «smart» — умный, сообразительный), которую применяют при планировании и управлении проектами. Если сформулировать цель по прибыли четко в соответствие с критериями, то шансы на ее достижение повышаются многократно.

SMART – критерии зашифрованы в каждой букве.

S — конкретная (specific)
M — измеримая(measurable);
A — достижимая (attainable);
R — актуальная (relevant);
T – ограниченная во времени (time-bounded).

Когда вы «расшифровываете» каждый критерий в применении к прибыли и бюджету продаж, то все это разворачивается в готовый план действий. Рассмотрим каждый критерий подробнее.

• Конкретность цели

Конкретность достигается за счет ответа на вопросы о том, что именно, в какие сроки и в каких показателях должно быть достигнуто. В нашем случае с показателем все просто – это прибыль. Сроки также будут утверждены, как только вы проведете предварительную работу по декомпозиции прибыли и с критерием измеримости.

• Измеримость цели

Измеримость цели складывается из промежуточных чек-поинтов по ее достижению. Поэтому строятся планы по прибыли не только на квартал, но и на месяц, неделю и даже день. Проходя эти чек-поинты, вы убеждаетесь, что цель приближается. А если это не так, то тут нужно либо корректировать цель, либо собственную работу.

• Достижимость цели

Вы должны показать себе и сотрудникам, что цель вполне достижима, если команда будет выполнять определенный набор нехитрых операций на ежедневной основе в заранее утвержденном количестве, систематично и в правильное время: совершать звонки, проводить встречи, отправлять коммерческие предложения, выполнять поставленные задачи по каждой сделке, подписывать договоры, выставлять счета.

• Актуальность цели

Вот тут бюджет продаж совсем только выиграет, если вы еще раз проверите себя и свою цель по прибыли на адекватность. Вы должны четко понимать, что амбициозные сверх всякой меры цели могут быть слишком «токсичны» для предприятия. Мы, конечно, утрируем, приводя такой пример на тот случай если, вы решите вырасти в 3-4 раза в следующем месяце. При этом у вас нет собственного отдела продаж, а также представления о том, как правильно выстроить коммерческую структуру и оптимизировать свой бизнес-процесс. В такой ситуации и до беды недалеко. Наберете не тех людей в продавцы, посоветуетесь не с теми консультантами, наделаете долгов и в лучшем случае просто закроетесь, в худшем объявите себя банкротом.

• Ограниченность цели во времени

Когда цель по прибыли проходит предыдущие критерии, то вы понимаете, к какому сроку вы собираетесь ее достигнуть. Это само собой разумеется.

► 3. Декомпозиция стратегической цели. Цель декомпозируется на показатели. Эти показатели разбиваются на еще более мелкие составные части. Декомпозиция целей происходит до тех пор, пока не будут получены индикаторы, на которые напрямую способны влиять непосредственные исполнители — сотрудники компании.

► 4. Получение нефинансовых показателей. В результате процесса декомпозиции образуются нефинансовые показатели. В отличие от показателей и индикаторов они представляют собой не набор цифр, а набор конкретных действий. Например, производительность труда. В отделе продаж она может оцениваться с помощью подсчета сделанных звонков, встреч.

► 5. Трансформация в бюджетные статьи. Далее с помощью нормативов и расценок нефинансовые показатели несложно превратить в привычные статьи бюджетов.

В результате проделанной работы руководство получает инструмент, который позволяет контролировать реализацию стратегических целей в виде:

• традиционных бюджетов;
• комплекта нефинансовых планов;
• набора понятных и действительно значимых для бизнеса показателей.

План строится либо исходя из объемов реализации в прошедшем периоде и целевых установок на предстоящий год, либо исходя из имеющейся воронки.

Именно с помощью воронки можно и адекватнее выстроить план продаж. Декомпозиция реализуется в перевернутом виде.

Таким образом, итоговая цифра по выручке должна быть разложена в ряд понятных показателей, достижение которых приведет к ее достижению.

Необходимо иметь конкретные показатели по:

• среднему чеку;
• объему выручки;
• конверсии в воронке;
• количеству заявок.

При планировании важно учесть несколько факторов, способных существенно повлиять на объем выручки и прибыль.

► 1. Взаимосвязь маркетинга и продаж. Нужно понимать, что это две взаимозависимые и взаимопроникающие сущности. При этом учитываются как внешние (объем рынка), так и внутренние (лидогенерация) моменты.

► 2. Сезонность (если присутствует). Но чаще всего почти все виды бизнеса является сезонными, и это всегда необходимо учитывать при планировании.

► 3. Корректировка с учетом крупных разовых сделок. Если задача ставится от «достигнутого», то необходимо сделать корректировку, учитывающую отдельные «разовые» сделки в предыдущем периоде.

• Выигранный тендер
• Всплеск спроса связанный с форс-мажорными обстоятельствами
• Личные сделки собственника и т.д.

Именно поэтому планирование лучше осуществлять не от «достигнутого» в предыдущем периоде уровня, а исходя из реальной воронки.

► 4. Планирование продаж в натуральном и стоимостном выражении. План необходимо создать не только в денежном выражении, но и в натуральном. К примеру, может произойти неожиданный рост цен при росте курса валюты, который позволит номинально достигнуть плана в денежном выражении.

► 5. Рост курса валюты. Если ваш бизнес сильно зависит от данного фактора, то и план необходимо составлять в соответствующей валюте.

► 6. Задачи по новым и старым клиентам. Необходимо разделять эти две категории потребителей и составлять по ним разные планы.

План по сделкам в разных разрезах:

• проекты;
• продукты;
• контрагенты;
• каналы.

Бюджет определяете вы сами, исходя из своих желаний по размеру выручки и прибыли. Исходя из них, формируются дальнейшие цели и планы.

Приведем декомпозиционный алгоритм, по которому вы рассчитаете свой бюджет продаж. В этом нам поможет воронка, в которой должно быть отражено оптимальное количество этапов бизнес-процесса. «Переворачиваем» ее и двигаемся в таком порядке.

► 1. Определяем цифру прибыли с учетом описанных выше факторов, оказывающих на нее сильное влияние.

► 2. Рассчитаем выручку по доли прибыли в ней. Помните, как составляется пропорция?

► 3. Подсчитаем количество успешно закрытых сделок. Для этого просто цифру планируемой прибыли разделим на величину среднего чека.

► 4. Найдем показатель лидогенерации. Проще говоря, выясним сколько лидов нам потребуется, чтобы закрыть план продаж. Для этого возьмем показатель конверсии в воронке и опять составим пропорцию. Например, вам нужно закрыть 1000 сделок. А конверсия равна 35%. Получается: 1000 * 100 / 35 = 2857 лидов.

► 5. После того, как вы понимаете, сколько квалифицированных лидов должно зайти в воронку, приступайте к подсчету необходимого количества действий на каждом этапе воронки по промежуточной конверсии.

► 6. Полученные цифры разделите на количество рабочих дней в планируемый период. Так у вас на руках окажутся ежедневные показатели для всего отдела.

► 7. После этого распределите эти показатели между продавцами.

► 8. Сравните полученный результат со следующими стандартами труда по отраслям, если в вашем бизнес-процессе присутствуют звонки и встречи.

Встречи с покупателями:

• 2 встречи в В2В при условии, если нет звонков
• 1 встреча в B2B, когда продавец еще и сидит на телефоне
• 8 встреч в рознице
• 25 контактов в FMCG секторе

Звонки клиентам:

• 250 звонков в рознице
• 150 звонков в масс-маркете
• 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
• 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
• 15 звонков в день при наличии встреч

Бюджет продаж очень чувствителен к изменению спроса. Что может спровоцировать спад или подъем? Посмотрим на некоторые факторы:

Ценовые

На первый фланг выходит цена. Завышенная стоимость за обычный продукт заставит покупателя искать более дешевые аналоги. Определите оптимальную стоимость, которая покроет расходы компании, принесет прибыль и будет соответствовать ожиданиям покупателя.
Безусловно, на спрос всегда влияет качество продукта и его польза. Даже товар с небольшой стоимость должен быть качественным, иначе продажи неизменно просядут.

Реклама – двигатель торговли. Главное, найти фишки, которые привлекут внимание покупателя и будут способствовать росту спроса.

Неценовые

В числе неценовых факторов, влияющих на спрос, можно выделить число потребителей, их доходы, мода на определенный продукт.

Мы рассмотрели ограничивающие факторы, которые влияют на него и систему взаимосвязанных показателей, в основе которой он лежит. Ведь именно эта система позволяет вам сформировать адекватный и реалистичный план по выручке на будущий период.

С точки зрения финансиста, бюджет продаж в первую очередь — ожидаемая выручка на планируемый период в натуральном и стоимостном выражении. Все остальное вторично. По этому признаку и бюджет продаж, и план продаж для финансиста чаще всего одно и то же. В статье термины «план продаж» и «бюджет продаж» также используются как синонимы. Коммерческие директора эти два термина разделяют. Что шире — план продаж или бюджет продаж? Все зависит от принятой в компании терминологии.

Как правило, план продаж может быть также меморандумом, где в текстовом или ином формате зафиксированы стратегия развития компании, цель команды и каждого менеджера по продажам, приведены плановые показатели эффективности, диаграммы, таблицы, ментальные карты и т.п. К классическому бюджету продаж тоже прилагается план мероприятий по его выполнению. Понятно, что правильно составленный план продаж — это не просто выражение их объема, а скорее структура мероприятий по достижению этого объема.

Финансисты могут разделять понятия «план продаж» и «бюджет продаж», но рассматривают их под другим углом. Чаще всего под планом продаж понимают именно объем реализации, а под бюджетом продаж — его обязательную увязку с сопряженными с реализацией коммерческими расходами. Однозначно сам бюджет продаж определяет только выручку от реализации. Он является исходной информацией для бюджетов производства и закупок готовой продукции (включая бюджет запасов).

Однако, какой бы ни была открытость и доступность информации внутри компании, сам бюджет продаж не гарантирует ей прибыль: плановая величина прибыли разных уровней окончательно формируется в бюджете доходов и расходов (далее — БДР). Именно через БДР определяются возможные варианты прибыли и даются указания о возможностях корректировки объема продаж.

Что не так с бюджетом продаж

Рассмотрим основные проблемы, связанные с бюджетом продаж.

1. В компании нет годового бюджета продаж

Eсть просто сумма выручки прошлого года, увеличенная на определенный процент, а ежемесячные планы появляются уже в зависимости от заключенных договоров. Косвенный признак такой ситуации: есть расчет выручки как произведение объема продаж и среднего чека, но служба коммерческого директора не может ответить на вопрос, какое увеличение приходится на фактор цены, а какое — на фактор объема. Такой вариант возможен, когда планирование только внедряется, но и он должен сразу сопровождаться необходимыми действиями:

• коммерческий отдел должен подтвердить рост продаж в сравнении с предыдущим периодом теми или иными мероприятиями, снижение — объективными причинами;
• в бюджете продаж нужно помесячно учитывать сезонные колебания спроса;
• должна быть разработана единая ценовая политика, и прайс-лист должен ей соответствовать.

Риски: выручка формируется хаотично, эффективность сделок перед подписанием контрактов, вклад самой сделки в реализацию стратегии, а также достаточность действий правильно оценить сложно.

2. Нет корректного критерия для распределения выручки по менеджерам

Бюджет продаж служит отправной точкой расчета многих операционных, вспомогательных и финансовых бюджетов компании. От корректности его планирования напрямую зависит качество прогнозируемых показателей взаимосвязанных с ним бюджетов. Качество составления бюджета продаж влияет и на фактические результаты бизнеса компании. Поэтому очень важно составить бюджет продаж, который содержит достоверные, корректные показатели. Как это сделать, читайте в статье.

РОЛЬ БЮДЖЕТА ПРОДАЖ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Планирование основных бюджетов компании начинается с составления бюджета продаж, так как в процессе реализации продукции генерируется прибыль от хозяйственной деятельности. На основе данных о предполагаемом объеме реализуемой продукции на следующем этапе формируют еще два бюджета:

• бюджет производства продукции в количественном выражении;
• бюджет закупок сырья и материалов для производства продукции в количественном выражении.

Эти три бюджета (бюджет продаж, бюджет производства и бюджет закупок) тесно взаимосвязаны, поскольку любые изменения в прогнозе количества реализуемой продукции автоматически изменяют количественные показатели бюджета производства и бюджета закупок.

В бюджете продаж суммовые показатели определяют умножением количества реализуемой продукции на цену ее реализации, в бюджете закупок — умножением количества сырья и материалов на их закупочную цену.

Бюджет производства в суммовом выражении прогнозируют более сложным путем, рассчитывают через составление вспомогательных бюджетов:

• бюджета сырья и материалов — отражает количественный расход сырья и материалов при выполнении бюджета производства, путем умножения этого количества на закупочную цену определяется в суммовом выражении;
• бюджета прямых расходов на производство — отражает сумму затрат, связанных непосредственно с выпуском продукции (расход энергоресурсов, оплата труда производственных рабочих, расходы на эксплуатацию и ремонт производственного оборудования и т. д.);
• бюджета общепроизводственных расходов — включает все остальные производственные затраты, напрямую не связанные с выпуском продукции (расходы вспомогательных производств, общецеховые расходы, расходы на содержание оборудования и помещений общепроизводственного назначения, расходы на контроль качества и управления производством продукции).

На основании этих трех вспомогательных бюджетов формируется общая себестоимость выпуска продукции (отражается в бюджете себестоимости продукции). Добавив к ней сумму коммерческих и общехозяйственных расходов, получают общую сумму операционных расходов компании.

В финале этой работы формируют бюджет доходов и расходов, в который доходы попадают из бюджета продаж, а расходы складываются из бюджетов себестоимости продукции, бюджета коммерческих расходов и бюджета общепроизводственных расходов.

На заключительном этапе бюджетирования на основе бюджета доходов и расходов и бюджета инвестиций составляют бюджет движения денежных средств, на основе данных всех перечисленных выше бюджетов — прогнозный баланс компании.

Любые изменения показателей бюджета продаж неизбежно приводят к аналогичным изменениям показателей практически всех остальных бюджетов. Это подтверждает анализ взаимосвязи между изменениями в бюджете продаж и другими бюджетами компании (табл. 1).

Приведенная таблица еще раз убеждает в необходимости тщательного планирования бюджета продаж, чтобы показатели остальных бюджетов компании были максимально достоверными. Поэтому далее рассмотрим методику формирования бюджета продаж, обеспечивающую корректность его показателей.

МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ДОСТОВЕРНОГО БЮДЖЕТА ПРОДАЖ

На практике бюджет продаж нередко составляют путем увеличения результатов, достигнутых в прошедшем периоде, на целевой процент роста, заданный в планируемом периоде. Однако такой подход всегда снижает достоверность бюджета продаж. Причины:

• динамика продаж в прошедшем периоде у разных категорий покупателей всегда отличается;
• сумма продаж зависит от количества реализуемой продукции и цены реализации единицы продукции;
• все компании используют инструменты стимулирования сбыта продукции. Самый распространенный — предоставление скидок покупателям, которые снижают цену реализации и тем самым уменьшают сумму продаж. Поэтому для корректного прогнозирования продаж в планируемом периоде нужно последовательно выполнить следующую работу:
• сформировать план реализации продукции в натуральном выражении по категориям покупателей;
• сформировать план динамики цены реализации единицы продукции по категориям покупателей;
• составить маркетинговый план предоставления скидок по категориям покупателей;
• рассчитать план продаж на предстоящий период в суммовом выражении.

План реализации продукции в натуральном выражении формируют на основе данных о динамике прошлых периодов и с учетом мероприятий по развитию бизнеса в планируемом периоде. К таким мероприятиям относят:

• запуск производства новых видов продукции;
• изменения в ассортиментной линейке выпускаемых видов продукции;
• выход компании на новые регионы сбыта или рост сегмента покупателей на существующем рынке.

Расчеты также делают в аналитике по группам покупателей, чтобы добиться максимально точного прогноза. Внутри групп целесообразно планировать динамику продаж отдельно по наиболее крупным покупателям, используя правило Парето.

Важный момент: план продаж в натуральном выражении должен учитывать наличие фактора сезонности спроса на различные группы реализуемой продукции.

В таблице 2 представлен прогноз объемов продаж продукции на год в натуральном выражении, сформированный по квартальным периодам, категориям покупателей и номенклатурным группам продукции.

Согласно прогнозу объемов продаж с первого квартала предусмотрен выпуск новой продукции (продукция 3), но ее реализация сетевым покупателям запланирована только со второго квартала. Объяснятся это тем, что для ввода нового ассортимента продукции торговые сети предъявляют поставщикам определенные требования, на выполнение которых потребуется время.

План динамики цены реализации единицы продукции формируют на основе:

• утвержденного на предстоящий год прайса для каждой категории покупателей;
• прогноза повышения отпускных цен в планируемом периоде.

Большинство компаний повышает цены с начала нового года или перед периодом повышения сезонного спроса на продукцию. Однако изменение цен возможно под влиянием рыночной ситуации и в связи с динамикой величины себестоимости выпуска продукции.

В таблице 3 приведен прогноз цены реализации единицы продукции на предстоящий год, сформированный по квартальным периодам, категориям покупателей и номенклатурным группам продукции.

Здесь можно отметить, что компания планирует повышение цены реализации по группам продукции 1 и продукции 2 по всем категориям покупателей с начала третьего квартала. По новой группе продукции 3 повышение цен в предстоящем году не предусмотрено, чтобы стимулировать ее сбыт и нарастить объемы продаж.

Маркетинговый план предоставления скидок составляют с учетом:

• утвержденных мероприятий по продвижению продукции на рынке;
• применяемых компанией бонусных программ для покупателей;
• фактора сезонности спроса на различные группы выпускаемой продукции.

Для целей формирования плана продаж нужна информация, на сколько процентов от прайса снизится цена реализации продукции в разных периодах и по разным категориям покупателей. Такая информация есть в договорах с покупателями, заключаемых перед началом планируемого периода, и в утвержденной сбытовой политике компании.

Пример плана по предоставлению скидок покупателям в аналитике по периодам, категориям покупателей и номенклатурным группам продукции приведен в табл. 4 .

Имея информацию о предполагаемых объемах продаж в количественном измерении, ценах реализации единицы продукции и величине скидок покупателям, можно перейти к расчету бюджета продаж в суммовом выражении.

Бюджет продаж в суммовом выражении рассчитывается как произведение количества реализации продукции на цену реализации единицы продукции с учетом предоставляемых покупателям скидок. Расчет суммы продаж по каждой номенклатуре продукции можно выразить формулой:

Сумма продаж = Количество продаж × Цена реализации × (1 – Величина скидки покупателям в процентах).

В итоге получаем наиболее достоверный бюджет продаж в количественном и суммовом выражении, который будет транслироваться на другие бюджеты компании. Пример суммового бюджета продаж, рассчитанного с помощью указанной выше формулы, показан в табл. 5.

ПОДВОДИМ ИТОГИ

1. Бюджет продаж содержит информацию об объемах реализации, ценах и выручке от реализации, является отправной точкой процесса бюджетирования.
2. От корректности планирования бюджета продаж и достоверности его показателей зависит качество прогнозируемых показателей взаимосвязанных с ним бюджетов.
3. Бюджет продаж — основа планирования операционных и финансовых бюджетов компании.
4. Бюджет продаж формируется в аналитике по периодам, категориям покупателей и номенклатурным группам продукции.
5. Чтобы обеспечить наибольшую корректность бюджета продаж, следует соблюдать алгоритм его формирования: прогноз количества реализации, прогноз цены реализации, планирование скидок покупателям расчет суммы реализации продукции.

Порядок построения генерального бюджета

Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия. Существуют и другие взаимосвязи; в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на план денежных потоков, но эта зависимость на схеме не показана:

Структура и классификация бюджетов

Поскольку основой для разработки финансовых планов являются бюджеты текущей деятельности, рассмотрим далее составление текущих бюджетов.

Составление генерального бюджета начинается с разработки бюджета продаж.

Бюджет продаж

В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуcка устанавливается на основе объема реализации.

Примерный вид бюджета продаж

Прогноз количества реализованной продукции каждого вида, а также цен на них разрабатывается в отделе маркетинга предприятия. Объем реализации зависит как от спроса на продукцию, так и от производственной мощности предприятия. Поскольку прогноз реализации всегда содержит в себе некоторый элемент неопределенности, полезно указать максимально возможное, минимально возможное и наиболее вероятное значения.

После того, как определены основные показатели бюджета продаж, переходят к разработке бюджета производства и уточнением бюджета переходящих запасов.

Бюджет производства (производственная программа) и бюджет переходящих запасов

Переходящие запасы включают в себя запасы готовой и незавершенной продукции. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования. Необходимые переходящие запасы можно определить на основе бюджета реализации и имеющейся на предприятии информации о скорости оборачиваемости каждого из этих видов оборотных активов предприятия.

Производственная программа и бюджет переходящих запасов готовой продукции

Производственная программа и бюджет переходящих запасов незавершенного производства

Необходимый запас готовой продукции рассчитывают по формуле:

%%ГП_{кi}= frac{S_i times t_i}{Т}%%, (1) где

%%ГП_{ki}%% – запас готовой продукции i-го вида на конец периода;

%%S_i%% – объем реализации i-го вида продукции в будущем периоде;

%%t_i%% – средний срок хранения готовой продукции i-го вида на складе (в днях);

%%Т%% – длительность будущего периода (в днях).

Запас готовой продукции зависит от %%t_i%% – среднего срока хранения готовой продукции. Но следует ориентироваться не столько на ту ситуацию, которая сложилась на предприятии к настоящему времени, сколько на оптимальное время хранения запасов на складе.

В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции. Производственный бюджет составляется по видам продукции на основе соотношения:

%%ТП_i = РП_i + ГП_{кi} – ГП_{нi}%% , (2) где

%%ТП-i%% – объем товарной продукции, который должен быть произведен в планируемом периоде;

%%РП_i%% – предполагаемый объем реализации продукции;

%%ГП_{нi}%% – запасы готовой продукции на начало периода.

Но для обеспечения непрерывности производственного процесса предприятию необходим некоторый запас незавершенной продукции.

Запасы незавершенной продукции рассчитывают аналогично запасам готовой продукции, за тем исключением, что вместо срока хранения учитывают длительность производственного цикла:

%%НЗП_{кi} =frac{В_i times t_i times К_г}{T}%%, (3) где

%%НЗП_{ki}%% – запас незавершенной продукции i-го вида на конец периода;

%%В_i%% – объем выпуска i-го вида продукции за будущий период;

%%t_i%% – длительность производственного цикла (и днях);

%%K_г%% – коэффициент готовности незавершенного производства (обычно принимают равным 50%).

Итак, объем выпуска валовой продукции (ВП) i-го вида равен объему выпуска товарной продукции, скорректированному на изменение запасов незавершенного производства:

%%ВП_i = ТП_i + НЗП_{кi} – НЗП_{нi}%%, (4)

После разработки бюджета производства и определения основных производственных показателей разрабатывается бюджет потребности в материалах.

Бюджет потребностей в материалах

Бюджет потребностей в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении. Его цель – определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода.

Предварительно рассчитывают расход материалов по видам продукции

Большей частью затраты на материалы являются переменными, а потому потребность в материалах в натуральном выражении можно рассчитать по следующей формуле:

%%М = Н × Q + М_к%%, (5) где

%%Н%% – норма расхода на единицу продукции;

%%Q%% – объем производства;

%%М_к%% – запас материалов на конец периода.

Однако существуют материалы, расход которых зависит не от объема выпуска, а от длительности планируемого периода Т (например, вспомогательные материалы, катализаторы и др.). В этом случае применяется следующая формула:

%%М = Н times Т%%, (6)

Объем закупок равен разности между потребностью в материалах и запасом, имеющимся на предприятии к началу планового периода:

%%З = М – М_н%%, (7)

Стоимость закупок %%С = З times Ц%%, где %%З%% – объем закупок (в натуральном выражении); %%Ц%% – цена.

Исходя из стандартного размера партии, периодичности закупок и среднего срока оплаты составляется график оплаты Кредиторской задолженности перед поставщиками материалов (это важно для прогнозирования денежных потоков и составления финансового плана).

Бюджет потребности в материалах

Наряду с разработкой бюджета потребности в материалах приступают к разработке бюджета прямых затрат на оплату труда.