Как найти ceo компании

Поиск CEO – серьёзное решение для любой компании. Некоторые собственники назначают директора с самого начала, другие решаются отпустить поводья и передать дела управляющему лишь спустя время. По каким принципам предприниматели выбирают будущего руководителя для своего проекта?

Многим собственникам бизнеса бывает тяжело признать, что компании нужен управляющий – передать бразды правления в любимом детище психологически сложно. Вот четыре явных признака, что компании нужен CEO.

1. Собственнику не хватает административного опыта

У основателя компании могут быть отличные идеи, но не доставать опыта для их воплощения в жизнь.

Кроме того, в некоторых случаях найм генерального директора с опытом работы в конкретной отрасли также помогает бизнесу в формировании репутации на рынке. У CEO могут быть нужные связи и опыт общения с инвесторами, поставщиками и клиентами.

2. Владелец бизнеса хочет сместить фокус своего внимания

Он устал от ежедневных задач и хочет сосредоточить свою энергию на других сферах деятельности компании, таких как разработка продуктов и поиск новых идей.

3. Компания нуждается в лидере

В некоторых случаях собственник бизнеса не может выполнять роль лидера. Например, если этот проект для него – один из многих. Или он в принципе не готов к публичности и регулярному общению с сотрудниками, партнёрами и клиентами.

CEO поможет установить общекорпоративные цели и донести их до всех членов команды, будет направлять и мотивировать сотрудников на всех уровнях, проводить встречи и переговоры от имени владельца компании.

4. Компании нужен толчок к развитию

Иногда основатели бизнеса слишком сильно сосредотачиваются на поддержании работы компании и забывают про инновации. Нанимая CEO, они снимают с себя часть ответственности и получают больше свободного времени и энергии. Которые как раз можно посвятить стратегическому планированию.

Критерии выбора CEO

По каким критериям выбрать того самого – достойного и надёжного – профессионала, которому можно будет доверить бизнес? Этот вопрос терзает каждого собственника, который решился нанять управленца. Далее – пять важных пунктов.

1. Общие ценности

Не случайно этот пункт – первый в списке. Общие ценности – один из самых важных аспектов при поиске CEO. Человек, который разделяет ценности собственника и понимает миссию проекта, легче адаптируется к должности и быстрее сформирует отношения с сотрудниками.

2. Он знаком с отраслью

Если кандидат хорошо разбирается в отрасли и уже имеет представление о том, чем компания занимается, это бесспорный плюс.

3. У него развиты коммуникативные навыки

CEO с отличными коммуникативными навыками может договариваться с инвесторами, сотрудниками и поставщиками.

4. Он адаптирован к современным условиям и мыслит прогрессивно

Чем бы ни занималась компания, в любой области будут появляться новые разработки, способные изменить ход истории. CEO должен уметь быстро и эффективно адаптироваться к этим изменениям, чтобы удерживать бизнес в строю.

5. Он целеустремлён

Важно, чтобы CEO не только разделял представления собственника о светлом будущем бизнеса, но и чётко понимал, как привести компанию к этим результатам.

Где обычно ищут CEO?

Через агентство

У рекрутёров есть опыт поиска, собеседования и найма сотрудников на самые разные позиции, в том числе CEO. А часто – и заранее сформированный список потенциальных кандидатов на ведущие позиции.

Через знакомых

Часто на такие позиции люди приходят по личным рекомендациям.

Прямые предложения

Обычно их делают CEO конкурирующей или смежной компании.

Как вы считаете, какое качество для CEO самое главное?

Найти профессионального CEO невероятно сложно, это факт. Проблема и в дефиците кандидатов, и в меняющихся современных реалиях: ухудшение экономической ситуации и технологический прорыв диктуют новые требования к топ-менеджерам. Однако и сами собственники совершают типичные ошибки в поиске и управлении, которые в итоге тормозят развитие компании.

Вы пытаетесь повторить чужой успех

Одна из самых распространенных ошибок собственников — ожидание, что успешный кейс, реализованный генеральным директором в другой компании, будет повторен в данном бизнесе. Я знаю достаточно историй, когда менеджера «хантили» только из-за его яркого проекта, но, приходя на новое место, он ничего не мог повторить. Потому что меняется все: условия, команда, цели, среда, стратегия, инструменты, бюджеты, экономическая ситуация — повторить кейс в данном случае просто невозможно. Это нужно понимать не только владельцам, но и самим генеральным директорам, которые не всегда своевременно осознают, какие ресурсы им будут даны и в какой ситуации они окажутся.

Вы путаете сферы ответственности

Ключевой вопрос, от которого нужно отталкиваться, решаясь на поиск CEO, — какие задачи стоят перед бизнесом. И мне бывает очень забавно слышать от клиентов пожелания вроде: «Найдите, пожалуйста, генерального, который нарисует нам стратегию, цели и задачи». Потому что ни одна стратегия не может существовать в отрыве от видения собственников. Конечно, вам нужен опытный человек, который умеет видеть возможности, строить планы и обладает экспертизой в создании стратегии. Но без понимания владельцев, в какую сторону должна двигаться компания и чего мы хотим достичь, невозможно вводить в команду CEO. Мы хотим увеличить показатели EBITDA? Или нарастить объем бизнеса? Или расширить долю на рынке? Все это разные цели, и в зависимости от каждой будет по-разному выстраиваться стратегия развития бренда.

Вы не оцениваете компетенции

Сегодня мы видим коренной перелом в стратегии подбора руководителей высшего звена. Почти 50% наших заказчиков обращают больше внимания на компетенции, нежели на бэкграунд кандидатов. Ведь предыдущий опыт и полученные навыки просто могут не сработать в новых условиях. Делать выводы о наличии тех или иных качеств помогает интервью по компетенциям, а также тестирования Hogan и Talent Q. Hogan позволяют определить потенциал сотрудника, выявить кандидата с самым высоким потенциалом, понять соответствие культуре компании. Talent Q представляет собой личный онлайн-опрос, который оценивает то, как люди воспринимают свое поведение на работе в трех ключевых сферах: управление отношениями, управление задачами и управление собой. И наконец, интервью по компетенциям предполагает утверждение с заказчиком перечня важных для будущего начальника характеристик (к примеру, лидерство, ориентация на качество, понимание коммерческих принципов, решительность) и дальнейшую беседу с кандидатом, которая обычно занимает два-три часа.

Две ключевые компетенции, которые требуются всем CEO, — лидерские качества и понимание бизнеса, то есть умение рассматривать проблемы в издержках с точки зрения финансового анализа, EBITDA, добавленной стоимости, маржинальности. Остальные качества будут требоваться в зависимости от поставленной задачи. И даже стратегическое видение может быть не так нужно, если директора нанимают исключительно для операционной поддержки.  Если бизнес только выстраивается, то здесь необходимы инновационность и творческий подход. Межличностное понимание и эмпатия нужны тогда, когда владельцу важно сохранить коллектив. Гибкость тоже может стать желательной компетенцией, но если перед компанией стоит задача добиться амбициозной цели за короткое время, то отношениями с сотрудниками придется жертвовать. Устойчивость, способность эффективно работать и сохранять спокойствие под давлением будут необходимы гендиректору закредитованной компании, которую нужно поддерживать на плаву и не предпринимать резких шагов. Так что выбирайте цели, прописывайте под них компетенции и оценивайте их.

Вы сужаете круг поисков

Сколько генеральных директоров на рынке, готовых рассматривать предложения? Думаю, в Москве не более 200. Добавьте сюда дополнительные ограничения, накладываемые собственником, — опыт в сегменте, объем бизнеса, возраст — в некоторых случаях у вас может не оказаться ни одного претендента в short-листе.

Понятно, что люди не рождаются генеральными директорами — они вырастают из топ-менеджеров, причем бэкграунд может быть самым разным. Если судить по портфелю кандидатов «Контакта», почти 40% CEO получаются из финансовых директоров, еще 45% — из коммерческих директоров и «сейлзов», оставшиеся 15% — из всех направлений на свете, в том числе HR-директоров, директоров по маркетингу, логистике и производству.

Разбивайте стереотипы: всегда есть возможность найти отличного управленца в совершенно другой отрасли или взять человека с авансом на вырост. Недавно у нас был проект с ретейлером: владельцы поставили перед бизнесом задачу увеличить долю онлайна и внедрить все технические «фишки», которые используют лидеры отрасли. Отмечу, что классический генеральный директор в рознице — это всегда человек из офлайн-сферы. Но в нашем случае мы смотрели только людей, отвечающих за развитие e-commerce каналов, и в итоге нашли человека, который вообще ничего не знал про офлайн, но был одной из ключевых фигур на рынке с точки зрения онлайн-продаж.

Или другой пример: если перед большой федеральной розничной компанией стоит задача диверсификации или укрупнения бизнеса и экспансии, а прямых конкурентов нет (или те, что есть, не устраивают), искать кандидата в том же сегменте сложно. Поэтому гораздо эффективнее смотреть руководителей в других отраслях среди компаний аналогичного масштаба. Ольга Наумова в этом году перешла в «Магнит» из «Пятерочки», однако до розницы вся ее карьера была связана с управлением сталепрокатными и металлургическими заводами.

Вы не доверяете

Еще одна фатальная ошибка собственника — не доверять генеральному директору полностью, не раскрывать все карты и замалчивать важные вещи, касающиеся бизнеса. Из-за этого менеджер действует вслепую и совершает ошибки, которые могут быть критичны для будущего компании. Если вы хотите, чтобы генеральный директор действительно помог вам, всегда воспринимайте его как партнера по бизнесу и вводите в курс дела до конца.

Особенно остро такие конфликты проявляются в семейном бизнесе. Я знаю историю, когда наемный CEO хотел изменить систему премирования в компании, заручившись предварительно поддержкой совета директоров, — это должно было снизить неэффективное расходование средств и жестче замотивировать сотрудников на результат. Однако костяк из старожилов-менеджеров, которые работали в компании с самого начала, сильно воспротивился нововведениям, так как не хотел лишаться привилегий. В результате инициативная группа пришла к собственнику, изложила свою версию событий, давя на эмоции и апеллируя к тем временам, когда они вместе с владельцем создавали компанию, а сейчас их несправедливо унижают. Итог — наемного менеджера увольняют практически одним днем.

Вы неправильно мотивируете

Умейте мотивировать CEO таким образом, чтобы его вознаграждение напрямую зависело от результата. Например, если вам нужно увеличить прибыль, прописывайте процент от прибыли, которую получит генеральный при достижении поставленной цели. И, конечно, обязательно давайте возможности в рамках опционной программы. Если вы хотите, чтобы генеральный директор долго работал с вами и относился к вашей компании как к своему делу, как собственник, а не как наемный менеджер, награждайте своего CEO акциями и опционами.

• Что делать генеральному директору, чтобы не угробить свой бизнес
• На твоей совести. Кто должен вовлекать персонал в работу
• Работа мечты. Как маленьким компаниям привлекать лучшие кадры

В любом активно развивающемся и успешном бизнесе рано или поздно наступает момент, когда владелец уже не может – или не хочет – уделять все свое время работе.

Пора выделить ресурсы на новые проекты и начинания, а значит, нужно передать операционное управление другому человеку. CEO.

Как найти идеального кандидата и к чему быть готовым в процессе? Начнем с главного вопроса.

А нужен ли вам СЕО?

Практика делегирования показывает, что некоторые собственники бизнеса буквально физически неспособны передать руководство своей компанией другому человеку. Проиллюстрируем это простым примером. Представьте, что с завтрашнего дня вашу обычную работу будет выполнять кто-то другой.

Бывает так, что владельцу просто нравится заниматься операционным управлением. Личный контроль над собственной компанией вполне может стать и работой, и хобби в одном лице, делом всей жизни.

Если для вас это так, не нанимайте CEO: лучше возьмите еще пару заместителей, на которых сможете сбросить часть рутинной нагрузки.

Ну а в случае, когда мысль о найме CEO приносит облегчение и желание переключиться на что-то новое, переходите к следующему пункту.

Первый принцип выбора СЕО: начните с себя

У меня были две неудачные попытки при найме СЕО до того, как я учла все свои ошибки и нашла правильного человека, – причем в первый раз дело оказалось не в нанятом сотруднике.

Моей основной недоработкой было то, что я передавала наемному человеку все задачи, которые до этого выполняла сама. Они были никак не описаны, не было системы, я пыталась на словах делегировать все то, за что я отвечала как собственник.

И СЕО просто «не потянул» весь этот пул задач. 

Фото: Unsplash

Я тогда не поняла ошибку, которая заключалась в том, что нужно было сначала четко определить, чем генеральный директор будет заниматься, как его работа будет оцениваться и регламентироваться.

Я решила, что все дело в человеке, что он просто не справился, а мне нужен другой – умнее, быстрее, желательно с дипломом MBA. И, забегая вперед, скажу, что проблема была не в этом.

Если рутина и анализ – не ваш конек, то должен быть сотрудник, который сможет хорошо работать с ежедневными операционными задачами и будет глубоко погружаться в аналитику, освобождая ваше время на генерирование и тестирование новых идей.

А если вы не очень творческий человек, то рядом должен быть СЕО, который будет подкидывать новые интересные идеи.

Нанятый генеральный директор должен быть человеком, который справится с вашими недостатками и будет готов к продуктивной работе.

Принцип второй: ищите дополнение, а не копию

Спустя какое-то время я нашла нового кандидата. Оплата труда этого СЕО была в три раза выше, чем у предыдущего. У него был опыт управления большой компанией и диплом MBA. И я опять попыталась передать все задачи, которые висели на мне, – без разбора. 

К тому же было много текущих операционных задач. Как оказалось, мы оба не очень любим рутину и операционку.

Вывод прост: человек не должен быть таким же, как вы. Вместо этого он должен вас очень хорошо дополнять и делать то, на что у вас нет энергии и желания.

Фото: Unsplash

Сразу определитесь с тем, кто конкретно вам нужен.

Понятно, что это должен быть классный управленец, а если конкретнее? Кому вы сможете доверить принимать решения в своей компании? Должен ли это быть менеджер с традиционными взглядами или человек, способный в нужный момент рискнуть по-крупному?

Характер, привычки, стиль управления – сформируйте максимально подробный портрет идеального кандидата. Пусть он вас уравновешивает.

Лично мне был нужен человек, который будет:

• работать ежедневно с рутинными задачами;
• следить за дедлайнами;
• уметь и любить анализировать;
• уметь делегировать;
• уметь принимать мою идею, но не бояться спорить, возражать и высказывать свое мнение;
• разделять мои ценности и компании в отношении сотрудников и клиентов.

Если бы я сразу начала с формулировки этого списка, то смогла бы избежать двух неудачных попыток найти СЕО и сразу перейти к варианту, на котором в итоге остановилась.

Принцип третий: дайте СЕО работать, но оставляйте решения за собой

Еще одна ошибка была в том, что СЕО очень передавливал в плане принятия решений.

И в моем случае это всегда срабатывало. Хоть я и не всегда могла объяснить то или иное решение с точки зрения логики.

Когда пришел наемный СЕО, он стал отвергать все мои решения, основанные на интуиции и опыте. Вместо этого мы опирались на логику и его мнение. Они часто оказывались неверными, но это обнаруживалось только через какое-то время, год или полгода.

Учитывайте при этом не только его компетенции, но и авторитет в компании: примут ли его другие сотрудники как руководителя? И уже после этого рассматривайте подходящих людей за пределами фирмы среди свободных или готовящихся к переходу топ-менеджеров. Проведите встречи, познакомьтесь, составьте представление о каждом кандидате.

Выбираем правильного СЕО

На этом этапе у вас есть представление об идеальном кандидате и подробные портреты людей, которых вы рассматриваете на должность.

Сравните их, проанализируйте достоинства и недостатки каждого реального претендента: проведите максимально глубокий анализ и выберите человека (или нескольких людей), с которыми вы реально готовы работать.

Теперь опишите все обязанности, которые вы хотите делегировать СЕО.

Фото: Unsplash

Я, например, обнаружила, что задачи, которые были на мне, относятся абсолютно к разным ролям. Часть из них могут выполнять сотрудники без диплома MBA и с гораздо меньшими зарплатными ожиданиями.

Так я приняла на работу еще трех человек, большую часть нагрузки передала им и, отсеяв часть претендентов, перешла к финальным собеседованиям. 

Это что-то вроде работы над ошибками. Вы уже выбрали несколько кандидатов, которые вас устраивают, и одного из них в принципе готовы нанять. Но нужно еще раз все обдумать.

Когда будете уверены, что учли все детали, принимайте итоговое решение.

Чего ждать после выхода из операционного управления?

В первую очередь беспокойства.

Еще вчера вы держали руку на пульсе компании, участвовали в каждом мало-мальски значимом решении, а сегодня только определяете стратегию. Операционным руководством занимается другой человек, и в первые месяцы это в буквальном смысле может свести с ума.

При этом важно понимать, что вам придется дать СЕО нужное ему для работы доверие и необходимую свободу действий. Беспокойство понятно и естественно, но ни один топ-менеджер не сможет эффективно работать в атмосфере постоянного давления.

Чем больше «микроконтроля» будет с вашей стороны, чем чаще вы будете требовать подробного отчета о состоянии дел и вмешиваться в повседневную работу, тем выше шанс, что CEO просто не сможет выполнять свои обязанности: он либо уйдет, либо превратится в еще одного вашего заместителя.

Фото: Unsplash

Вы наняли генерального директора именно для того, чтобы уделять бизнесу меньше внимания, так будьте последовательны.

Дайте ему право на ошибку – в первое время они неизбежно будут. Поощряйте самостоятельные решения, предоставьте CEO свободу действий: пусть он поймет, что теперь это и его компания тоже – бизнес, которым он реально управляет и за который отвечает.

Только такой подход позволит добиться успеха.

---

Материалы по теме:

Мы много раз экспериментировали в управлении командами. Эти правила помогут вам избежать ошибок

Как найти стартовый капитал для идеи мечты? Опыт молодого CEO

«Я делегирую не только задачи, но и успех». Пять правил, которые приведут бизнес к росту

Должен ли гендиректор зарабатывать в 5000 раз больше, чем среднестатистический сотрудник?

Сколько часов в выходные я уделяю работе – рассказ CEO

Фото на обложке: Unsplash

Знаете ли вы, что Россия занимает одно из лидирующих мест среди европейских стран с самой высокой текучкой СЕО? Из-за чего компании терпят миллионные убытки, если вообще не становятся кризисными. Где найти хорошего генерального директора? Как ему передать дела компании? Сможет ли он сделать ее успешной? Эти вопросы являются для собственника самыми животрепещущими.

1. Зачем нанимать CEO?

Причины для привлечения внешнего управляющего могут быть самые разные, но в основном это:

• Смена собственника – прежний владелец или один из собственников успешно управлял компанией, но решил продать компанию (или свою долю).
  Михаил Иванов, сооснователь издательства «Манн, Иванов и Фербер», на протяжении девяти лет управлял издательством, превратив его в лидера рынка деловой литературы. Но в 2014 году Михаил с семьей переехал в США и вынужден был расстаться с любимым детищем. Новый акционер не планировал заниматься управлением, поэтому назначил генеральным директором Артема Степанова, который работал в издательстве с момента основания.

Наша компания занимается подготовкой к передаче, выстраиванием системы владельческого контроля, минимизацией рисков, подбором и вводом в работу наемного управляющего

• Желание собственника «отойти от дел» – создавая и развивая компанию, собственник работал днем и ночью и банально устал, или у него появился новый проект.
  Как считает Николай Калмыков ,  директор экспертно-аналитического центра при Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС) : «Возможно, у предпринимателя есть другие бизне- интересы, и нет возможности посвятить все время одному только проекту. Также, кто-то может отлично запускать бизнес, но быть не самым хорошим управленцем бизнес-процесса».

На самом деле, есть такая категория людей, «люди-стартапы», которые ненавидят рутину; они фонтанируют идеями, легко затевают новые проекты, но, едва достигнув успеха и стабильного дохода, придумывают что-то новое. К тому же часто создатели компаний с таким энтузиазмом отдаются делу, что страдают от эмоциональных перегрузок. Человек с истощенным эмоциональным ресурсом чаще ошибается. Также могут возникать проблемы с близкими из-за того, что человек посвящает себя исключительно работе.

• Необходимость разделения стратегического и оперативного управления – с ростом компании владельцу становится все сложнее выполнять все управленческие функции, и нередко операционная работа лишает владельца компании возможности тщательно продумать стратегию развития, заняться созданием новых продуктов и наладить более тесные контакты с клиентами и партнерами.

Владельцу бизнеса стоит нанимать CEO в случае, когда уровень собственной физической загруженности владельца тормозит нормальный ритм работы всей компании. Если 3-4 раза в неделю вы извиняетесь перед партнерами или своими сотрудниками, что не успели в ранее оговоренный срок просмотреть присланный файл, завизировать документ, согласовать макет – время крепко задуматься о делегировании полномочий пришло. Ведь цель любого коммерческого проекта – прибыль, и быть узким горлышком на пути собственного денежного потока – плохая история для предпринимателя.

2. Какой CEO вам нужен?

По мнению Владимира Коровина, основателя Центра Деловых Инициатив, некомпетентные менеджеры, занимающие ключевые должности – это одна из самых коварных угроз для бизнеса. Коварство заключается в том, что далеко не каждый собственник:
а) осознает эту проблему; 
б) способен своевременно на нее отреагировать; 
в) способен ее решить. 

Основная ошибка, которую совершает собственник, – стремление найти своего двойника, со схожими способностями и привычками. На самом деле, намного эффективнее вы будете взаимодействовать с человеком, который умеет то, что не умеете вы, то есть, дополняет вас.

Сара Блейкли, основатель компании нижнего и постельного белья Spanx, мечтала о новых линейках продуктов, но никак не могла найти время для их разработки, поскольку не справлялась с логистическими проблемами компании. В 2002 году она привлекла Лори Энн Голдмэн в качестве консультанта по управлению складскими запасами, но уже через несколько месяцев предложила ей стать генеральным директором Spanx. Свое решение Блейкли объяснила тем, что Лори Энн Голдмэн за короткое время сумела «заполнить все пробелы, и компания стала работать, как хорошо смазанный, отлаженный механизм.

Ицхак Адизис выделяет четыре функции руководителя: производство результатов (P), администрирование (A), предпринимательство (E) и интеграция (I). Даже самый сильный управленец не может владеть всеми этими функциями на высоком уровне. Поэтому владельцу, прежде всего, важно понять, в чем именно силен он сам, и попробовать найти того, кто сможет качественно выполнять остальные функции.

Вы постоянно придумываете что-то новое (E) и считаете, что главное в бизнесе – это команда (I)? Тогда вам просто необходим управляющий, который с удовольствием работает с бумагами (A) и силен в производственных процессах (P).

Еще до начала поиска специалиста важно определиться: кого вы ищите генерального директора или исполнительного. Генеральный директор – это более автономная должность, а исполнительный – человек, который занимающийся преимущественно оперативным управлением. Затем важно понять, какие приоритетные задачи предстоит решить CEO: выход на стабильную прибыль, антикризисное управление, выход на зарубежные рынки, слияние с другой компанией…. Для решения разных задач нужны разные люди. Возможно, что генеральные директора будут меняться вместе с бизнесом.

В рамках нашей услуги мы поможем определиться: какой СЕО вам нужен.

3. Как искать генерального директора или CEO?

Не столь важно, каким образом вы будете искать CEO, с помощью кадрового агентства, сарафанного радио или объявлений на сайте о работе. Главное не забывать о двух простых правилах:
Правило 1: нанять эффективного топ-менеджера за зарплату рядового специалиста невозможно, поэтому определение адекватного размера зарплаты и мотивационного пакета будущего руководителя – важный момент в подготовке к поиску CEO. Не стоит забывать, что генеральный директор не только эффективно управляет самой компанией, но и несет ответственность как перед собственником, так и перед государственными органами. При этом, около 90% вакансий генерального директора с сайтов HeadHunter и Superjob предлагают заниженные зарплаты.

Правило 2: самый высокооплачиваемый, титулованный, успешный в прошлом руководитель не подойдет для вашей компании, если ему непонятна миссия компании, и он не разделяет систему ценностей команды. Лучше сразу добавить определенные требования в описание вакансии, чем бесконечно искать подходящего кандидата.

В описании требований к вакансии руководителя компании-производителя органического корма для домашних животных, Castor & Pollux’s было необычное требование: «Соискатель должен иметь домашнее животное». По мнению владельцев, только человек, у которого есть кошка или собака, способен понять миссию компании.

Чтобы составить представление о системе ценностей и стиле руководства кандидата на должность, полезно поговорить с ним на нерабочие темы: вспомнить детство, спортивную команду колледжа и побеседовать на тему путешествий.

4. Наша методика подбора генерального директора

Центр Деловых Инициатив разработал собственную методику найма генерального директора. Она подразумевает шесть последовательных шагов:

5. Как передавать дела?

Если есть возможность, не стоит передавать дела быстро. В случае назначения CEO из числа сотрудников компании, выделите несколько месяцев на подготовку и постепенную передачу дел. Если вы наняли человека со стороны, максимально используйте испытательный срок, чтобы, во-первых, произвести смену власти в компании максимально спокойно и эффективно, а во-вторых, окончательно убедиться в правильности своего выбора.

Ильгиз Валинуров, директор и основатель Академии Рекрутинга, считает, что безболезненно пройти процесс передачи полномочий наемному управляющему практически невозможно: «Проблема при передаче полномочий наемному топ-менеджеру возникает в большинстве случаев. Это связанно с недостаточным доверием к новому сотруднику». Валинуров полагает, что несколько месяцев – слишком недолгий срок для передачи дел и уверяет, что нужно около трех лет для смены руководства в компании.
 

Как ввести директора в курс дела и передать ему  компанию за две недели, – вы можете узнать из статьи Владимира Коровина 

В любом случае, важно заранее решить, через какой срок вы готовы позволить новому руководителю работать самостоятельно. И, как бы сложно вам ни было, избегайте тотального контроля над работой CEO. Иначе все поиски, подготовительные мероприятия окажутся бесполезными, а вы, как и прежде будете руководить компанией и при этом платить немалые деньги формальному руководителю.

Вывод:
По статистике  большинство нанятых в этом и прошлом году генеральных директоров не задерживаются на своей должности больше года. Причина такой ротации, как правило, профессиональное несоответствие занимаемой должности. И в результате, компания несет большие убытки. Процесс найма нельзя пускать на самотек, важно действовать в соответствии пошаговой методики.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Вернуться в начало