Для начала предпринимателю необходимо проверить, нет ли у него оснований для отсрочки от частичной мобилизации.
Если же никакой ошибки нет и в военкомат идти все-таки придется, следует подумать, кому передать управление бизнесом на время своего отсутствия. Некоторые рассчитывают контролировать процесс издалека, написав доверенность на близкого родственника или старинного приятеля, однако так делать нельзя.
Дело в том, что п. 2 указа Президента «Об объявлении частичной мобилизации в РФ» всем гражданам, призванным для прохождения военной службы по мобилизации, присваивается статус военнослужащих. Это накладывает на них определенные ограничения, в частности, с момента призыва им запрещено заниматься предпринимательской деятельностью, а также управлять коммерческими организациями (п. 7 ст. 10 ФЗ «О статусе военнослужащих»).
Значит, все же придется искать себе достойную замену.
Наиболее приемлемые варианты, кому можно передать дело.
1. Родственникам
Желательно выбирать тех, чье благополучие напрямую зависит от успешности передаваемого бизнеса.
Важно, чтобы у претендента было достаточное образование и навыки подобной деятельности, а также определенные черты характера. Какие именно – зависит от особенностей бизнеса, которым ему придется управлять. В некоторых сферах нужно быть твердым и решительным, в других, напротив, важна гибкость.
Отлично, если раньше предприниматель уже вводил своего временного преемника в курс дела или хотя бы делился с ним своими планами и проблемами.
При выборе между мужчиной и женщиной по понятным причинам лучше предпочесть женщину (военнообязанных женщин в нашей стране в разы меньше, чем мужчин, поэтому вероятность, что ее тоже заберут по мобилизации, крайне мала).
Не стоит выбирать едва знакомого дальнего родственника, даже если он прекрасный специалист в нужной отрасли, ведь, помимо наличия профессиональных навыков, важно, чтобы человек был честным и не испортил репутацию компании своими незаконными действиями. Непроверенного кандидата лучше даже не рассматривать.
2. Хорошему другу
Этот вариант несколько более рискованный, чем предыдущий, но в некоторых случаях он даже предпочтительнее.
Например, если из родственников есть только старенькая мама-пенсионерка, которая явно не потянет ведение бизнеса, зато есть верный друг (подруга), с которым в прошлом уже связывали общие проекты.
Если все же остаются какие-то сомнения относительно порядочности друга, можно заключить с ним договор доверительного управления компанией, по которому и передать свое дело. В этом случае интересы учредителя управления будут защищены значительно надежнее. Однако договор доверительного управления нельзя заключить с физическим лицом, поэтому друг тоже должен быть или ИП, или владельцем ООО.
3. Кому-то из сотрудников
Если в компании есть опытный сотрудник, который зарекомендовал себя в процессе работы как грамотный специалист и честный человек, а может, и вовсе был «правой рукой» руководителя, то вполне можно предложить ему временно принять на себя функции управляющего бизнесом.
При выборе сотрудника нужно учитывать не только его деловые качества, но обязательно и другие факторы: отношение к нему других работников, стаж работы и т. п.
Не стоит назначать ИО сотрудника с небольшим стажем, даже если он проявил себя с самой лучшей стороны, если при этом в компании имеются более давние работники. Таким образом можно спровоцировать зависть отношения внутри коллектива, что явно не пойдет на пользу общему делу.
4. Кандидату по объявлению
Наименее предпочтительный способ, однако в безвыходной ситуации можно попробовать и его. На что нужно обратить внимание при рассмотрении такого кандидата:
- есть ли у него опыт управления юридическим лицом. Если есть, то выяснить судьбу тех компаний, которыми он управлял (причины ликвидации и пр.);
- насколько он компетентен в сфере деятельности компании;
- какие у него имеются достижения, результаты предыдущих лет работы.
Для адекватной оценки приглашенного кандидата стоит привлечь специалистов, например, психолога. Можно предложить ему пройти проверку на полиграфе. Это не запрещено законом и в случае поиска руководителя вполне оправданно.
Как оформить нового руководителя
Оформить отношения с новым руководителем можно двумя способами:
- назначить ВИО руководителя, если уставом это допускается;
- приостановить деятельность прежнего руководителя приказом, подготовить решение или протокол об освобождении его от исполнения обязанностей и о назначении нового человека, а потом кадровым приказом утвердить нового в должности.
Как быть ИП
Все изложенные способы касаются исключительно владельцев ООО и других юридических лиц. ИП они не подходят, поскольку оставить вместо себя ИП никого не может, ведь его бизнес нельзя рассматривать в отрыве от его личности. У ИП в случае призыва всего три варианта действий:
- закрыть свой бизнес;
- приостановить его (это не избавит от необходимости подавать в установленные сроки налоговую декларацию, но во всяком случае освободит от взносов);
- заключить уже упоминавшийся выше договор доверительного управления с другим ИП или владельцем ООО.
В заключение хочется еще раз подчеркнуть, что оставлять бизнес нужно только на надежного, проверенного человека. Желательно, чтобы он сам зависел от этого бизнеса и был заинтересован в его успешном развитии.
Если полной уверенности в порядочности выбранного кандидата нет, лучше подстраховаться, передав ему полномочия по договору доверительного управления и (или) проверив его на полиграфе.
На написание этой статьи меня натолкнул клиент, мой товарищ, который хоть и не впервые нанимал себе управленца, но нуждался в правильной пошаговой схеме его постановки на должность и в компанию. И пока я объяснял ему, что и как следует делать, набрался материал для статьи.
Кому будет полезно прочитать:
- тому, кто еще не нанимал себе управленца высшего звена, но уже собирается;
- тому, кто уже нанимал себе директоров и каждый раз терял деньги, время, нервы;
- тому, у кого все с наймом хорошо, но хочется синхронизироваться со сторонним мнением.
Кому читать бессмысленно:
- бизнес-теоретикам, которые сами все знают. Вы здесь увидите много советов и решений, расходящихся с вашими книгами по успешному успеху.
- тому, для кого наем директоров — обыденная задача.
Кто я такой и почему вещаю на эту тему:
- я основатель «БезРутины.РФ», компания уже 5+ лет подбирает управленцев;
- через нас каждый месяц проходит несколько тысяч управленцев;
- клиенты возвращаются к нам за новыми людьми, даже после того, как «походят по рынку»;
- мы делали много ошибок и видели много предпринимательских ошибок и деструктивных решений.
- мы накопили много данных и знаем, как обходить подводные камни.
О чем пойдет речь:
- какую роль в успехе найма играет крутость кандидата (и всех его компетенций);
- какие еще факторы влияют на успех найма;
- что нужно делать, чтобы повысить вероятность успеха найма;
- пошаговый алгоритм найма директора.
Какие факторы влияют на успех найма
Прежде чем мы перейдем к описанию факторов, давайте определимся с тем, что такое «успех найма». Успешный наем директора — это достигнутые цели, у которых положительная рентабельность.
Если цель — передача операционки, то это успешно переданная операционка с сохранением контроля над бизнесом.
Визуализация ниже описывает факторы в простой метафоре — автомобиль, дорога, цель, пилот. Метафора лучше всего отражает реальность и позволяет всего в одной картинке узреть всю модель найма целиком.
К каждому пункту иллюстрации ниже мы дадим полноценное описание.
Подготовка к длинному пути
Компания, в которой склочная команда, плетущая интриги; управленцы, работающие на свой персональный интерес; продукт и ценообразование не соответствующие рынку; отсутствующий учет…
…получает самого лучшего директора из возможных.
Что он изменит в этой компании? Сколько времени займет только одно наведение порядка? Какова вероятность, что он вообще решит остаться там работать?
Ответы на все эти вопросы очевидны. Вероятность успеха найма стремится к 0 вне зависимости от того, какой крутой этот управленец и какую зарплату ему пообещали.
Вывод/решение: сопоставить ваши хотелки и цели с тем, в каком состоянии находится ваша компания и подбирать подходящего(!), а не «лучшего».
Профиль успешного пилота
Развитие и работа компании — это всегда путь. Директор — это пилот, который ведет вашу компанию по извилистому пути к успеху.
При попытке нанять «самого крутого» вы неизбежно столкнетесь с тем, что их просто нет или они заоблачно дороги. После того как вы наймете такого, вы столкнетесь с тем, что он НЕ реализует ваши цели и хотелки, не приносит компании критическую пользу.
А все потому, что вы выбрали не тот профиль. Профиль — это ожидаемый и желательный набор личностных и профессиональных качеств.
Он определяется исходя из
- целей должности;
- функционала.
Делается это лучше всего по вот такой таблице:
Риск: зачастую предприниматели пытаются впихнуть в одного человека выполнение 2-4 должностей, которые занимают сами (маркетолог, управленец, директор по развитию, финансовый менеджер …). Поэтому они по несколько лет не могут найти себе «толкового управленца».
Заполнив таблицу, покажите ее двум-трем товарищам в теме и спросите «Сколько должностей видишь в таблице?»
Кстати, чтобы вам было проще, вот живой пример:
HR-система
Для обеспечения высокой достоверности проверки необходимо использовать минимум три системы оценки с пересекающейся проверкой ключевых факторов во всех трех системах.
Важно, чтобы кандидата оценивал и отсматривал не один человек, а несколько (даже если вы один собственник, можно попросить друга или наставника).
Доскональная проверка кандидата по предыдущим местам работы обязательна (и тут не только разговоры с его руководителями, но и сбор досье по УК РФ, нарушениям и кредитной истории — там вы встретите много интересного и получите дополнительную информацию для принятия решения).
Конечно, для такой системы проверок нужно создать достойную воронку. Вот как воронка и проверки устроены у нас:
Цель и стратегия, путь
Если рассматривать метафору компании как болида, который едет к цели, ведомый пилотом, то появляется и необходимость проложенного маршрута.
Компания, у которой нет цели, не может иметь и стратегии. В этом случае нанятый директор просто не будет знать, чем ему заняться. Навести порядок, потушить пожары — ок, этого хватит на 3-6 месяцев, а потом?
А потом он начинает затухать, никуда не ведет вашу компанию, начинает появляться недовольство его работой и как итог — увольнение и запуск нового цикла (аналогичного).
Наем управленца в компанию, у которой нет цели и стратегии не имеет смысла.
Возможные возражения:
-
Так я его для того и нанимаю, чтобы он стратегию определил.
Вы его нанимаете не для построения стратегии, а для ее реализации. Постановка целей и выработка стратегии — функция собственника (на этом этапе развития бизнеса). Так что не пытайтесь спихнуть свою работу на управленца, он все равно не справится. - Я вот его найму и мы вместе определим. Помните, выше была табличка профиля? Как думаете, создадите ли вы верный профиль без карты целей и стратегии?) Нет. Вы просто не наймете подходящего человека без целей компании и построенной стратегии.
- Мир слишком нестабилен/мы стартап/… Ок, попробуйте нанять. После 3-4 попытки возвращайтесь перечитывать статью. После ряда попыток информация из моих статей ложится куда лучше, судя по отзывам.
Исключением является наем антикризисного управляющего, который приходит на короткий срок именно для того, чтобы вытащить компанию из пике. Но в малом бизнесе, как правило, эту роль неизменно исполняет собственник или один из партнеров.
И еще кое-что
Этот раздел (цели и стратегия) частично перекрывает даже первый (подготовленную компанию). Подготовка компании может быть частью стратегии, и тогда наем управленца становится адекватным и актуальным. Если подготовка компании — это часть стратегии, а не «ну пусть готовит, а мы потом решим».
Тренировочный трек
На стадии знакомства и первых свиданий вы еще не знаете про свою будущую жену многого. Вы видите ее при всем параде, макияже. С директором все точно так же. Нельзя, нет, вы не поняли, Н Е Л Ь З Я! жениться после первых 2-3 свиданий.
Перед тем как окончательно ударить по рукам, нужен этап адаптации, притирания и взаимного узнавания и синхронизации.
Он может состоять из двух глобальных элементов:
- тестовая трехдневка: период, в рамках которого вы проверяете в бою продуктивность, подход сотрудника, вашу с ним совместимость, совместимость его с командой.
- 12-недельный план внедрения: это три месяца или 12 спринтов, в рамках которых будущий управленец выполняет боевые задачи в вашей компании, постепенно знакомясь со всеми ее особенностями и давая пользу в каждый момент времени.
Такая схема обеспечивает положительную рентабельность даже в том случае, когда директор уволен через пять недель. Но ведь он выполнил пять спринтов и уже принес компании значимую пользу даже этим вкладом. А вы продолжаете присматриваться к тому, как он выполняет задачи, как коммуницирует с командой.
Пример задач в понедельном плане:
И только через три месяца полноценной тренировки и проверки компетенций можно ставить его на должность директора с выдачей всех полномочий, лычек на воротник и лампасов на брюки.
А еще вот вам чек-лист оценки сотрудника на тестовой трехдневке, который объективизирует вашу оценку:
Описание и расшифровка факторов:
Рабочий файл
Скрытые факторы. Синхронизация
Каждый человек воспитан в определенной среде и с точки зрения личности, и с точки зрения профессии. И у вас с вашим будущим директором точно разные:
- культура (в Японии, например, нельзя в глаза смотреть);
- этика отношений (что можно в отношениях, а что нельзя);
- видение подходов в бизнесе (как надо и как правильно);
- болевой и травматический опыт бизнес-взаимодействия;
- понятийный аппарат (что мы называем «лидом»?..)
В итоге это приводит к рассинхронизации, когда вы, например, спорите об одном и том же, называя вещи разными именами. Чтобы нивелировать этот фактор, нужны синхронизационные сессии, в которых вы вместе с третьим, независимым лицом, даете друг другу обратную связь, договариваетесь о понятиях, взаимодействии и всем том, что вызывает трения в процессе работы.
Такие сессии нужно начинать проводить с третьей недели работы в конце каждой недели. Ведь если штурман и пилот не взаимодействуют, то куда они приедут?)
Никуда.
Вот небольшой, но очень важный кусочек нашего скрипта синхронизации (весь не выложу, ибо коммерческая тайна):
Если вы будете задаваться хотя бы этими вопросами каждую неделю, это уже поднимет ваш уровень синхронизации с новым сотрудником в разы. И, кстати, это же можно делать и со «старыми» сотрудниками;)
Скрытые факторы. Ожидания
Специалисты и эксперты по клиентскому сервису утверждают, что не существует хорошего и плохого сервиса. Существует положительная и отрицательная разница ожиданий.
Так вот, с наймом первых управленцев та же история. Проблема только в том, что как правило, эти ожидания у предпринимателя завышены и некорректны. Чтобы их скорректировать, до, в процессе и после найма, лучше работать с консультантом/наставником/ментором, который поможет вам на каждом этапе с каждым пунктом, который обозначен в статье.
И ожидания, кстати, можно и нужно вытаскивать наружу и согласовывать друг с другом. Вот по такой табличке:
Скрытые факторы. Секретный ингредиент
К сожалению, психология, подсознание и вот это все управляет нашей жизнью, решениями и событиями куда больше, чем нам бы хотелось.
И я встречал множество случаев, когда собственник был просто не готов делегировать управление компанией или ее частью. Ввиду страхов (уведут бизнес, без меня все развалится), травматичных потребностей (потребность в значимости, в контроле) и других скрытых факторов.
И здесь единственное, что я могу порекомендовать — это обратить внимание на свои ощущения в момент, когда вы уже 3-4 месяц не можете подобрать нормального сотрудника. В этом случае велика вероятность, что у вас есть секретный ингредиент, который корректирует вектор всей остальной системы на неуспешный наем.
И если вам, читая этот пункт, показалось, что «Нууу это уж точно не про меня», то я вас уверяю, вопрос не в наличии, а в количестве «секретного ингредиента» в вашей психике.
«А если у меня вся команда удаленная, как тогда нанимать?» (с)
В этом случае все инструменты остаются теми же, только требования к качеству их реализации удваиваются. Еще более четкий и проработанный план на трехдневку, еще более четкий и контролируемый план на 12 недель.
Как еще можно сделать (лучше всего):
Искать удаленного директора, который способен приезжать к вам в офис/коворкинг хотя бы три дня в неделю. А в первый месяц лучше все пять дней в неделю.
Это критически влияет на синхронизацию и продуктивность, существенно снижает риск деструктивного расставания.
Пошаговый план найма
Мы прошлись по ключевым факторам успеха, теперь пора резюмировать все это в понятный пошаговый план, стратегию найма, если угодно.
Нулевой этап
- убедиться, что вы и компания готовы к найму директора.
Подготовительный этап
- оформить видение развития компании;
- создать карту целей (на 3-6-12-24-36 месяцев);
- декомпозировать цели;
- построить стратегию достижения;
- найти и обратиться к ментору/наставнику/консультанту, который поможет и скорректирует в процессе;
- исходя из целей, стратегии и состояния компании, проработать и прописать профиль пилота.
Активный поиск
- создать широкую воронку кандидатов;
- проверить всех минимум тремя системами оценки с погружением;
- провести 2-3 тестовых трехдневки (потренироваться самому и посмотреть на людей);
- принять решение о выводе финалиста.
Поддерживающие мероприятия
- выработать 12-недельный план внедрения со спринтами;
- регулярно синхронизироваться;
- согласовать взаимные ожидания;
- придерживаться целей и стратегии развития компании.
П.С. Если в комментариях будут сутевые вопросы, опровержения и обоснованные мнения, я с удовольствием отвечу и поддержу дискуссию. Мой взгляд субъективен, даже несмотря на весь объем данных, которым владеет моя компания и я.
Поэтому очень приветствую альтернативные точки зрения и подходы, какими бы они ни были, если они основаны на практике и кейсах (а не на теории и догадках).
Фото на обложке: Shutterstock/SFIO CRACHO
Изображения в тексте предоставлены автором
Найти сегодня хорошего управляющего –сложная задача. Всем работодателям хорошо известно, что хороший топ-менеджер это человек с системным стратегическим мышлением, лидерскими качествами и управленческим опытом. Однако, во время кризиса такие качества как: решительность, способность мыслить тактически и интуиция – могут смело дополнить все предыдущие качества. А теперь попробуйте собрать все эти качества воедино? Тот, кто уже попытался это сделать на практике, ответит на этот вопрос достаточно просто – такого человека просто не существует!
Но так ли это? Судя по данным job – порталов, потенциальных управленцев достаточно много. Например, по совокупным данным порталов Superjob и Headhunter, резюме на различные руководящие должности на август 2015 года превышет 2,5 миллиона резюме. На подходящую по профилю вакансии Финансовый директор, Москва – работодателю предложат свыше 20 тысяч кандидатур, а в директора по продажам уже наметили себе дорогу свыше 50 тысяч человек.
Любой работодатель вряд ли сможет определиться с кандидатурой руководителя при таком разнообразии различных резюме. И вряд ли они все будут просмотрены. Рекрутер или менеджер по подбору персонала в компании, может пригласить на интервью 5-6 человек в день, а потенциальный руководитель – лишь с 2-3.
При таком трафике дать оценку всем потенциальным соискателям просто невозможно. И также невозможно выбрать самого лучшего для своей компании, возможно выбрать лучшего из тех, с кем работодатель побеседовал, но это совсем не значит, что кандидат – идеален для компании. Часто компании – работодатели отказываются подбирать топ-менеджера, понимая то, что те, с кем беседовал руководитель предприятия, оказался хуже того топ-менеджера, который работает в настоящий момент времени на своем месте или откладывают подбор руководителя в «долгий ящик». «Старый конь – борозды не портит», думают многие работодатели, а «план по подбору… а разве вообще есть такой план?».
Тем не менее, подбор топ-менеджеров – это важный процесс, который нельзя прерывать. Если какой-либо процесс в компании идет неэффективно, то «старый конь», может «пахать пустую борозду», имея старые задачи. А новые задачи, он предложить и реализовать, возможно, будет просто не в силах. Это конечно, одна из причин замены топ-менеджера в компании. И, конечно, если речь заходит о желании сменить топ-менеджера, то с подбором ему замены медлить просто нельзя! Иначе можно упустить бизнес-процесс и даже развалить его! Подбор топ-менеджеров осуществляется различными способами:
- По-знакомству.
- С помощью сайтов о работе
- С помощью кадровых агентств
- С помощью внутреннего кадрового резерва.
Какие же способы рекомендуем мы? Да все! Кроме первого. К сожалению, поиск руководителей «по – знакомству», не является редким. Памятуя о старых связях и многолетней дружбе, многие руководители компаний привыкли работать с привычными людьми. Но одно дело, когда они вместе работали на одном предприятии, занимаясь одним процессом и совсем другое дело, когда существуют взаимоотношения «инвестор – генеральный директор». Как правило, о дружбе в этом случае говорить не приходится, а уровень задач бывшему коллеге по работе никто не устанавливает. Зачастую (а это совсем не редкость), старый друг может оказаться весьма корыстным и так лихо и стремительно показать свою сущность, что может очень быстро оказаться с деньгами компании за границей, скинув на дорогого друга долги всей компании. Поэтому, мы не рекомендуем рассматривать такой способ подбора топ-менеджера в качестве основного.
Совсем другое дело обстоит с «сайтами о работе». Для подбора персонала Высшего звена таким способом необходимо иметь штат рекрутеров и специалистов по обзвону. Конечно, гарантий того, что компания – работодатель найдет из десятка тысяч кандидатур, именно того руководителя, который нужен компании, крайне низка. Необходимы дополнительные инструменты поиска.
Таким способом является сотрудничество с кадровыми агентствами. Как правило, хорошее кадровое агентство имеет свою базу данных кандидатов, кроме того, есть и шкала оценки тех или иных соискателей. Самыми эффективными способами, как отметили многие профессионалы, является работа с такими кадровыми агентствами, которые применяют уникальные и разносторонние инструменты подбора, которыми не владеет сама компания. Например, Кадровое агентство «Кадры для Вас», используют внутреннюю систему оценки персонала и инновационную систему взаимоотношений с кандидатами «AICA».
Некоторые компании занимаются хедхантингом – «охотой» (нацеленным поиском) на успешно работающего в какой-либо другой компании в настоящее время менеджера. Методы хедхантинга используются в крайних случаях, редко, так как это не самый этичный способ в отношении компаний-партнеров, кроме того, компании приходится предоставлять таким кандидатам более высокую оплату труда, полномочия, удобные условия труда, по сравнению с кандидатом, привлеченным с помощью другого метода. И, к сожалению, кандидат не всегда оправдывает надежды руководства.
С помощью внутренних резервов хорошо искать и растить своих специалистов для ключевых должностей в крупных компаниях. Однако в этом случае очень важно иметь на предприятии свою службу безопасности и быть хорошо осведомленным о деловых качествах кандидата, его репутации и взаимоотношениях с подчиненными.
Однако, самое главное, о чем, прежде всего, должна задумываться компания – работодатель, при подборе топ-менеджера, это то, какие именно задачи он должен будет реализовать. Личность руководителя определяется кругом его задач и подходом к выполнению этих задач. В случае подбора топ-менеджера – это очевидно.
Резюме:
- Личность руководителя определяется кругом его задач и подходом к выполнению этих задач
- Всем работодателям хорошо известно, что хороший топ-менеджер это человек с системным стратегическим мышлением, лидерскими качествами и управленческим опытом. Однако, во время кризиса такие качества как: решительность, способность мыслить тактически и интуиция – могут смело дополнить все предыдущие качества.
- Любой работодатель вряд ли сможет определиться с кандидатурой руководителя при разнообразии различных резюме. Рекрутер или менеджер по подбору персонала в компании, может пригласить на интервью 5-6 человек в день, а потенциальный руководитель – лишь с 2-3.
- Мы не рекомендуем способ подбора топ-менеджеров по знакомству
- Хорошим способом подбора руководителей высшего звена является сочетанием работы с job-порталами и кадровыми агентствами.
- С помощью внутренних резервов хорошо искать и растить своих специалистов для ключевых должностей в крупных компаниях. Однако в этом случае очень важно иметь на предприятии свою службу безопасности и быть хорошо осведомленным о деловых качествах кандидата, его репутации и взаимоотношениях с подчиненными
stafforyou.ru
Голубая мечта многих предпринимателей – нанять качественного управляющего для их бизнеса, а самим отойти от дел, вести жизнь рантье и получать дивиденды. Увы, получается это далеко не у всех. Нередко бывает так, что наёмный директор за считанные месяцы ввергает бизнес в ступор – и владельцу приходится прилагать неимоверные усилия, чтобы спасти ситуацию. О том, какие ошибки совершают собственники бизнеса при найме директора для дела своей жизни, рассказал Дмитрий Герасименя.
Досье
Дмитрий Герасименя, 30 лет, бизнес-тренер, эксперт в построении и реорганизации отделов продаж, основатель консалтинговой компании
StudyOn.pro. Образование: Минский институт управления.
1. Отсутствие релевантного образования
Каждый второй управляющий – самоучка, опирающийся на собственный опыт работы максимум в трёх-четырёх компаниях. Часто бывает, что профильное образование эти люди получили в 90-х или «нулевых», у них есть понятия спроса и предложения, есть опыт продаж, но в современных реалиях этого уже мало.
Чаще всего руководители имеют недостаток образования в следующих сферах:
-
финансы;
-
управление компанией;
-
маркетинг;
-
продажи;
-
построение бизнес-процессов и их автоматизация;
-
системы планирования;
-
системы мотивации.
Пример. Мы занимались построением отдела продаж для одного мебельного производства. Во время аудита обнаружили, что собственник уделял внимание только производству, у него отсутствовало образование в маркетинге. Другие сотрудники компании выполняли несколько функций одновременно: проведение закупок, продажи, работа со складским учётом и т.д. Но отдел закупок при этом работал сам по себе, не было системы мотивации, не было учёта сэкономленных денег, план загрузки производства был выстроен не самым эффективным образом.
При нормальном плане управляющий бы увидел, что производство работает неэффективно: из-за несовершенства процессов в отделе закупок, допроизводства, количества брака и рекламаций, закупок дорогих комплектующих и т.д. Но человек был сфокусирован на «оборотку» и не замечал других цифр. После детальных расчётов оказалось, что производство работает в минус, хотя с точки зрения бухгалтерии компания выполняла плановые показатели. Руководителю в данном случае не хватило квалификации, чтобы это увидеть – все цифры у него были.
Как должно быть. Управляющий должен постоянно учиться, выделять время и бюджет на своё обучение. В странах СНГ и Европы нормой считается, если руководитель проводит один месяц в году на обучении.
2. Не тот человек
Распространены ситуации, когда на должность управляющего берут знакомого, друга или родственника. Причины для такого выбора традиционны:
-
надежда на перенос ответственности с себя на руководителя;
-
надежда на то, что у него есть необходимый опыт;
-
желание сэкономить на зарплате профессионального управляющего;
-
более высокое доверие «со старта» (всё же не чужой человек).
Нужно понимать, что бизнес – это бизнес: что это определённый функционал, регламенты, системы мотивации и ответственность. Что это – деловые отношения. А здесь отношение будет как к знакомому, а не как к сотруднику. Ему сложно назначить штраф, с ним трудно общаться на уровне сотрудника, его неловко уволить и т.д. С условным «другом» зачастую функционал не прописывают, а оговаривают на словах. А значит, и вся ответственность также будет «на словах».
Сюда же – попытка собственника дружить с управляющим. В итоге это переходит на личностные отношения, где «друга» можно пожалеть, простить, закрыть на что-то глаза и т.д. Краткосрочно это может не оказать влияния на бизнес, но в долгосрочной перспективе получаем бомбу замедленного действия: количество ошибок увеличивается, и рано или поздно она взорвётся.
Пример. Директор работает в компании 15 лет. Он – приятель собственника бизнеса. За это время у него менялись лишь подчинённые, частично – обязанности, но его ни разу не проверяли на соответствие занимаемой должности. Если провести тестирование, то можно увидеть, что его способности – значительно ниже, чем у специалистов с соответствующим образованием или успешными кейсами в данной сфере. А квалификация – «непонятна», если сравнивать её с другими кадрами по рынку труда. И в целом он слишком дорого обходится бизнесу, в первую очередь – с точки зрения недополученной прибыли.
Как должно быть. Аттестацию сотрудника на занимаемую должность желательно проводить раз в три месяца, а минимум – раз в год. Аттестацию проводят минимально по следующим критериям:
-
функционал (способность выполнять основные функции);
-
прибыль (способность приносить определённое количество денег в единицу времени);
-
количество задач, которые может решить данный специалист;
-
качество выполнения данных задач.
3. Не та мотивация
Часто мотивация руководителя не способствует эффективному выполнению задач: она не направлена на выполнение им прямых функций, среди которых – управление, контроль и заработок денег. Зачастую мотивация не направлена даже на достижение результата.
Распространённый вариант: высокая окладная часть и небольшая премия за достижение результата. Почему так происходит? В большинстве случаев эти системы мотивации устарели, но их продолжают скачивать из интернета вместе с должностными обязанностями.
Пример. Однажды мы проводили аудит компании, где у руководителя была завышенная процентная ставка от выполнения им продаж ключевым клиентам, но не от реализации всего отдела продаж. Получалось, что он на 70% включался именно в свою работу, выполнял план и зарабатывал премию себе. При этом весь остальной отдел продаж не выходил на общие показатели, и тогда руководитель перекрывал их план своими продажами. То есть подразделение работало в минус, было неэффективным. А сам руководитель не развивал отдел продаж, поскольку уделял внимание личным продажам.
Как должно быть. В систему мотивации управляющего должно быть заложено развитие ключевых для бизнеса отделов, в частности – отдела продаж. Если стоят только личные показатели и личная эффективность – руководитель начнёт завязывать на себя все контакты и будет развивать себя, а не ваш бизнес.
4. Нечёткие цели и задачи
Зачастую они не просто размыты, но так же нечётко прописаны в должностных инструкциях. Вот несколько формулировок, которые до сих пор повсеместно встречаются в контрактах у директоров предприятий:
- «Руководить в соответствии с действующим законодательством…»
- «Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений…»
- «Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия…»
Это не даёт чёткого понимания – что входит в само понятие «руководить» и по отношению к кому/чему оно применяется, что является «решением вопросов» и т.д. Сюда же отнесём отсутствие приоритетов в работе.
Пример. Основная задача продуктовой компании в течение полугода – выход на рынок России и получение с этого рынка определённого объёма выручки. Если цель управляющему поставлена чётко, он будет понимать и свои задачи для достижения этой цели: набрать столько-то дилеров в таких-то регионах, поставить им на склады столько-то продукции, получить столько-то денег в качестве оплаты. Если цель стоит нечётко – «получение выручки», то руководитель сконцентрируется на «накатанных» местных продажах и решении существующих проблем именно в своём регионе.
Как должно быть. Конечный продукт работы управляющего – развивающаяся компания, которая выполняет планы продаж, получает прибыль и растёт, допустим, в 1,5 раза в год. Поэтому цели и задачи должны быть расписаны по итоговым показателям, к которым стремится компания. А все общие понятия должны быть раздроблены на более детальные, для каждого направления или подразделения, с измеримыми критериями «успешности».
5. Управляющий замыкает всё на себе
Одна из самых распространённых ошибок – управляющий ведёт несколько проектов и несколько подразделений сразу. Чаще всего объединяют маркетинг и продажи, коммерческую часть. Причины понятны: страх делегировать не тому человеку, опасения потерять контроль и, как итог – страх недовыполнить план, заработать меньше денег компании и себе.
Управляющий должен чётко понимать свой функционал. У коммерческого, финансового и маркетинг-директора функционал должен быть разный.
Пример. Я консультирую компанию, у которой собственник сам занимается маркетингом – запускает рекламные кампании, контролирует производство рекламы и т.д. При этом у него есть директор, который занимается закупками, контролем отдела продаж и контролем производства, но знаний по маркетингу у него нет. В итоге собственник, с одной стороны, хочет сэкономить на классном специалисте, с другой – боится делегировать маркетинг кому-то ещё. Поэтому тратит на него до 40% своего времени, которое должен тратить на другие вещи. И директор тоже эффективен лишь на 30%: ведь он занимается не только продажами, но ещё закупками и производством.
Как должно быть. Всем должны заниматься отдельные специалисты, каждый – со своей системой мотивации. В крайней случае если где-то и случается совмещение – это должно быть предусмотрено в системе мотивации (какая часть премии начисляется по одному направлению, какая по другому и за какие показатели).
6. Сверхконтроль
Часто собственники хотят провести сверхавтоматизацию и считать всё до мелочей: количество посещений сотрудниками санузлов, секунды телефонных диалогов, точное время на общение с клиентом и т.д. Это подходит для колл-центров или конвейерной монотонной работы, но для большинства компаний сверхконтроль не работает. Потому что в продажах есть человеческий фактор, энергия и корпоративный дух, сплочённая командная работа всего подразделения.
Пример. Собственник интернет-магазина захотел контролировать каждый шаг подчинённых. Внедрил систему автоматизации, которая считала всё. Теперь не было гудков для сотрудника – он сразу снимал трубку. Не было простоев – как только один звонок заканчивался, тут же начинался второй. Также у каждого сотрудника было выделенное время на отход от рабочего места, каждое посещение туалета – фиксировалось. Чтобы сотрудники не отвлекались, у них забирали мобильные телефоны. Также сотрудников время от времени проверяли на детекторе лжи. В итоге текучесть кадров выросла в два раза, а к ощутимому приросту продаж это не привело. Люди просто не хотели работать в таких условиях.
Как должно быть. Необходимо сделать срез рабочего времени и составить рабочую карту каждого специалиста. Нужно понимать, сколько времени требуется на «закрытие» одного клиента на качественном уровне. Как только начинается гонка за количеством – неизбежно просядет качество, упадут конверсии.
Источник:
Probusiness.io.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш
Telegram-канал,
страницу в Facebook и
канал на «Яндекс.Дзен».
Я руковожу двумя компаниями и еще двумя небольшими стартапами. На vc.ru несколько раз публиковал статьи о моей любимой компании Direct Line Digital. В общей сложности у меня работает около 300 человек. Территориально бизнес расположен в нескольких городах в России и США.
Я занимаюсь бизнесом более 20 лет, все мои компании стартовали с нуля и постоянно росли в объемах. Естественно, людей было много, многих я принимал или назначал на руководящие должности. Я постоянно совершал ошибки в назначении и каждый раз разбирал ситуации, чтобы найти их.
По итогам анализа десятков различных кейсов за 20 лет работы я вывел для себя несколько ключевых принципов, следуя которым руководитель сможет быть эффективен в работе и получать от нее удовольствие. В этом материале я опишу свой опыт и помогу вам понять, как нанимать руководителей, если вы владелец бизнеса. Будет полезно и тем, кто хочет узнать, сможет ли работать на руководящей должности, будучи сейчас наёмным работником.
Кто такой руководитель
Не все понимают, чем руководитель отличается от рядового работника. Различия между ними более фундаментальные, чем может показаться на первый взгляд. Каждому, кто занимает руководящую должность в моей компании или претендует на нее, я всегда объясняю простую, но важную вещь, а именно чем отличается руководитель от рядового работника.
Задача работника — хорошо трудиться в отведенное время, на этом все. Точка. Если он сделал свою работу некачественно или невовремя, то его вины в этом, как правило, нет, это может быть по множеству причин.
Перегруз задачами, недостаточная квалификация, отсутствие мотивации, выгорание, неправильно поставленная задача, неадекватные требования, сроки или может вообще это не его работа. Важно, что если работник очень сильно напряжется, то маловероятно, что он сможет сделать работу даже на 150%.
Задача же руководителя совершенно иная — добиваться поставленных целей и стремиться к результату. То есть если вы, например, копаете могилы и на одну у вас уходит 1,5 часа, то если вы сильно напряжетесь, то сможете выкопать ее, ну, скажем, за час.
А вот руководитель нескольких бригад могилокопателей может сделать качественно иной прогресс, например, купив технику, сократить время копания до десяти минут или, наоборот, если техника дорогая, продать ее и нанять больше могилокопателей, или ввести систему мотивации, где за каждую могилу вы будете получать бонус, и наконец-то все начнут работать на 100%, и компания начнет тратить на 10% больше денег, а могил копать в два раза больше.
Короче, руководитель — это всегда про результат и достижение целей, а рядовой работник — это про процесс. С этой логикой и нужно приступать к поиску руководителей. Человек должен быть ориентирован в первую очередь на результат, а не на процесс. Если вы слышите на собеседовании от потенциально кандидата, что виноваты все вокруг кроме него, то гоните его.
Путь руководителя
У каждого руководителя есть свой потолок. В моем опыте множество примеров, когда ребята показывали очень хороший результат на старте, но затем «плыли». Возьмем, к примеру, абстрактного руководителя среднего звена в компании Direct Line, назовем его Андрей. У Андрея явно видны лидерские качества, он часто работает над сложными задачами, его результат значительно выше среднего.
В определенный момент возникает вакансия в его отделе, и его продвигают на руководителя. В следующий год-два он руководит этим отделом и показывает значительный рост показателей. Все видят, какой он молодец и как его отдел набирает обороты. А вот чего все не видят, так это того, что за этими результатами скрываются постоянные переработки, личный контроль всех работ и закрытие каждого аврала своим временем.
Затем открывается позиция еще выше, и Андрей получает назначение выше, ведь он молодец и красавчик. И вот тут начинаются очень большие проблемы. Высокие результаты все реже или их совсем нет. Андрей уже живет на работе, но объем настолько возрос, что он не может вытащить все за счет своего времени, а выстраивать бизнес-процессы/мониторить/мотивировать/контролировать он не умеет.
Все видят, что он откровенно плохо справляется с обязанностями, но помнят его былые достижения и говорят что-то вроде «ему просто нужно больше времени и вообще у него сложные задачи». В итоге Андрей начинает жить на работе, у него начинаются проблемы с личной жизнью, он полностью выгорает, рутина съедает его, он давно не способен здраво рассуждать и генерировать крутые идеи и решения.
Андрей даже может потребовать повысить себе з/п, так как он «живет на работе и трудится как Папа Карло». И вот дальше два варианта, он либо застывает в этой должности, мучаясь всю жизнь, либо его увольняют.
Таких Андреев за мою жизнь было множество и каждый раз это была проблема. Увы, но увидеть потенциал руководителя в человеке можно сразу, а вот понять его потолок получится только дав ему время в реальных условиях. Понизить человека в должности и оставить в компании — очень плохая идея, я делал это в своей жизни всего три раза, каждый раз по прошествии короткого срока этого человека приходилось увольнять либо он уходил сам и с шумом.
Если вы тот самый Андрей, я бы вам советовал найти работу исполнителя и никогда больше не браться за руководящие должности. Иногда это невозможно из-за уязвленной воли, но об этом позже.
Умение решать нерешаемые задачи
Все задачи я для себя делю на решаемые и нерешаемые. Решаемые задачи — это те, по которым можно вполне четко рассчитать срок и качество выполнения. То есть выкопав буквально три могилы, вы очень четко будете понимать, сколько вам надо времени и ресурсов для того, чтобы выкопать ещё сотню.
А вот если у вас задача начать копать могилы на 20% быстрее тремя бригадами по семь человек в каждой в трех разных городах и в разных часовых поясах, то это уже точно задача из списка нерешаемых. Вы можете написать десяток вариантов решений, но ни один из них не гарантирует вам достижения цели.
И чем больше и сложнее задача, тем в больших направлениях надо «копать» и результат все менее гарантирован. Так вот, есть люди, которые могут легко и просто решать такие задачи. Они способны выбрать из десятков вариантов те, которые реализуются и сработают. Это уникальный тип руководителя.
Для меня градация качества руководителей следующая:
- Может руководить небольшой командой и контролировать выполнение простых задач.
- Может модифицировать задачи и добиваться их выполнения с лучшими результатами от планируемых.
- Может сам ставить задачи и добиваться их выполнения, иногда даже вовремя.
- Способен давать результат по нерешаемым задачам и руководить руководителями.
- Способен сам ставить и достигать результата по нерешаемым задачам.
Почему руководитель может работать сколько угодно мало
Чем больше команда и выше цель, тем больший эффект менеджер может оказать на процессы. Опишу реальный пример из работы компании Direct Line Digital в США. После того, как мы заключали контракт на разработку сайта с клиентом, проект-менеджер приезжал к клиенту, проводил бриф-встречу, затем отдавал все материалы дизайнерам, которые делали ему прототип главной страницы, он показывал его заказчику, получал правки и проделывал то же с внутренними страницами.
На бумаге это все должно было занимать две недели, а на практике из-за необученных проект-менеджеров, дизайнеров из-за океана и ряда других факторов занимало 4,5 месяца. Итогом были недовольные клиенты, перегруженная команда дизайнеров и проект-менеджеров и т.д.
В итоге было принято одно простое решение, проект-менеджер должен приезжать на бриф-встречу с уже готовым прототипом, который он делает сам на основе уже полученных данных и нюансов, которые он мог узнать от клиента, и утверждает этот прототип на первой встрече.
Важно, что это модель работала только для нашей модели бизнеса, так как у нас часто встречались проекты из одной отрасли, и в основном мы работаем с малым бизнесом — с простыми запросами и целями. В такую схему взаимодействия не верили проект-менеджеры, продажники, дизайнеры, но сейчас в 95% случаев мы утверждаем прототипы в течение одного дня вместо 4,5 месяцев.
Чтобы придумать и воплотить эту идею, надо потратить часы, а экономический эффект от этого решения колоссальный, который подсчитать просто невозможно. При том что мы в среднем начинаем 10–12 новых проектов в месяц для нашей компании, это был невероятный рывок вперед. Если человек способен генерировать хотя бы одну такую идею в год, я с удовольствием буду ему платить очень хорошую зарплату каждый месяц!
Правда, в реальности так не работает. В реальности человек либо способен генерировать такие идеи постоянно, либо нет. Важно понимать, что на таком уровне могут работать только руководители, которые управляют руководителями, так как там почти нет операционных задач и есть возможность смотреть на общую картину сверху, видеть системные проблемы и эффективно их разбирать по полочкам.
Вы должны быть лучшим во всем. Всегда
Или как минимум расшибиться в лепешку, чтобы быть этим человеком. Я ненавижу бильярд, настольный теннис, бадминтон, футбол, потому что у меня совершенно не получается в них играть, я исключительно плох в этом. А вот картинг, боулинг, Mashroom Wars я очень люблю, так как там я очень редко кому-то проигрываю.
Многие думают: «зачем мне сейчас вкалывать на этой неперспективной, временной работе, все равно я здесь долго не задержусь». Это очень деструктивное мышление, у которого нет ни одного выхода в успешную зону. Даже если ты мойщик посуды в какой-нибудь дыре типа макдональдс, то сделай все возможное, чтобы быть лучшим мойщиком в своем ресторане, городе, стране.
При таком раскладе у тебя точно есть шанс, чтобы тебя заметили, повысили и начали двигать вверх. А ты должен всегда стремиться вверх, если, конечно, ты хочешь оказаться вверху. Если ты не выкладываешься на 100% в каждой задаче, то ты не можешь выложиться когда тебе представится такой шанс, это просто так не работает. Так что не обманывайте себя, либо вы впахиваете всегда, либо вы на это просто не способны.
Не все могут и должны быть руководителями
Многие, кто находится на руководящей должности, полагают, что они какие-то особенные или даже лучше остальных. Чаще всего это не так. Да, руководители могут получать больше денег, но у них и больше головной боли, ведь когда у тебя простая ограниченная задача, ты просто копаешь могилу и ни о чем не паришься, а когда у тебя цели, планы, метрики, годовые отчеты, то это совсем другая история.
Все-таки самые счастливые люди — это те, кто может держать баланс между работой и личной жизнью, а на руководящей должности это делать сложнее. Качества, которые делают человека успешным руководителем, прямо противоположны тем, которые способствуют счастливой личной жизни. Мой идеал это Лобанов из «Интернов», редкостный максимально прокаченный раздолбай. Он реально счастлив, когда просто стрельнул сигарету. Хочу быть таким, но не получается.
«Сядь и заткнись»
Руководитель должен уметь сказать такие слова, когда это требуется. Если ваш руководитель хороший мальчик или девочка, то он точно просядет в момент больших проблем. А такие проблемы точно случатся рано или поздно.
Все наши планы и стратегии часто рушится и весь наш бизнес становится просто работой с раздражителями. Тот, кто верит во всемирный заговор, просто никогда не пытался организовать свадьбу на 20 человек)
Почему-то так получается, что самые сильные руководители — всегда жесткие руководители, которые способны в нужный момент принять и воплотить волевое решение. Важно, что эта жесткость не должна быть повседневной и должна быть оправданной. Увы, многие, получая власть, заигрываются с ней, когда вчерашний дембель становится ментом и получает фактически неограниченную власть на улице, это приводит вообще к ужасным последствиям.
Также можно посмотреть интервью нашего президента 20 лет назад и сейчас. Власть его точно испортила, теперь это просто больной старик который не хочет отдавать любимую игрушку. Профессиональная деформация у руководителей всегда связана в первую очередь с властью.
Про волю
Между человеком, который идет и делает, и тем, кто откладывает на завтра, очень небольшая грань, но она имеет определяющее значение для должности. Нельзя руководить без воли, но не все с волей способны это делать. Пример — многие с «армией головного мозга» или бывшие спортсмены.
У этих ребят, как правило, все очень хорошо с волей, но вот дальше начинаются проблемы. Фактически такие люди способны показывать результат только в узкой сфере, где придумывать не нужно вообще, а необходимо впахивать по понятному всем шаблону. Есть отрасли, в которых именно такой тип руководителя будет чрезвычайно эффективен, например стройка, но в ИТ им, конечно, не место.
Я всегда мог увидеть потенциал в людях, поэтому свободно брал на топовые должности людей без соответствующего опыта и образования. В моем мире ситуация, при которой человек приходит на должность ассистента, а через три года руководит компанией, — это норма. Однажды я нанял на высокую руководящую должность в свою компанию человека, который давал мне диски в прокат (да, это было давно).
Буквально в начале этого года мой старый знакомый, с которым мы играли в футбол (нормальный футбол, а не ваш соккер для девочек), вдруг начал практиковать дифференциальную психологию. Я вообще не доверяю подобным вещам, но конкретно эта хрень совпала с моим опытом и сильно разложила по полочкам то, что раньше было только на уровне интуиции.
Короче, сильно рекомендую вам Алексея Стародубцева, стучитесь ему в VK, он вам всем расскажет, какие вы безвольные и уязвленные)) Правда, на первый взгляд его посты напоминают тексты очередного, прости господи, бизнес-тренера.
Бойтесь руководителей с уязвленной волей
Часто люди, которые страстно желают и стремятся быть руководителями, просто не способны на это. Я никак не мог раскусить этот тип людей и определял их только тогда, когда они проработали в должности от полугода, а поначалу это вообще затягивалось на годы.
Результат всегда был очень плохим. Причем признавали его все, кроме них, и всегда это было расставание со скандалом. Это люди с уязвленной волей. Хуже типа для руководителя нет, теперь я избегаю таких людей.
Как правило, они очень хотят признания и активно его требуют. На коллективном фото они всегда будут лезть в центр. Не дай боже новенькая стажерка обратиться к ним без должного почтения. Именно от них вы будете постоянно слышать слова «ты меня не ценишь». Они могут провоцировать вас и даже проявлять агрессию, для них очень важны ритуальные проявления их величества.
На руководящие роли их толкает как раз неуверенность в себе и своих силах, они должны доказать всем, что они не полное дно. Такой человек всегда всем будет недоволен, неважно, на какой должности он находится, какой у него доход и т.д. С ним всегда будут проблемы.
Говоря короче — типичные бестолковые карьеристы, которые не способны работать в команде или подчинении, а в роли руководителя еще более слабы. Самая большая проблема здесь это то, что поначалу они могут выглядеть как очень целеустремленные и сильные лидеры. Необходимо научиться определять таких людей и избегать назначения их на руководящие должности. Хуже такого человека в топ-менеджменте нет ничего.
Почему у сильных руководителей все плохо в личной жизни
Сильные лидеры с крепкой счастливой семьей или даже постоянными отношениями встречаются редко. Качества, которые нужны для того, чтобы быть сильным руководителем, прямо противоположны тем, которые нужны для семейного счастья. Волевой лидер будет таким же и дома, что приведет к самым печальным последствиям.
Также не секрет, что дружим мы с нашими копиями, а женимся на противоположностях. Именно поэтому мы и можем терпеть друзей в течение вечера в баре, а когда едем вместе в отпуск, уже через несколько дней готовы их убить.
Так вот, сильный, волевой руководитель, как правило, женится на хорошей покладистой девочке, которая через несколько лет начинает его сильно бесить как раз теми же качествами, за которые он ее полюбил. Я эту историю вижу сразу в нескольких своих друзьях, ну, и в зеркале, конечно же)
Выводы
Вы дочитали до конца. Горжусь вами. Воля у вас точно есть! Все суждения выше это мои выводы основанные на моем опыте и работают эффективно они только в моем мире.
С применением этого опыта моя конверсия нанятых/продвинутых на руководящую должность/эффективных работников с каждым годом растет. Если кому-то показалось, что тут написан полный бред — загуглите момент с Шелдоном в «Теории Большого Взрыва» про Типичного Тельца и вопросов у вас станет меньше.