На написание этой статьи меня натолкнул клиент, мой товарищ, который хоть и не впервые нанимал себе управленца, но нуждался в правильной пошаговой схеме его постановки на должность и в компанию. И пока я объяснял ему, что и как следует делать, набрался материал для статьи.
Кому будет полезно прочитать:
- тому, кто еще не нанимал себе управленца высшего звена, но уже собирается;
- тому, кто уже нанимал себе директоров и каждый раз терял деньги, время, нервы;
- тому, у кого все с наймом хорошо, но хочется синхронизироваться со сторонним мнением.
Кому читать бессмысленно:
- бизнес-теоретикам, которые сами все знают. Вы здесь увидите много советов и решений, расходящихся с вашими книгами по успешному успеху.
- тому, для кого наем директоров — обыденная задача.
Кто я такой и почему вещаю на эту тему:
- я основатель «БезРутины.РФ», компания уже 5+ лет подбирает управленцев;
- через нас каждый месяц проходит несколько тысяч управленцев;
- клиенты возвращаются к нам за новыми людьми, даже после того, как «походят по рынку»;
- мы делали много ошибок и видели много предпринимательских ошибок и деструктивных решений.
- мы накопили много данных и знаем, как обходить подводные камни.
О чем пойдет речь:
- какую роль в успехе найма играет крутость кандидата (и всех его компетенций);
- какие еще факторы влияют на успех найма;
- что нужно делать, чтобы повысить вероятность успеха найма;
- пошаговый алгоритм найма директора.
Какие факторы влияют на успех найма
Прежде чем мы перейдем к описанию факторов, давайте определимся с тем, что такое «успех найма». Успешный наем директора — это достигнутые цели, у которых положительная рентабельность.
Если цель — передача операционки, то это успешно переданная операционка с сохранением контроля над бизнесом.
Визуализация ниже описывает факторы в простой метафоре — автомобиль, дорога, цель, пилот. Метафора лучше всего отражает реальность и позволяет всего в одной картинке узреть всю модель найма целиком.
К каждому пункту иллюстрации ниже мы дадим полноценное описание.
Подготовка к длинному пути
Компания, в которой склочная команда, плетущая интриги; управленцы, работающие на свой персональный интерес; продукт и ценообразование не соответствующие рынку; отсутствующий учет…
…получает самого лучшего директора из возможных.
Что он изменит в этой компании? Сколько времени займет только одно наведение порядка? Какова вероятность, что он вообще решит остаться там работать?
Ответы на все эти вопросы очевидны. Вероятность успеха найма стремится к 0 вне зависимости от того, какой крутой этот управленец и какую зарплату ему пообещали.
Вывод/решение: сопоставить ваши хотелки и цели с тем, в каком состоянии находится ваша компания и подбирать подходящего(!), а не «лучшего».
Профиль успешного пилота
Развитие и работа компании — это всегда путь. Директор — это пилот, который ведет вашу компанию по извилистому пути к успеху.
При попытке нанять «самого крутого» вы неизбежно столкнетесь с тем, что их просто нет или они заоблачно дороги. После того как вы наймете такого, вы столкнетесь с тем, что он НЕ реализует ваши цели и хотелки, не приносит компании критическую пользу.
А все потому, что вы выбрали не тот профиль. Профиль — это ожидаемый и желательный набор личностных и профессиональных качеств.
Он определяется исходя из
- целей должности;
- функционала.
Делается это лучше всего по вот такой таблице:
Риск: зачастую предприниматели пытаются впихнуть в одного человека выполнение 2-4 должностей, которые занимают сами (маркетолог, управленец, директор по развитию, финансовый менеджер …). Поэтому они по несколько лет не могут найти себе «толкового управленца».
Заполнив таблицу, покажите ее двум-трем товарищам в теме и спросите «Сколько должностей видишь в таблице?»
Кстати, чтобы вам было проще, вот живой пример:
HR-система
Для обеспечения высокой достоверности проверки необходимо использовать минимум три системы оценки с пересекающейся проверкой ключевых факторов во всех трех системах.
Важно, чтобы кандидата оценивал и отсматривал не один человек, а несколько (даже если вы один собственник, можно попросить друга или наставника).
Доскональная проверка кандидата по предыдущим местам работы обязательна (и тут не только разговоры с его руководителями, но и сбор досье по УК РФ, нарушениям и кредитной истории — там вы встретите много интересного и получите дополнительную информацию для принятия решения).
Конечно, для такой системы проверок нужно создать достойную воронку. Вот как воронка и проверки устроены у нас:
Цель и стратегия, путь
Если рассматривать метафору компании как болида, который едет к цели, ведомый пилотом, то появляется и необходимость проложенного маршрута.
Компания, у которой нет цели, не может иметь и стратегии. В этом случае нанятый директор просто не будет знать, чем ему заняться. Навести порядок, потушить пожары — ок, этого хватит на 3-6 месяцев, а потом?
А потом он начинает затухать, никуда не ведет вашу компанию, начинает появляться недовольство его работой и как итог — увольнение и запуск нового цикла (аналогичного).
Наем управленца в компанию, у которой нет цели и стратегии не имеет смысла.
Возможные возражения:
-
Так я его для того и нанимаю, чтобы он стратегию определил.
Вы его нанимаете не для построения стратегии, а для ее реализации. Постановка целей и выработка стратегии — функция собственника (на этом этапе развития бизнеса). Так что не пытайтесь спихнуть свою работу на управленца, он все равно не справится. - Я вот его найму и мы вместе определим. Помните, выше была табличка профиля? Как думаете, создадите ли вы верный профиль без карты целей и стратегии?) Нет. Вы просто не наймете подходящего человека без целей компании и построенной стратегии.
- Мир слишком нестабилен/мы стартап/… Ок, попробуйте нанять. После 3-4 попытки возвращайтесь перечитывать статью. После ряда попыток информация из моих статей ложится куда лучше, судя по отзывам.
Исключением является наем антикризисного управляющего, который приходит на короткий срок именно для того, чтобы вытащить компанию из пике. Но в малом бизнесе, как правило, эту роль неизменно исполняет собственник или один из партнеров.
И еще кое-что
Этот раздел (цели и стратегия) частично перекрывает даже первый (подготовленную компанию). Подготовка компании может быть частью стратегии, и тогда наем управленца становится адекватным и актуальным. Если подготовка компании — это часть стратегии, а не «ну пусть готовит, а мы потом решим».
Тренировочный трек
На стадии знакомства и первых свиданий вы еще не знаете про свою будущую жену многого. Вы видите ее при всем параде, макияже. С директором все точно так же. Нельзя, нет, вы не поняли, Н Е Л Ь З Я! жениться после первых 2-3 свиданий.
Перед тем как окончательно ударить по рукам, нужен этап адаптации, притирания и взаимного узнавания и синхронизации.
Он может состоять из двух глобальных элементов:
- тестовая трехдневка: период, в рамках которого вы проверяете в бою продуктивность, подход сотрудника, вашу с ним совместимость, совместимость его с командой.
- 12-недельный план внедрения: это три месяца или 12 спринтов, в рамках которых будущий управленец выполняет боевые задачи в вашей компании, постепенно знакомясь со всеми ее особенностями и давая пользу в каждый момент времени.
Такая схема обеспечивает положительную рентабельность даже в том случае, когда директор уволен через пять недель. Но ведь он выполнил пять спринтов и уже принес компании значимую пользу даже этим вкладом. А вы продолжаете присматриваться к тому, как он выполняет задачи, как коммуницирует с командой.
Пример задач в понедельном плане:
И только через три месяца полноценной тренировки и проверки компетенций можно ставить его на должность директора с выдачей всех полномочий, лычек на воротник и лампасов на брюки.
А еще вот вам чек-лист оценки сотрудника на тестовой трехдневке, который объективизирует вашу оценку:
Описание и расшифровка факторов:
Рабочий файл
Скрытые факторы. Синхронизация
Каждый человек воспитан в определенной среде и с точки зрения личности, и с точки зрения профессии. И у вас с вашим будущим директором точно разные:
- культура (в Японии, например, нельзя в глаза смотреть);
- этика отношений (что можно в отношениях, а что нельзя);
- видение подходов в бизнесе (как надо и как правильно);
- болевой и травматический опыт бизнес-взаимодействия;
- понятийный аппарат (что мы называем «лидом»?..)
В итоге это приводит к рассинхронизации, когда вы, например, спорите об одном и том же, называя вещи разными именами. Чтобы нивелировать этот фактор, нужны синхронизационные сессии, в которых вы вместе с третьим, независимым лицом, даете друг другу обратную связь, договариваетесь о понятиях, взаимодействии и всем том, что вызывает трения в процессе работы.
Такие сессии нужно начинать проводить с третьей недели работы в конце каждой недели. Ведь если штурман и пилот не взаимодействуют, то куда они приедут?)
Никуда.
Вот небольшой, но очень важный кусочек нашего скрипта синхронизации (весь не выложу, ибо коммерческая тайна):
Если вы будете задаваться хотя бы этими вопросами каждую неделю, это уже поднимет ваш уровень синхронизации с новым сотрудником в разы. И, кстати, это же можно делать и со «старыми» сотрудниками;)
Скрытые факторы. Ожидания
Специалисты и эксперты по клиентскому сервису утверждают, что не существует хорошего и плохого сервиса. Существует положительная и отрицательная разница ожиданий.
Так вот, с наймом первых управленцев та же история. Проблема только в том, что как правило, эти ожидания у предпринимателя завышены и некорректны. Чтобы их скорректировать, до, в процессе и после найма, лучше работать с консультантом/наставником/ментором, который поможет вам на каждом этапе с каждым пунктом, который обозначен в статье.
И ожидания, кстати, можно и нужно вытаскивать наружу и согласовывать друг с другом. Вот по такой табличке:
Скрытые факторы. Секретный ингредиент
К сожалению, психология, подсознание и вот это все управляет нашей жизнью, решениями и событиями куда больше, чем нам бы хотелось.
И я встречал множество случаев, когда собственник был просто не готов делегировать управление компанией или ее частью. Ввиду страхов (уведут бизнес, без меня все развалится), травматичных потребностей (потребность в значимости, в контроле) и других скрытых факторов.
И здесь единственное, что я могу порекомендовать — это обратить внимание на свои ощущения в момент, когда вы уже 3-4 месяц не можете подобрать нормального сотрудника. В этом случае велика вероятность, что у вас есть секретный ингредиент, который корректирует вектор всей остальной системы на неуспешный наем.
И если вам, читая этот пункт, показалось, что «Нууу это уж точно не про меня», то я вас уверяю, вопрос не в наличии, а в количестве «секретного ингредиента» в вашей психике.
«А если у меня вся команда удаленная, как тогда нанимать?» (с)
В этом случае все инструменты остаются теми же, только требования к качеству их реализации удваиваются. Еще более четкий и проработанный план на трехдневку, еще более четкий и контролируемый план на 12 недель.
Как еще можно сделать (лучше всего):
Искать удаленного директора, который способен приезжать к вам в офис/коворкинг хотя бы три дня в неделю. А в первый месяц лучше все пять дней в неделю.
Это критически влияет на синхронизацию и продуктивность, существенно снижает риск деструктивного расставания.
Пошаговый план найма
Мы прошлись по ключевым факторам успеха, теперь пора резюмировать все это в понятный пошаговый план, стратегию найма, если угодно.
Нулевой этап
- убедиться, что вы и компания готовы к найму директора.
Подготовительный этап
- оформить видение развития компании;
- создать карту целей (на 3-6-12-24-36 месяцев);
- декомпозировать цели;
- построить стратегию достижения;
- найти и обратиться к ментору/наставнику/консультанту, который поможет и скорректирует в процессе;
- исходя из целей, стратегии и состояния компании, проработать и прописать профиль пилота.
Активный поиск
- создать широкую воронку кандидатов;
- проверить всех минимум тремя системами оценки с погружением;
- провести 2-3 тестовых трехдневки (потренироваться самому и посмотреть на людей);
- принять решение о выводе финалиста.
Поддерживающие мероприятия
- выработать 12-недельный план внедрения со спринтами;
- регулярно синхронизироваться;
- согласовать взаимные ожидания;
- придерживаться целей и стратегии развития компании.
П.С. Если в комментариях будут сутевые вопросы, опровержения и обоснованные мнения, я с удовольствием отвечу и поддержу дискуссию. Мой взгляд субъективен, даже несмотря на весь объем данных, которым владеет моя компания и я.
Поэтому очень приветствую альтернативные точки зрения и подходы, какими бы они ни были, если они основаны на практике и кейсах (а не на теории и догадках).
Фото на обложке: Shutterstock/SFIO CRACHO
Изображения в тексте предоставлены автором
Найти сегодня хорошего управляющего –сложная задача. Всем работодателям хорошо известно, что хороший топ-менеджер это человек с системным стратегическим мышлением, лидерскими качествами и управленческим опытом. Однако, во время кризиса такие качества как: решительность, способность мыслить тактически и интуиция – могут смело дополнить все предыдущие качества. А теперь попробуйте собрать все эти качества воедино? Тот, кто уже попытался это сделать на практике, ответит на этот вопрос достаточно просто – такого человека просто не существует!
Но так ли это? Судя по данным job – порталов, потенциальных управленцев достаточно много. Например, по совокупным данным порталов Superjob и Headhunter, резюме на различные руководящие должности на август 2015 года превышет 2,5 миллиона резюме. На подходящую по профилю вакансии Финансовый директор, Москва – работодателю предложат свыше 20 тысяч кандидатур, а в директора по продажам уже наметили себе дорогу свыше 50 тысяч человек.
Любой работодатель вряд ли сможет определиться с кандидатурой руководителя при таком разнообразии различных резюме. И вряд ли они все будут просмотрены. Рекрутер или менеджер по подбору персонала в компании, может пригласить на интервью 5-6 человек в день, а потенциальный руководитель – лишь с 2-3.
При таком трафике дать оценку всем потенциальным соискателям просто невозможно. И также невозможно выбрать самого лучшего для своей компании, возможно выбрать лучшего из тех, с кем работодатель побеседовал, но это совсем не значит, что кандидат – идеален для компании. Часто компании – работодатели отказываются подбирать топ-менеджера, понимая то, что те, с кем беседовал руководитель предприятия, оказался хуже того топ-менеджера, который работает в настоящий момент времени на своем месте или откладывают подбор руководителя в «долгий ящик». «Старый конь – борозды не портит», думают многие работодатели, а «план по подбору… а разве вообще есть такой план?».
Тем не менее, подбор топ-менеджеров – это важный процесс, который нельзя прерывать. Если какой-либо процесс в компании идет неэффективно, то «старый конь», может «пахать пустую борозду», имея старые задачи. А новые задачи, он предложить и реализовать, возможно, будет просто не в силах. Это конечно, одна из причин замены топ-менеджера в компании. И, конечно, если речь заходит о желании сменить топ-менеджера, то с подбором ему замены медлить просто нельзя! Иначе можно упустить бизнес-процесс и даже развалить его! Подбор топ-менеджеров осуществляется различными способами:
- По-знакомству.
- С помощью сайтов о работе
- С помощью кадровых агентств
- С помощью внутреннего кадрового резерва.
Какие же способы рекомендуем мы? Да все! Кроме первого. К сожалению, поиск руководителей «по – знакомству», не является редким. Памятуя о старых связях и многолетней дружбе, многие руководители компаний привыкли работать с привычными людьми. Но одно дело, когда они вместе работали на одном предприятии, занимаясь одним процессом и совсем другое дело, когда существуют взаимоотношения «инвестор – генеральный директор». Как правило, о дружбе в этом случае говорить не приходится, а уровень задач бывшему коллеге по работе никто не устанавливает. Зачастую (а это совсем не редкость), старый друг может оказаться весьма корыстным и так лихо и стремительно показать свою сущность, что может очень быстро оказаться с деньгами компании за границей, скинув на дорогого друга долги всей компании. Поэтому, мы не рекомендуем рассматривать такой способ подбора топ-менеджера в качестве основного.
Совсем другое дело обстоит с «сайтами о работе». Для подбора персонала Высшего звена таким способом необходимо иметь штат рекрутеров и специалистов по обзвону. Конечно, гарантий того, что компания – работодатель найдет из десятка тысяч кандидатур, именно того руководителя, который нужен компании, крайне низка. Необходимы дополнительные инструменты поиска.
Таким способом является сотрудничество с кадровыми агентствами. Как правило, хорошее кадровое агентство имеет свою базу данных кандидатов, кроме того, есть и шкала оценки тех или иных соискателей. Самыми эффективными способами, как отметили многие профессионалы, является работа с такими кадровыми агентствами, которые применяют уникальные и разносторонние инструменты подбора, которыми не владеет сама компания. Например, Кадровое агентство «Кадры для Вас», используют внутреннюю систему оценки персонала и инновационную систему взаимоотношений с кандидатами «AICA».
Некоторые компании занимаются хедхантингом – «охотой» (нацеленным поиском) на успешно работающего в какой-либо другой компании в настоящее время менеджера. Методы хедхантинга используются в крайних случаях, редко, так как это не самый этичный способ в отношении компаний-партнеров, кроме того, компании приходится предоставлять таким кандидатам более высокую оплату труда, полномочия, удобные условия труда, по сравнению с кандидатом, привлеченным с помощью другого метода. И, к сожалению, кандидат не всегда оправдывает надежды руководства.
С помощью внутренних резервов хорошо искать и растить своих специалистов для ключевых должностей в крупных компаниях. Однако в этом случае очень важно иметь на предприятии свою службу безопасности и быть хорошо осведомленным о деловых качествах кандидата, его репутации и взаимоотношениях с подчиненными.
Однако, самое главное, о чем, прежде всего, должна задумываться компания – работодатель, при подборе топ-менеджера, это то, какие именно задачи он должен будет реализовать. Личность руководителя определяется кругом его задач и подходом к выполнению этих задач. В случае подбора топ-менеджера – это очевидно.
Резюме:
- Личность руководителя определяется кругом его задач и подходом к выполнению этих задач
- Всем работодателям хорошо известно, что хороший топ-менеджер это человек с системным стратегическим мышлением, лидерскими качествами и управленческим опытом. Однако, во время кризиса такие качества как: решительность, способность мыслить тактически и интуиция – могут смело дополнить все предыдущие качества.
- Любой работодатель вряд ли сможет определиться с кандидатурой руководителя при разнообразии различных резюме. Рекрутер или менеджер по подбору персонала в компании, может пригласить на интервью 5-6 человек в день, а потенциальный руководитель – лишь с 2-3.
- Мы не рекомендуем способ подбора топ-менеджеров по знакомству
- Хорошим способом подбора руководителей высшего звена является сочетанием работы с job-порталами и кадровыми агентствами.
- С помощью внутренних резервов хорошо искать и растить своих специалистов для ключевых должностей в крупных компаниях. Однако в этом случае очень важно иметь на предприятии свою службу безопасности и быть хорошо осведомленным о деловых качествах кандидата, его репутации и взаимоотношениях с подчиненными
stafforyou.ru
Дерганый холерик или хладнокровный циник? Кто он, идеальный кандидат на звание руководителя года? Каждой компании требуется харизматичный лидер, способный вести за собой массы, вдохновлять и масштабировать все что попадается ему под руку. К сожалению, найти правильного кандидата на эту роль не так уж легко. Мы поговорили с экспертами и узнали, где взять правильного руководителя.
Кирилл Упатов,
Коммерческий директор Like Центр
Поиск руководителя — долгий и мучительный процесс. Во многом конкретный способ зависит от сферы деятельности компании и требуемого уровня кандидата. Одинаково эффективного решения для всех не существует, поэтому важно понимать, что именно может подойти в вашем случае — подбор собственными силами или привлечение кадрового агентства.
Со вторым способом все понятно и так: есть крупные кадровые агентства, они подберут нужного кандидата. Но стоимость подобной услуги может варьироваться от 2 до 10 его месячных окладов, зависит от сложности. Если у вас сжатые сроки или нет своего HR — такой способ вполне приемлем.
Если свой HR есть, то в первую очередь при подборе кандидатов на такие вакансии стоит руководствоваться их кейсами, т.е. вполне измеримыми и конкретными задачами, которые им удавалось решать ранее. Чем прозрачнее профессиональная история кандидата — тем лучше.
Допустим, мы ищем директора по продажам. Не стоит рассматривать резюме, если нет приложения с результатами деятельности, показателями роста выручки или выполнения плана с подтверждением от коллег и руководителей, а лучше и подчиненных. Кроме того, важно получить оценку кандидата от его руководящих коллег и ниже стоящих сотрудников. В идеале опросить контрагентов.
Если результаты вас удовлетворили, подготовьте тестовое задание. Предоставьте вводные по задачам и попросите кандидата расписать за 3-4 дня действия на первые 2 месяца работы в вашей компании.
Устройте потенциальному руководителю однодневную экскурсию в вашу компанию, познакомьте с будущими коллегами и попросите обратную связь у сотрудников и у кандидата.
Некоторые компании используют “детектор лжи” — это тоже хороший способ проверить искренность кандидата.
Помимо HeadHunter, стоит поискать руководителя в профессиональных соц. сетях — LinkedIn или Executive. Там хорошо видна сеть профессиональных контактов.
И последнее, если хоть в одном из ранее приведенных вопросов возникли сложности, появились сомнения — расставайтесь с кандидатом. Хороший руководитель — опора компании и сомнений она не терпит.
Никита Лялин,
Мы не ищем готовых руководителей, а «выращиваем» кадры внутри компании — это принципиальная позиция. Какую бы должность ты не занимал — продукт должен знать.
Поскольку телефония продукт сложный, необходимо много времени на его изучение с разных сторон. Поэтому я расскажу о поиске руководителя внутри компании. Сейчас у нас три ключевых управленца с 19 летним общим стажем в связи. Но чтобы вырасти до уровня руководителя достаточно 2-3 лет разнообразного опыта. Очень важен опыт работы с людьми: техподдержка и обслуживание. Помогают навыки продаж. Их я выделяю отдельно.
Как ИТ-компания, мы обращаем внимание на то, любит ли будущий руководитель технологии. У кандидата должен быть соответствующий бэкграунд, помимо нашей компании. Новые сотрудники начинают с техподдержки. Это касается любой должности: продажи, разработка, дизайн. Возможно, прямо сейчас новый дизайнер отвечает на технический вопрос клиента. За прошлый год через техподдержку прошли восемь кандидатов, осталось только два разработчика. Один может стать руководителем и это хороший показатель.
Личные качества кандидата играют не менее важную роль. Мы ценим людей, которые боятся подвести коллег и клиентов. Закончу перечнем из любой вакансии: честность, целеустремлённость, самостоятельность, ответственность.
Андрей Калашников,
Мы руководителя ищем 2 способами:
1) Через стандартную воронку HR-сайтов
2) Поиск нужных людей в правильных компаниях.
Правильный руководитель для нас — это человек, способный предложить путь развития своего отдела в рамках всей компании, уверенный в себе и своих силах. Этот человек должен быть хорошим менеджером, знать основные методологии управления. Для нас очень важно, чтобы руководитель был сильнее учредителей в своей сфере и мог в любой момент дать им отпор и рассказать как делать правильно.
На собеседовании особое внимание уделяем менеджерским навыкам соискателя. Очень мало руководителей умеют правильно выполнять задачи менеджера: планирование, организация, контроль, мотивация. Бывают харизматичные люди, которые могут вести за собой коллектив, но вот в долгосрочной перспективе ничего выстроить не могут. Также для нас очень важен “опыт побед” и с каким уровнем организации кандидат работал (10-100-1000 человек). Поскольку мы сильно технологизированы, то важный параметр техническая грамотность (gExcel, task managment, kpi-системы)
Что же касается поиска нужных людей — тут все очень просто. Мы ищем компаний с необходимым профилем, которые показывают замечательные результаты. Выходим на нужных специалистов, организуем с ними встречу и делаем предложение. Но это актуально только для руководителей внешних отделов (маркетинг, продажи). Например, за тех. директором маркетинга мы охотились полгода. 7 встреч, постоянное информирование о деятельности компании и мы добились своего. Производство и уровень внутренних бизнес-процессов как правило трудно оценить извне, поэтому инфраструктурных руководителей и людей главных за производство находим с помощью воронок.
Присылаем лучшие материалы раз
в неделю
Интересное о продажах без рекламы
Распространенные ошибки в поиске директора
Некоторые владельцы бизнеса не в полной мере понимают важность правильного выбора топ-менеджера. Они самостоятельно хотят найти директора на эту должность, совершая следующие ошибки.
- Доверяют ключевую позицию кому-то из родственников или близких знакомых. Однако каким бы не был надежным работником друг, без должных профессиональных навыков компания, вероятнее всего, потерпит убытки.
- Выбирают управленца, имеющего диплом из престижного ВУЗа, но без опыта. Даже самые полные теоритические познания не заменят практического опыта.
- Переоценивают успех на предыдущем месте работы. Претендента необходимо оценивать комплексно — не нужно полагаться только на его прошлые достижения, особенно если они были в другой отрасли или деятельность кандидата была иной направленности.
- Ставят на пост руководителя своего продуктивного сотрудника. Чтобы успешно руководить, мало добросовестно выполнять все поручения. Важно обладать определенным набором личных качеств и практическими навыками управления, которых может и не быть.
Поэтому самостоятельный подбор руководителя высшего звена может как минимум обернуться потерей времени, а как максимум — плохой организацией деятельности компании.
Подбор руководящего персонала в компании ТОТАЛ: наши принципы
Мы не первый год занимаемся подбором руководителей для крупных и малых предприятий и знаем, какие качества и навыки требуются кандидату, претендующего на данную должность. Безусловно, соискатель должен иметь соответствующее образование и профессиональный опыт. Однако помимо них топ-менеджер — это человек с определенным мышлением, личными качествами, харизмой. В данном сегменте мы выделяем шесть главных критериев для отбора.
- Знание отрасли. Мы ищем генерального директора только осведомленного в той сфере бизнеса, куда он требуется.
- Лидерские навыки. Только лидер может организовать работу сотрудников, правильно замотивировать и сам служить примером.
- Стратегическое мышление. Топ-менеджер обязан организовывать процессы так, чтобы их реализация приводила к решению долгосрочных бизнес-целей. Он должен уметь мыслить глобально, смотреть на проблему из другой плоскости, выходить за рамки операционных задач.
- Способность выстраивать команду и умение верно делегировать задачи. Это обязательный навык для руководителя. Если директор за все берется сам и не может или не хочет распределять задачи по своим подчиненным, то он не сумеет привести компанию к поставленной цели.
- Умение работать в режиме многозадачности, стрессоустойчивость. Если кандидат не умеет быстро и эффективно переключаться от одного вопроса к другому, контролировать свои эмоции и не поддаваться панике, то у него не получится руководить.
- Желание работать на благо интересам бизнеса. Руководитель должен отождествить себя с компанией, прилагать максимум усилий для успешного ее развития.
Подбор руководящих кадров обязательно включает в себя личную встречу с отобранными кандидатами. Во время собеседования мы анализируем наличие перечисленных выше качеств, проверяем заявленные в анкете профессиональные навыки, образование, рекомендации.
При желании заказчика беседа может быть проведена с его участием или в режиме онлайн.
Кроме качественного отбора кандидата при сотрудничестве с нами вы получаете:
- нужного управленца в максимально короткие сроки;
- гарантию бесплатной замены кандидата в случае его увольнения в течение испытательного срока;
- индивидуальный подход в каждом нюансе сотрудничества.
Являясь консалтинговой компанией, мы можем провести проверку действующего директора на соответствие требованиям по занимаемой должности, обучить и замотивировать нового управленца.
Ищите директора без риска для бизнеса. Выбирайте Тотал!
Сделать неправильный выбор – ошибка, от которой никто не застрахован, но объем ошибок точно можно сократить.
Не все считают стоимость найма, кроме прямых расходов на размещение объявления и фиксированного оклада рекрутера, который осуществляет поиск. Если вы посчитаете, сколько времени вы уделили на собеседование, умножите на количество участников в интервью, потом умножите на стоимость вашего часа и всех руководителей, которые задействованы в этом процессе, то сумма станет больше. А если после этого еще прибывать потенциальную выгоду, которую вы не получаете в момент отсутствия руководителя, прибыль или минимизация расходов, которые данный руководитель генерит для компании, то сумма станет еще больше. А теперь представьте, если такие ошибка повторяется не 1/10, а хотя бы 4/10.
В большинстве случаев статистику таких неудач мало кто считает.
Мы проанализировали наш опыт работы с заказчиками и составили небольшие рекомендации, на что обращать внимание, чтобы с большей вероятность сохранить явный и скрытый бюджет компании.
Итак, приступая к поиску руководителя, воспользуйтесь рекомендациями ниже.
- Понять под кого вы ищите руководителя, с кем, в какой команде он будет работать? Составить профиль команды и непосредственного руководителя, под которого осуществляется поиск.
- Составить список профессиональных и управленческих компетенций, которыми должен обладать Руководитель исходя из целей компании и роли функционального направления, в который осуществляется поиск.
- Сопоставьте профиль из п. 2 и п. 1, проверьте на сопоставимость. Посмотрите конфликты по стилю потенциального кандидата и его навыкам. Например, Операционный директор, задача которого будет выстраивать внутренние бизнес-процессы и поддержать уровень качества внутри компании на промышленном предприятии будет лучше, если будет обладать качествами системности, структурирования, анализа, внимания к деталям, проактивностью. При этом его нужно будет поддерживать в скорости внедрения изменений, он будет результативен в задачах наладки и поддержания бизнес-процессов. На задачу трансформации бизнес-процессов стоит искать профиль человека ориентированно на изменения, гибкость и креативность. И сразу искать внутри человека на роль его условного или фактического зама, кто будет буферированный взаимодействие с командой на этапе изменений (такой человек должен пользоваться в коллективе авторитетом и быть ориентированным на людей, но не владеющий, например ещё в достаточной степени управленческим опытом).
- Сформулируйте минусы потенциального кандидата, они точно есть. Это та часть, в которой кандидата дополняет команда или его непосредственный руководитель, важно понять кто кого и в чем именно. Если минусов нет, высоковероятной вы ищите «волшебника» или идеального кандидата.
- Помните, нет идеальных компаний и идеальных кандидатов, существует наилучший момент для встречи и правильный кандидат в данный момент.
- Правильный кандидат состоит из следующих важных частей: Профессионального опыта, культурного опыта: компании и его среда, мотивация: на что она ориентирована, зрелость: на сколько хорошо у кандидата развита рефлексия опыта и ответственность, которую на себя готов взять. Здесь же helicopter view, уровень взгляда, который у него сформирован в настоящее время. По ссылке мы делимся несколькими группами вопросов из практик крупнейших компаний мира.
- Момент компании – это отраслевая культура, размер компании (кандидат, приходя из большой компании в маленькую может стать «слоном в посудной лавке» и наоборот – не владеть необходимым пониманием законов существования большой компании, приходя из значительно меньшего бизнеса), стадия развития компании (startup, активный рост, рост, стабилизация и т. д.) влияет на профиль кандидата, который будет у вас эффективен и не эффективен; культура компании и ее ценности, истинные, а не декларируемые, если в этом есть разница – это тоже формирует профиль кандидатов, которые у вас будут успешны и не успешны.
- Проверьте наличие внутреннего кандидата на данную роль. В некоторых случаях, не надо искать извне, правильный кандидат находится внутри, но вы его не видите. Это может стать угрозой для нового руководителя и весомым фактором его неуспеха, внутренний саботаж, а также из высокопотенциального внутреннего сотрудника можете получить сначала человека с пассивной агрессией, а по мере угасаниях его мотивации – активного вредителя.
- Всегда: берут за hard skills, увольняют за soft skills. Кандидат приходит в компанию – уходит от руководителя. Крайне важно провести качественную и глубокую проработку по п. 1-3.
- Когда хорошо понимаешь кого нужно найти, сам процесс поиска становится значительно проще и интереснее. Познакомьте кандидата с ключевыми стейкхолдерами в вашей компании. Помните, выбираете вы кандидата и кандидат выбирает вас тоже. На рынке профессионалов нет рынка кандидатов или рынка работодателя, есть взаимный интерес или его отсутствие.
Но это только начало большого пути, на котором HR-у важно рассматривать вход нового руководителя как изменения в существующей системе. Любое изменение повлечёт влияние и изменения всех участников компании, системы, без исключения, включая собственника!
Сформировать профиль, осуществить поиск, сделать выбор, договориться – это часть работы. Самое интересное начинается в процессе адаптации руководителя, про это в следующей части!
