Как найти этапы проекта

Чтобы ориентироваться в проектном менеджменте, каждый PM специалист должен хорошо разбираться в его терминологии. Все проекты уникальны. Но, есть кое-что общее, что их объединяет. Они имеют свои жизненные циклы, разделённые на отдельные этапы. Каждый этап завершается ключевой точкой, от успешного прохождения, которой во многом будет зависеть успешность реализации проекта. В нашем обзоре мы подробнее рассмотрим основные этапы проекта. Разберёмся, какие действия нужно совершать на каждом из них, чтобы получить запланированный результат.

Управляйте каждым этапом проекта с помощью ЛидерТаск

Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Из чего состоит проект

Понятие проекта гораздо шире идеи или цели. Это – набор определённых действий, в результате последовательного выполнения которых получается готовый продукт. Отличительные особенности проекта:

• У него есть начало и конец.
• Он состоит из сложных заданий, которые выполняются в определённом порядке.
• Его результатом является абсолютно новый, ранее не существовавший продукт или результат, который можно представить заказчику.
• Для его реализации необходим определённый набор ресурсов.
• Его бюджет и ресурсы ограничены.
• В его реализации принимает участие большое количество людей.

Задачи в рамках проекта выполняются ответственным исполнителем или группой исполнителей по списку, задающему последовательность действий. Несколько проектов могут объединяться в программы. В качестве примера можно привести космическую программу США, включающую несколько крупномасштабных проектов, в том числе, Challenger.

Жизненным циклом проекта называют последовательно сменяющие друг друга этапы, в ходе которых совершаются определённые действия, преобразующие идею в конкретный результат. Получив знания об этих процессах, команда, работающая над проектом, получает возможность действовать рационально и осознанно. Благодаря этому:

• Работа над проектом будет структурированной, организованной и эффективной.
• Задачи в рамках проекта можно отслеживать на каждом этапе.
• Проект быстрее завершится, так как все непредвиденные препятствия будут минимизированы в ходе предварительного и текущего планирования.

Используя преимущества концепции жизненного цикла проекта, можно избежать расходования денег впустую, на задачи, не соответствующие изначальным целям.

Этапы работы над проектом

Итак, мы определились, что жизненный цикл любого проекта состоит из отдельных этапов. Они следуют друг за другом. Чтобы достичь желаемого результата, нужно двигаться последовательно. Чтобы понять, как это сделать правильно, рассмотрим основные этапы работы над проектом. Разберёмся, что происходит на каждом этапе. Как конечный результат каждого из них влияет на успешность и сроки реализации проекта.

В проектном менеджменте выделяют пять этапов управления проектом:

• Инициацию.
• Планирование.
• Выполнение.
• Мониторинг.
• Завершение.

На каждом из данных этапов остановимся подробнее.

Что такое инициация проекта

Любой проект начинается с этого этапа. Он начинается, когда проект находится на стадии утверждения. Его цель – выяснить целесообразность проекта. Решить для себя, стоит ли приступать к его реализации. Для этого выполняются следующие действия:

• Составляется бизнес-сценарий.
• Определяется выгода от его выполнения.
• Уточняются необходимые ресурсы.
• Формируются критерии, по которым он будет оцениваться.
• Назначается куратор.
• Уточняются цели, границы.
• Утверждается список процессов.
• Производится согласование устава и плана проекта.

На этой стадии составляется подробное описание проекта, изучается бизнес-среда, в которой он будет осуществляться, выбирается путь его реализации с объяснением причины такого решения. Определяются результаты и выгоды, которые будут достигнуты при успешном завершении проекта.

После тщательного анализа всех факторов, влияющих на проект, делаются выводы о возможности и перспективности его осуществления. При положительном решении нужно переходить к следующему этапу. Если по проекту принимается отрицательное решение, необходимо вернуться к фазе обсуждения и найти возможные способы решения проблемы. Для этого можно воспользоваться шаблоном карты проекта.

Особенности планирования

Планирование начинается с момента запуска проекта и продолжается вплоть до его завершения. Даже если вам не терпится приступить к работе, игнорировать этот этап нельзя. От точности, скрупулёзности планирования во многом зависит успешность реализации проекта. Хорошо составленный план поможет избежать многих ошибок и предотвратить провал проекта из-за неточности оценок и плохо налаженных коммуникаций. На данном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

• С какой целью создаётся проект?
• Как будут определяться его показатели эффективности (KPI)?
• В какой области он будет реализован?
• Какие задачи нужно выполнить исполнителям?
• Кто будет над ним работать?

Также на стадии планирования уточняется бюджет проекта, рассчитываются его риски, контрольные точки.

Одним из важных разделов планирования является управление рисками. К ним относят факторы, способные повлиять на ход реализации проекта. Риски делят на категории по вероятности возникновения (случится или нет) и по влиянию на процесс (низкое или высокое). Для минимизации последствий рисков резервируют часть ресурсов. Если их слишком много, стоит задуматься о целесообразности проекта. На стадии планирования определяют критический путь проекта – перечень работ, которые невозможно выполнить, не завершив предыдущую задачу.

При использовании итеративного подхода управления проектом составляется план управления событиями (вехами), помогающий установить ориентиры достижения целей на каждом этапе. Веха – это результат, достигнутый к установленному времени. Обычно вехами считают точки, в которых выполнение каких-то действий даёт значимый и заметный результат.

Для определения конечной цели проекта используют систему SMART, основанную на принципах конкретности, достижимости, измеримости, уместности и ограничения во времени. В ходе планирования разрабатывается детальное руководство к действию, составляется календарный план выполнения работ. Результатом данного этапа должен стать чёткий график или план с задачами для каждого исполнителя.

Выполнение проекта

Когда подробный план проекта составлен, пора приступать к выполнению задач, поставленных каждому участнику. При этом выполняются следующие действия:

• Подбирается команда специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками для выпуска нового продукта.
• Выбираются поставщики ресурсов, необходимых для выполнения проектных работ.
• Уточняются параметры, определяющие качество произведённого продукта или услуги. Для этого разрабатываются стандарты производства и взаимодействия с клиентами. Их включают в систему обучения персонала компании.
• Организуются коммуникации между участниками рабочих процессов, их руководителями и клиентами.
• Продолжается работа по развитию и обучению команды. Проводятся мероприятия по сплочению её участников, поддержанию корпоративного духа, поддержки в коллективе.
• Формируются эффективные каналы передачи информации.

Мониторинг проекта

В процессе выполнения проекту необходим контроль движения в соответствии с планом. На данном этапе важно отследить, как выполняются поставленные задачи:

• Сдаются ли они в срок.
• Как справляются со своими заданиями исполнители.
• Насколько эффективно расходуется бюджет.

Для мониторинга используются различные инструменты и методики. Например, внезапные проверки совместно с руководителями групп, ежедневные собрания или еженедельные совещания с подробным разбором текущих рабочих процессов. На основе информации, поступающей из всех этих и других источников, вносятся необходимые корректировки.

Проведение регулярных планёрок поможет держать всю команду «в тонусе». Поможет устранить препятствия для решения поставленных задач на начальном этапе их возникновения. Для документальной фиксации обсуждаемых тем разрабатывается шаблон протокола еженедельного собрания. При выявлении отклонения от плана у руководителя проекта будет возможность изменить направление работы или скорректировать начальный план в соответствии с новыми обстоятельствами. Для упрощения мониторинга используется программное обеспечение, обеспечивающее централизованное хранение информации.

На данном этапе выполняются следующие действия, влияющие на ход проекта:

• Осуществляется мониторинг групп и рабочих процессов на критическом пути.
• Выявляются возможности для повышения производительности.
• Сопоставляются фактические и плановые затраты по проекту.
• Анализируются риски и подбираются пути для их устранения или снижения.

Мониторинг или планомерное, систематическое наблюдение за всеми участниками и процессами проекта направлено на выявление любых отклонений от целей. Для этого используются критерии, зафиксированные в бюджетах, календарных планах, нормативных и финансовых документах, утверждённых в ходе планирования.

В самом начале проекта определяются возможные отклонения от плана. В исследовательских проектах отклонения могут составлять до 20 %. Из-за высокой доли неопределённости план таких проектов обычно бывает приблизительным и корректируется по ходу выполнения.

Контроль проекта

Совместно с этапом мониторинга осуществляется контроль над реализацией проекта. Он бывает:

• предварительным.
• текущим;
• заключительным.

Задача предварительного контроля – обеспечение соблюдения установленных правил и процедур. Он действует до начала фактических работ по проекту. Затрагивает материальные, финансовые и трудовые ресурсы. В ходе предварительного контроля определяются требования к качеству материалов и оборудования, происходит отбор поставщиков. Изучаются профессиональные навыки и знания исполнителей. Устанавливаются лимиты по расходованию средств на каждом этапе.

Текущий контроль необходим для отслеживания рационального расходования времени (достижения определённых результатов к намеченным срокам), бюджета и ресурсов. Цель заключительного контроля – обобщение полученного опыта для последующих разработок и реализации проектов аналогичного плана.

Завершение проекта

Данный этап означает формальное завершение работ по проекту. Включает следующие фазы:

• Передачу заказчику описания продукта, отчётов, протоколов тестирования.
• Финальную оценку финансовой ситуации по проекту.
• Составление заключительного отчёта и проектной документации.
• Формирование списка незавершённых вопросов и финишных работ.
• Регулирование спорных вопросов.
• Закрытие проекта приказом компании.

Документация по проекту сохраняется в надёжном месте, обеспечивающем свободный доступ для дальнейшего использования. После сдачи работы заказчику производится оценка его удовлетворённости, на основании которой делаются выводы для будущих проектов. Неудачи и успехи фиксируются для более успешной работы в дальнейшем.

Перспективы применения ПО в сфере управления проектами

Учитывая сложность управления проектами, отслеживать все процессы вручную достаточно проблемно. На помощь приходят современные цифровые технологии. Для планирования и мониторинга его процессов разумно использовать соответствующее программное обеспечение. Благодаря его применению повышаются шансы на успех, снимается нагрузка на менеджеров. Среди преимуществ автоматизации управления проектами стоит отметить:

• Повышение прозрачности и наглядности работы.
• Детальное пояснение ролей и обязанностей каждого участника.
• Упрощение практической работы благодаря назначению задач исполнителям.
• Организацию эффективных коммуникаций, устраняющих риск потери важной информации.

Приложение ЛидерТаск – программа для управления проектами

ЛидерТаск – инновационный инструмент для управления проектами, выполненный в виде мультиплатформенного планировщика задач с возможностью обмена данными между устройствами и участниками проекта. Помогает организовать работу в команде, создавать задачи для исполнителей и контролировать их исполнение на каждом этапе работы над проектом.

Экономит время, обеспечивает систематизацию и надёжное хранение информации в одном месте с возможностью доступа к задачам и организации совместного контроля над процессом. Поддерживает Agile-методологию управления проектами. Имеет функции электронного органайзера, таск-менеджера и планировщика задач.

Программа удобна для ежедневного и стратегического планирования, ведения персональных и групповых проектов с задачами, разбивающимися на отдельные подзадачи. Функционирует на всех цифровых платформах. Позволяет организовать эффективную работу над проектом, как в офисе, так и в дистанционном режиме.

Заключение

Рассматривая этапы реализации проекта, важно затронуть вопрос об управлении каждым из них. Для этого нужно определить правильный способ коммуникации с участниками процесса, выбрать подходящую методологию.

Для управления жизненным циклом проекта используются предективные, итеративно-инкрементные и гибкие модели. Каждая методология базируется на собственной стратегии, от которой зависит способ и успешность реализации проекта. Грамотно подобрав модель управления, вы получите правильные принципы, эффективную командную работу и другие преимущества в работе над проектами.

Обсудим стадии проекта, а также процессы внутри них. Разберемся, что делает менеджер проекта на этапах инициации, планирования, выполнения и запуска.

Жизненный цикл и границы проекта

Любой проект имеет начало, выполнение и завершение. Этапы можно разделить на пять процессов:

Поговорим про каждый более детально.

Инициация

Инициация проекта, говоря человеческим языком, — понимание наличия задачи и необходимости начала работы над ней вместе с командой. На данном этапе есть две важные задачи: выявить заинтересованных лиц и составить устав проекта.

Заинтересованными лицами могут быть как сам заказчик, так и люди, на которых последствия выполнения проекта влияют напрямую или косвенно. Для начала менеджер проекта формирует карту стейкхолдеров. Например, такую:

Еще одна из классификаций заинтересованных лиц — по уровню влияния. Так, в ближнем кругу будут первичные стейкхолдеры, активно влияющие на проект (команда, владельцы, заказчик, клиенты), а во внешнем — вторичные (инвесторы, конкуренты, СМИ).

Составление устава проекта — также важный процесс этапа инициации. Здесь необходимо ответить на вопрос: “Что решает продукт, создаваемый в процессе проекта, и что мы получим на выходе?”. Таким образом, устав представляет собой сводный документ о проекте, “паспорт объекта”. Его содержание включает в себя элементы, которыми проджект управляет во время работы:

Планирование

Большинство проблем проекта возникает из-за ошибок именно на этапе планирования, поэтому важно учесть максимальное количество нюансов.

На данном этапе можно выделить несколько основных процессов.

1. Управление рисками

Риск — это какое-то неопределенное событие, которое имеет вероятность произойти. Последствия могут быть как негативными, создающими прямые проблемы (допустим, победитель IT-тендера отказался от выполнения работ, а у вас больше нет идей, кого нанимать в качестве исполнителя), так и позитивными (вы сделали платформу для онлайн-обучения, а начавшаяся пандемия и карантин способствовали увеличению заинтересованности в сфере EdTech).

Само управление рисками можно разделить на 4 шага:

2. Тайминг проекта

— план того, когда и что должно быть сделано. Рассмотрим на примере проекта разработки виджета.

ВременнОе планирование начинается с даты подтверждения проекта, то есть дня, когда мы получаем формальное подтверждение старта работ. Официальным обоснованием, например, может быть оплата, гарантийное письмо или оформление брони.

Следующий важный пункт — PPM (или Kick off) — Pre Production Meeting — встреча с командой, которая будет осуществлять работу над проектом: менеджерами, разработчиками, дизайнерами, аналитиками. На обсуждении происходит посвящение команды в цели и детали проекта.

Заведение нового продукта в CRM — пункт не обязательный, но стоящий отдельной строки: если в тайминге проекта есть моменты, которые важны только для вас как для менеджера и занимают продолжительный период времени, то необходимо отобразить это в плане. Так, вы не упустите важный, хоть и не относящийся напрямую к разработке, процесс.

Разработка дизайна, внесение правок и утверждение — здесь важно учесть, что дизайн практически никогда не согласовывается с первого раза, так что важно заложить несколько итераций с заказчиком. Особенно, если речь идет о более крупных проектах.

Передача API (как программы взаимодействуют между собой), ТЗ по взаимодействию с API, проверка API — если у вас есть кросс-командные процессы, допустим, вы знаете, что tech-команда должна передать вам API, то вносим это в планирование с пометкой “клиент”.

Техническая разработка — верстка, программинг.

Тестирование и релиз — процесс заключительных правок и день завершения работы над проектом.

3. Формирование команды проекта

Один из главных шагов планирования — поиск исполнителей и создание сильной команды, ведь именно от ее опыта и квалификации будет зависеть результативность проекта. Формирование команды может происходить двумя способами: через найм подрядчиков или рекрутинг. Как только этап подбора специалистов завершен, на менеджера может быть возложена часть ответственности HR’а: познакомить членов команды между собой и с проектом.

Выполнение проекта

На текущем этапе выполняются все основные работы по проекту (дизайн, верстка, программинг, тестирование, внедрение), результаты согласовываются и передаются между специалистами для доработки. Здесь среди задач менеджера можно выделить:

Дизайн — необходимо донести до дизайнера цели проекта, пожелания клиента, передать ему все исходные материалы от заказчика. Первый результат, который мы можем ожидать от дизайнера — дизайн-прототип для дальнейшего утверждения с клиентом. Работа дизайнера может курироваться старшим дизайнером, креативным или арт-директором, то есть человеком с большим опытом, который подскажет тренды отрасли и даст совет по креативу. Проджекту же важно контролировать соответствие концепта заявленным требованиям.

Верстка — этап, на котором человеческий фактор даже выше чем при дизайне или программировании, так как процесс передачи задачи от дизайнера к верстальщику достаточно трудоемкий и некоторые нюансы могут быть упущены. Проджекту необходимо контролировать качество перехода проекта между специалистами и выстроить коммуникацию так, чтобы никакие детали не были потеряны.

При программировании может возникнуть большое количество рисков и сценариев, которые менеджеру необходимо учитывать. Дизайн и верстка — лишь визуальное оформление, поэтомупри разработке часто обнаруживаются подводные камни, не дающие реализовать проект так, как предполагалось на более ранних этапах.

Тестирование — процесс трудоемкий и достаточно времязатратный, не забудьте заложить на него хотя бы около 10 процентов от времени проекта. На данном этапе может найтись большое количество багов и недочетов, которые не позволят закрыть проект в срок.

Завершается проект только в том случае, если все нюансы были согласованы, ни у клиента, ни у команды не осталось вопросов, была произведена оплата и подписаны документы. После закрытия заказчику передаются все доступы, файлы и инструкции по использованию системы.

Данный материал — вырезка из урока на мини-курсе “Project Manager”. Ознакомиться с полным списком необходимых знаний и навыков для старта в прожект-менеджменте (например, как управлять требованиями заказчика, распределять задачи внутри команды и управлять проектом по Agile) можно в программе курса по ссылке:

Если есть сомнения в выборе профессии, предлагаем посетить бесплатную карьерную консультацию — топовый эксперт сферы IT поможет наметить индивидуальную дорожную карту развития на основе вашего предыдущего опыта и предпочтений.

Даже если человек не имеет никакого отношения к менеджменту, он сталкивается с проектами каждый день. Проект — это процесс получения нового продукта или уникального результата. Строительство нового жилого дома, поездка в отпуск, покупка новой пары обуви и организация ужина — всё это проекты. Проект начинается с замысла и постановки цели, а заканчивается результатами.

Структура проекта — это инструмент, который поможет достигать цели проектов с минимальными затратами времени и денег.

В статье расскажем, что такое структура проекта и для чего она нужна. На примере разберём, как пошагово разработать структуру проекта и какие методики для этого использовать.

Структура проекта — система элементов проекта, необходимых для того, чтобы эффективно им управлять. К элементам относятся:

• цели проекта и результаты, которых нужно достичь;
• бюджет проекта и график финансирования;
• команда проекта и матрица распределения ответственности между исполнителями;
• задачи проекта и график их выполнения;
• матрица рисков проекта и план их минимизации.

Задача структуры проекта — настроить все процессы так, чтобы главная цель была достигнута с оптимальным соотношением цены, времени и качества. Для каждого проекта можно сделать приоритетными только два фактора из трёх. Сделать быстро, качественно и дёшево в одном проекте не получится — нужно решить, что важнее, но при этом стремиться к тому, чтобы сбалансировать эти факторы.

Мы будем изучать структуру проекта на примере — нашим проектом будет подготовка семейного ужина. Представим, что ужин хотят устроить дёшево и быстро. Тогда снизится качество: на столе окажутся простые блюда из некачественных ингредиентов.

Если делать качественно и быстро, вырастет стоимость: придётся заказать доставку блюд из ресторана или заплатить повару. Если делать дёшево и качественно, проект потребует больше времени: все блюда нужно будет готовить самостоятельно.

Структура проекта нужна, чтобы определить приоритеты проекта и правильно сбалансировать их. Ниже на примере разберём, как составить структуру проекта в семь этапов.

Выделяют семь основных шагов для создания структуры проекта. Каждый шаг — это ответ на вопрос.

Шаг 1. Что делаем и зачем? С этими вопросами поможет разобраться интеллект-карта «Дерево целей». На ней отмечают основную цель проекта и все задачи, которые нужно выполнить, чтобы её достичь. Затем к каждой задаче прописывают подзадачи, к каждой подзадаче — подзадачи второго уровня и так далее. Получается дерево, где в центре расположено общее, а по краям частное, как на рисунке ниже.

В нашем примере конечная цель — организовать званый ужин. Задачи — приготовить все блюда, навести порядок, накрыть на стол. Следующий уровень задач — приготовить отдельные ингредиенты, помыть пол и вытереть пыль, подготовить скатерть, посуду.

Дерево целей стоит делать подробным. Тогда объяснить участникам проекта их задачи будет проще. Команда будет вовлечена в проект и сильнее мотивирована.

Шаг 2. Как сделать? На этом этапе нужно разобраться, в какой последовательности будут выполнены задачи и подзадачи. Кроме того, нужно определить взаимосвязи между ними. Например, сначала сварить яйца, потом их почистить и уже потом нарезать. Здесь пригодится составленная интеллект-карта.

В итоге получится сетевая модель проекта. Она поможет найти минимальные сроки завершения проекта и его отдельных этапов. По этой же модели определяют критический путь — цепочку задач, без завершения которых невозможно закончить проект.

Шаг 3. Когда сделать? На этом этапе нужно подготовить график выполнения работ со сроками. Это поможет сделать уже составленная сетевая модель.

Сначала длительность работ определяют на основе своего опыта или экспертного мнения коллег. Затем ещё раз проверяют, насколько сроки реальны: для этого сопоставляют объёмы работ с числом участников и временем, которое они будут посвящать проекту.

Может оказаться, что один из этапов проекта займёт больше времени, потому что в команде не хватает исполнителей. Лучше это выяснить в начале проекта, пока не поздно что-то предпринять: перебросить людей с одних задач на другие или договориться о сверхурочной работе.

Вернёмся к нашему примеру: подготовка ужина займёт больше времени, если всё делать самостоятельно. Если с приготовлением некоторых блюд поможет подруга, то можно закончить работу в два раза быстрее.

Шаг 4. Кто сделает? На этом этапе внутри сформированной команды выделяют роли и распределяют обязанности. Если проект несложный, всё может сделать один исполнитель. В больших проектах роли чаще всего распределены между многими участниками.

В нашем примере это выглядит так: кто-то отвечает за составление меню, кто-то — за закупку продуктов, кто-то — за приготовление блюд, а кто-то — за уборку.

Распределить ответственность важно в начале проекта, чтобы в процессе не возникло соблазна изменить правила. Если правила нигде не закреплены, выполнение проекта может оказаться под угрозой.

Для распределения полномочий, ролей и управления отношениями в команде используют матрицу RACI. По вертикали выписывают перечень задач, по горизонтали — исполнителей. На их пересечении ставят буквы, которые означают степень ответственности:

• R (responsible) — ответственный за часть задачи или подзадачу. Например, ребёнок перед сбором гостей идёт в магазин за хлебом. Он не готовит блюда, но принимает участие в организации ужина.
• A (accountable) — ответственный за всю задачу полностью. Может делегировать подзадачи R-участникам. В нашем примере это подруга, которая отвечает за сервировку стола и отправляет ребёнка за хлебом.
• C (consult) — эксперт, который консультирует команду по вопросам, связанным с его компетенцией. Допустим, друг семьи знает уникальный рецепт блюда.
• I (informed) — участники, которые должны быть в курсе статуса работ. В нашем примере это гости. Если мы будем задерживать подачу ужина, нужно будет их об этом предупредить.

Шаг 5. Сколько стоит проект? На этом этапе составляют бюджет проекта. К нему важно приступать только после качественной проработки предыдущих пунктов. Нужно ещё раз вернуться к шагам 1–3 и задать вопрос: «Сколько это будет стоить?» Когда бюджет ограничен, лучше с самого начала выстраивать процессы, ориентируясь на максимальную сумму.

Если проект начинают выполнять без проработанной структуры, он может попасть в ловушку — внезапно выяснится, что на его завершение в срок с приемлемым качеством не хватает средств.

Если есть сомнения, нужно вернуться к шагу 1 и ещё раз задать вопросы: «Нам точно нужен этот проект? Какая у него цель?» Лучше остановить все процессы на этом этапе, чем вписаться в авантюру, потратить время, деньги и силы команды, а затем остановить проект на середине из-за нехватки бюджета. Это приведёт к тому, что команда потеряет мотивацию.

Шаг 6. А что, если?.. На этом этапе составляют матрицу рисков — один из важнейших элементов проработки структуры проекта. Нужно представить, что может пойти не так, и написать план защиты от рисков. Важно описать все сценарии, которые могут негативно повлиять на проект, затянуть сроки, увеличить бюджет, ухудшить результат.

Затем получившиеся сценарии обсуждают с командой. Это повышает уровень осознанности исполнителей. Кроме того, вся команда прорабатывает резервные планы. Так в ситуации цейтнота участники не будут тратить время на поиск решения — нужно будет просто запустить нужный протокол.

Все риски нужно заранее предусмотреть в графике и бюджете проекта. Например, если дома отключат свет, к приходу гостей ужина не будет. Или если мясо в духовке сгорит, придётся покупать и готовить его заново. На этот случай нужно оставить запас в несколько дополнительных часов и тысяч рублей.

Шаг 7. Начните всё заново. Важно повторить все шаги с первого по шестой минимум три раза. На втором и третьем круге структура проекта станет более подробной и прикладной — появится больше нюансов, которые до этого не учли. После этого нужно поправить все графики, изменить очерёдность работ, уточнить бюджет, перераспределить ответственных, доработать матрицу рисков.

Материалы, которые останутся после того, как команда пройдёт все семь этапов, не нужно класть в стол. Они должны стать инструментом для управления проектом. Возможно, на одном из этапов проект свернёт в сторону. Тогда сведения, с помощью которых можно будет принять взвешенное решение о его дальнейшей судьбе, будут под рукой.

Начинаем серию статей для быстрого погружения в проджект-менеджмент. Весь курс в видеоформате можно бесплатно пройти на GeekBrains. А здесь первый урок в текстовом виде — для тех, кому удобнее читать. 

Этапы проекта

Любой проект состоит из четырёх этапов: инициализации, планирования, реализации и завершения. Рассмотрим каждый подробнее.

Инициализация. Заказчик приходит к проджект-менеджеру с запросом. Менеджер анализирует бизнес-идею (определяет содержание и длительность проекта), разрабатывает проектное задание и выполняет стратегическое планирование.

Планирование. Проджект-менеджер определяет, из каких специалистов будет состоять команда, каковы объёмы проекта, его этапы и контрольные точки для сверки с заказчиком. Также выявляет возможные риски и рассчитывает ресурсы.

Реализация. Проджект помогает команде создать конечный продукт или его часть — для этого отслеживает и контролирует каждый из этапов, решает проблемы, информирует заказчика о ходе проекта и управляет изменениями.

Завершение. Проджект-менеджер сдаёт продукт заказчику, оценивает уровень удовлетворённости клиента и приобретённый опыт. Фиксирует успехи, неудачи и их причины, чтобы стать эффективнее и избежать негативного опыта в будущем.

Проектные артефакты

Артефакты проекта — это физические носители информации, которые подтверждают договорённости и позволяют всем членам команды следить за ходом проекта. Например, договор, коммерческое предложение, техническое задание, сопроводительные документы, исполняемые файлы, исходные тексты, веб-страницы, файлы с данными и справочной информацией. При этом универсального набора артефактов не существует — на каждом проекте он свой.

Рассмотрим, как распределяются артефакты на каждом из этапов проекта. При этом от проекта к проекту набор будет немного разным.

Инициализация: техническое задание, коммерческое предложение, договор и приложение к нему, дополнительное соглашение.

Планирование: план проекта, дорожная карта, точки сверки и ресурсный план.

Реализация: акт сдачи-приёмки работ, замечания и доработки.

Завершение: инструкция по работе, обучение, акт сдачи-приёмки работ.

Так могут выглядеть основные артефакты по IT-проекту:

1. Техническое задание (цели, требования, техническая документация).
2. Паспорт проекта (свод данных, участники и их зоны ответственности).
3. Макеты и дизайн.
4. Результаты исследований.
5. Итоги встреч и других коммуникаций.
6. Список задач.
7. Итоги проекта (доступы, документация, права).
8. Планы на будущее (доработки).

Сбор артефактов

Проджект-менеджер собирает артефакты проекта во время согласования требований с заказчиком и уточнения деталей — лучше показаться дотошным и избежать недоразумений, чем поскромничать и недопонять клиента.

Проджект обсуждает требования с командой, чтобы быть уверенным, что каждый понял свою задачу и выполнит работу корректно. Это ещё один этап, на котором формируются артефакты проекта.

Проджект-менеджер согласовывает результаты с конечными пользователями — это подтверждает, что команда делает именно то, что нужно заказчику.

Результаты каждой встречи фиксируются — это позволяет избегать многих неприятных ситуаций. Например, если заказчик попросит разработать новую фичу, которая не была прописана в изначальном техническом задании, — будет возможность обсудить условия дополнительной оплаты и новые сроки. Клиент не сможет сказать, что он говорил о ней ранее и вы обещали реализовать её в рамках стандартной оплаты. Также это не позволит заказчику выставить одни требования, а затем сказать: «Я видел это совсем иначе». У вас всё зафиксировано!

После встречи проджект рассылает её итоги всем участникам проекта, а клиента просит подтвердить, что он тоже ознакомился с ними. Если он не отвечает, то менеджер не стесняется напомнить о письме.

Виды артефактов 

Артефакты делятся на формальные и неформальные.

Формальные — обязательные, прописанные в договоре, на которых стоят реквизиты заказчика и исполнителя. Также к формальным артефактам относится документация и элементы, которые указаны в официальных документах. Если в договоре написано, что исполнитель обязан предоставить результаты исследования, то они будут формальным артефактом.

Неформальные артефакты — вся остальная информация: итоги переписок, сообщения в мессенджерах, записи с флипчарта, на котором команда фиксирует ход проекта, стикеры с канбан-доски и даже матрица RACI.

Виды заказчиков

Заказчиков принято разделять по двум принципам. Первый — по традиционному объёму документации, который необходимо вести по проекту. Второй — с точки зрения того, как происходит процесс взаимодействия до запуска проекта. В этой классификации выделяют четыре вида заказчиков:

1. Государственный заказчик (управление, больница, школа).
2. Близкий к государственной сфере.
3. Бизнес-заказчик.
4. Стартап (небольшой бизнес-заказчик).

Есть и другая категоризация заказчиков — по ней они могут быть внутренними и внешними. Внутренний заказчик — это смежный отдел. Если GeekBrains закажет IT-решение у отдела разработки, входящего в Mail.ru Group, то станет для него внутренним заказчиком — всё будет происходить в рамках одной компании. Если GeekBrains поставит задачу разработать IT-решение стороннему подрядчику, то выступит для него внешним заказчиком.

Зона ответственности заказчика

Работая в любом проекте, нужно понимать, к кому и с каким вопросом обращаться: что может решить заказчик, что руководитель, а когда стоит получить больше информации от команды. Чтобы не растеряться в самый неподходящий момент, на старте нужно распределить зоны ответственности. Один из классических инструментов для этого — матрица RACI.

Матрица RACI — это таблица, в которой проджект-менеджер по горизонтали вписывает зоны ответственности, а по вертикали — исполнителей и другие действующие лица на проекте (заказчиков, членов команды, подрядчиков). Этот инструмент помогает распределить ответственность ещё на этапах инициализации и планирования проекта.

В матрице выделяется четыре зоны ответственности: R — responsible (исполняет), A — accountable (несёт ответственность) C — consult before doing (консультирует до исполнения), I — inform after doing (оповещает после исполнения). Рассмотрим это на примере.

По горизонтали прописаны зоны ответственности, а по вертикали — действующие лица. Анна разрабатывает устав, а Бен несёт ответственность за выполнение этой задачи. Если у кого-то из членов команды появится вопрос про устав, он сразу поймёт, к кому обратиться.

Чтобы составить матрицу RACI, нужно выполнить следующие шаги:

1. Составить список процессов или зон ответственности.
2. Выделить функциональные роли.
3. Назначить встречу с заказчиком и командой.
4. Описать матрицу.
5. Определить несоответствия (опционально).
6. Проконтролировать выполнение назначенных ролей.

При этом важно соблюдать основные принципы:

• A должен быть в каждой задаче только один. 
• R должен быть в каждой задаче, и их может быть несколько.

Удержать все эти вещи в голове непросто, но благодаря практике можно стать эффективным проджект-менеджером. Попробуйте начать свой путь в профессии с бесплатного курса GeekBrains. Желаем удачи!

Каждый проект — это уникальное мероприятие. Несмотря на это, процессы разработки и управления проектами поддаются определенной стандартизации.

Некоторые методологии могут применяться для всех типов проектов в разных областях. Другие подходят только для управления конкретными проектами.

Правильно подобранные подходы и методы обеспечат стабильность в работе продукта, безопасность и устойчивость функциональных особенностей. Но, прежде, чем узнать особенности главных моделей управления, рассмотрим этапы типичного проекта.

Этапы разработки проекта

Разработка проекта обычно включает в себя следующие этапы:

— Определение стратегии (описание требований, оценки их реализации, бюджета и возможности выполнения работ для клиентов на взаимных условиях).

— Анализ (исследование определенных функций, связей и атрибутов).

— Проектирование (сбор данных).

— Реализация (разработка продукта, взаимодействие команды для достижения поставленных целей).

— Тестирование (испытание продукта).

— Внедрение (запуск продукта, тестирование клиентами).

— Техническая поддержка (постоянное взаимодействие с клиентами).

Чередование этапов может меняться, исходя из выбранной модели процесса разработки проекта.

Начиная новый проект, менеджер должен выбрать способ коммуникации со всеми заинтересованными сторонами. Именно это решение, в итоге, определит будущее рабочего процесса и эффективность работы.

Существует много подходов к разработке и управлению проектами. Прежде, чем сделать выбор, нужно четко понимать и оценить каждую методологию, ведь все они подразумевают разные стратегии, способствующие успешной реализации проекта.Грамотно подобранная методология — это еще и правильные принципы управления, командная работа и много других преимуществ.

Основные методологии управления проектами

Методы разработки проектов, как и любые бизнес-модели, имеют свои особенности, преимущества и недостатки.

В некоторых главное — скорость реализации проекта. Другие ориентированы на управление сотрудничеством или охват составляющих проекта.

Вот основные методологии, которые пользуются популярностью:

— Waterfall (Водопадная модель).

— Agile.

— Scrum.

— Lean.

— Kanban.

— Prince2.

— Six Sigma.

Каждая методология заслуживает особого внимания, но особенно часто в среде разработчиков можно услышать дискуссию ” Waterfall против Agile”.

Эти разные методы разработки приковывают внимание уже не первое десятилетие. Они разные, но отличает их то, что обе модели не теряют актуальности и не собираются сдавать позиции в дальнейшем.

Agile — гибкая модель разработки и управления. Метод характеризуется небольшими циклическими изменениями, которые внедряют в ответ на изменение требований.

Agile обычно выбирают стартапы или продукты с сфере инновационных технологий, где важно опередить конкурентов и выпустить продукт быстрее.

Вот несколько интересных источников, где можно подробнее узнать, что такое Agile:

Каскадная (водопадная) модель характеризуется последовательностью. Она в основном ориентирована на требования.

Waterfall больше всего подходит проектам по жизнеобеспечению, где любая ошибка может привести к серьезным последствиям.

Здесь можно почитать про эффективность Waterfall:

Как выбрать методологию для разработки

Правильно выбранная модель разработки обеспечит эффективное пошаговое руководство работой.

Как как же выбрать подходящую модель?

1. Сосредоточьтесь на результате. Визуализация результатов и выгод, которых вы планируете достичь, поможет приблизить вас к выбору правильного метод разработки.

2. Оцените команду. Важно знать ее сильные и слабые стороны. Это также поможет найти оптимальный подход.

3. Рассмотрите весь проект. Проанализируйте сроки проекта, его ограничения, необходимые инструменты и всех вовлеченных лиц.

Помните, что даже если определенный метод кажется правильным решением, он не всегда может работать. Или может потребовать корректировок в дальнейшем.

Заключение

Даже правильно подобранная методология разработки не гарантирует успешное завершение проекта.

При выборе того или иного подхода, важно учитывать разные аспекты продукта и особенности команды. Можно совмещать модели. Главное, через пробы и испытания, найти самый оптимальный подход для решения задач вашего бизнеса.