Как найти хорошего упр

На написание этой статьи меня натолкнул клиент, мой товарищ, который хоть и не впервые нанимал себе управленца, но нуждался в правильной пошаговой схеме его постановки на должность и в компанию. И пока я объяснял ему, что и как следует делать, набрался материал для статьи.

Кому будет полезно прочитать:

• тому, кто еще не нанимал себе управленца высшего звена, но уже собирается;
• тому, кто уже нанимал себе директоров и каждый раз терял деньги, время, нервы;
• тому, у кого все с наймом хорошо, но хочется синхронизироваться со сторонним мнением.

Кому читать бессмысленно:

• бизнес-теоретикам, которые сами все знают. Вы здесь увидите много советов и решений, расходящихся с вашими книгами по успешному успеху.
• тому, для кого наем директоров — обыденная задача.

Кто я такой и почему вещаю на эту тему:

• я основатель «БезРутины.РФ», компания уже 5+ лет подбирает управленцев;
• через нас каждый месяц проходит несколько тысяч управленцев;
• клиенты возвращаются к нам за новыми людьми, даже после того, как «походят по рынку»;
• мы делали много ошибок и видели много предпринимательских ошибок и деструктивных решений.
• мы накопили много данных и знаем, как обходить подводные камни.

О чем пойдет речь:

• какую роль в успехе найма играет крутость кандидата (и всех его компетенций);
• какие еще факторы влияют на успех найма;
• что нужно делать, чтобы повысить вероятность успеха найма;
• пошаговый алгоритм найма директора.

Какие факторы влияют на успех найма

Прежде чем мы перейдем к описанию факторов, давайте определимся с тем, что такое «успех найма». Успешный наем директора — это достигнутые цели, у которых положительная рентабельность.

Если цель — передача операционки, то это успешно переданная операционка с сохранением контроля над бизнесом.

Визуализация ниже описывает факторы в простой метафоре — автомобиль, дорога, цель, пилот.  Метафора лучше всего отражает реальность и позволяет всего в одной картинке узреть всю модель найма целиком.

Подготовка к длинному пути

Компания, в которой склочная команда, плетущая интриги; управленцы, работающие на свой персональный интерес; продукт и ценообразование не соответствующие рынку; отсутствующий учет…

…получает самого лучшего директора из возможных.

Что он изменит в этой компании? Сколько времени займет только одно наведение порядка? Какова вероятность, что он вообще решит остаться там работать?

Ответы на все эти вопросы очевидны. Вероятность успеха найма стремится к 0 вне зависимости от того, какой крутой этот управленец и какую зарплату ему пообещали.

Профиль успешного пилота

Развитие и работа компании — это всегда путь. Директор — это пилот, который ведет вашу компанию по извилистому пути к успеху.

При попытке нанять «самого крутого» вы неизбежно столкнетесь с тем, что их просто нет или они заоблачно дороги. После того как вы наймете такого, вы столкнетесь с тем, что он НЕ реализует ваши цели и хотелки, не приносит компании критическую пользу.

А все потому, что вы выбрали не тот профиль. Профиль — это ожидаемый и желательный набор личностных и профессиональных качеств.

Он определяется исходя из

• целей должности;
• функционала.

Риск: зачастую предприниматели пытаются впихнуть в одного человека выполнение 2-4 должностей, которые занимают сами (маркетолог, управленец, директор по развитию, финансовый менеджер …). Поэтому они по несколько лет не могут найти себе «толкового управленца».

Заполнив таблицу, покажите ее двум-трем товарищам в теме и спросите «Сколько должностей видишь в таблице?»

HR-система

Для обеспечения высокой достоверности проверки необходимо использовать минимум три системы оценки с пересекающейся проверкой ключевых факторов во всех трех системах.

Важно, чтобы кандидата оценивал и отсматривал не один человек, а несколько (даже если вы один собственник, можно попросить друга или наставника).

Доскональная проверка кандидата по предыдущим местам работы обязательна (и тут не только разговоры с его руководителями, но и сбор досье по УК РФ, нарушениям и кредитной истории — там вы встретите много интересного и получите дополнительную информацию для принятия решения).

Цель и стратегия, путь

Если рассматривать метафору компании как болида, который едет к цели, ведомый пилотом, то появляется и необходимость проложенного маршрута.

Компания, у которой нет цели, не может иметь и стратегии. В этом случае нанятый директор просто не будет знать, чем ему заняться. Навести порядок, потушить пожары — ок, этого хватит на 3-6 месяцев, а потом?

А потом он начинает затухать, никуда не ведет вашу компанию, начинает появляться недовольство его работой и как итог — увольнение и запуск нового цикла (аналогичного).

Наем управленца в компанию, у которой нет цели и стратегии не имеет смысла.

Возможные возражения:

• Так я его для того и нанимаю, чтобы он стратегию определил. 
  Вы его нанимаете не для построения стратегии, а для ее реализации. Постановка целей и выработка стратегии — функция собственника (на этом этапе развития бизнеса). Так что не пытайтесь спихнуть свою работу на управленца, он все равно не справится.
• Я вот его найму и мы вместе определим. Помните, выше была табличка профиля? Как думаете, создадите ли вы верный профиль без карты целей и стратегии?) Нет. Вы просто не наймете подходящего человека без целей компании и построенной стратегии.
• Мир слишком нестабилен/мы стартап/… Ок, попробуйте нанять. После 3-4 попытки возвращайтесь перечитывать статью. После ряда попыток информация из моих статей ложится куда лучше, судя по отзывам.

И еще кое-что

Тренировочный трек

На стадии знакомства и первых свиданий вы еще не знаете про свою будущую жену многого. Вы видите ее при всем параде, макияже. С директором все точно так же. Нельзя, нет, вы не поняли, Н Е Л Ь З Я! жениться после первых 2-3 свиданий.

Перед тем как окончательно ударить по рукам, нужен этап адаптации, притирания и взаимного узнавания и синхронизации. 

Он может состоять из двух глобальных элементов:

• тестовая трехдневка: период, в рамках которого вы проверяете в бою продуктивность, подход сотрудника, вашу с ним совместимость, совместимость его с командой.
• 12-недельный план внедрения: это три месяца или 12 спринтов, в рамках которых будущий управленец выполняет боевые задачи в вашей компании, постепенно знакомясь со всеми ее особенностями и давая пользу в каждый момент времени. 

Такая схема обеспечивает положительную рентабельность даже в том случае, когда директор уволен через пять недель. Но ведь он выполнил пять спринтов и уже принес компании значимую пользу даже этим вкладом. А вы продолжаете присматриваться к тому, как он выполняет задачи, как коммуницирует с командой.

И только через три месяца полноценной тренировки и проверки компетенций можно ставить его на должность директора с выдачей всех полномочий, лычек на воротник и лампасов на брюки.

Рабочий файл

Скрытые факторы. Синхронизация

Каждый человек воспитан в определенной среде и с точки зрения личности, и с точки зрения профессии. И у вас с вашим будущим директором точно разные:

• культура (в Японии, например, нельзя в глаза смотреть);
• этика отношений (что можно в отношениях, а что нельзя);
• видение подходов в бизнесе (как надо и как правильно);
• болевой и травматический опыт бизнес-взаимодействия;
• понятийный аппарат (что мы называем «лидом»?..)

В итоге это приводит к рассинхронизации, когда вы, например, спорите об одном и том же, называя вещи разными именами. Чтобы нивелировать этот фактор, нужны синхронизационные сессии, в которых вы вместе с третьим, независимым лицом, даете друг другу обратную связь, договариваетесь о понятиях, взаимодействии и всем том, что вызывает трения в процессе работы.

Такие сессии нужно начинать проводить с третьей недели работы в конце каждой недели. Ведь если штурман и пилот не взаимодействуют, то куда они приедут?)

Никуда.

Скрытые факторы. Ожидания

Специалисты и эксперты по клиентскому сервису утверждают, что не существует хорошего и плохого сервиса. Существует положительная и отрицательная разница ожиданий.

Так вот, с наймом первых управленцев та же история. Проблема только в том, что как правило, эти ожидания у предпринимателя завышены и некорректны. Чтобы их скорректировать, до, в процессе и после найма, лучше работать с консультантом/наставником/ментором, который поможет вам на каждом этапе с каждым пунктом, который обозначен в статье.

Скрытые факторы. Секретный ингредиент

К сожалению, психология, подсознание и вот это все управляет нашей жизнью, решениями и событиями куда больше, чем нам бы хотелось.

И я встречал множество случаев, когда собственник был просто не готов делегировать управление компанией или ее частью. Ввиду страхов (уведут бизнес, без меня все развалится), травматичных потребностей (потребность в значимости, в контроле) и других скрытых факторов.

И здесь единственное, что я могу порекомендовать — это обратить внимание на свои ощущения в момент, когда вы уже 3-4 месяц не можете подобрать нормального сотрудника. В этом случае велика вероятность, что у вас есть секретный ингредиент, который корректирует вектор всей остальной системы на неуспешный наем.

И если вам, читая этот пункт, показалось, что «Нууу это уж точно не про меня», то я вас уверяю, вопрос не в наличии, а в количестве «секретного ингредиента» в вашей психике.

«А если у меня вся команда удаленная, как тогда нанимать?» (с)

Как еще можно сделать (лучше всего):

Искать удаленного директора, который способен приезжать к вам в офис/коворкинг хотя бы три дня в неделю. А в первый месяц лучше все пять дней в неделю.

Пошаговый план найма

Мы прошлись по ключевым факторам успеха, теперь пора резюмировать все это в понятный пошаговый план, стратегию найма, если угодно.

Нулевой этап

• убедиться, что вы и компания готовы к найму директора.

Подготовительный этап

• оформить видение развития компании;
• создать карту целей (на 3-6-12-24-36 месяцев);
• декомпозировать цели;
• построить стратегию достижения;
• найти и обратиться к ментору/наставнику/консультанту, который поможет и скорректирует в процессе;
• исходя из целей, стратегии и состояния компании, проработать и прописать профиль пилота.

Активный поиск

• создать широкую воронку кандидатов;
• проверить всех минимум тремя системами оценки с погружением;
• провести 2-3 тестовых трехдневки (потренироваться самому и посмотреть на людей);
• принять решение о выводе финалиста.

Поддерживающие мероприятия

• выработать 12-недельный план внедрения со спринтами;
• регулярно синхронизироваться;
• согласовать взаимные ожидания;
• придерживаться целей и стратегии развития компании.

П.С. Если в комментариях будут сутевые вопросы, опровержения и обоснованные мнения, я с удовольствием отвечу и поддержу дискуссию. Мой взгляд субъективен, даже несмотря на весь объем данных, которым владеет моя компания и я. 

Изображения в тексте предоставлены автором

Найти сегодня хорошего управляющего –сложная задача. Всем работодателям хорошо известно, что хороший топ-менеджер это человек с системным стратегическим мышлением, лидерскими качествами и управленческим опытом. Однако, во время кризиса такие качества как: решительность, способность мыслить тактически и интуиция – могут смело дополнить все предыдущие качества. А теперь попробуйте собрать все эти качества воедино? Тот, кто уже попытался это сделать на практике, ответит на этот вопрос достаточно просто – такого человека просто не существует!

Но так ли это? Судя по данным job – порталов, потенциальных управленцев достаточно много. Например, по совокупным данным порталов Superjob и Headhunter, резюме на различные руководящие должности на август 2015 года превышет 2,5 миллиона резюме. На подходящую по профилю вакансии Финансовый директор, Москва – работодателю предложат свыше 20 тысяч кандидатур, а в директора по продажам уже наметили себе дорогу свыше 50 тысяч человек.  

Любой работодатель вряд ли сможет определиться с кандидатурой руководителя при таком разнообразии различных резюме. И вряд ли они все будут просмотрены. Рекрутер или менеджер по подбору персонала в компании, может пригласить на интервью 5-6 человек в день, а потенциальный руководитель – лишь с 2-3.

При таком трафике дать оценку всем потенциальным соискателям просто невозможно. И также невозможно выбрать самого лучшего для своей компании, возможно выбрать лучшего из тех, с кем работодатель побеседовал, но это совсем не значит, что кандидат – идеален для компании. Часто компании – работодатели отказываются подбирать топ-менеджера, понимая то, что те, с кем беседовал руководитель предприятия, оказался хуже того топ-менеджера, который работает в настоящий момент времени на своем месте или откладывают подбор руководителя в «долгий ящик». «Старый конь – борозды не портит», думают многие работодатели, а «план по подбору… а разве вообще есть такой план?».

Тем не менее, подбор топ-менеджеров – это важный процесс, который нельзя прерывать. Если какой-либо процесс в компании идет неэффективно, то «старый конь», может «пахать пустую борозду», имея старые задачи. А новые задачи, он предложить и реализовать, возможно, будет просто не в силах. Это конечно, одна из причин замены топ-менеджера в компании. И, конечно, если речь заходит о желании сменить топ-менеджера, то с подбором ему замены медлить просто нельзя! Иначе можно упустить бизнес-процесс и даже развалить его! Подбор топ-менеджеров осуществляется различными способами:

• По-знакомству.
• С помощью сайтов о работе
•  С помощью кадровых агентств
• С помощью внутреннего кадрового резерва.

Какие же способы рекомендуем мы? Да все! Кроме первого. К сожалению, поиск руководителей «по – знакомству», не является редким. Памятуя о старых связях и многолетней дружбе, многие руководители компаний привыкли работать с привычными людьми. Но одно дело, когда они вместе работали на одном предприятии, занимаясь одним процессом и совсем другое дело, когда существуют взаимоотношения «инвестор – генеральный директор». Как правило, о дружбе в этом случае говорить не приходится, а уровень задач бывшему коллеге по работе никто не устанавливает. Зачастую (а это совсем не редкость), старый друг может оказаться весьма корыстным и так лихо и стремительно показать свою сущность, что может очень быстро оказаться с деньгами компании за границей, скинув на дорогого друга долги всей компании. Поэтому, мы не рекомендуем рассматривать такой способ подбора топ-менеджера в качестве основного.

Совсем другое дело обстоит с «сайтами о работе». Для подбора персонала Высшего звена таким способом необходимо иметь штат рекрутеров и специалистов по обзвону. Конечно, гарантий того, что компания – работодатель найдет из десятка тысяч кандидатур, именно того руководителя, который нужен компании, крайне низка. Необходимы дополнительные инструменты поиска.

Таким способом является сотрудничество с кадровыми агентствами. Как правило, хорошее кадровое агентство имеет свою базу данных кандидатов, кроме того, есть и шкала оценки тех или иных соискателей. Самыми эффективными способами, как отметили многие профессионалы, является работа с такими кадровыми агентствами, которые применяют уникальные и разносторонние инструменты подбора, которыми не владеет сама компания. Например, Кадровое агентство «Кадры для Вас», используют внутреннюю систему оценки персонала и инновационную систему взаимоотношений с кандидатами «AICA».

Некоторые компании занимаются хедхантингом – «охотой» (нацеленным поиском) на успешно работающего в какой-либо другой компании в настоящее время менеджера. Методы хедхантинга используются в крайних случаях, редко, так как это не самый этичный способ в отношении компаний-партнеров, кроме того, компании приходится предоставлять таким кандидатам более высокую оплату труда, полномочия, удобные условия труда, по сравнению с кандидатом, привлеченным с помощью другого метода. И, к сожалению, кандидат не всегда оправдывает надежды руководства.

С помощью внутренних резервов хорошо искать и растить своих специалистов для ключевых должностей в крупных компаниях. Однако в этом случае очень важно иметь на предприятии свою службу безопасности и быть хорошо осведомленным о деловых качествах кандидата, его репутации и взаимоотношениях с подчиненными.

Однако, самое главное, о чем, прежде всего, должна задумываться компания – работодатель, при подборе топ-менеджера, это то, какие именно задачи он должен будет реализовать. Личность руководителя определяется кругом его задач и подходом к выполнению этих задач. В случае подбора топ-менеджера – это очевидно.

Резюме:

• Личность руководителя определяется кругом его задач и подходом к выполнению этих задач
• Всем работодателям хорошо известно, что хороший топ-менеджер это человек с системным стратегическим мышлением, лидерскими качествами и управленческим опытом. Однако, во время кризиса такие качества как: решительность, способность мыслить тактически и интуиция – могут смело дополнить все предыдущие качества.
• Любой работодатель вряд ли сможет определиться с кандидатурой руководителя при разнообразии различных резюме. Рекрутер или менеджер по подбору персонала в компании, может пригласить на интервью 5-6 человек в день, а потенциальный руководитель – лишь с 2-3.
• Мы не рекомендуем способ подбора топ-менеджеров по знакомству
• Хорошим способом подбора руководителей высшего звена является сочетанием работы с job-порталами и кадровыми агентствами.
• С помощью внутренних резервов хорошо искать и растить своих специалистов для ключевых должностей в крупных компаниях. Однако в этом случае очень важно иметь на предприятии свою службу безопасности и быть хорошо осведомленным о деловых качествах кандидата, его репутации и взаимоотношениях с подчиненными

stafforyou.ru

Головная боль предпринимателей

Утопично долго стоять «у руля» самому:

а) на монотонную операционку «сливается» энергия, которую резоннее направить на масштабирование продукта, налаживание контактов, креативы, собственную жизнь;

б) можно классно водить машину, но для выигрыша в Формуле-1 понадобится профессиональный гонщик.

Здесь работает тот же принцип: делегирование специально обученному человеку позволяет поднять голову над поверхностью океана рутины и начать плыть в направлении перспективы.

Так в голове зарождается мысль: надо искать управляющего. И расшибается лбом о вопросы и сомнения собственников: как доверить свое детище чужаку? Где гарантии, что он окажется толковым, чистым на руку?

Статистика HeadHunter говорит, что большинство петербургских нанимателей представляют управляющего довольно идеализировано: мужчина чуть за 40, с законченной вышкой и 15-летним стажем. Видимо, пулей прошедший тернии карьерного роста после универа.

При этом зарплата от 210 тысяч рублей прописана лишь в 5% из 14 536 объявлений, а средний доход по СПб стартует от 80 000.

На том же портале 150 тыс. резюме попадает под описанные параметры, с оговоркой «опыт 6+». По факту отыскать хотя бы пару топовых менеджеров, заточенных под конкретный сегмент, обладающих набором актуальных компетенций – редкая удача. Отсутствие обучения на рабочих местах порождает серьезную нехватку качественного персонала.

Сравнительно с августом 2020 конкуренция в среде высшего менеджмента снизилась почти в два раза – на одно место теперь откликается меньше человек.

 

Число активных резюме упало на 1%, хотя анкет изначально насчитывалось немного. Количество открытых вакансий спустилось на 10%.

Проседающая конъюнктура омрачается состоянием острого «голода», что осложняет и без того хлопотливый подбор управляющего.

Схематично поиск управляющего выглядит так:

 Разберем детально каждый шаг.

1. Бизнес-диспансеризация.

Даже самый лучший капитан не возьмет штурвал, пока в трюмах бардак, члены команды ведут междоусобицы, а кок утаивает закупленный провиант. Оцените состояние организации: кто потребен ей именно сейчас? Для каких задач требуется поиск управляющего? Соотнесите ресурсы, необходимые на «генеральную уборку» со своими желаниями, возможностями.

2. В рекрутинге нет плохих и хороших кандидатов. Есть те, кто подходит под открытую вакансию.

На основе предыдущего объективного чек-апа легко составить приближенные к идеалу характеристики кандидата. Не абстрактного лидера мнений по рынку, а подходящего определенной ситуации – это ключевой аспект успешного найма.

Действуйте поэтапно:

Да, вы потратите время. Но лучше сделать это в начале пути, чем разбираться «по мере возникновения проблем» – бюджет не резиновый.

Нет, качать должностную инструкции из Сети бессмысленно.

Искать управляющего следует под предметно заданные параметры – только тогда его участие окажется полезным, адекватным обстоятельствам.

3. Непосредственный подбор управляющего может развиваться по нескольким сценариям:

а.) среди штатных сотрудников уже ходит пригодный на искомую должность.

Ему не понадобятся месяцы на интеграцию в корпкультуру, он знает фирму с момента ее основания, болеет за дело всей душой.

Сможет ли такой специалист адекватно контролировать коллег, перешедших в разряд подчиненных? Перекроет ли его разделение ценностей, миссии, HR-бренда отсутствие управленческого опыта? Отрицательные ответы обойдутся дорого.

Б.) учредитель / HR будет самостоятельно искать управляющего на работных порталах.

 

От хантинга в этом случае лучше отказаться – сохранить конфиденциальность не получится, кадровые маневры станут известны конкурентам – имидж рухнет.

В.) поиск управляющего отправляется к подрядчику, поскольку:

• аутсорсинг позволяет заказчику сохранить анонимность,
• профи владеют грамотным executive search, способны переманивать;
• сторонние консультанты располагают большими возможностями собрать достоверные рекомендации, своей базой данных.

Рекрутер выполняет поиск управляющего, интервьюирует релевантов, подходящих отправляет эйчару клиента, далее происходит встреча с начальством, принятие решения об оффере.

Способы оценки зависят от специфики заказчика. На первом испытании обычно предлагается обрисовать свой вариант возможного улучшения динамики фирмы. Для этого соискателю дается ограниченный пласт информации (не стратегической) – база, на которой возможно сделать приблизительные построения, продемонстрировать свои навыки.

Как правильно подобрать управляющего? Пример из практики: в этом году у нас был запрос найти управляющего для крупного всесезонного курорта. Привлеченные агентством руководители какой-то период жили на территории отеля, затем давали свою экспертную оценку – в формате презентации излагали предложения по улучшению работы различных служб гостиничного сервиса.

4. Мало уметь читать по звездам, надо понимать, куда плывешь.

Основная задача управляющего – реализовывать стратегию предприятия, вести ее к намеченным цифрам. Организация и налаживание процессов, комплектация штата, формирование отдела продаж делаются ради этого.

Определение вектора находится вне поля деятельности топа – это зона ответственности владельца предприятия. Прежде, чем требовать с нанятого директора результатов, убедитесь, что они обозначены, а управленец имеет доступ к нужным ресурсам.

Исключение составляет антикризисный менеджер – этот товарищ купирует обострения или выводит из стагнации, поэтому сам генерит пункт назначения и прокладывает до него маршрут.

5. Синхронизация

«Тест на совместимость», который покажет уровень взаимопонимания между учредителем и новоиспеченным руководителем. Заложите на адаптацию испытуемого три месяца, устраивайте регулярные сессии для сбора обратной связи, чтобы

• прийти к тождественной культуре отношений, единому понятийному аппарату, видению подходов;
• огласить, согласовать ожидания;
• выявить скрытые страхи нанимателя передавать бразды правления, проработать их.

И помните: у любого собеседования два оппонента. Пока вы всматривайтесь в соискателя, он изучает вас. Причем, чем выше квалификация топа, тем пристальнее он наблюдает и «считывает» потенциального босса.

Поиск управляющего: распространенные ошибки (поможем избежать)

Искать управляющего – занятие кропотливое и трудозатратное. Переложив подбор управляющего на рекрутерские плечи, вы качественно закроете позицию, не уронив при этом остальные показатели.

рекрутинговая компания, Наталия Матюшина

Я руковожу двумя компаниями и еще двумя небольшими стартапами. На vc.ru несколько раз публиковал статьи о моей любимой компании Direct Line Digital. В общей сложности у меня работает около 300 человек. Территориально бизнес расположен в нескольких городах в России и США.

Я занимаюсь бизнесом более 20 лет, все мои компании стартовали с нуля и постоянно росли в объемах. Естественно, людей было много, многих я принимал или назначал на руководящие должности. Я постоянно совершал ошибки в назначении и каждый раз разбирал ситуации, чтобы найти их.

По итогам анализа десятков различных кейсов за 20 лет работы я вывел для себя несколько ключевых принципов, следуя которым руководитель сможет быть эффективен в работе и получать от нее удовольствие. В этом материале я опишу свой опыт и помогу вам понять, как нанимать руководителей, если вы владелец бизнеса. Будет полезно и тем, кто хочет узнать, сможет ли работать на руководящей должности, будучи сейчас наёмным работником.

Кто такой руководитель

Не все понимают, чем руководитель отличается от рядового работника. Различия между ними более фундаментальные, чем может показаться на первый взгляд. Каждому, кто занимает руководящую должность в моей компании или претендует на нее, я всегда объясняю простую, но важную вещь, а именно чем отличается руководитель от рядового работника.

Задача работника — хорошо трудиться в отведенное время, на этом все. Точка. Если он сделал свою работу некачественно или невовремя, то его вины в этом, как правило, нет, это может быть по множеству причин.

Перегруз задачами, недостаточная квалификация, отсутствие мотивации, выгорание, неправильно поставленная задача, неадекватные требования, сроки или может вообще это не его работа. Важно, что если работник очень сильно напряжется, то маловероятно, что он сможет сделать работу даже на 150%.

Задача же руководителя совершенно иная — добиваться поставленных целей и стремиться к результату. То есть если вы, например, копаете могилы и на одну у вас уходит 1,5 часа, то если вы сильно напряжетесь, то сможете выкопать ее, ну, скажем, за час.

А вот руководитель нескольких бригад могилокопателей может сделать качественно иной прогресс, например, купив технику, сократить время копания до десяти минут или, наоборот, если техника дорогая, продать ее и нанять больше могилокопателей, или ввести систему мотивации, где за каждую могилу вы будете получать бонус, и наконец-то все начнут работать на 100%, и компания начнет тратить на 10% больше денег, а могил копать в два раза больше.

Короче, руководитель — это всегда про результат и достижение целей, а рядовой работник — это про процесс. С этой логикой и нужно приступать к поиску руководителей. Человек должен быть ориентирован в первую очередь на результат, а не на процесс. Если вы слышите на собеседовании от потенциально кандидата, что виноваты все вокруг кроме него, то гоните его.

Путь руководителя

У каждого руководителя есть свой потолок. В моем опыте множество примеров, когда ребята показывали очень хороший результат на старте, но затем «плыли». Возьмем, к примеру, абстрактного руководителя среднего звена в компании Direct Line, назовем его Андрей. У Андрея явно видны лидерские качества, он часто работает над сложными задачами, его результат значительно выше среднего.

В определенный момент возникает вакансия в его отделе, и его продвигают на руководителя. В следующий год-два он руководит этим отделом и показывает значительный рост показателей. Все видят, какой он молодец и как его отдел набирает обороты. А вот чего все не видят, так это того, что за этими результатами скрываются постоянные переработки, личный контроль всех работ и закрытие каждого аврала своим временем.

Затем открывается позиция еще выше, и Андрей получает назначение выше, ведь он молодец и красавчик. И вот тут начинаются очень большие проблемы. Высокие результаты все реже или их совсем нет. Андрей уже живет на работе, но объем настолько возрос, что он не может вытащить все за счет своего времени, а выстраивать бизнес-процессы/мониторить/мотивировать/контролировать он не умеет.

Все видят, что он откровенно плохо справляется с обязанностями, но помнят его былые достижения и говорят что-то вроде «ему просто нужно больше времени и вообще у него сложные задачи». В итоге Андрей начинает жить на работе, у него начинаются проблемы с личной жизнью, он полностью выгорает, рутина съедает его, он давно не способен здраво рассуждать и генерировать крутые идеи и решения.

Андрей даже может потребовать повысить себе з/п, так как он «живет на работе и трудится как Папа Карло». И вот дальше два варианта, он либо застывает в этой должности, мучаясь всю жизнь, либо его увольняют.

Таких Андреев за мою жизнь было множество и каждый раз это была проблема. Увы, но увидеть потенциал руководителя в человеке можно сразу, а вот понять его потолок получится только дав ему время в реальных условиях. Понизить человека в должности и оставить в компании — очень плохая идея, я делал это в своей жизни всего три раза, каждый раз по прошествии короткого срока этого человека приходилось увольнять либо он уходил сам и с шумом.

Если вы тот самый Андрей, я бы вам советовал найти работу исполнителя и никогда больше не браться за руководящие должности. Иногда это невозможно из-за уязвленной воли, но об этом позже.

Умение решать нерешаемые задачи

Все задачи я для себя делю на решаемые и нерешаемые. Решаемые задачи — это те, по которым можно вполне четко рассчитать срок и качество выполнения. То есть выкопав буквально три могилы, вы очень четко будете понимать, сколько вам надо времени и ресурсов для того, чтобы выкопать ещё сотню.

А вот если у вас задача начать копать могилы на 20% быстрее тремя бригадами по семь человек в каждой в трех разных городах и в разных часовых поясах, то это уже точно задача из списка нерешаемых. Вы можете написать десяток вариантов решений, но ни один из них не гарантирует вам достижения цели.

И чем больше и сложнее задача, тем в больших направлениях надо «копать» и результат все менее гарантирован. Так вот, есть люди, которые могут легко и просто решать такие задачи. Они способны выбрать из десятков вариантов те, которые реализуются и сработают. Это уникальный тип руководителя.

Для меня градация качества руководителей следующая:

Почему руководитель может работать сколько угодно мало

Чем больше команда и выше цель, тем больший эффект менеджер может оказать на процессы. Опишу реальный пример из работы компании Direct Line Digital в США. После того, как мы заключали контракт на разработку сайта с клиентом, проект-менеджер приезжал к клиенту, проводил бриф-встречу, затем отдавал все материалы дизайнерам, которые делали ему прототип главной страницы, он показывал его заказчику, получал правки и проделывал то же с внутренними страницами.

На бумаге это все должно было занимать две недели, а на практике из-за необученных проект-менеджеров, дизайнеров из-за океана и ряда других факторов занимало 4,5 месяца. Итогом были недовольные клиенты, перегруженная команда дизайнеров и проект-менеджеров и т.д.

В итоге было принято одно простое решение, проект-менеджер должен приезжать на бриф-встречу с уже готовым прототипом, который он делает сам на основе уже полученных данных и нюансов, которые он мог узнать от клиента, и утверждает этот прототип на первой встрече.

Важно, что это модель работала только для нашей модели бизнеса, так как у нас часто встречались проекты из одной отрасли, и в основном мы работаем с малым бизнесом — с простыми запросами и целями. В такую схему взаимодействия не верили проект-менеджеры, продажники, дизайнеры, но сейчас в 95% случаев мы утверждаем прототипы в течение одного дня вместо 4,5 месяцев.

Чтобы придумать и воплотить эту идею, надо потратить часы, а экономический эффект от этого решения колоссальный, который подсчитать просто невозможно. При том что мы в среднем начинаем 10–12 новых проектов в месяц для нашей компании, это был невероятный рывок вперед. Если человек способен генерировать хотя бы одну такую идею в год, я с удовольствием буду ему платить очень хорошую зарплату каждый месяц!

Правда, в реальности так не работает. В реальности человек либо способен генерировать такие идеи постоянно, либо нет. Важно понимать, что на таком уровне могут работать только руководители, которые управляют руководителями, так как там почти нет операционных задач и есть возможность смотреть на общую картину сверху, видеть системные проблемы и эффективно их разбирать по полочкам.

Вы должны быть лучшим во всем. Всегда

Или как минимум расшибиться в лепешку, чтобы быть этим человеком. Я ненавижу бильярд, настольный теннис, бадминтон, футбол, потому что у меня совершенно не получается в них играть, я исключительно плох в этом. А вот картинг, боулинг, Mashroom Wars я очень люблю, так как там я очень редко кому-то проигрываю.

Многие думают: «зачем мне сейчас вкалывать на этой неперспективной, временной работе, все равно я здесь долго не задержусь». Это очень деструктивное мышление, у которого нет ни одного выхода в успешную зону. Даже если ты мойщик посуды в какой-нибудь дыре типа макдональдс, то сделай все возможное, чтобы быть лучшим мойщиком в своем ресторане, городе, стране.

При таком раскладе у тебя точно есть шанс, чтобы тебя заметили, повысили и начали двигать вверх. А ты должен всегда стремиться вверх, если, конечно, ты хочешь оказаться вверху. Если ты не выкладываешься на 100% в каждой задаче, то ты не можешь выложиться когда тебе представится такой шанс, это просто так не работает. Так что не обманывайте себя, либо вы впахиваете всегда, либо вы на это просто не способны.

Не все могут и должны быть руководителями

Многие, кто находится на руководящей должности, полагают, что они какие-то особенные или даже лучше остальных. Чаще всего это не так. Да, руководители могут получать больше денег, но у них и больше головной боли, ведь когда у тебя простая ограниченная задача, ты просто копаешь могилу и ни о чем не паришься, а когда у тебя цели, планы, метрики, годовые отчеты, то это совсем другая история.

Все-таки самые счастливые люди — это те, кто может держать баланс между работой и личной жизнью, а на руководящей должности это делать сложнее. Качества, которые делают человека успешным руководителем, прямо противоположны тем, которые способствуют счастливой личной жизни. Мой идеал это Лобанов из «Интернов», редкостный максимально прокаченный раздолбай. Он реально счастлив, когда просто стрельнул сигарету. Хочу быть таким, но не получается.

«Сядь и заткнись»

Руководитель должен уметь сказать такие слова, когда это требуется. Если ваш руководитель хороший мальчик или девочка, то он точно просядет в момент больших проблем. А такие проблемы точно случатся рано или поздно.

Все наши планы и стратегии часто рушится и весь наш бизнес становится просто работой с раздражителями. Тот, кто верит во всемирный заговор, просто никогда не пытался организовать свадьбу на 20 человек)

Почему-то так получается, что самые сильные руководители — всегда жесткие руководители, которые способны в нужный момент принять и воплотить волевое решение. Важно, что эта жесткость не должна быть повседневной и должна быть оправданной. Увы, многие, получая власть, заигрываются с ней, когда вчерашний дембель становится ментом и получает фактически неограниченную власть на улице, это приводит вообще к ужасным последствиям.

Также можно посмотреть интервью нашего президента 20 лет назад и сейчас. Власть его точно испортила, теперь это просто больной старик который не хочет отдавать любимую игрушку. Профессиональная деформация у руководителей всегда связана в первую очередь с властью.

Про волю

Между человеком, который идет и делает, и тем, кто откладывает на завтра, очень небольшая грань, но она имеет определяющее значение для должности. Нельзя руководить без воли, но не все с волей способны это делать. Пример — многие с «армией головного мозга» или бывшие спортсмены.

У этих ребят, как правило, все очень хорошо с волей, но вот дальше начинаются проблемы. Фактически такие люди способны показывать результат только в узкой сфере, где придумывать не нужно вообще, а необходимо впахивать по понятному всем шаблону. Есть отрасли, в которых именно такой тип руководителя будет чрезвычайно эффективен, например стройка, но в ИТ им, конечно, не место.

Я всегда мог увидеть потенциал в людях, поэтому свободно брал на топовые должности людей без соответствующего опыта и образования. В моем мире ситуация, при которой человек приходит на должность ассистента, а через три года руководит компанией, — это норма. Однажды я нанял на высокую руководящую должность в свою компанию человека, который давал мне диски в прокат (да, это было давно).

Буквально в начале этого года мой старый знакомый, с которым мы играли в футбол (нормальный футбол, а не ваш соккер для девочек), вдруг начал практиковать дифференциальную психологию. Я вообще не доверяю подобным вещам, но конкретно эта хрень совпала с моим опытом и сильно разложила по полочкам то, что раньше было только на уровне интуиции.

Короче, сильно рекомендую вам Алексея Стародубцева, стучитесь ему в VK, он вам всем расскажет, какие вы безвольные и уязвленные)) Правда, на первый взгляд его посты напоминают тексты очередного, прости господи, бизнес-тренера.

Бойтесь руководителей с уязвленной волей

Часто люди, которые страстно желают и стремятся быть руководителями, просто не способны на это. Я никак не мог раскусить этот тип людей и определял их только тогда, когда они проработали в должности от полугода, а поначалу это вообще затягивалось на годы.

Результат всегда был очень плохим. Причем признавали его все, кроме них, и всегда это было расставание со скандалом. Это люди с уязвленной волей. Хуже типа для руководителя нет, теперь я избегаю таких людей.

Как правило, они очень хотят признания и активно его требуют. На коллективном фото они всегда будут лезть в центр. Не дай боже новенькая стажерка обратиться к ним без должного почтения. Именно от них вы будете постоянно слышать слова «ты меня не ценишь». Они могут провоцировать вас и даже проявлять агрессию, для них очень важны ритуальные проявления их величества.

На руководящие роли их толкает как раз неуверенность в себе и своих силах, они должны доказать всем, что они не полное дно. Такой человек всегда всем будет недоволен, неважно, на какой должности он находится, какой у него доход и т.д. С ним всегда будут проблемы.

Говоря короче — типичные бестолковые карьеристы, которые не способны работать в команде или подчинении, а в роли руководителя еще более слабы. Самая большая проблема здесь это то, что поначалу они могут выглядеть как очень целеустремленные и сильные лидеры. Необходимо научиться определять таких людей и избегать назначения их на руководящие должности. Хуже такого человека в топ-менеджменте нет ничего.

Почему у сильных руководителей все плохо в личной жизни

Сильные лидеры с крепкой счастливой семьей или даже постоянными отношениями встречаются редко. Качества, которые нужны для того, чтобы быть сильным руководителем, прямо противоположны тем, которые нужны для семейного счастья. Волевой лидер будет таким же и дома, что приведет к самым печальным последствиям.

Также не секрет, что дружим мы с нашими копиями, а женимся на противоположностях. Именно поэтому мы и можем терпеть друзей в течение вечера в баре, а когда едем вместе в отпуск, уже через несколько дней готовы их убить.

Так вот, сильный, волевой руководитель, как правило, женится на хорошей покладистой девочке, которая через несколько лет начинает его сильно бесить как раз теми же качествами, за которые он ее полюбил. Я эту историю вижу сразу в нескольких своих друзьях, ну, и в зеркале, конечно же)

Выводы

Вы дочитали до конца. Горжусь вами. Воля у вас точно есть! Все суждения выше это мои выводы основанные на моем опыте и работают эффективно они только в моем мире.

С применением этого опыта моя конверсия нанятых/продвинутых на руководящую должность/эффективных работников с каждым годом растет. Если кому-то показалось, что тут написан полный бред — загуглите момент с Шелдоном в «Теории Большого Взрыва» про Типичного Тельца и вопросов у вас станет меньше.

Любая организация требует от своих топ-менеджеров многого: они несут ответственность за организационную стратегию, производственные процессы и эффективность бизнеса. Руководители должны проводить стратегию предприятия, управлять бизнес-операциями, решать кадровые вопросы, обучать и развивать сотрудников, а также решать текущие производственные вопросы. Кроме того, руководители влияют на вовлеченность сотрудников в работу и определяют их потенциал развития. Отличные управленцы используют потенциал подчиненных не только для достижения конкретных результатов, но в первую очередь — для постоянного их личностного роста. С другой стороны, несостоявшиеся руководители не способны в принципе создать действенную команду, определить ее цели, завоевать доверие подчиненных и вырастить достойных последователей. В итоге это приводит к текучке кадров и снижению производительности. Именно руководители играют решающую роль в решении задачи успешности организации. Тем не менее, по оценкам экспертов, организации нанимают на должности топ-менеджеров совершенно не тех людей в 82% случаев!

Почему важнейшее дело найма управленцев выглядит так удручающе?

Сотрудника фирмы часто продвигают на руководящую должность лишь потому, что он имеет наибольший стаж, проявляет интерес, показал хорошие результаты в работе. Но, как говорится:  то, что привело вас сюда, не приведет вас туда.

Кроме того, часто при продвижении по службе внутри фирмы, процесс отбора руководителей далек от передовой практики — не хватает конкретных компетенций, объективных данных, структурированных методик собеседований. Это снижает предсказательные возможности и делает процесс найма предвзятым. Наконец, управленческие решения о найме часто принимаются в определенном вакууме, т.е., все решается одним непосредственным начальником и, возможно, еще его вышестоящим руководителем. Это очевидно затрудняет прогноз того, как будущий менеджер сможет работать с командами из разных сотрудников.

Как нанимать хороших менеджеров

Как же разорвать порочный круг неправильного найма и начать выбирать лидеров, которые действительно помогут сотрудникам и обеспечат процветание организации?

Предлагаем вашему вниманию 8 лучших практик найма отличных менеджеров:

1. Измерение будущего потенциала

Разработайте модель управленческих компетенций, которая будет включать все необходимое для достойного лидерства, а затем оцените в соответствии с ней всех претендентов на руководящие должности. Такие модели лидерских компетенций создают ясность того, как выглядит успех для претендентов, а также проясняют сферу лидерских качеств и возможностей для специалистов по найму. Вы можете настроить собственную модель, чтобы различать уровни лидерства, но сделать ее достаточно простой, чтобы она оставалась применимой и удобной в использовании.

1. Включите контекст должности в требования к кандидатам

Даже очень хороший руководитель из крупного бизнеса может оказаться неподходящим для стартапа, и наоборот. В дополнение к стандартным лидерским компетенциям оценивайте опыт и потенциал каждого кандидата для конкретной операционной среды этой должности. Даже с одинаковым уровнем компетенций некоторые управленцы лучше работают в привычной среде в отличие от быстроменяющейся, в среде с высокой или низкой степенью риска,  трансформируемой или стабильной. Контекст может меняться в связи с функциями или местами внутри одной организации. Наполнение контекста требуемой роли позволит вам определить кандидатов, наиболее подходящих для конкретной среды, тем самым определив будущих лидеров с наилучшим соответствием требуемому организационному уровню.

1. Включите в оцениваемые критерии объективные данные

Сложно судить о потенциале кандидата как лидера, если его замещают информацией и представлениями о его предыдущей работе. Например, что какие ассоциации будут у вас при следующих сочетаниях: руководитель с опытом из Росатома, или руководитель неизвестной мелкой компании «Нижнее Азяково»? А ведь последний может оказаться намного более компетентным и подходящим для вашей организации. Человеческий фактор создает ненужный фон и предвзятость в процессе найма, что затрудняет отбор перспективных кандидатов. Используя объективные критерии, обеспечьте объективность процесса найма, чтобы ваши возможные предубеждения не мешали правильному отбору. Убедитесь, что выбранные вами инструменты измерения компетенций соответствуют вашей модели лидерства и контексту. Это повысит качество вашего отбора за счет минимизации человеческого фактора в нем и оценки всех кандидатов по единому стандарту.

1. Сохраняйте структуру собеседования и оценки со всеми кандидатами

Мы знаем, что управленцы должны уметь хорошо ладить с людьми. Наличие этого навыка у кандидатов позволяет слишком легко принимать решения о найме, основываясь только на хорошем взаимопонимании, а не на управленческих компетенциях или имеющемся потенциале. Однако отличные разговорные навыки и хорошие первые впечатления не являются синонимом способности строить длительные доверительные отношения с непосредственными подчиненными. Использование одного и того же структурированного собеседования и стандартного процесса для каждого кандидата помогает устранить предвзятость и максимально увеличить вероятность выбора лучшего лидера для команды.

1. Соберите несколько точек зрения

Обычно кандидаты на руководящие должности проходят собеседование с сотрудником отдела кадров и с руководителем следующего уровня. Мы рекомендуем делать групповое собеседование с включением потенциальных подчиненных, чтобы дать возможность команде  выразить мнение и собрать информацию о стиле лидерства кандидата. Это может быть затруднено в отношении внутренних кандидатов, но там, где это возможно, оно того стоит. Кроме того, рассмотрите возможность проведения одного или нескольких бесед с руководителями смежных отделов, чтобы получить отзывы от других заинтересованных сторон.

1. Дайте реалистичный предварительный просмотр

Выбор сотрудника должен быть взаимным: организация должна выбрать кандидата, а кандидат должен выбрать организацию. Хороший процесс отбора не только собирает правильную информацию о каждом кандидате, но и обеспечивает реалистичный показ кандидатам как интересных, так и сложных аспектов предлагаемой должности. Предоставление кандидатам предварительной информации о том, что их ждет или чему необходимо научиться, важно для того, чтобы помочь определиться, подходит ли им эта компания и должность, или им стоит отказаться от нее. Использование реалистичного предварительного просмотра поможет вам нанимать лучших сотрудников, которые с большей вероятностью будут вовлечены в процесс и останутся в компании.

1. Ведите открытый поиск

Сегодня большинство менеджеров выбираются вне организации из-за таких факторов, как недостаточное планирование развития, отсутствие стратегии преемственности, кажущееся отсутствие интереса и т. д. Иногда управленческие роли даже не публикуются внутри организации, что не дает возможности  сотрудникам выйти на новый уровень и показать свой потенциал. Делайте публичными свои объявления об управленческих вакансиях внутри компании и рекламируйте их. В любой организации есть перспективные сотрудники, способные взять на себя ответственность, даже если эти будущие лидеры поначалу не очевидны. Широкие поиски повышают справедливость процесса и создают возможности для внутреннего роста. Как плюс, внутренние кандидаты обладают конкретными знаниями процессов и структуры организации, чтобы набрать скорость и работать быстрее, чем кандидаты, взятые со стороны.

1. Пользуйтесь внешними объективными источниками информации о кандидатах

Под той рекомендацией мы подразумеваем, в первую очередь, использование результатов внешней оценки перспективных руководителей. А наиболее известная такая оценка – это конкурс «Лидеры России» и региональные управленческие конкурсы. «Лидеры России» дает объективную оценку и выбор действительно лучших управленцев на основе оценочных технологий ведущих HR-компаний – SHL, Talent Q, ЭКОПСИ, HT Lab и других. Результатами конкурса пользуются федеральное и региональные правительства России и 20 крупнейших компаний нашей страны. Но даже для мелкого и среднего бизнеса будет полезно и эффективно отслеживать результаты финалистов и победителей этого конкурса и присматривать среди них интересных кандидатов. Ведь, по-сути, организаторы конкурса уже провели за вас масштабный, скрупулезный и объективный отбор лучших управленцев. Этот отбор стоил им больших средств. А вы можете бесплатно воспользоваться его результатами. Грех упускать такую возможность.

Надо отметить, что после того, как вы вложили ваше время, силы и средства в стратегию найма управленческих кадров, критично важно измерять результаты своей программы. Получите и оцените ответы на такие вопросы, как: чувствуют ли себя ваши рекрутеры более информированными и уверенными в своих решениях о найме? Наняли бы вы этого человека снова? Нравится ли людям работать под началом этого руководителя? Достигает ли этот руководитель поставленных целей? Регулярно оценивая текущие результаты, компания может быть успешной и продолжать совершенствоваться. Без этого инвестиции могут оказаться напрасными.

---

Организации вкладывают большие деньги в процесс отбора и планирование развития на уровне высшего руководства, но часто уделяют недостаточно внимания собственным руководителям среднего и высшего звена, несмотря на решающую роль, которую они вносят в производственные вопросы, обучение и рост сотрудников, Последствия этого весьма существенны: неподготовленный процесс управленческого найма приводит к ошибкам в выборе управленцев и наличию короткого списка возможных талантов. Включение предлагаемых 8 практик в программу найма поможет вам  выбирать подходящих лидеров на критически важные управленческие роли.

А на HRLider мы подобрали для вас крупнейшую русскоязычную базу тестов при приеме на работу. Наши тесты помогут вам, если вы соискатель и готовитесь к тестированию, и, если вы представитель работодателя и вам нужно провести тестирование кандидатов. Начните с бесплатного демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно ниже или свяжитесь с нами при любых вопросах.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

---

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Читайте другие наши статьи про компетенции руководителей:

Самоконтроль как ключевое качество успешного лидера

Психологическая устойчивость как компетенция при оценке при приеме на работу

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Психологические тесты для руководителей

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления

OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет

Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность

Психометрические SHL тесты

10 основных мягких навыков и способы их оценки

Коммуникативные навыки и тесты на оценку навыков коммуникации

Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»

Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

О тестах конкурса Лидеры России вы можете узнать больше в наших специальных статьях:

Как подготовиться к конкурсу Лидеры России

Тестирование на управленческий потенциал конкурса «Лидеры России»

Полуфинал и финал конкурса «Лидеры России» 2018-2019: ретест и групповые задания