Инвестиционные расходы часто скрываются под видом операционных затрат и учитываются как расходы текущего периода. Некорректный учет приводит к ошибкам в принятии решений. Читайте статью о том, как правильно учитывать инвестиционные расходы.
Исключительно важное значение для измерения эффективности компании имеет правильный учет инвестиционных расходов. Дело в том, что все расходы компании принято делить на две группы: операционные и инвестиционные расходы.
Операционные расходы связаны с текущей деятельностью компании, направлены на создание продуктов и услуг для клиентов; эти расходы утилизируются в пределах месяца, квартала или года. К операционным расходам относятся все группы расходов, содержащиеся в отчете о доходах и расходах компании, который мы рассматривали ранее.
Инвестиционные расходы направлены на развитие компании, создание активов, которые будут использоваться на протяжении ряда лет. Поэтому инвестиционные расходы утилизируются в течение длительного периода в будущем. Инвестиционные расходы не отражаются в отчете о доходах и расходах, их место – в отчете о движении денежных средств, который мы рассмотрим далее.
Наиболее распространенной ошибкой учетной практики большинства компаний является смешение операционных и инвестиционных расходов. Это приводит к тому, что инвестиционные расходы попадают в отчет о доходах и расходах и, тем самым, искажают величину прибыли. Таким образом, руководство компании получает неверную информацию о показателях эффективности. Кроме того, поскольку инвестиционные расходы не обособлены в учете, у руководителей и собственников компании нет ясности относительно того, какие средства компания направляет на развитие и какова эффективность этих инвестиций. Если бы они умели это правильно рассчитывать, то отказались бы от многих проектов, которые как балласт тянут компанию на дно.
В учетной политике компании должен быть четкий алгоритм определения инвестиционных расходов. Главный критерий классификации – это назначение расходов. Например, покупка компьютера может относиться как к инвестиционным, так и к операционным расходам, в зависимости от цели, с которой она совершается. Если вы покупаете компьютер для того чтобы его продать – это операционные расходы. А тот же самый компьютер, купленный для того чтобы использовать в деятельности компании – это инвестиционные расходы. Потому что в этом случае компьютер отражается в учете как актив, который будет использоваться на протяжении длительного периода, не один месяц, не один квартал, а в течение нескольких лет.
Следующий признак инвестиционных расходов – период использования приобретаемого актива. В учете должна быть определена длительность использования актива, на протяжении которого его стоимость относится на расходы в виде амортизационных отчислений. В зависимости от типа активов период использования может составлять от двух до десяти лет и более.
В учетной политике компании должен быть определен уровень, выше которого расходы признаются как инвестиции, а приобретаемый объект ставится на учет как актив. К примеру, покупка калькулятора по всем признакам должна быть отнесена к инвестиционным расходам, поскольку приобретается оборудование, которое будет служить компании на протяжении нескольких лет. Но это небольшие затраты, которые удобнее отнести к операционным расходам, чтобы не усложнять учет. Поэтому подобные приобретения не рассматриваются как инвестиции. Связанные с этим искажения “чистоты учета” невелики; с ними принято мириться ради упрощения учетных процедур. Где именно провести границу по стоимости между операционными и инвестиционными расходами, каждая компания выбирает самостоятельно.
В случае корректного разделения видов доходов и расходов руководство компании получает еще один важный инструмент управления – это “Отчет о движении денежных средств”. Он содержит три главных раздела: операционная деятельность, инвестиционная деятельность и финансовая деятельность.
В первом разделе отражаются поступления и выплаты денег по операционной деятельности. Несмотря на сходство статей с “Отчетом о доходах и расходах”, здесь отражаются не доходы, а поступления, не расходы, а выплаты. О том, что это разные вещи, мы говорили выше, рассматривая структуру доходов и расходов.
Во втором разделе отражаются поступления и выплаты по инвестиционной деятельности. Именно здесь можно увидеть, какие расходы на развитие бизнеса были произведены компанией в отчетном периоде.
В третьем разделе показаны поступления и выплаты по финансовой деятельности. Здесь отражается движение денег, связанных с получением и выдачей кредитов, лизингом и операциями с ценными бумагами.
Назначение Отчета о движении денежных средств состоит в том, чтобы показать, какими денежными средствами располагает компания и как они использовались в отчетном периоде. Он нужен, прежде всего, для управления платежеспособностью компании и эффективного использования финансовых активов. Решаются две взаимосвязанные задачи: обеспечить компанию необходимым количеством денежных средств и использовать временно свободные денежные средства для получения дополнительных доходов.
Практическое руководство по созданию системы контроллинга дает электронный учебный курс “Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной”
Использование бюджетирования в компании позволяет планировать и контролировать эффективность использования ресурсов компании, согласовывать деятельность различных подразделений внутри компании, контролировать их вклад в достижение целей и выполнение задач компании. Если компания использует проектный подход к деятельности, то для получения полной информации необходимо организовать как раздельный сбор фактических показателей, так и осуществлять планирование по каждому проекту отдельно для корректного расчета финансовых показателей каждого проекта и компании в целом.
Бюджетирование проекта: понятие и виды
Под проектом понимается совокупность мероприятий, объединенных целью и имеющих выделенный бюджет. Проекты в компании могут подразделяться на два вида:
- внешние (операционные) – проекты, выполняемые в рамках договоров с Заказчиками.
- внутренние (инвестиционные) – проекты, направленные на внутреннюю оптимизацию, осуществляемые за счет капитальных вложений.
Совокупность внутренних проектов – представляет собой Инвестиционный бюджет.
Для проектного типа бизнеса характерно одновременное выполнение нескольких операционных (текущих) проектов, с помощью которых компания генерирует маржинальную прибыль. К проектно-ориентированными компаниями можно отнести:
- Строительные
- Юридические
- Консалтинговые
- Инжиниринговые
- ИТ компании по внедрению и разработке ПО
- Компании по разработке дизайна и др
В учетной политике управленческого учета таких компании необходимо учитывать особенности проектной деятельности. При этом составление корректных бюджетов может быть довольно сложным процессом, включающим в себя несколько этапов подготовки бюджетов отдельных проектов и их консолидацию, согласование бюджетов на различных уровнях организации.
В случае бюджетирования инвестиционных (внутренних) проектов необходимо учитывать то, что они определяют развитие компании, и поэтому требуют особого внимания для эффективного управления затратами компании. Зачастую отследить их влияние достаточно проблематично за счет включения таких затрат в текущие производственные расходы и отсутствия прямой зависимости между платежами по инвестиционной и ростом активом кампании. Для оптимального управления такими проектами необходимо помимо бюджета проекта составлять бизнес – план, который покажет взаимосвязь целей и задач проекта, маркетингового анализа и сумм бюджетов.
В рамках текущей статьи мы будем рассматривать внешние (операционные) проекты, так как формирование Инвестиционного бюджета имеет свои особенности. Но требования, предъявляемые к бюджетам операционных проектов, применимы и к инвестиционным проектам.
Составляющие бюджета проекта
Бюджет доходов и расходов проекта определяет его прибыль и стоимость для компании. Основой для составления бюджета проекта являются договоры с Заказчиком и смета затрат на выполнение проекта. Структура бюджета проекта подразумевает две составляющие – доходы и расходы, которые планируются с учетом сроков их актирования в соответствии с договорами. Доходные и расходные части должны декомпозироваться по статьям доходов и расходов (затрат).
Чтобы точно спрогнозировать прибыль проекта расходная часть проекта обычно имеет большее количество статей и других аналитик, так как она включает как прямые затраты – труд персонала, материалы и услуги, так и различные косвенные расходы.
Под оценкой стоимости проекта подразумевается смета расходов, распределенная по периодам времени, которая включает в себя:
- Операционные расходы
- Управленческие расходы
- Накладные расходы
- Резерв на непредвиденные расходы
Операционные расходы проекта
В состав операционных расходов входят затраты на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ по проекту:
- Затраты на приобретение материалов, оборудования
- Затраты на субподрядчиков
- Прямые затраты на оплату труда
Управленческие расходы
Затраты, связанные с управлением проектом, поддержкой его функционирования, но которые не могут быть отнесены к конкретным работам и задачам. Данные затраты относятся ко всему проекту в целом:
- Управление и организация выполнения проекта
- Обучение сотрудников и сертификация работ
- Командировки
- Обслуживание и эксплуатация текущего оборудования
Накладные расходы
Накладные расходы – это расходы, которые невозможно определить напрямую в какой-либо проект, однако они сопровождают производственную деятельность. Такие расходы необходимо распределять между проектами. Существует несколько вариантов решения, одни из самых часто используемых:
- Отдельное бюджетирование накладных расходов и списание этих расходов на общий финансовый результат;
- Использование коэффициентов распределения накладных расходов;
- Определение ставки возмещения основных работников с учетом накладных расходов. Ставка позволяет распределить накладные расходы на проекты, пропорционально затраченному на них времени. При этом ставка может отличаться для разных групп сотрудников;
- Использование внутреннего субподряда. Для этого между подразделениями компании устанавливаются трансфертные цены, которые могут определятся по рыночной цене за аналогичные работы или по величине затрат на оплату труда с учетом коэффициента на покрытие накладных расходов.
Резерв на непредвиденные расходы
Резерв позволяет допускать небольшие отклонения по расходам на проект, при этом размер резерва необходимо рассчитывать для каждого возможного риска. Крайне нежелательно использовать резерв в виде постоянного процента от выручки или себестоимости, так как в таком случае резерв уже не обосновывается ни объективными обстоятельствами, ни реальным положением дел в проекте. Резерв по проекту должен отражать реальные риски, которые могут возникнуть при реализации проекта.
Подробный бюджет проект в примере
Разработка бюджета проекта
Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту. Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.
Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта.
После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.
Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта
|
Проект |
Бюджет |
|---|---|
| Подготовка ТКП, оценка проекта | Предварительный бюджет – укрупненные статьи, приблизительная оценка |
| Заключение договора, старт проекта | Полный бюджет проекта – детально проработанный бюджет, затраты и доходы распределены в соответствии с календарным графиком и этапами выполнения проекта |
| Выполнение проекта | Корректировочный бюджет – периодический анализ отклонений выполнения проекта, уточнение рисков реализации проектов. При сильном изменении показателей проекта по доходам или прибыли необходимо переутверждать бюджет |
| Окончание проекта | Финальный отчет по реализации проекта, отчет по достижению KPI проекта |
Необходимо закрепить в учетной политике управленческого учета обязательное согласование бюджета проекта каждой стадии проекта. Этап согласования должен включать в себя подготовку обосновывающей информации. Обоснование бюджета заключается в анализе, являются ли указанные затраты в бюджете необходимыми и достаточными для выполнения проекта. Финансовый департамент производит оценку каждой статьи на основании текущих рыночных цен на сопоставимые услуги или материалы, проверка корректности расчета накладных расходов и резервов.
После проверки бюджета производится анализ экономической эффективности и фиксация ключевых показателей проекта: выручка, прибыль и рентабельность. Для утверждения бюджета проекта, необходимо убедиться, что данные показатели соответствуют целям компании, а сам проект реализуется с максимальной эффективностью при указанных затратах.
Если проект предполагает сложную структуру себестоимости и взаимодействие нескольких подразделений желательно дополнительно проводить анализ чувствительности. Такой анализ позволяет оценить влияние тех или иных факторов на итоговые показатели проекта.
Расчет бюджета проекта
Бюджетирование проекта является сложным процессом, основывающимся на определенных правилах и взаимозависящих показателей. Для повышения точности расчета бюджета проекта могут использоваться различные программы автоматизации управленческого учета. В качестве инструмента автоматизации формирования бюджетов может использоваться программный продукт «WA: Финансист» – отдельный программный комплекс, включающий модули для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.
Данное решение позволяет с помощью специального документа «Бюджет» делать как предварительные расчеты, так и формировать итоговый бюджет проекта. В документе фиксируется планируемые прямые и косвенные затраты по статьям оборотов за период, продолжительность которого определяется периодичностью планирования проекта.
Рис.1 Создание документа «Бюджет»
После ввода информации в документ происходит запуск автоматического согласования, которое позволяет провести процесс согласования для каждого вида проекта по различным маршрутам, в зависимости от показателей проекта. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.
Рис.2 Согласование проекта
Система WA «Финансист» так же позволяет производить расчет экономической эффективности бюджета проекта.
Методы управления бюджетом проекта
После согласования бюджета проекта необходимо следить за тем, чтобы затраты проекта оставались в рамках бюджета, причем не только текущие, но и прогнозные. Для этого существуют несколько методик:
- Традиционный контроль стоимости.
Заключается в сравнение «план-факт» всех показателей проекта. Данный метод показывает текущее стоимостное отклонение выполнения проекта. - Метод освоенного объема.
Основное отличие от традиционного контроля стоимости в оценки текущего объема выполненных работ и расчета прогноза выполнения проекта.
Расчет освоенного объема выполняется в деньгах и позволяет оценить эффективность использования ресурсов проекта в соответствии с бюджетом проекта. Метод освоенного объема позволяет спрогнозировать основные ключевые показатели проекта до конца его срока выполнения.
Здравствуйте, уважаемые читатели!
Сегодня я поговорю о таком понятии, как инвестиционные расходы (ИР). Этот термин легко спутать с термином «инвестиции», хотя это далеко не одно и то же. Инвестиции – это вложения, направленные на получение или увеличение дохода в будущем. А чем эти вложения отличаются от ИР, я и предлагаю обсудить.
Оглавление
- Что это такое
- Классификация
- Постоянные и переменные
- Прямые и косвенные
- Чистые и валовые
- Контролируемые и неконтролируемые
- Возмещаемые и невозмещаемые
- Явные и неявные
- Бюджет инвестиционных затрат
- Заключение
Что это такое
Инвестиционные расходы – это сопутствующие инвестициям издержки, которые «обслуживают» инвестпроект. При покупке акций или других ценных бумаг это будет комиссия брокеру, оплата ведения счета в банке или депозитария.
В случае капитальных вложений при деятельности предприятия ИР составят платежи на выплату заработной платы, транспортные расходы и так далее. Важно, чтобы эти издержки были связаны с инвестированием. Например, в случае с зарплатой это будет оплата труда установщиков нового оборудования.
Классификация
На практике классификация инвестиционных расходов помогает анализировать смету и определять, какой вид издержек занимает большую или меньшую часть.
Постоянные и переменные
Постоянными издержками можно назвать те, что не зависят от объемов производства. Это аренда, налоги, оплата услуг охраны объекта.
К переменным можно отнести ту часть, которая зависит от объема производства и не носит постоянного характера: закупки сырья, электроэнергии, оплата труда и другое.
Прямые и косвенные
Прямые расходы – это сами инвестиции. Они непосредственно связаны с проектом:
- покупка финансовых активов;
- зарплата;
- закупка товара или сырья;
- закупка оборудования или других основных средств.
Косвенные (накладные) не связаны напрямую с проектом, но имеют к нему отношение:
- связь;
- оплата труда работникам, напрямую не связанным с производством (уборщики, грузчики, работники по обслуживанию зданий и прочее);
- представительские расходы.
Для снижения инвестиционных издержек часто сокращают косвенные расходы.
Чистые и валовые
Чистые затраты связаны с созданием нового бизнеса.
К нему относят покупку:
- ценных бумаг;
- оборудования, зданий, сооружений;
- технологий;
- обучение персонала и прочее.
Валовые расходы – это траты, направленные на обслуживание уже существующего проекта.
К ним относятся:
- фонд зарплаты;
- покупка сырья;
- транспортные расходы;
- оплата аренды и всего, что связано с производством.
Правила инвестиционного риск-менеджмента предполагают, что сильного перекоса в пользу одного из видов затрат не будет. При запуске нового инвестиционного проекта или расширении старого нельзя рисковать средствами, предназначенными для обслуживания уже существующего бизнеса.
Контролируемые и неконтролируемые
Полный контроль над издержками возможен, когда один субъект сам закупает, производит и продает продукт. В современных реалиях это невозможно: одно подразделение закупает, другое производит, третье продает. Из-за этого зоны ответственности управляющих размываются. Поэтому в экономике существуют понятия контролируемых и неконтролируемых затрат.
Контролируемые – это те затраты, которые лежат в центре ответственности конкретного лица отдельного подразделения, и поэтому ими можно управлять. Например, расход материала на изготовление продукции лежит на начальнике цеха.
Неконтролируемые – это те, на которые ответственное лицо отдельного подразделения не может повлиять. Так, превышение расхода материала из-за его низкого качества лежит не на заведующем производством, а на лице, ответственном за снабжение.
Для снижения неконтролируемых затрат в менеджменте используется принцип управления по центрам ответственности, когда затраты и доходы соотносятся с действиями лиц, ответственных за их реализацию.
Возмещаемые и невозмещаемые
Чаще всего израсходованные средства не возмещаются, так как это естественный риск инвестора. Но бывают случаи, когда по договору с конечным заказчиком (покупателем) часть денег может быть возвращена. Часто это оплата подготовки персонала.
Явные и неявные
Явные инвестиционные затраты – это те, что можно заранее просчитать. Именно они и учитываются при составлении бизнес-плана.
Неявные могут возникнуть из-за непредвиденных, форс-мажорных, обстоятельств. Для этого при составлении инвестиционного проекта создается резервный фонд, средства из которого тратятся по мере необходимости и хранятся как минимум в течение года.
Бюджет инвестиционных затрат
Перед открытием нового предприятия обязательно составляется инвестиционный бюджет проекта, где указываются затраты и доходы на определенных этапах его реализации. Этих бюджетов несколько, предполагаемые расходы закладываются в бюджет инвестиционных затрат.
В этом документе учитываются и возможные доходы. При этом показатели отражаются не только в денежном выражении, во внимание принимаются другие факторы, влияющие на возможный результат, например расположение объекта, проходимость, риски влияния внешней среды и так далее.
Заключение
Расчет расходов – один из краеугольных камней создания нового бизнеса. При составлении бизнес-плана необходимо учитывать не только траты на приобретение имущества, оборудования, наличие трудового ресурса, но и сопутствующие расходы, которые могут оказаться неожиданно высокими.
Сводный бюджет промышленного предприятия состоит из трех групп бюджетов первого уровня — операционного, инвестиционного и финансового:
- Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета является финансовый цикл предприятия.
- Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.
- Цель финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств Для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.
Конечными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:
- отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «итог» операционного бюджетирования;
- отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния — «итог» финансовых бюджетов;
- отчет об инвестициях — «итог» инвестиционного бюджетирования;
- баланс — интегральный «итог», объединяющий результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
Приведем основные понятия и категории сводного бюджета промышленного предприятия, используемые в бюджетировании.
Сводный бюджет (от англ. master budget) — план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сферы деятельности предприятия и подразделения, составляющие его организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.
Операционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.
Инвестиционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. В литературе также встречается определение «бюджет капитала».
Финансовый бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во-первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период. Встречаются также определения «денежный бюджет», «бюджет движения денежных средств».
Бюджет продаж — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объема и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
Бюджет производства — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.
Бюджет запасов (готовой продукции) — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.
Бюджет закупок — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. Встречаются также определения «бюджет снабжения», «бюджет заготовления».
Постоянные расходы (затраты) — текущие расходы предприятия по поддержанию общих условий хозяйственной деятельности и не зависящие от колебаний объемов продаж и выпуска. Постоянные затраты состоят из общехозяйственных (административных) расходов и общих коммерческих расходов (реклама имиджа фирмы, оплата труда службы сбыта и пр.). Также встречается определение «периодические расходы». В противоположность «постоянным затратам», остальная часть текущих расходов предприятия, зависящая от колебаний объемов выпуска и сбыта отдельных видов продукции, относится к переменным затратам.
Бюджет постоянных расходов — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
Производственные затраты — затраты предприятия, возникающие на стадии производства и обусловленные величиной и структурой выпуска.
Бюджет производственных затрат — подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета производства и являющийся планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.
Себестоимость выпуска — плановый и отчетный показатель (в разрезе видов продукции), входящий в бюджет производства. Исчисляется как разница производственных затрат и изменения остатков незавершенного производства за бюджетный период.
Коммерческие расходы — расходы предприятия, связанные с продвижением и сбытом продукции предприятия на рынке. Коммерческие расходы предприятия состоят из общих коммерческих и сбытовых (прямых коммерческих) расходов.
Сбытовые (прямые коммерческие) расходы — расходы предприятия по реализации отдельных видов готовой продукции и обусловленные величиной и структурой продаж.
Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов — подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.
Прямые затраты — переменные затраты, которые могут быть непосредственно отнесены на производство и сбыт отдельных видов продукции. В зависимости от формирования по стадиям финансового цикла прямые затраты подразделяются на прямые производственные затраты и часть сбытовых (прямых коммерческих) расходов.
Косвенные расходы — статьи переменных затрат предприятия, которые при используемой системе учета не могут быть непосредственно списаны на себестоимость выпуска и реализации отдельных видов продукции. Для распределения косвенных расходов по видам продукции используются специальные методы. В зависимости от стадий финансового цикла косвенные затраты подразделяются на общепроизводственные и коммерческие (часть прямых коммерческих расходов).
Накладные расходы (от англ. overhead costs) — термин бухгалтерского учета, включающий все виды текущих затрат предприятия, не относящихся к прямым затратам. Накладные расходы включают в себя косвенные переменные затраты и постоянные (периодические) затраты.
Внереализационные расходы — текущие расходы предприятия, не связанные с ведением хозяйственной деятельности и не включаемые в управленческом учете в себестоимость выпуска и реализации. В категорию внереализационных расходов включаются отчисление части прибыли (дивиденды) акционерам, безвозмездное финансирование других предприятий и организаций, начисление премиального фонда персонала предприятия по итогам бюджетного периода, содержание социальной сферы. В литературе также встречается определение «трансферты из чистой прибыли».
Бюджет прямых материальных затрат — подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.
Бюджет прямых затрат труда — подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.
Бюджет общепроизводственных расходов — подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.
Отчет о финансовых результатах и их использовании — основной плановый и отчетный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчет о прибылях и убытках.
Выручка — показатель (в разрезе видов продукции), включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета — отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как стоимостной объем реализации продукции предприятия за отчетный период. Различают показатели собственно «выручки» (или «брутто-выручки») и «нетто-выручки» (за вычетом косвенных налогов, в первую очередь налога на добавленную стоимость).
Себестоимость реализации — показатель (в разрезе видов продукции), включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета — отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как сумма себестоимости выпуска продукции, реализованной в течение бюджетного периода + величина прямых коммерческих расходов + величина постоянных затрат.
Различают себестоимость реализации отдельного вида продукции (величина постоянных затрат не включается) и полную себестоимость реализации продукции предприятия (с включением суммы постоянных затрат). Себестоимость реализации в управленческом планировании не включает величину начисленных за бюджетный период налогов.
Маржинальный доход — показатель (в разрезе видов продукции), включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как разность между выручкой от реализации предприятия и себестоимостью реализации в части переменных затрат за бюджетный период. Категория «маржинальный доход» используется при проведении анализа «издержки — объем — прибыль» при составлении бюджета продаж. Встречаются определения «контрибуционная маржа», «маржинальная прибыль», «валовая маржа».
Операционная прибыль — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как разность между выручкой от реализации и полной себестоимостью от реализации или между маржинальным доходом и величиной постоянных затрат.
Валовая прибыль — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как сумма операционной прибыли и финансового результата от прочей реализации(в основном от реализации активов предприятия — основных средств, запасов материальных оборотных средств и пр.)
Прибыль до налогообложения — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как разность между валовой прибылью и суммой начисленных за бюджетный период процентов по привлеченным средствам (кредитам).
Чистая прибыль — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как разность между прибылью до налогообложения и суммой начисленных налогов за период.
Нераспределенная прибыль (прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия) — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как разность между чистой прибылью и внереализационными расходами (трансфертами).
Отчет об инвестициях — основной плановый и отчетный документ инвестиционного бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.
Отчет о движении денежных средств — один из двух основных плановых и отчетных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный период.
Отчет об изменении финансового состояния — один из двух основных плановых и отчетных документов финансового бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.
Управленческий баланс — основной плановый и отчетный документ сводного бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период.
Бюджет развития — один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).
Индикативный бюджет — один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными Для центров ответственности (подразделений) и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.
Трансакционные издержки — общеэкономическая категория, обозначающая все затраты предприятия, связанные с функционированием организационной структуры и системы управления. В частности, в разряд трансакционных издержек попадают текущие расходы по ведению управленческого учета и планированию (бюджетированию) на предприятии.
#статьи
- 27 сен 2022
-
0
Как управлять бюджетом проекта: пошаговое руководство
Рассказываем, зачем нужен бюджет проекта, как его создать и контролировать.
Кадр: фильм «Похищение Фредди Хайнекена»
Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.
Соблюсти план проекта, завершить его в срок и уложиться в бюджет — ключевые задачи проектного менеджмента. Но по данным исследования консалтинговой компании Wellingtone, только 34% организаций всегда соблюдают бюджет.
Мы перевели пошаговое руководство по управлению бюджетом проекта от Monday.com — разработчика сервиса для совместной работы над проектами.
Если вы с трудом удерживаете расходы по проекту в рамках бюджета, то это руководство для вас. В нём мы пошагово разберём, как составить эффективный бюджет проекта, и дадим практические советы.
- Что такое бюджет проекта
- Что включает в себя бюджет проекта
- Почему бюджет важен
- 7 шагов по созданию бюджета проекта и управлению им
- Коротко об управлении бюджетом проекта
- Как узнать больше о проектном менеджменте
Бюджет проекта — это общая стоимость задач, мероприятий и расходных материалов, нужных для выполнения проекта. Заинтересованные стороны и участники проекта договариваются ориентироваться при работе на это значение.
Также бюджет проекта — документ, в котором указано, на какие задачи пойдут выделенные деньги. Благодаря этому плану менеджеры и заинтересованные стороны могут отслеживать и контролировать расходы на проект.
Бюджет должен быть составлен до начала работы над проектом. После запуска бюджет увеличить не получится, если не изменятся требования к проекту.
В бюджете проекта отражены группы необходимых расходов. Чтобы получить их, сначала все расходы делят на крупные категории (как на диаграмме ниже). Но этого уровня детализации недостаточно, поэтому дальше каждую из них разбивают на подкатегории.
Данные: Monday.com. Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media
В проектах обычно есть следующие статьи расходов:
- расходы на оплату труда — зарплаты, пособия и налоги;
- расходы на оборудование, программное обеспечение и другие материалы для проекта;
- расходы на транспорт и логистику;
- расходы на исследования и консультации экспертов, аналитиков, юристов;
- расходы на обучение — курсы, конференции, тренинги по навыкам или инструментам.
В разных проектах расходы распределяются по категориям неодинаково. Расходы на материалы в бюджете строительного проекта будут выше, чем в проекте слияния или поглощения компаний. В проекте по внедрению технологии на обучение сотрудников выделят больше денег, чем на зарплаты инженеров.
Бюджет проекта может быть объёмным документом со сложной структурой. Но благодаря высокому уровню детализации можно создать точный бюджет, которому удобно следовать.
Бюджет проекта обеспечивает прозрачность коммуникации между командой проекта и заинтересованными в нём сторонами.
При реализации проекта бюджет позволит отслеживать, как фактические затраты соотносятся с планом, и доносить эту информацию до заинтересованных сторон. А если требования к проекту меняются, в бюджете отражают соответствующие затраты.
Также бюджет проекта важно вести, потому что:
- Бюджет показывает прогресс проекта. По мере работы над проектом в бюджете отражают, какие задачи уже выполнены и сколько на них потрачено.
- Бюджет помогает получить финансирование. Все заинтересованные в проекте люди могут увидеть в бюджете, как будут использованы вложенные деньги.
- Бюджет помогает команде сосредоточиться на работе над проектом, так как расходы уже спланированы.
- В бюджете есть данные о том, сколько реально стоили уже завершённые части проекта. Это позволяет точнее спланировать будущие расходы.
24% руководителей проектов считают, что нереалистично составленный бюджет приводит к проблемам — например, к повышению расходов. Чтобы успешно управлять финансами проекта, лучше не торопиться и составить точный бюджет.
Существует несколько методов создания бюджета. В статье используются рекомендации по составлению бюджета проекта из PMBok.
Шаг 1. Обдумайте этапы, задачи и объём необходимых для проекта ресурсов. Прежде чем планировать затраты, нужно точно знать, что именно потребуется сделать в рамках проекта.
Посмотрите на план проекта и определите, какие в нём будут этапы и задачи, какие действия нужно выполнить. Можно пообщаться с командой проекта и с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что у всех одинаковые планы.
Собирайте всю информацию в сервисах для совместной работы — например, в Notion или Monday Workdocs. В них можно систематизировать мнения участников и сформировать представление о целях проекта.
Изображение: Monday.com
На первом этапе планирования бюджета не нужно оценивать реальные затраты. Просто составьте список всего, что потребует расходов.
Когда вы сформируете список, вы поймёте, на какие ещё вопросы вам нужно ответить. Может потребоваться, например, информация, какие ресурсы вам доступны и определён ли окончательный объём работ по проекту.
Чтобы составить точный бюджет, можно обращаться и к другим проектным документам — например, к реестру рисков и календарю ресурсов.
Шаг 2. Оцените бюджет проекта. Когда у вас будет список потенциальных затрат, приступайте к оценке стоимости всего проекта. Бюджет можно оценить двумя способами: «сверху вниз» или «снизу вверх».
При оценке «сверху вниз» устанавливают общий бюджет, а потом эту сумму распределяют на отдельные задачи и операции. При оценке «снизу вверх» сначала оценивают затраты на каждую задачу проекта, а потом складывают их.
Определите методику оценки. Можно рассчитывать стоимость всех составляющих проекта одним способом, а можно выбирать методы, отталкиваясь от типа задач.
Вот три распространённые методики оценки:
- Оценка по аналогии. В этом методе стоимость задачи определяют, опираясь на данные похожего проекта. Можно взять бюджет предыдущего проекта и скорректировать его под новые данные. Этот метод лучше всего подходит, если вы регулярно выполняете типовые проекты — например, устанавливаете или покупаете оборудование.
- Параметрическая оценка. В этом методе тоже используют данные предыдущих или аналогичных проектов. Но вместо сопоставления затрат на задачи одного типа здесь используют статистические методы и алгоритмы для расчёта значений переменных. Смета в этом случае основана на данных и более точна.
- Взвешенная трёхточечная оценка. По этому методу сначала определяется стоимость задачи в самом оптимистичном, самом пессимистичном и наиболее вероятном варианте, а потом рассчитывается средневзвешенное значение.
Какой бы метод вы ни выбрали, используйте самые новые данные из доступных. Учитывайте и другие факторы — например, ситуацию на рынке или потенциальные изменения в бизнесе.
Шаг 3. Утвердите бюджет проекта. Когда вы составите бюджет, вам нужно согласовать его с ключевыми участниками проекта.
Возможно, потребуется получить официальное одобрение от вашего руководства, но не менее важно согласовать бюджет с заинтересованными в проекте сторонами и финансовым отделом.
От них вы получите обратную связь по разным составляющим бюджета и сможете усовершенствовать его.
Шаг 4. Создайте трекер для отслеживания бюджета. В трекере этапы работы над проектом разбивают на задачи — и наблюдают, какие затраты на задачу были запланированы и сколько она стоила фактически. Это позволяет оценивать бюджет в режиме реального времени.
примечание
Для отслеживания бюджета проекта можно использовать «1C», «Битрикс24», Excel.
Если над проектом работает большая команда, для точности можно ограничить доступ к просмотру и изменению данных трекера: дать его только утверждённым участникам.
Шаг 5. Контролируйте бюджет проекта. Следите, как реальные затраты соотносятся с запланированными. Так вы сможете предвидеть, например, что объём работ придётся увеличить или что на проект может потребоваться больше денег. Если следить за бюджетом регулярно, у вас будет достаточно времени, чтобы скорректировать детали проекта и уложиться в план.
Шаг 6. Разработайте порядок изменения бюджета. Когда бюджет проекта утверждён, ваша цель как менеджера проекта — как можно точнее ему следовать. В большинстве случаев внести изменения в бюджет можно будет, только если объём или график проекта изменится по требованию бизнеса.
Но если изменения в объёме или сроках всё же возникнут, при перерасчёте бюджета нужно будет учесть все составляющие проекта, которых эти изменения коснутся.
Нужно также установить для команды порядок внесения изменений в бюджет. Например, создать форму запроса на изменения и настроить уведомления о новых сообщениях в ней для всех заинтересованных.
Шаг 7. После завершения проекта проанализируйте отчёт по бюджету проекта и сохраните его в архиве. При анализе оцените, что было сделано хорошо, а что не очень. Убедитесь, что фактические расходы точно отражены в отчёте, — это пригодится при составлении бюджета для будущих проектов.
Проведите анализ, даже если вы постоянно следили за изменениями бюджета в ходе работы. Только в 48% организаций анализируют бюджет после завершения проекта, а значит, в большинстве из них упускают важную для будущих проектов информацию.
- Бюджет проекта — это общая стоимость всех задач, покупок и мероприятий, связанных с проектом. Также это документ, который определяет, как общая сумма распределяется между отдельными задачами.
- В бюджете проекта расходы детализируются. Есть категории расходов на зарплаты, расходов на обучение, материалы, транспорт, исследования и консультации. В разных проектах деньги в бюджете распределяются между категориями по-разному.
- Бюджет нужен, чтобы получить финансирование: этого легче добиться, если все заинтересованные в проекте лица видят, на что будут потрачены деньги. Также бюджет отражает прогресс проекта и то, насколько эффективно расходуются деньги.
- Чтобы оценить бюджет проекта и управлять им, сначала нужно понять, на какие задачи и расходные материалы вы будете тратить деньги.
- Когда вы определитесь с задачами, посчитайте, сколько денег уйдёт на выполнение каждой. Для этого можно использовать разные методы: оценку по аналогии, параметрическую оценку, средневзвешенную трёхточечную оценку.
- На протяжении всего проекта нужно отслеживать, как тратятся деньги. Если реальные расходы начнут превышать плановые, у вас будет время заметить и исправить это.
- После завершения проекта нужно проанализировать отчёт по бюджету. Полученные данные пригодятся при расчётах для будущих проектов.
- Перед запуском проекта важно не только составить бюджет. Нужно понимать, какие в проекте есть риски, чтобы заранее продумать, как справиться с возможными проблемами. Почитайте об управлении рисками в переводе лекции от Google.
- Также рекомендуем изучить гайд по управлению коммуникациями в проекте. Он поможет уложиться в бюджет и сдать проект вовремя.
- Не знаете, как организовать работу над проектом? Изучите методологии Kanban и Scrum.
- Если вы только собираетесь стать менеджером проектом и не уверены в своих знаниях, приходите на короткий курс Skillbox по управлению проектами. Вы научитесь планировать экономику проекта, формировать команду, запускать пилотные проекты и составлять стратегию развития проекта.
- Если вы планируете стать менеджером проектов, вам может пригодиться курс по менеджменту проектов. На курсе вы с нуля научитесь управлять проектом и его бюджетом, общаться с заказчиками, руководить командой и презентовать проекты.
Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше
