Как найти кандидата на должность директора

«Руководители самых успешных компаний знают, что гарантировать конкурентоспособность бизнеса в будущем можно, только если компания обеспечит себя лидерами, которые будут разрабатывать и реализовывать организационную стратегию. И хотя существуют возможности внешнего найма, результат такого шага всегда непредсказуем. Поэтому самые успешные компании мира предпочитают развивать потенциал своих собственных сотрудников.» Хэй групп.

Назначение на должность руководителей среднего звена (начальник отдела, подразделения, службы) в российских компаниях носит скорее спонтанный характер, чаще всего кандидат выбирается из сотрудников подразделения и решение принимаются по принципу:
1. По стажу работы и преданности компании.
2. По возврату. Самого старшего сотрудника, обосновывая его авторитетом у коллег.
3. Неформальный лидер. Желая не допустить конфликта в коллективе при другом выборе.
4. По родственным связям или «блату» в высшем руководящем звене.

Что в итоге приводит к медленной смерти большинства небольших компаний. О отрицательной стороне данных решений уже сказано много да и сами мы можем проанализировать последствия, поэтому не будем повторяться.

Если же Вы, как менеджер по персоналу, ошиблись, назначили на руководящую должность неподходящего кандидата, такой шаг может иметь довольно неприятные последствия, как для вас и сотрудника, так и для компании.

Как выбрать самого достойного кандидата в руководители?

Как выбрать самого достойного кандидата на руководящую роль из подразделения? Учитывая то, что руководство компании заинтересовано в «эффективных» руководителях, лидерах в организации.

В данном случае эффективным будет применение подхода международной консалтинговой группы HAY Group «Развитие лидерского потенциала», разработанного на основе собственных исследований группы.

Оцениваем готовность и способность кандидата занять новую должность.

HAY Group из исследований сформулировало следующие выводы:

1. Высокая эффективность деятельности не является постоянным и неизменным качеством человека.
То, что человек эффективно выполняет свою работу в текущей позиции, совсем не означает, что он будет успешен в роли руководителя. Оказавшись не готовым занять должность, сотрудник подвергается большому стрессу, теряет профессиональную уверенность, мотивацию, авторитет. Уровень его эффективности снижается, а подчиненные не могут результативно выполнять свои обязанности в таких условиях. Поведение сотрудника в разных ситуациях может отличаться.

2. Высокие личные амбиции и стремление к карьерному росту кандидата не является хорошими чертами руководителя.
Амбициозные сотрудники могут стремиться к повышению за счет результатов коллектива. Они могут настолько зациклиться на собственной карьере, что будут игнорировать другие факторы. Они также бывают излишне самонадеянны и поэтому не могут адекватно анализировать собственные поступки.

3. Высокий уровень эффективности руководителя возможен только при соответствии сотрудника занимаемой должности. При этом сотрудник работает эффективно, пока существует это соответствие, и пока перед ним ставятся достаточно сложные, но выполнимые задачи.

4. У кандидата должны быть факторы роста, которые позволят ему воспользоваться возможностями развития в долгосрочной перспективе. Продвинутые компании разрабатывают для сотрудников планы личностного роста, карты карьерного роста и поощряют развитие их сильных сторон.

Выбор кандидата должен производиться на основе следующего подхода:

1. Выявление кандидатов, обладающих факторами роста, которые определяют развитие потенциала и компетенций в долгосрочной перспективе.
2. Оценка компетенций кандидата на соответствие требованиям руководящей должности.
3. Внедрение процессов, которые обеспечивают наиболее оптимальное и полное развитие и реализацию потенциала сотрудников при смене должностей (программы адаптации новых руководителей среднего звена, обучение, повышение квалификации, тренинги и т.п.).
4. Развитие выявленного потенциала сотрудника при помощи плана развития лидерских компетенций.

Характеристика потенциала кандидата.

Потенциал – это соотношение свойственных сотруднику качеств и требований должности в будущем с учетом возможностей личностного роста и препятствий к нему в долгосрочном периоде.

Оценивая потенциал сотрудников, компаниям следует сохранять ясность и объективность в отношении: свойственных кандидату качеств и требований будущей должности, будь то позиция следующего уровня или роль руководителя в долгосрочной перспективе.

«Факторы роста» и препятствия помогают ответить на третий вопрос, который компании незаслуженно игнорируют: есть ли у человека задатки для карьерного роста и развития?

Факторы роста – это глубинные черты личности, которые влияют на его способность развиваться с течением времени. Фактор роста выступает в качестве множителя для первой части уравнения.
Препятствия – это аспекты личности или организации, которые мешают росту и успешной деятельности сотрудника и выполняют функции делителя для первой части уравнения.

Факторы роста, которые определяют развитие людей.

Хей выделил четыре основные характеристики — это ключевые качества, которые характеризуют потенциал сотрудника и которые должны присутствовать у всех перспективных кандидатов.
Эти качества также выходят на первый план, когда речь заходит о назначении сотрудников на позиции топ-менеджеров, хотя, разумеется, в этом случае немаловажное значение имеют знания и опыт руководителя.
Что касается более низких уровней в организации, факторы роста далеко не всегда способствуют повышению результатов деятельности. Мы говорим о качествах, которые являются показателями энергичной деятельности и стабильного роста, но не гарантируют высокой эффективности на начальных этапах карьерного развития.
Факторы роста существенно усиливают лидерский потенциал кандидата.

Факторы роста:

1. Нестандартное мышление.

Здесь подразумевается свободное применение концептуального мышления, то есть способность к вычислениям, IQ, плюс, что еще более важно, склонность применять концептуальное мышление в отношении широкого ряда вопросов и проводить неожиданные, но полезные связи. Большое значение играет умение сотрудника выходить за рамки своей роли и находить связи между своей и смежными областями деятельности.

Ключевые вопросы:
— Умеет ли кандидат находить полезные связи между различными понятиями, выходящими за рамки должности, в том числе временными?

— Может ли кандидат мыслить креативно и находить эффективные решения для масштабных задач и вопросов в более долгосрочном периоде (что обычно характерно для должностей более высокого уровня)?

— Кандидат берется за решение сложных вопросов и четко видит реальное положение вещей?

2. Любопытство и готовность учиться.

Естественное любопытство и желание учиться новому и решать сложные задачи может выражаться в том, что сотрудник задает нестандартные вопросы, выражает желание работать над различными ответственными заданиями, даже если они не связаны с продвижением в должности, читает много разнообразной специальной литературы или посещает обучающие курсы.

Ключевые вопросы:
— Характерно ли для кандидата любопытство и желание учиться, которые выходят за рамки требований к должности?
— Принимает ли этот кандидат новые задания и роли с готовностью, не боясь пойти на определенный риск?

3. Умение понимать других людей (эмпатия).

Эта способность видеть человека в целом – его потребности, прошлый опыт и свойства личности, которые влияют на его реакции и поведение, — лежит в основе умения оказывать влияние, а также в основе многих лидерских компетенций, таких как сотрудничество и работа в команде, развитие, мотивирование и стимулирование других, навыки ведения переговоров и т.д

Ключевые вопросы:

— Кандидат внимательно слушает собеседника, задает уточняющие вопросы и не делает поспешных выводов о других людях и их мотивах?
— Есть ли у этого кандидата мотивация, чтобы стараться понять других людей?
— Этот кандидат относится к другим людям с уважением и видит чаще их положительные стороны, чем недостатки?

4. Эмоциональная уравновешенность.

Осторожный оптимизм и уравновешенность позволяют сотрудникам справляться с неприятностями, руководить другими под прессом неблагоприятных обстоятельств и поддерживать позитивный настрой и мотивацию других людей.

Ключевые вопросы:

— Сохраняет ли кандидат уравновешенность в сложных обстоятельствах? Или же он впадает в панику, чем усугубляет ситуацию?

— В сложной ситуации кандидат ведет себя рационально и учится на своих ошибках? Или впадает в депрессию и винит во всем других?

— Адекватно ли кандидат воспринимает конструктивную критику? Помогает ли ему критика повысить собственную эффективность? Или он уходит в защиту и делает одни и те же ошибки снова и снова?

— Кандидат ориентирован на действия, которые выгодны для всей команды в целом? Или он рассматривает каждую задачу под призмой того, насколько она влияет на его личную репутацию и карьеру

Препятствующие факторы.

У каждого человека можно найти ряд препятствующих факторов для развития.

Индивидуальные факторы:
— Узконаправленное мышление и ориентация на краткосрочный период, текущие результаты и/ или техническую экспертизу.
Противоположностью этому фактору является умение масштабно мыслить и широкий кругозор.

— Убеждение, что ты умнее и эффективнее других сотрудников.
Противоположный фактор – желание учиться новому, однако самонадеянность может препятствовать приобретению новых знаний и навыков.

— Неумение слушать и слышать других людей.
Противоположность этому фактору – понимание чувств и эмоций (эмпатия). Этот препятствующий фактор может выражаться как ограниченность, манипулирование или недостаточный интерес к людям.

— Недостаточный самоконтроль, депрессия, мрачность или эгоцентризм.
Противоположный фактор — эмоциональная зрелость и гибкость.
Когда сильные стороны человека выражены слишком ярко, это может сработать против него.

Приведем примеры:

— Слишком сильный фокус на выстраивании отношений может привести к избеганию вопросов, которые могут вызвать конфронтацию.
— Излишняя ориентация на достижение результатов может привести к сужению поля зрения и к дефициту стратегического видения.
— Если сотрудник нацелен только на личные достижения, он не может эффективно работать в команде.
— Высокоинтеллектуальный человек с исключительно рациональным типом поведения не сможет завоевать сердца и умы людей.
-Завышенные стандарты и постоянное совершенствование приводят к срыву сроков и снижению экономической эффективности.
— Если сотрудник идеально справляется со всеми задачами, какую ни возьми, он неумышленно отодвигает своих коллег на задний план, и они теряют свой энтузиазм, а иногда у них просто не остается пространства для действий.

Таким образом, чрезмерно выраженные сильные стороны личности становятся препятствиями для карьерного роста.

Порядок действий при отборе кандидатов.

Чем важнее для организации эффективность сотрудника непосредственно в текущий момент, тем более точным должно быть представление о том, какой именно кандидат нужен. Понимание специфики требований должности в будущем, а также задач, которые ставит перед конкретным сотрудником эта должность, необходимо для оценки соответствия кандидата в краткосрочном периоде. Недостаточно просто задаться вопросом, готов ли человек перейти на должность более высокого уровня.

1. Составьте требования к кандидату и карту компетенций для данной должности. Сначала детально проанализируйте требования новой должности и то, какой вклад она вносит в реализацию общей стратегии и достижение результатов бизнеса.

2. Сопоставьте качества кандидата с требованиями новой должности. Произведите анализ кандидата по «методу 360 градусов», интервью по компетенциям, кейс-интервью, тесты диагностики.

3. Проанализируйте факторы роста кандидата по 4 качествам озвученным выше.

4. Проанализируете препятствующие факторы роста кандидата.

5. Выберите кандидата с наилучшим потенциалом и лучшим фактором роста.

Не имеет значения, каким образом вы выставите шкалы и величины, это ваш выбор шкалы оценивания. Вы можете оценить соответствующие результаты по каждому кандидату или принять для расчета интегральный показатель, и у кого он выше, тот кандидат более подходит на должность. Можно применить формулу для определения потенциала в буквальном виде.

Чтобы определить наилучшего кандидата, необходимо определить потенциал сотрудников и свести результаты в единую таблицу. При этом оценка факторов роста будет иметь больший вес при вынесении итоговой оценки, так как является стратегической оценкой.

Сравнение величин потенциалов нескольких сотрудников поможет Вам принять верное решение.

А далее следует разработать план адаптации сотрудника в новой должности и план развития «пробелов» в компетенциях.

Ориентировочный расчет для примера:
1. Оценка кандидата по профильной модели компетенций начальника отдела продаж.

Компетенция	Уровень	Выраженность	Коэф. ранжирования	Итого
Лидерство	Уровень опыта	3	1,4	4,2
Принятие решений	Уровень мастерства	4	1,4	5,6
Организация работы	Уровень мастерства	4	1,3	5,2
Ориентация на достижения	Уровень мастерства	4	1,2	4,8
Клиентоориентированность	Уровень мастерства	4	0,8	2,4
Работа в команде	Уровень мастерства	4	0,7	2,8
Мотивация и развитие сотрудников	Уровень опыта	3	0,7	2,1
Аналитическое мышление	Уровень опыта	3	0,6	2,4
Коммуникабельность	Уровень эксперта	5	0,5	1,5
Лояльность	Уровень эксперта	5	0,4	1,6
Итоговая оценка				32,6

2. Определяем итоговую сумму баллов факторов роста кандидата.

Факторы роста	Уровень	Балл	Коэф. ранжирования	Итого
Нестандартное мышление	Уровень опыта	3	1,3	3,9
Любопытство и готовность учиться	Уровень мастерства	5	1,2	6
Эмпатия	Уровень мастерства	4	1	4
Эмоциональная уравновешенность	Уровень эксперта	3	1	3
Итоговая оценка		17		16,9
Коэффициент фактора роста				1,5

3. Выявляем препятствия в поведении кандидата.
Чем сильнее выражено поведение , тем выше балл.

Препятствия	Балл	Коэф. ранжирования	Итого
Я лучше других	4	1,2	3,9
Плохой самоконтроль	4	1	4
….
Средний балл	8		7,9

Итого потенциал сотрудника = 32,6*1,5*16,9/7,9 = 104,61

4. Потенциал кандидатов на должность.

Потенциал	Значение
Иванов А. А.	104, 61
Петров В. В.	102,23
Сидоров А. В.	101

Более подходящий кандидат на должность начальника отдела продаж Иванов А. А.

Сделать неправильный выбор – ошибка, от которой никто не застрахован, но объем ошибок точно можно сократить.

Не все считают стоимость найма, кроме прямых расходов на размещение объявления и фиксированного оклада рекрутера, который осуществляет поиск. Если вы посчитаете, сколько времени вы уделили на собеседование, умножите на количество участников в интервью, потом умножите на стоимость вашего часа и всех руководителей, которые задействованы в этом процессе, то сумма станет больше. А если после этого еще прибывать потенциальную выгоду, которую вы не получаете в момент отсутствия руководителя, прибыль или минимизация расходов, которые данный руководитель генерит для компании, то сумма станет еще больше. А теперь представьте, если такие ошибка повторяется не 1/10, а хотя бы 4/10.

В большинстве случаев статистику таких неудач мало кто считает.

Мы проанализировали наш опыт работы с заказчиками и составили небольшие рекомендации, на что обращать внимание, чтобы с большей вероятность сохранить явный и скрытый бюджет компании.

Итак, приступая к поиску руководителя, воспользуйтесь рекомендациями ниже.

Но это только начало большого пути, на котором HR-у важно рассматривать вход нового руководителя как изменения в существующей системе. Любое изменение повлечёт влияние и изменения всех участников компании, системы, без исключения, включая собственника!

Сформировать профиль, осуществить поиск, сделать выбор, договориться – это часть работы. Самое интересное начинается в процессе адаптации руководителя, про это в следующей части!

Разумно взять метод и испытывать его. При неудаче честно признайтесь в этом и попробуйте другой метод. Но главное, делайте что-нибудь.

Хотите, чтобы вас окружали соратники? Тогда их поиск и подбор надо превратить в систему

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-специалистам

За что готовы заплатить топ-менеджеры?

Добро пожаловать в пошаговый алгоритм подбора руководителей-соратников. В нём я собрал свой, боле чем десятилетний, опыт найма персонала. Фактически, я открыто публикую наш боевой регламент. Не только мы так работаем. Этот метод был успешно внедрён в компаниях, которые мы имели честь консультировать по внедрению системы найма сотрудников. Поверьте, за эти знания и опыт многие топ-менеджеры готовы были заплатить и платили. Я вас заинтересовал?

Про управленцев-соратников: кто они такие, в чём от них польза и какими основными принципами имеет смысл руководствоваться при их подборе, — подробно рассказал в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма”.

Представленный в статье алгоритм подбора персонала будет ценен при поиске и подборе: топ-менеджеров, начальников отделов, управленцев, менеджеров и руководителей всех уровней. Однако, ничто не мешает адаптировать его (сделать упрощенную версию) и для подбора рядовых специалистов.

Не буду спорить. Многие вещи вы и так знаете. Но в алгоритме есть и “фишки”. Да и в систему все шаги собрать далеко не у всех получается. Поехали!

Пошаговый алгоритм по подбору руководителей-соратников (менеджеров, управленцев, начальников, топ-менеджеров)

1. Сформулируйте профиль рабочего места сотрудника

Что такое и для чего нужен профиль рабочего места? Его необходимо составить для каждой должности, которая существует в вашей компании (например, у менеджеров — свой профиль рабочего места, у проектировщика — свой, и даже у водителя он собственный). В профиле важно отразить ключевые моменты: что сотрудник на конкретной должности должен уметь делать.

Профиль поможет вам измерить навыки и опыт кандидата но основе чётко-сформулированных критериев

Например, в профиле “руководителя проектов” нашей компании есть следующее требование к профессиональным навыкам (привожу дословно):

Управлять проектами продвижения бизнеса Клиента в Интернете в рамках стратегии контент-маркетинга (inbound marketing). Третий тип стратегии из статьи “Стратегия продвижения и развития БИЗНЕСА в Интернете”. А именно:

• разрабатывать стратегию с учетом целей, особенностей бизнеса и целевой аудитории.
• 
  координировать и нести полную ответственность за действия исполнителей в рамках единой стратегии: SEO, контекстная реклама, социальные сети, email-маркетинг, партизанский маркетинг и т.д.
• 
  знать все стратегические моменты по использованию указанных в предыдущем пункте каналов для привлечения потенциальных клиентов на сайт: это необходимо для эффективного управления исполнителями.

Напоминаю, что вряд ли Вы найдёте человека на 100% всё умеющего из профиля рабочего места на момент собеседования (если такие Вам встречаются регулярно — значит ваши требования занижены). Поэтому важно, чтобы у соискателя был потенциал к обучению.

Потенциал к обучению я рекомендую всячески проверять во время испытательного срока. Ставьте задачи, с которыми сотрудник раньше не сталкивался, просите разработать какие-то новые вещи, регламенты, шаблоны документов. Просить найти решение вопросов, которые для сотрудника в новинку. И, исходя из этого, на практике реально смотрите: обучается ли он и может ли он обучаться.

2. Сформулируйте вопросы для собеседования: общие и профессиональные

Дальше, необходимо подготовить вопросы для собеседования. Вопросы делятся на две части: общие и профессиональные. 

Общие — это стандартные вопросы из разряда: Где вы живете? Расскажите про свой опыт? Где вы работали? Почему вы ушли из предыдущей компании? Крайний вопрос я крайне рекомендую задавать как минимум про два последних места работы.

Если человек не может предоставить рекомендаций — имеет смысл закончить с ним беседу

Обязательно просите рекомендации с предыдущих мест работы. Для этого попросите телефоны и имена бывших руководителей. Из этого правила не должно быть исключений. Даже если вы разговариваете с человеком, и вам кажется, что это ангел, вы обязаны взять две рекомендации и поговорить с его непосредственным руководителем (или выше), чтобы убедиться, что все хорошо. 

Вы тоже не любите сюрпризы? Сбор рекомендаций уменьшит вероятность обнаружения “чудовищ в шкафу”

В моей практике был такой случай. Я принимал на работу одного сотрудника, это было несколько лет назад. Он проработал у меня три месяца, и остался должен денег компании. То есть повел себя немного непорядочно – взял в долг и не отдал. Хороший урок. С тех пор я, кстати, сотрудникам в долг не даю.

А вот что я случайно выяснил потом, лишь через полгода. В предыдущей компании, где работал этот сотрудник, он также взял в долг и не вернул деньги. Не находите совпадений? При этом я знал, что он раньше там работал. Но сотрудник показался мне на тот момент порядочным и я подумал “зачем тратить время впустую?”. 

Поэтому очень важно, коллеги – обязательно звоните, звоните лично, и проверяйте. Не поленитесь, ничего страшного, кандидата это не обидит. Я объясняю всегда так: вы знаете, я звоню не потому, что я вам не доверяю, просто у меня такое правило, звонить в любом случае. Вот есть такое правило, и все. С общими вопросами пока что всё.

Профессиональные вопросы желательно составлять в виде так называемых кейс-вопросов. Например, я разговариваю с SEO-специалистом. Пример кейс-вопроса: “Мы открываем Яндекс-метрику нашего потенциального клиента, там посещаемость десять человек в сутки, сайту уже пять лет. То есть по всем параметрам он должен быть на первой странице, но его нет и на десятой. В чем может быть причина, что вы и в какой последовательности будете чтобы это выяснить? Ваши дальнейшие действия по каждому из перечисленных вариантов-причин?”

От кейс-вопросов не увернуться. По ответам на них легко оценить профессионализм кандидата.

Чем хороши кейс-вопросы? Первое. Заведомо человек не знает, какой ответ мы от него ожидаем, если этот вопрос правильно сформулирован (это не должен быть закрытый вопрос с вариантом ответа “Да” или “Нет”!)

Все, кто на собеседование приходят, хотят понравиться. Они как правило дают ответы, желаемые для своего собеседника. Если хотят, конечно, работать в этой компании. Не все, конечно, так делают, но, к сожалению, делают многие. Дело не в корысти, это стандартный шаблон поведения в обществе. Все мы хотим нравиться, мы не хотим, чтобы о нас думали плохо, это нормально. Отсюда следует, что для проверки реальных ценностей соискателя, необходимо сформулировать кейс-вопросы по ценностям (главное, чтобы желаемый ответ был не очевиден!).

Второе. Кейс-вопрос показывает профессиональные знания кандидата (надеюсь Вы позаботились о списке с правильными ответами на ваши профессиональные вопросы). Обязательно записывайте ответ на этот вопрос, для дальнейшего анализа, в специальный файл с логом всего интервью, в котором сохраняете историю всех взаимодействий с соискателем.

Заинтересовал метод кейс-интервью? На эту тему рекомендую хорошую книгу Светланы Ивановой “Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час”. Это классика.

3. Напишите текст вакансии на основе “профиля рабочего места”

Как я уже говорил, текст вакансии — это первый фильтр для отсева лишних кандидатов. Поэтому пишите его с одной стороны интересно, но с другой стороны, перечислите действительно критичные требования. Чтобы люди, которые не подходят вам, не засоряли эфир своими откликами. 

4. Определите каналы поиска: активный поиск (скриннинг) и пассивный (размещение вакансии)

Хороший предварительный поиск — залог того, что будет из кого выбирать

Первый вариант поиска — скрининг. Это такая штука, когда вы открываете какой-то из сервисов по подбору персонала (может быть Superjob или HeadHunter, учтите, что для вашего региона или сегмента бизнеса список сервисов может отличаться, некоторых специалистов можно искать даже через avito).

Далее Вы просматриваете размещенные на этом сервисе резюме. Там, где контакты в резюме закрыты, у Вас два варианта действий: либо получить доступ к базе резюме сервиса через кадровое агентство, либо купить платный доступ.

Вы думаете в данном случае вам не потребуется текст вакансии? Заблуждаетесь. Каждый первый кандидат посчитает за честь задать вопрос в самом начале беседа: “какие у вас требования и условия работы?”. Вот тут-то вы их и озвучите кратко (полную версию можно оставить для “письма счастья”).

Второй вариант поиска – размещение вакансии в тех же самых работных сервисах. Надеюсь, что в 21-ом веке это уже все умеют?

И, наконец, третий — профессиональные сообщества в социальных сетях (Vkontakte, Facebook), профессиональные форумы.

Правильный поиск всегда идёт по всем фронтам.

Предположим, вам нужен воспитатель в детский сад. Вы находите сообщество, связанное с детскими садами, или может быть с работниками детских садов (быть может это сообщества бара, который посещают работники детских садов). В сообществе размещаете мини-описание вакансии (будьте готовы, что в некоторых случаях придётся за размещение заплатить).

Немного о форумах. Например, программистов можно искать на программистских форумах, СЕО-специалистов на СЕО-форумах, и так далее. В вашей компании работают геодезисты? Не верю, что у них нет своего форума и сообществ.

В дополнение к форумам и сообществам есть ресурсы freelance.ru, workzilla.ru и т.д. Там даже можно найти менеджеров в колл-центр на холодные звонки. Кстати, на эту тему рекомендую Вам статью “Холодные звонки: пошаговое рукодство по внедрению, поиску менеджеров холодных продаж и их мотивации”.

И напоследок. Запомните. Правильный поиск всегда идёт по всем фронтам.

5. Выполните первичную обработку собранных контактов, отправьте “письмо счастья”

Следующий шаг – первичная обработка контактов и откликов. Ваша задача за 5-10 минут телефонного разговора понять, подходит ли в первом приближении для вашей компании по своим профессиональным знаниям и опыту этот человек. Вам необходимо проверить: не является ли кандидат новичком в своей профессиональной области и имеет ли смысл дальше продолжать общение. 

Для чего ограничение пять-десять минут? Чтобы не тратить лишнего времени. Пара общих и профессиональные вопросы, опять же, выписываются заранее. Подберите базовые простые вопросы, ответы на которые могут сразу показать уровень профессионализма специалиста (точнее отсеять явных новичков). На этом этапе имеет смысл задавать вопрос о причинах смены предыдущих мест работы. Я всегда говорю кандидату: “А вдруг у нас также как у них? Чтобы не тратить ни ваше, ни моё время, давайте выясним это заранее”.

Сразу хочу сказать – все ответы от соискателей, всю информацию необходимо фиксировать в специальный лог (текстовый файл). Для чего это нужно?

• Для тех, кого вы возьмете на работу, в личной карточке будет храниться вся информация с итогами ваших разговоров, договоренности о том, что вам говорил человек, об его опыте.
• Для тех, кто не пройдёт отбор. Когда вам потребуется в будщем еще один такой специалист, вы сможете просмотреть из тех, с кем вы раньше разговаривали и позвонить им в первую очередь. 

Фиксируйте все ответы кандидата в специальный файл-лог

Правило простое: задаёте вопрос, ответ кратко фиксируете в лог вместе с вопросом. Если человек вам не подходит, то вы сразу говорите: извините, нам нужен человек с таким-то опытом, то есть говорите человеку правду. Можно таким людям предлагать мини учебную программу для развития своих профессиональных навыков. 

Не хотите тратить на это своё время? Оставьте сантименты, речь идёт о запуске принципа взаимного обмена. Подробнее о нём в статье “Узнайте как влиять на поведение ваших Клиентов — читайте обзор книги Роберта Чалдини «Психология влияния»”. Кто знает, где Вы встретитесь с этим человеком? Он будет ЛПР в компании заказчика? Проапгрейдится и придёт в вашу компанию соратником через несколько лет? Станет известным человеком и будет вас везде рекламировать?

Если соискатель ответил на вопросы и ответы вас устроили, то говорите: “Уважаемый Вася, я вам отправлю «письмо счастья». Предлагаю продолжить наше общение после того как Вы его изучите”.

Письмо счастье поможет “сорвать” маски с бездельников и лентяев ещё до проведения собеседования

А теперь, внимание! Секретная технология “письмо счастья”. Выполняет вашу 1,5-2 часовую работу и экономит времени до 10-20 часов на закрытие одной вакансии. Чёрт возьми, что же это за зверь такой, «письмо счастья»?

“Письмо счастья” — первая проверка на ценности (вторая будет при общении по итогам прочтения письма). В письмо я включил ссылки на наиболее важные свои статьи, в которых описываю ценности компании «Открытая студия»: регулярный менеджмент, планирование и отчётность, обязательность при выполнении задач. В письме есть информация про систему поощрений и наказаний.

Также к письму прикладываю профиль рабочего места, и пишу: “Дружище, если что-то вам не понравилось, если вы точно понимаете, что не ваше, ну напишите честно: “нет, не готов у вас работать”. Ничего страшного, я не обижусь, это нормально. «Нет» тоже надо уметь говорить. Но если Вас заинтересует, то тогда разговор продолжим”.

На “Письмо счастья” я получал разные ответы: от “…вы форменные эксплуататоры, удивлена, что у нас столько много общих друзей на facebook!” до “Вы — первая компания, которая прислала мне чёткий список требований к моим профессиональным навыкам”.

“Письмо счастья” экономит времени до 10-20 часов на закрытие одной вакансии.

Опять же, это очень хороший фильтр. Те люди, кто изначально не готов работать в вашей системе — “отваливаются” сами. А система, например, регулярного менеджмента, требует гораздо большей концентрации сил сотрудников в процессе работы, чем “обычная система”. Ведь все мы знаем, в средней российской компании в лучшем случае люди работают по три-четыре часа в день.

А система регулярного менеджмента меньше восьми работать не позволяет, поэтому важно об этом сказать. Иначе представляете, какой у человека будет шок? Он рассчитывал, что придет и будет работать два часа в день, как обычно, а тут “хрясь!” – и восемь. Естественно, эта ситуация не выгодна ни ему, ни вам. Такой человек у вас просто не задержится. Зря потратите время на его обучение. 

Аттракцион щедрости: Отдам образец «письма счастья» в хорошие руки!

Хотите получить образец письма счастья? Вне зависимости от алгоритма подбора сотрудников “письмо счастья” сэкономит вам много-много времени. Даю 100% гарантию! 🙂

Нужно выполнить 2 простых действия: 1) Оставьте ниже комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (поделитесь вашим опытом при подборе управленцев, специалистов). Вопросы в комментариях приветствуются. 2) Отправьте запрос на получение шаблона “письма счастья” через мои личные аккаунты в социальных сетях:

6. Проведите развёрнутое собеседование, не жалейте времени так как ошибка и поспешность обойдутся в дальнейшем дорого

Предположим, вам на “письмо счастья” отвечают положительно: “Все ОК, я прочитал “Письмо счастья”, давайте общаться дальше, готов пройти огонь и воду.” Хорошо, тут вы переходите к следующему этапу. Это непосредственно собеседование.

Как проводить собеседование при приеме на работу? В силу того, что я управляю своей компанией дистанционно (как это удаётся я рассказываю подробно в других статьях), то собеседование организовываю с помощью скайпа. Договариваюсь с человеком, и обязательно с включенной камерой, чтобы видеть его лицо, видеть его эмоции, смотреть ему в глаза, когда он будет отвечать на мои вопросы, если хотите.

Длительное интервью позволяет вам с кандидатом узнать лучше друг друга.

Такое интервью в среднем у меня занимает два-три часа. Вы скажете: “Боже мой, как это долго!” А я могу сказать, что есть два ключевых момента. Первый – решается очень важная задача, я узнаю в процессе трех часов многое о кандидате. Притворяться 3 часа подряд очень тяжело, согласитесь. Так или иначе, человек начинает уставать, и уже ближе к концу есть большая вероятность, что он будет больше похож на себя настоящего, такого, как он есть. 

Второй момент — кандидат может пообщаться с вами подольше, лучше вас узнать. Давайте помнить, что нас тоже выбирают. Человек выбирает, с кем ему работать. Он должен понять, будет ему интересно с вами работать, получит ли он от вас чего-то новое, будет ли он развиваться, работая с вами, или это путь к деградации. Поэтому от такого двух-трехчасового общения, естественно, у кандидата складывается достаточно полное впечатление о том, кто вы такой, интересно ли с вами – я надеюсь, с вами интересно, правда? – и что его ждет. Он узнает о вас больше.

Надеюсь в вашей компании интервью на должности ключевых руководителей проходят НЕ в таком формате? Так обычно получается, когда это делегируют.

И, конечно, это является достаточно серьезным плюсом в карму вашей компании. Почему? Обычно собеседования в других компаниях проходят быстрее: раз-раз (30 или, максимум, 60 минут) и ты уже должен принимать решение. Но почему Вы можете позволить себе проговорить с кандидатом 3 часа, а в других компаниях едва хватает времени на часовую беседу? Правильно! За счёт тщательно выстроенной шестиступенчатой фильтрации с секретным звеном — “письмом счастья”. В других компаниях, как правило, она отсутствует.

Важный симптом. Вам не удаётся договориться с людьми, которых вы сами готовы “оторвать с руками”. Один из трёх вариантов. 1) Вы предлагаете мало денег. 2) Работа в вашей компании не интересна для этого человека. 3) Оба варианта одновременно.

Если так, проанализируйте ситуацию на предмет “что может быть ценностью при работе в нашей компании”. Очевидная вещь — чем меньше ценность работы вашей компании для кандидата, тем больше ему придётся платить денег.

Очевидная вещь — чем меньше ценность работы вашей компании для кандидата, тем больше ему придётся платить денег.

Теперь о тех, кто проводит собеседование с вашей стороны. Собеседование с линейными специалистами надо делегировать вашим коллегам (обычно: управляющему, hr-менеджеру и т.д. + приложить чёткий алгоритм действий). А вот с управленцами, главным бухгалтером, финансовым директором и другими топ-менеджерами рекомендую проводить интервью собственнику самостоятельно.

В процессе общения задайте все ваши заготовленные общие и профессиональные кейс-вопросы. Будьте готовы ответить на вопросы соискателя по итогам прочтения «письма счастья», в любых ценностях есть достаточно много спорных моментов. Имеет смысл их сразу же разобрать. Вот, например, принципы регулярного менеджмента, их семь. Если у человека есть какие-то вопросы, сомнения на этот счет, то лучше все эти сомнения честно обсудить в процессе разговора, а не потом, когда он выйдет на работу.

Если ваш кандидат не задал каких-то вопросов, но вы знаете уже “список подводных камней” — инициируйте обсуждение этих вопросов самостоятельно. Например, 2 типовых вопроса по парадигмам регулярного менеджмента возникает после прочтения абзаца: “Дилемма “доносительства” со стороны сотрудника на человеческий фактор? Сотрудник сделает правильный выбор только в случае, если будет четко понимать всю важность отношений с руководителем для конфигурации своего мотивационного “королевского бутерброда” по социальной оси, и эти отношения более значимы для его удовлетворенности качеством жизни, чем отношения с коллегами”.

Обязательно проговорите все ключевые моменты. В нашей компании это регулярный менеджмент, обучение сотрудника за свой счет, наличие системы поощрений и наказаний, обязательность выполнения договорённостей, высокие стандарты работы с Клиентами и многое другое.

Необходимость для сотрудника обучения за свой счёт, странно, но учитывает интересы обеих сторон

Необходимость обучения за свой счёт объясняю следующим образом. Во-первых, есть система грейдов, которая предусматривает, в зависимости от квалификации сотрудника, повышение ему часовой ставки, зарплаты, условно говоря. 

Соответственно, сотрудник обучается и будет получать больше денег. Более того, растет его ценность на рынке труда. Мы говорим про обучение не какому-то там языку мумба-юмба, а о действительно важных вещах, знание которых котируется на рынке труда. “Поэтому, дорогие мои, за свой счет!” То есть здесь и компания выигрывает, но она этот выигрыш оплачивает в виде повышенной зарплаты после обучения. Стратегически сотрудник выигрывает вдвойне, — растёт его стоимость на рынке труда. 

Система грейдов содержит в себе информацию: что человеку нужно сделать и изучить, какими компетенциями овладеть, чтобы получать больше денег.

И – важный момент в нашей системе – депремирование за нарушение принципов регулярного менеджмента. Подробнее про регулярный менеджмент читайте в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”.

Тестовое задание на 20 минут покажет больше, чем разговоры о достижениях

Про профессиональные вопросы я вам уже рассказывал, что лучшая форма — это кейс-интервью. Обязательно имеет смысл ознакомиться с примерами реальных работ. Если человек, например, говорит: “Под моим руководством были разработаны хорошие сайты”, то я говорю: “Пришлите, пожалуйста, примеры этих сайтов”. Или он говорит: “Я сделал то-то и то-то”, то слышит от меня в ответ: “Покажите мне результат. Чем вы можете подтвердить, что это ваш результат?”.

Напоследок, дайте кандидату тестовое задание (желательно, не более чем на 20 минут), чтобы оценить уровень его профессионализма “в бою”.

Собеседование завершилось, все мило попрощались и взяли тайм-аут. Дальше идет принятие решения обоими сторонами. Необходимо проанализировать записи в файле-логе: ответы на вопросы, сравнить с другими кандидатами, и по итогам принять решение. Кандидат конечно же тоже еще раз взвешивает всё: думает и принимает решение. 

Безусловно, после того, как вы поговорили с кандидатом, с ним должен поговорить управляющий компании или непосредственный начальник (тот, кто будет работать с ними в связке, напрямую). Данная встреча носит больше технический характер.

7. Действия после принятия решения: с теми, кто вышел на работу и с теми, кто по каким-то причинам не прошёл конкурс

Недальновидные скажут, что это бюрократия. А я считаю, что письменные договорённости имеют в несколько раз больше шансов быть выполненными.

Серьёзный момент, о котором многие забывают. Сразу после того, как Вы ударили по руками с кандидатом о совместной работе — зафиксируйте и подтвердите письменно (электронной почты, как правило, достаточно) ключевые договоренности. Размер зарплаты, условия ее повышения, размер депремирования, длительность испытательного срока и т.д.

Важно, чтобы в ответном письме, кандидат прислал фразу “Договорённости подтверждаю”, а ниже присутствовал список договорённостей. Если есть вопросы по договорённостям, то самое время их обсудить сейчас, ещё до официального выхода на работу.

Заключенное соглашение о конфиденциальности — обязательное условие для начала сотрудничества

Рекомендую также заключить соглашение о конфиденциальности. Если у вас его нет, то вот вам контакты хорошего юриста (ссылка на его аккаунт в Facebook: https://www.facebook.com/Dmit.Sevastyanov), который составит соглашение о конфиденциальности с учётом вашей специфики. Моя версия соглашения, включает, но не ограничивается следующими принципами:

• все клиенты принадлежат компании «Открытая студия», а не менеджеру, который с ними работает, или специалисту.
• все контакты специалистов, которые были найдены «Открытой студией», принадлежат «Открытой студии», а не специалисту, который с ними работает.

Это кратко. Естественно соглашение затрагивает обязательность соблюдение конфиденциальности в отношении любых данных наших Клиентов.

Маленькое дополнение. Когда человек выйдет на работы, в рамках испытательного срока, необходимо сразу давать реальные задания, проверить, что реально человек может. И смотреть не только на скорость работы и другие параметры, а еще насколько он обучается, оценивать область его ближайшего развития.

А что делать с теми, кто этап в виде 3-х часового собеседования не прошёл? Сохраняйте контакты с ними, формируйте кадровый резерв. Сейчас, может быть, они вам немножко не подошли или вы им. Но через год они могут проапгрейдиться (отправьте им мини-программу по обучению навыкам управленца). И уж тем более, на что я рассчитываю, может проапгрейдиться ваша компания.

Видео-версия алгоритма подбора соратников

Подарок для тех, кто любит смотреть и слушать. Однако, по старой доброй традиции, некоторая информация присутствует только в статье.

Выводы: чётко сформулированные ценности компании (общие и пофессиональные) — ключ к успешному поиску соратников

Внешне кажется, что всё элементарно, но если заглянуть внутрь — увидите настоящую систему

В чём же преимущество моей системы поиска сотрудников? В ней уделяется в том числе упор на личные и профессиональные ценности кандидатов. Согласитесь, многие знают, что надо профессиональные вопросы задавать, ответы на них записывать.

Но очень мало кто думает о том, что надо искать соратников. А ведь производительность труда соратника значительно выше, чем сотрудника, который просто приходит и ежедневно “тянет лямку”. Соратники развивают вашу компанию, а не просто существуют, пока там теплится жизнь. Благодаря моей статье вы сможете формализовать полностью ваши действия по поиску новых сотрудников в виде регламента, и поэтому делегировать часть этой работы.

Производительность труда соратника значительно выше, чем сотрудника, который просто приходит и ежедневно “тянет лямку”

Работу по поиску и подбору кадров надо осуществлять постоянно. Как только вам попался контакт специалиста, который мог бы работать у вас, вы сразу же его берёте в работу, разговариваете с ним. И пускай сегодня он вам не нужен, или, может быть, он сам загружен работой, зато завтра, возможно, когда надо будет кого-то заменить, или вам понадобится масштабирование компании, вы сможете его быстро подключить.

Коллеги, хочу завершить фразой, многократно подтверждённой моим опытом: “Чем чаще делаешь, тем лучше получается!”. Возьмите за правило проводить регулярные собеседования с управленцами. Узнаете много нового, кадровый резерв всегда будет под рукой, а личные и управленческие ценности любого человека начнёте понимать после 10-ти минутного общения. Всем вам желаю удачи при поиске соратников.

Вы прочитали статью и хотели бы опереться на дружеское плечо в нелёгком деле построения системы найма сотрудников-соратников? Пишите мне. Договоримся!

Распространенные ошибки в поиске директора

Некоторые владельцы бизнеса не в полной мере понимают важность правильного выбора топ-менеджера. Они самостоятельно хотят найти директора на эту должность, совершая следующие ошибки.

1. Доверяют ключевую позицию кому-то из родственников или близких знакомых. Однако каким бы не был надежным работником друг, без должных профессиональных навыков компания, вероятнее всего, потерпит убытки.
2. Выбирают управленца, имеющего диплом из престижного ВУЗа, но без опыта. Даже самые полные теоритические познания не заменят практического опыта.
3. Переоценивают успех на предыдущем месте работы. Претендента необходимо оценивать комплексно — не нужно полагаться только на его прошлые достижения, особенно если они были в другой отрасли или деятельность кандидата была иной направленности.
4. Ставят на пост руководителя своего продуктивного сотрудника. Чтобы успешно руководить, мало добросовестно выполнять все поручения. Важно обладать определенным набором личных качеств и практическими навыками управления, которых может и не быть.

Поэтому самостоятельный подбор руководителя высшего звена может как минимум обернуться потерей времени, а как максимум — плохой организацией деятельности компании.

Подбор руководящего персонала в компании ТОТАЛ: наши принципы

Мы не первый год занимаемся подбором руководителей для крупных и малых предприятий и знаем, какие качества и навыки требуются кандидату, претендующего на данную должность. Безусловно, соискатель должен иметь соответствующее образование и профессиональный опыт. Однако помимо них топ-менеджер — это человек с определенным мышлением, личными качествами, харизмой. В данном сегменте мы выделяем  шесть главных критериев для отбора.

1. Знание отрасли. Мы ищем генерального директора только осведомленного в той сфере бизнеса, куда он требуется.
2. Лидерские навыки. Только лидер может организовать работу сотрудников, правильно замотивировать и сам служить примером.
3. Стратегическое мышление. Топ-менеджер обязан организовывать процессы так, чтобы их реализация приводила к решению долгосрочных бизнес-целей. Он должен уметь мыслить глобально, смотреть на проблему из другой плоскости, выходить за рамки операционных задач.
4. Способность выстраивать команду и умение верно делегировать задачи. Это  обязательный навык для руководителя. Если директор за все берется сам и не может или не хочет распределять задачи по своим подчиненным, то он не сумеет привести компанию к поставленной цели.
5. Умение работать в режиме многозадачности, стрессоустойчивость. Если кандидат не умеет быстро и эффективно переключаться от одного вопроса к другому, контролировать свои эмоции и не поддаваться панике, то у него не получится руководить.
6. Желание работать на благо интересам бизнеса. Руководитель должен отождествить себя с компанией, прилагать максимум усилий для успешного ее развития.

Подбор руководящих кадров обязательно включает в себя личную встречу с отобранными кандидатами. Во время собеседования мы анализируем наличие перечисленных выше качеств, проверяем заявленные в анкете профессиональные навыки, образование, рекомендации.

При желании заказчика беседа может быть проведена с его участием или в режиме онлайн.

Кроме качественного отбора кандидата при сотрудничестве с нами вы получаете:

• нужного управленца в максимально короткие сроки;
• гарантию бесплатной замены кандидата в случае его увольнения в течение испытательного срока;
• индивидуальный подход в каждом нюансе сотрудничества.

Являясь консалтинговой компанией, мы можем провести проверку действующего директора на соответствие требованиям по занимаемой должности, обучить и замотивировать нового управленца.

Ищите директора без риска для бизнеса. Выбирайте Тотал!