Как найти менеджера для команды

Одним определением роли менеджера обойтись не получится, поэтому давайте разобьем наших менеджеров на два класса. Первый — менеджер, «прикрепленный» к уже полностью сформированной команде, второй — менеджер (как правило, нанятый тем или иным проектом), собирающийся создать новую команду с нуля.

Сначала давайте обсудим первый, самый распространенный случай, когда один игрок или группа геймеров после бесчисленных проб и прикидок собирают новую команду и начинают искать себе менеджера. Задачи последнего в этом случае довольно просты и могут быть сведены к следующим пунктам:

Бронирование всего необходимого. Если команда едет на LAN-турнир, менеджер должен забронировать билеты и проживание, а также разбираться с вопросами (в том числе оплаты) транспорта и питания. Эта задача требует прямой работы организацией (в случае, если у вас есть спонсор). Звучит просто, но вы удивитесь, сколько совершенных в этом деле ошибок я наблюдал собственными глазами, и пока что в 100% случаев вина лежит на организациях; иногда «а том конце провода» даже копировать-вставить имя-фамилию игрока при покупке билета правильно не могут. Nota bene: такое случилось со мной в aL, где наш любимый директор написал, что Ryze’а вместо Кристофера зовут Кристиан несмотря на принятые ранее корректные данные. Ryze’у пришлось выложить 900€ на горящий билет, деньги были возвращены проектом в течение нескольких месяцев. Те несколько букв стоили 900€!

LAN. Честно признаться, насчет этой работы я мало что знаю, тут я — худший менеджер всех времен, с серьезным отрывом от конкурентов. Мне пока что ни разу не довелось составлять компанию игрокам на LAN’ах, но это уже не в моей власти. Так как я — египтянин с обязательной воинской службой «на горизонте», мне нельзя выезжать из страны, и даже если было бы можно, получение визы оказалось гораздо более сложным делом, чем я думал. Впрочем, суть помощи команде на LAN’е достаточно очевида — нужно быть вместе с ней, смотреть за тем, чтобы все шло по плану, и быть готовым решить любую возникшую проблему.

Моральный аспект. Многие менеджеры, возможно, пытаются преуспеть в данном направлении, но это не так-то просто, и конкретно менеджер особенно многого сделать не может. Что менеджеру НУЖНО сделать, так это уметь «читать» текущие настроения в команде, и несмотря на то, что как-либо повлиять или улучшить обстановку самому будет непросто, ты должен уметь считывать и оценивать командную «химию», для самого ли себя, для капитана ли или для организации. Первый раз мне довелось так работать с довольно эксцентричным лайн-апом Absolute Legends (CWM, freezer,Vigoss, God и MaNia). С моралью у этой команды было хуже, чем у кого-либо, когда-нибудь виденного мною; у меня хватило глупости пытаться наладить работу команды (в следующих постах я объясню, почему), но в конце концов было принято верное решение — уволить всех, кроме MaNia.

Пиар. Многие менеджеры не считают его частью своих обязанностей, но я лично придерживаюсь мнения, что это — одна из главных задач на плечах менеджера. По сути, нужно быть публичным лицом команды, особенно в различных социальных медиа и порталах по Dota 2. Самому вести аккаунты во «Вконтакте» и «Твиттере» необязательно, но менеджер должен надзирать за такими вещами, а также всегда быть готов давать прозрачные объяснения публике в случае какой-нибудь типичной драмы, которые, как мы знаем, регулярно случаются то тут, то там.

Поиск спонсоров. Если команда до сих пор существует без партнеров, ваша задача номер один — это как раз найти адекватного спонсора. Процесс этот очень долог и работает ровно так же, как поиск спонсора в любой другой сфере деятельности. Вам нужно оценить свою команду, правильно показать, что она может предложить, взвесить, чего она заслуживает, и начать стучаться во все известные вам двери, пока не подберется стабильная организация или спонсор.

https://steamcommunity.com/id/4145068

Менеджер проекта, или PM, отвечает за руководство командой профессионалов в завершении проектов к установленному сроку для поддержки бизнес-инициатив. В их обязанности входит распределение своего бюджета по различным аспектам проекта и привлечение дополнительного финансирования, когда это необходимо, наем внештатных специалистов или выбор членов проектной группы из существующих отделов, а также установление или корректировка графиков проекта для соблюдения сроков. Очевидно, что этот специалист очень нужен для любой компании, особенно если речь идет об ИТ. Рассказываем, где и как найти лучшего менеджера проекта.

Обязанности и ответственность менеджера проекта

В ходе проекта менеджеру проекта необходимо будет общаться с персоналом и клиентами, принимать решения и следить за ходом проекта, чтобы не отклоняться от графика. К важным обязанностям менеджера проекта относятся:

• Создание долгосрочных и краткосрочных планов, включая постановку целей для контрольных точек и соблюдение сроков;
• Делегирование задач по проекту сотрудникам, которые лучше всего подходят для их выполнения;
• Принятие эффективных решений при наличии нескольких вариантов продвижения проекта;
• Необходимость служить точкой контакта для команд, когда несколько подразделений назначены на один и тот же проект. Это нужно для того, чтобы гарантировать, что действия команды остаются в синергии;
• Общение с руководителями или правлением, чтобы проект соответствовал их целям;
• Осуществление контроля качества проекта на протяжении всей разработки для поддержания ожидаемых стандартов;
• Корректировка графиков и целей проекта по мере необходимости или финансирования для изменения проекта.

Обязанности менеджера ИТ-проекта

Менеджеры ИТ-проектов несут ответственность за надзор за всеми аспектами любого проекта в ИТ-отделе компании, что включает в себя управление командой сотрудников для обеспечения своевременного завершения проектов и в рамках установленных бюджетов. Некоторые из повседневных обязанностей руководителя ИТ-проекта включают в себя:

• Постановка целей проекта и разработка планов по достижению этих целей
• Ведение сроков проекта, смета бюджета и отчеты о статусе
• Управление ресурсами для проектов, такими как компьютерное оборудование и сотрудники
• Координация членов проектной команды и разработка графиков и индивидуальных обязанностей
• Внедрение ИТ-стратегий, обеспечивающих выполнение проектов в срок и в рамках бюджета
• Использование инструментов управления проектами для отслеживания эффективности проекта и соблюдения графика
• Проведение оценки рисков для проектов
• Организация встреч для обсуждения целей проекта и прогресса

Чем занимается менеджер проекта?

Руководители проектов обычно работают в корпорациях из разных отраслей в различных областях, таких как информационные технологии, маркетинг или разработка продуктов. Они тесно сотрудничают с высшим руководством и членами проектной группы, чтобы установить потребности проекта, сроки и бюджеты. Работа менеджера проекта состоит в том, чтобы делегировать задачи членам своей команды в зависимости от их уровня навыков или квалификации. Он также может нести ответственность за мотивацию своей команды и разрешение конфликтов между членами команды, чтобы обеспечить продуктивную рабочую среду.

Менеджеры ИТ-проектов работают в технологическом отделе организации, проводя, планируя и реализуя различные технические проекты для компании или ее клиентов. Они тесно сотрудничают с технической командой для разработки различных разработок и внедрения методологий жизненного цикла для различных программных систем. Менеджеры ИТ-проектов постоянно остаются на связи с клиентами, чтобы определить цели их компании и разработать план выпуска нового продукта в соответствии с их потребностями и предпочтениями. Затем они встречаются с сотрудниками, чтобы составить график и сроки для предстоящего проекта. Поскольку проекты создаются сотрудниками, менеджер ИТ-проектов постоянно проверяет их, чтобы убедиться, что прогресс соответствует потребностям клиента. После запуска они посещают послепроектную сессию разбора полетов с клиентами.

Навыки и квалификация менеджера проектов

Чтобы преуспеть в должности, менеджеру проекта требуются как физические, так и социальные навыки, в том числе:

• Лидерские качества;
• Межличностные навыки;
• Решительность;
• Навыки решения проблем;
• Способность эффективно делегировать;
• Навыки управления временем;

Менеджер ИТ-проекта должен обладать сильным набором навыков для эффективного выполнения своей работы, в том числе:

• Продвинутые навыки работы с компьютером и глубокие знания различных операционных систем, сетевого администрирования и администрирования службы поддержки;
• Управление проектами и лидерские навыки для управления проектами и командами, участвующими в них;
• Сильные письменные и устные коммуникативные навыки для координации с членами команды и руководством и объяснения технических проблем;
• Аналитические навыки и навыки решения проблем для решения любых проблем, возникающих во время завершения проекта;
• Навыки организации и тайм-менеджмента для выполнения проектов в рамках бюджета;
• Отличные навыки планирования ресурсов и планирования задач.

Требования к опыту менеджера проектов

В объявлениях о вакансиях для управления проектами обычно указывается предшествующий опыт работы на любой соответствующей руководящей или управленческой должности, хотя непосредственный опыт работы в качестве менеджера проекта может не требоваться. Ценный опыт для кандидата включает в себя работу в области или отрасли, в которой находится проект, а также опыт управления. Хотя управленческий опыт в сфере потенциального работодателя идеален, сочетание опыта в отрасли и управленческого опыта в другой области может быть приемлемым.

С менеджерами проектов в ИТ все немного сложнее. Большинство работодателей ищут кандидатов на руководителей ИТ-проектов, которые имеют опыт работы на должностях, связанных с информатикой, например, бизнес-аналитиков, программистов или координаторов проектов. Компании также ищут кандидатов, имеющих опыт управления ИТ, хотя некоторые принимают кандидатов, имеющих опыт руководства в других отраслях. Как правило, кандидаты должны иметь опыт работы в области разработки компьютеров с упором на проекты и опыт работы с ИТ-командами.

Когда нанимать менеджера проекта?

Наймите менеджера проекта до того, как ваша команда превысит 10 сотрудников. Даже если их ресурсы используются не полностью, менеджер проекта может немедленно начать создавать ценность и подготовить компанию и проект к росту.

Как правило, компании начинают искать менеджеров проектов, когда им уже не хватает одного — от 10 до 20 сотрудников, или когда они начинают удерживать клиентов или привлекать более крупных клиентов. К сожалению, эти компании страдают от неэффективности и переутомления дольше, чем это необходимо. Наем менеджера проекта до того, как вы почувствуете, что он вам нужен, может показаться рискованным или дорогостоящим, но на самом деле это поможет вам начать интеграцию менеджера проекта достаточно рано, чтобы все были готовы к переходу на следующий уровень, когда это произойдет.

Найти менеджера: как выбрать лучшего и где искать?

• Внештатный PM против штатного PM

Не всегда целесообразно или в ваших интересах нанимать штатного специального менеджера проекта. Даже на неполный рабочий день менеджер проекта может быть дорогостоящим наймом. В целом считается, что найти и нанять квалифицированного менеджера проекта стоит своих денег, поскольку это приводит к снижению затрат и повышению качества и доходов. Но если вы не уверены, что вам нужен менеджер проекта, не знаете, как его использовать, или у вас нет необходимого бюджета для штатного менеджера проекта, вы можете выбрать фрилансера.

Другой вариант — воспользоваться услугами агентства, чтобы найти идеального ИТ-менеджера. Агентства могут обеспечить внешнюю точку зрения и авторитет, но могут быть проблематичными с точки зрения инвестиций, понимания, коммуникации и мотивации. Сегодня все популярнее удаленная работа, поэтому в большинстве отраслей доступно как агентство, так и внештатное управление проектами. Если заинтересованы в услугах агентства, обращайтесь к нам в HEAAD.

Как найти и нанять менеджера проекта

Правильный руководитель проекта может изменить всю траекторию развития вашей компании, поэтому не торопитесь: найти подходящего кандидата не так просто. Выполните следующие шаги, чтобы увеличить шансы найти лучшего менеджера проекта для вашей ситуации.

• Рассмотрите потребности: какие проблемы необходимо решить?  

Должен ли ваш идеальный менеджер проекта взаимодействовать с разными командами? А с клиентами и стейкхолдерами? Вам нужен специализированный набор навыков или мастер на все руки? Уточните свои должностные инструкции, прежде чем открывать поиск. Помните, что в управлении проектами опыт работы критически важен. 

• Разместите четкое описание работы 

Включите как можно больше информации о роли, включая идеальное образование и сертификаты. Разумно сообщать общие ожидания по оплате в описании работы или в начале процесса найма, чтобы не тратить время впустую.

• Первичный скрининг

Начинать с первого телефонного звонка или сообщения для проверки коммуникативных и социальных навыков — типичный ход для любого процесса найма. Задавайте вопросы о стиле управления кандидатов и наиболее/нелюбимых частях работы.

• Интервью

На собеседовании вы хотите оценить стиль и скиллы кандидата. Предоставьте потенциальным проектам бюджеты и попросите продемонстрировать процесс их управления.

• Дождитесь реакции

Важной частью управления проектом является способность добиваться цели через завершение, выполняя важные задачи. Посмотрите, как кандидаты будут общаться с вами и реагировать на вопросы и тестовое задание, как быстро смогут найти время на ответ. Это хороший показатель их тщательности и самоотверженности как менеджера.

Инвестируйте в хорошего менеджера проектов, который может решать проблемы и создавать возможности для роста вашего бизнеса, какой бы ни была роль для вашей единственной в своем роде компании.

Часто задаваемые вопросы о менеджерах проектов

• В чем разница между менеджером проекта и менеджером продукта?

Менеджеры проектов и продуктовые менеджеры тесно сотрудничают, чтобы гарантировать, что их компания производит качественную продукцию эффективным образом. Тем не менее, у них есть разные области работы, которые отличают их роли друг от друга. Например, менеджеры проектов устанавливают бюджеты, организуют графики команд и сообщают своей команде и другим специалистам сроки выполнения различных этапов на протяжении всего жизненного цикла проекта. Когда проект включает в себя создание продукта, менеджеры проектов следят за тем, чтобы члены команды не выходили за рамки бюджета при разработке продуктов, и напоминают им о приближающихся сроках.

Напротив, менеджеры по продуктам несут ответственность за работу с дизайнерами продуктов, аналитиками данных и инженерами по продуктам, чтобы определить типы продуктов, которые нужны потребителям, а также чертежи продукта и материалы, необходимые для его создания. Они также могут оказывать поддержку руководителям проектов на протяжении всего жизненного цикла проекта для тестирования и усовершенствования продуктов по мере необходимости.

• Каковы ежедневные обязанности менеджера проекта?

Обычный день менеджер проекта начинает с просмотра предстоящих сроков выполнения конкретных заданий. Менеджер связывается с людьми, отвечающими за эти задания, и подчеркивают важность соблюдения их сроков. В течение дня он участвует во встречах со своей командой проекта, чтобы ответить на вопросы и объявить об изменениях в текущем расписании или бюджете проекта. Он также встречается с высшим руководством, чтобы сообщить о прогрессе своей команды и выступить за дополнительное финансирование или продление проекта.

• Какие качества и скиллы нужны хорошему менеджеру проектов?

Хороший менеджер проекта обладает естественной способностью быть лидером и управлять подчиненными. Это качество помогает ему ежедневно контролировать команду профессионалов для достижения организационных целей. Он хорошо разбирается в компьютерных программах и использует их для создания цифровых календарей или расписаний, чтобы все были в курсе дела. Он также знает, как мотивировать членов своей команды и часто внедряет различные стимулы для повышения производительности.

Кроме того, хороший руководитель проекта обладает новаторским мышлением, которое позволяет ему быстро корректировать сроки проекта или конкретные задания. Менеджер проекта также старается не выходить за рамки выделенного бюджета, чтобы сохранить доходы компании.

• Кому подчиняется менеджер проекта?

Менеджер проекта обычно подчиняется директору по управлению проектами в крупных корпорациях. Эти люди курируют несколько проектов одновременно и сообщают руководителям проектов бюджетные ожидания и требования к срокам. В небольших корпорациях PM может подчиняться непосредственно руководителю отдела или директору отдела. Например, менеджер проекта, осуществляющий надзор за обновлением ИТ-баз данных компании, может подчиняться руководителю ИТ-отдела или директору по ИТ.

• Кто подчиняется менеджеру ИТ-проекта?

Лица, работающие в ИТ-команде компании, обычно подчиняются менеджеру ИТ-проекта, который дает им инструкции для предстоящего проекта. Если у разработчиков и других технических сотрудников есть какие-либо вопросы по проекту, менеджер ИТ-проекта обычно отправляет сообщение клиенту, а затем передает эту информацию сотрудникам. Менеджеры ИТ-проектов обычно отвечают за весь процесс управления проектом от начала до конца, поэтому они обычно назначают различные проектные задачи членам команды, работающим над этими техническими проектами. Руководители отделов также будут отчитываться перед руководителями ИТ-проектов или работать вместе с ними, чтобы устанавливать сроки и предоставлять обновления на протяжении всего процесса.

• В каких условиях обычно работают руководители ИТ-проектов?

Менеджеры ИТ-проектов обычно работают в офисе. Некоторые могут работать в технологической или софтверной компании, регулярно запуская новые продукты для организации. Другие могут работать в агентствах информационных технологий, где они отвечают за несколько клиентов и счетов. Они регулярно запускают новые продукты и обновления для каждого из своих клиентов и сотрудничают с командой разработчиков, чтобы обеспечить плавный запуск.

Перед многими компаниям остро стоит задача поиска сотрудников в отдел продаж. Кандидаты есть, и их много. Проблема заключается в том, что они приходят, работают 3-4 месяца и уходят. Перед руководителем встает вопрос: «Как быстро и точно находить кандидатов, которые придут всерьез и надолго?»

Тезис №1: Нужно знать, кого искать

Больше всего ошибок при подборе персонала в отдел продаж совершается из-за того, что поиск проходит под лозунгом “иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что”. Компания ищет некого универсального менеджера по продажам. Это то же самое, что искать “просто машину”. Представьте, вы ставите перед собой задачу: “Мне нужно купить машину”. Точка. Никаких уточнений и дополнений. Как вам такая задача? Долго ли вы будете искать “просто машину”? А когда найдете, какова будет вероятность, что это будет именно та машина, на которой вы будете ездить с удовольствием? Думаю, вы уже поняли, к чему я клоню. Слишком широкая задача создает большое пространство вариантов.

Как исправить ошибку? Ответ: подготовиться к поиску.

Составьте перечень вопросов, которые помогут конкретизировать задачу по поиску менеджера по продажам:

• цель/цели для будущего сотрудника. Масштаб цели определяет масштаб умений сотрудника. Чем масштабнее цель, тем более опытного и квалифицированного сотрудника нужно искать;
• пул задач, которыми сотрудник должен будет заниматься. Заранее продумайте и пропишите их. Тогда при просмотре резюме кандидатов вам нужно будет лишь сравнивать ваш пул задач с теми задачами, которые кандидат указал в резюме. Чем больше совпадений вы найдете, тем лучше. Ваша цель – найти кандидата, который занимался похожими задачами c теми, что ставите вы, но, возможно, на другом рынке и с другими клиентами;
• требования к опыту, знаниям и навыкам – например, знание определенной CRM;
• сферы деятельности, в которых работают кандидаты, подходящие вам наилучшим образом;
• территориальное расположение – обязательно ли искать кандидатов в вашем городе, или ваш процесс продаж позволяет сотруднику работать дистанционно.

В зависимости от специфики деятельности вашей компании и особенностей рынка вы можете добавить ряд критериев, которые помогут конкретизировать задачу по поиску менеджера по продажам.

Тезис №2: Ищите, а не ждите

Теперь важно не совершить ошибку №2: “Размещаем резюме и ждем”.

Что же делать, если не ждать? Ответ кроется в самом вопросе – искать. Для этого:

1.  Составьте перечень возможных источников резюме:

• работные сайты
• группы в социальных сетях
• Telegram-каналы
• индивидуальные специалисты по подбору персонала (фрилансеры)
• кадровые агентства
• друзья/знакомые
• клиенты/партнеры
• бизнес-сообщества

Наверняка вы можете расширить этот список. Я рекомендую вам это сделать. Это важная и полезная работа, в которую стоит инвестировать свое время.

2.  Сформируйте выборку резюме из всех источников

Для этого отсматривайте резюме и фильтруйте их в соответствии с теми критериями отбора, которые вы сформировали на этапе подготовки.

Что делать, если резюме похоже на то, что вы ищете? Ответ: провести телефонное интервью.

На этом этапе работодатели часто допускают ошибку №3 – сразу приглашают кандидата на личное интервью. Логика тут следующая: перед вами пока только лишь резюме кандидата, теперь вам надо “по-быстрому” понять, действительно ли указанное в нем соответствует действительности. Пригласив кандидата на личную встречу, вы потратите слишком много времени, чтобы это выяснить. Поэтому просто позвоните кандидату. Но сначала подготовьтесь к звонку. Заранее продумайте перечень вопросов, на основе которых вы сделаете вывод о том, действительно ли стоит инвестировать в кандидата свое личное время и пригласить его на интервью.

Составьте скрипт телефонного интервью. Оно должно занимать не более 7-10 минут. 

Вот пример скрипта, который вы можете взять за основу и скорректировать по своему усмотрению:

Блок №1: Вступление

— Добрый день, #Имя, меня зовут #Имя, компания #Название_компании.

Поздоровайтесь с кандидатом и обязательно представьтесь. Не спешите. Говорите четко и размеренно, чтобы кандидат понял, как вас зовут, и как называется ваша компания.

— Вам удобно сейчас говорить?

Обязательный элемент и правило хорошего тона. Если кандидату неудобно, то обсудите время повторного звонка.

— Звоню по вашему резюме, скажите, оно сейчас актуально?

Обязательно уточните актуальность резюме, чтобы не получилось так, что вы проговорили с человеком десять минут, а в итоге выяснилось, что он уже не ищет работу, и ему было просто интересно вас послушать. Это позволит вам сэкономить время и время кандидата, а также звучать более профессионально.

— Правильно ли я понимаю, что вы рассматриваете позицию #название_позиции?

Уточните название вашей позиции, чтобы по итогу разговора не выяснилось, что кандидат ищет совсем другую позицию.  

— В нашей компании на сегодняшний день в связи с активным развитием отдела продаж открыта вакансия #название_вакансии.

Дайте кандидату понять, что ваша вакансия соответствует его ожиданиям.

— Сейчас у нас идет активный процесс отбора кандидатов. Сам процесс состоит из трех этапов. Первый этап – это телефонное собеседование. Оно займет буквально пять мин. Если вы не против, предлагаю сейчас его провести, я расскажу о нашей компании и задам буквально пару уточняющих вопросов.

Тут вы обозначаете правила игры и задаете регламент общения с кандидатом. Помните, вы управляете этим процессом, а не кандидат. Адекватные кандидаты адекватно на это реагируют, а неадекватные – вам не нужны.

— Хорошо?

Обязательно задайте этот вопрос. Когда кандидат даст вам положительный ответ, он примет ваши правила игры, а это очень важно.

— Краткая презентация компании (буквально на один абзац, чтобы сформировать у кандидата понимание того, чем занимается компания, какой у нее продукт, и на каком рынке она работает).

Пример презентации: Наш продукт – это персональные планы питания и тренировок на основе генетического исследования. Мы работаем как с компаниями, так и с частными лицами. Это клиенты, включающие наш продукт в соцпакет. Вам интересна подобная предметная область?

Блок №2: Вопросы

Задайте вопросы, которые помогут вам оценить кандидата.

— Вам интересна данная сфера деятельности?

Принципиальный вопрос, который необходимо задать сразу же после презентации компании. Пока вы не ушли с кандидатом далеко, важно понять, интересна ли ему ваша сфера деятельности или нет. Если нет, продолжать разговор нет смысла. Не стоит уговаривать кандидата и пытаться его чем-то привлечь. Это приведет лишь к тому, что у него не будут «гореть глаза» на работе, даже если удастся его уговорить.

— Расскажите, пожалуйста, по шагам, из чего складывался ваш рабочий день?

Оцениваем:

• чем по факту занимался кандидат;
• может ли кандидат разложить свой день на последовательность шагов;  
• ход мышления кандидата и его умение выражать мысли;
• насколько перечень задач, которыми занимался кандидат, похож на тот, которыми он будет заниматься у вас в компании (в идеале найти максимальное совпадение).

— Каких результатов получилось достичь на позиции #название_вакансии?

Пытаемся понять, насколько кандидат ориентирован на результат. Слушаем, рассказывает ли он про процесс (что делал) или все-таки про результат (про продажи).

Понимание процесса – это хорошо, но вам нужны результаты.

— Благодаря чему, как вы считаете, вы смогли достичь таких результатов?

Оцениваем, каких реальных результатов кандидат добился, может ли он назвать конкретные цифры. Если не называет точных цифр, это не очень хороший сигнал, скорее всего, результатов нет. 

Если кандидат назвал показатели, пытаемся проверить, а что конкретно он сделал для их достижения. Достаточно уточнить в общих чертах, так как более подробно вы обсудите это уже на втором этапе «личное интервью».

— Работали ли вы с какими-либо CRM-системами (если да, то с какими)?

Оцениваем, знает ли кандидат, что такое CRM, и с какими системами он работал. Внимательно слушаем, как кандидат отзывается о CRM-системе. Считает ли он ее неотъемлемым инструментом в работе или очередной программой, которая ему не в радость.

— Из каких этапов состояла воронка продаж в CRM-системе?

Пытаемся выяснить, понимает ли кандидат, что такое этапы продаж, и каковы цели каждого этапа.

— Как вы планировали свой рабочий день? Был ли он разбит на этапы?

Разбираемся, занимался ли кандидат планированием и управлением своим временем и личной эффективностью. Если кандидат этого не делал, то с вероятностью 99,9% он не начнет делать это и в вашей компании.  

Блок №3: Завершение

Подведение итогов интервью и договоренность о следующем шаге:

— #Имя, спасибо, что ответили на мои вопросы. В течение дня я дам вам обратную связь о том, прошли ли вы на второй этап «личное собеседование».

Вы подводите итог телефонного интервью и даете понять, что оно завершено.

— Я могу связаться с вами по данному телефону, верно?

Обязательно уточните дальнейший способ связи с кандидатом, чтобы и он, и вы его четко понимали.

Положив трубку, честно ответьте себе на вопрос: “Интересно ли мне пригласить этого кандидата на личное интервью и детальнее покопаться в его опыте/ навыках?”. Если ваш ответ: “Да”, переходите ко второму этапу собеседования. Если ваш ответ: “Нет”, возвращаетесь к перечню отобранных резюме и повторяйте данный цикл.

Эта простая и выверенная технология позволит вам увеличить скорость и точность подбора сотрудников в команду продаж.

Тезис №3: Если вы хотите быстро найти хорошего менеджера по продажам – не торопитесь

Вы можете делегировать задачу отбора резюме и проведения телефонного интервью менеджеру по подбору персонала. Но сначала я рекомендую пройтись по этому процессу самому, отсмотреть с десяток резюме, провести с десяток телефонных интервью, понять все особенности процесса. Это будет гораздо эффективней. Как бы странно это ни звучало, но спешка в данной задаче сослужит вам злую службу. 

Чек-лист “Для быстрого и точного поиска сотрудников в команду продаж”

Есть документ “Профиль должности”, который содержит в себе:

• цели сотрудника;
• зону ответственности сотрудника;
• функциональные обязанности сотрудника;
• описание модели материальной системы мотивации с примерами расчетов;
• требования к опыту/знаниям/навыкам сотрудника;
• составлен текст вакансии;
• есть перечень каналов поиска кандидатов;
• в каждом канале размещена вакансия;
• есть скрипт телефонного интервью;
• ежедневно проводятся телефонные интервью;
• есть отчеты по количеству: проведенных телефонных интервью, назначенных личных интервью, проведенных личных интервью;
• есть вопросы для личного интервью;
• личное интервью проводит будущий непосредственный руководитель сотрудника;
• все кандидаты фиксируются в системе ведения учета кандидатов;
• есть шаблон/структура документа “Job Offer”;
• есть план-график адаптации (ввода в должность нового сотрудника);
• есть ответственный сотрудник, который отвечает за адаптацию новичка;
• есть перечень методических материалов для обучения нового сотрудника;
• есть перечень тестовых/экзаменационных заданий по результатам обучения;
• есть KPI на испытательный период;
• есть способы оцифровки работы новичка на испытательном периоде (план/факт).

Чек-лист поможет вам подсветить зоны роста и повышения эффективности ваших процессов подбора персонала.

Возникающие сложности можно условно поделить на 2 типа:

• Нет четкого понимания, кого ищем — или это понимание неточное.
• Недостаток специалистов нужного уровня, находящихся в поиске новой работы.

1. Определяемся, кто нам нужен

Одна из главных проблем — некорректные или избыточные требования к кандидатам. Мы все видели эти вакансии: ищем фронтенда, но пусть он умеет еще в бэк-энд и аналитику, или, например, Скрам-мастер с функцией онбординга новых сотрудников (недавний пример с hh).

Если так происходит, скорее всего, нарушена коммуникация между рекрутерами и заказчиком вакансии. Или HR не хватает понимания специфических компетенций, особенно, если мы ищем человека на одну из ролей, присущих agile, — например, того же Скрам-мастера.

Что делать:

• Уточняем требования к кандидатам напрямую у заказчика вакансии и команды.

Да, в agile мы стараемся подбирать людей в конкретную команду или на конкретный проект — чтобы сформировать максимально автономную команду, в которой будут все необходимые компетенции для создания продукта.

• Вовлекаем команду в процесс собеседований. Им работать с этим человеком и кто, как ни команда, лучше всех знает свой проект и каких умений им не хватает.
• Повышать компетенции HR в данной специфике. Если рекрутер никогда раньше не нанимал деливери менеджера, естественно, он не сможет четко (и корректно!) описать требования и оценить кандидата.
• Повышать вовлеченность рекрутеров: найти подходящие резюме и кому-то их передать недостаточно. Наша задача помочь держать фокус на конечном результате: в случае процесса найма это значит, что мы нашли подходящего человека, захантили его, он прошел испытательный срок и надолго остается в нашей компании.

2. Расширяем зону поисков

Хорошие специалисты в большинстве своем уже имеют работу. Это не значит, что они не захотят ее сменить после знакомства с нами, но разместить вакансию и ждать отклика — не единственная стратегия.

Что делать:

• Действовать проактивно в привлечении талантливых специалистов. В условиях конкуренции за лучшие таланты поиск начинается задолго до того, как открывается вакансия. Участие и вовлеченность в жизнь различных цифровых сообществ и групп открывает возможности для HR взаимодействовать и формировать связи с потенциальными кандидатами в «естественной среде».
• Подключайте команду: профессиональные связи — отличный источник нужных людей. Достаточно оповестить сотрудников компании о том, кого мы ищем, в какой проект, на какие условия, и предложить пригласить подходящих, на их взгляд, кандидатов.
• Выращивать своих специалистов. И здесь огромную роль приобретает культура организации в области обучения и повышения квалификации.

Стремление к обучению — неотъемлемая часть культуры гибкой организации, способная обеспечить ее прогрессивный рост.

Мы рекомендуем обратить внимание на 4 аспекта обучения:

• У сотрудников должна быть возможность постоянно повышать свой профессиональный уровень: за счет обучения, обмена опытом, командного взаимодействия, возможности брать на себя больше отвественности.
• Возможность применять новые знания. Если сотрудник по своей инициативе проходит обучение, возвращается воодушевленный, но не находит применения освоенным навыкам, он покидает компанию.
• Обучение не должно быть обязаловкой для галочки. Когда руководство решило «все на тренинг», и отправило туда людей без их инициативы и, порой, без понимания, чему обучаемся и зачем это нужно.
• Использование нестандартных форматов: менторинг, коучинг групповой и индивидуальный, общие ретроспективы, на которых команды обмениваются best-practice — пробуйте новые подходы и дополняйте существующие практики обучения.

Хотите улучшить работу HR-сервиса в вашей компании, научиться применять новые инструменты и практики — приходите на тренинг Agile в HR. Будем рады поделиться накопленным опытом и помочь найти наилучшие решения для ваших задач.