Как найти нового руководителя

Сделать неправильный выбор – ошибка, от которой никто не застрахован, но объем ошибок точно можно сократить.

Не все считают стоимость найма, кроме прямых расходов на размещение объявления и фиксированного оклада рекрутера, который осуществляет поиск. Если вы посчитаете, сколько времени вы уделили на собеседование, умножите на количество участников в интервью, потом умножите на стоимость вашего часа и всех руководителей, которые задействованы в этом процессе, то сумма станет больше. А если после этого еще прибывать потенциальную выгоду, которую вы не получаете в момент отсутствия руководителя, прибыль или минимизация расходов, которые данный руководитель генерит для компании, то сумма станет еще больше. А теперь представьте, если такие ошибка повторяется не 1/10, а хотя бы 4/10.

В большинстве случаев статистику таких неудач мало кто считает.

Мы проанализировали наш опыт работы с заказчиками и составили небольшие рекомендации, на что обращать внимание, чтобы с большей вероятность сохранить явный и скрытый бюджет компании.

Итак, приступая к поиску руководителя, воспользуйтесь рекомендациями ниже.

Но это только начало большого пути, на котором HR-у важно рассматривать вход нового руководителя как изменения в существующей системе. Любое изменение повлечёт влияние и изменения всех участников компании, системы, без исключения, включая собственника!

Сформировать профиль, осуществить поиск, сделать выбор, договориться – это часть работы. Самое интересное начинается в процессе адаптации руководителя, про это в следующей части!

На написание этой статьи меня натолкнул клиент, мой товарищ, который хоть и не впервые нанимал себе управленца, но нуждался в правильной пошаговой схеме его постановки на должность и в компанию. И пока я объяснял ему, что и как следует делать, набрался материал для статьи.

Кому будет полезно прочитать:

• тому, кто еще не нанимал себе управленца высшего звена, но уже собирается;
• тому, кто уже нанимал себе директоров и каждый раз терял деньги, время, нервы;
• тому, у кого все с наймом хорошо, но хочется синхронизироваться со сторонним мнением.

Кому читать бессмысленно:

• бизнес-теоретикам, которые сами все знают. Вы здесь увидите много советов и решений, расходящихся с вашими книгами по успешному успеху.
• тому, для кого наем директоров — обыденная задача.

Кто я такой и почему вещаю на эту тему:

• я основатель «БезРутины.РФ», компания уже 5+ лет подбирает управленцев;
• через нас каждый месяц проходит несколько тысяч управленцев;
• клиенты возвращаются к нам за новыми людьми, даже после того, как «походят по рынку»;
• мы делали много ошибок и видели много предпринимательских ошибок и деструктивных решений.
• мы накопили много данных и знаем, как обходить подводные камни.

О чем пойдет речь:

• какую роль в успехе найма играет крутость кандидата (и всех его компетенций);
• какие еще факторы влияют на успех найма;
• что нужно делать, чтобы повысить вероятность успеха найма;
• пошаговый алгоритм найма директора.

Какие факторы влияют на успех найма

Прежде чем мы перейдем к описанию факторов, давайте определимся с тем, что такое «успех найма». Успешный наем директора — это достигнутые цели, у которых положительная рентабельность.

Если цель — передача операционки, то это успешно переданная операционка с сохранением контроля над бизнесом.

Визуализация ниже описывает факторы в простой метафоре — автомобиль, дорога, цель, пилот.  Метафора лучше всего отражает реальность и позволяет всего в одной картинке узреть всю модель найма целиком.

Подготовка к длинному пути

Компания, в которой склочная команда, плетущая интриги; управленцы, работающие на свой персональный интерес; продукт и ценообразование не соответствующие рынку; отсутствующий учет…

…получает самого лучшего директора из возможных.

Что он изменит в этой компании? Сколько времени займет только одно наведение порядка? Какова вероятность, что он вообще решит остаться там работать?

Ответы на все эти вопросы очевидны. Вероятность успеха найма стремится к 0 вне зависимости от того, какой крутой этот управленец и какую зарплату ему пообещали.

Профиль успешного пилота

Развитие и работа компании — это всегда путь. Директор — это пилот, который ведет вашу компанию по извилистому пути к успеху.

При попытке нанять «самого крутого» вы неизбежно столкнетесь с тем, что их просто нет или они заоблачно дороги. После того как вы наймете такого, вы столкнетесь с тем, что он НЕ реализует ваши цели и хотелки, не приносит компании критическую пользу.

А все потому, что вы выбрали не тот профиль. Профиль — это ожидаемый и желательный набор личностных и профессиональных качеств.

Он определяется исходя из

• целей должности;
• функционала.

Риск: зачастую предприниматели пытаются впихнуть в одного человека выполнение 2-4 должностей, которые занимают сами (маркетолог, управленец, директор по развитию, финансовый менеджер …). Поэтому они по несколько лет не могут найти себе «толкового управленца».

Заполнив таблицу, покажите ее двум-трем товарищам в теме и спросите «Сколько должностей видишь в таблице?»

HR-система

Для обеспечения высокой достоверности проверки необходимо использовать минимум три системы оценки с пересекающейся проверкой ключевых факторов во всех трех системах.

Важно, чтобы кандидата оценивал и отсматривал не один человек, а несколько (даже если вы один собственник, можно попросить друга или наставника).

Доскональная проверка кандидата по предыдущим местам работы обязательна (и тут не только разговоры с его руководителями, но и сбор досье по УК РФ, нарушениям и кредитной истории — там вы встретите много интересного и получите дополнительную информацию для принятия решения).

Цель и стратегия, путь

Если рассматривать метафору компании как болида, который едет к цели, ведомый пилотом, то появляется и необходимость проложенного маршрута.

Компания, у которой нет цели, не может иметь и стратегии. В этом случае нанятый директор просто не будет знать, чем ему заняться. Навести порядок, потушить пожары — ок, этого хватит на 3-6 месяцев, а потом?

А потом он начинает затухать, никуда не ведет вашу компанию, начинает появляться недовольство его работой и как итог — увольнение и запуск нового цикла (аналогичного).

Наем управленца в компанию, у которой нет цели и стратегии не имеет смысла.

Возможные возражения:

• Так я его для того и нанимаю, чтобы он стратегию определил. 
  Вы его нанимаете не для построения стратегии, а для ее реализации. Постановка целей и выработка стратегии — функция собственника (на этом этапе развития бизнеса). Так что не пытайтесь спихнуть свою работу на управленца, он все равно не справится.
• Я вот его найму и мы вместе определим. Помните, выше была табличка профиля? Как думаете, создадите ли вы верный профиль без карты целей и стратегии?) Нет. Вы просто не наймете подходящего человека без целей компании и построенной стратегии.
• Мир слишком нестабилен/мы стартап/… Ок, попробуйте нанять. После 3-4 попытки возвращайтесь перечитывать статью. После ряда попыток информация из моих статей ложится куда лучше, судя по отзывам.

И еще кое-что

Тренировочный трек

На стадии знакомства и первых свиданий вы еще не знаете про свою будущую жену многого. Вы видите ее при всем параде, макияже. С директором все точно так же. Нельзя, нет, вы не поняли, Н Е Л Ь З Я! жениться после первых 2-3 свиданий.

Перед тем как окончательно ударить по рукам, нужен этап адаптации, притирания и взаимного узнавания и синхронизации. 

Он может состоять из двух глобальных элементов:

• тестовая трехдневка: период, в рамках которого вы проверяете в бою продуктивность, подход сотрудника, вашу с ним совместимость, совместимость его с командой.
• 12-недельный план внедрения: это три месяца или 12 спринтов, в рамках которых будущий управленец выполняет боевые задачи в вашей компании, постепенно знакомясь со всеми ее особенностями и давая пользу в каждый момент времени. 

Такая схема обеспечивает положительную рентабельность даже в том случае, когда директор уволен через пять недель. Но ведь он выполнил пять спринтов и уже принес компании значимую пользу даже этим вкладом. А вы продолжаете присматриваться к тому, как он выполняет задачи, как коммуницирует с командой.

И только через три месяца полноценной тренировки и проверки компетенций можно ставить его на должность директора с выдачей всех полномочий, лычек на воротник и лампасов на брюки.

Рабочий файл

Скрытые факторы. Синхронизация

Каждый человек воспитан в определенной среде и с точки зрения личности, и с точки зрения профессии. И у вас с вашим будущим директором точно разные:

• культура (в Японии, например, нельзя в глаза смотреть);
• этика отношений (что можно в отношениях, а что нельзя);
• видение подходов в бизнесе (как надо и как правильно);
• болевой и травматический опыт бизнес-взаимодействия;
• понятийный аппарат (что мы называем «лидом»?..)

В итоге это приводит к рассинхронизации, когда вы, например, спорите об одном и том же, называя вещи разными именами. Чтобы нивелировать этот фактор, нужны синхронизационные сессии, в которых вы вместе с третьим, независимым лицом, даете друг другу обратную связь, договариваетесь о понятиях, взаимодействии и всем том, что вызывает трения в процессе работы.

Такие сессии нужно начинать проводить с третьей недели работы в конце каждой недели. Ведь если штурман и пилот не взаимодействуют, то куда они приедут?)

Никуда.

Скрытые факторы. Ожидания

Специалисты и эксперты по клиентскому сервису утверждают, что не существует хорошего и плохого сервиса. Существует положительная и отрицательная разница ожиданий.

Так вот, с наймом первых управленцев та же история. Проблема только в том, что как правило, эти ожидания у предпринимателя завышены и некорректны. Чтобы их скорректировать, до, в процессе и после найма, лучше работать с консультантом/наставником/ментором, который поможет вам на каждом этапе с каждым пунктом, который обозначен в статье.

Скрытые факторы. Секретный ингредиент

К сожалению, психология, подсознание и вот это все управляет нашей жизнью, решениями и событиями куда больше, чем нам бы хотелось.

И я встречал множество случаев, когда собственник был просто не готов делегировать управление компанией или ее частью. Ввиду страхов (уведут бизнес, без меня все развалится), травматичных потребностей (потребность в значимости, в контроле) и других скрытых факторов.

И здесь единственное, что я могу порекомендовать — это обратить внимание на свои ощущения в момент, когда вы уже 3-4 месяц не можете подобрать нормального сотрудника. В этом случае велика вероятность, что у вас есть секретный ингредиент, который корректирует вектор всей остальной системы на неуспешный наем.

И если вам, читая этот пункт, показалось, что «Нууу это уж точно не про меня», то я вас уверяю, вопрос не в наличии, а в количестве «секретного ингредиента» в вашей психике.

«А если у меня вся команда удаленная, как тогда нанимать?» (с)

Как еще можно сделать (лучше всего):

Искать удаленного директора, который способен приезжать к вам в офис/коворкинг хотя бы три дня в неделю. А в первый месяц лучше все пять дней в неделю.

Пошаговый план найма

Мы прошлись по ключевым факторам успеха, теперь пора резюмировать все это в понятный пошаговый план, стратегию найма, если угодно.

Нулевой этап

• убедиться, что вы и компания готовы к найму директора.

Подготовительный этап

• оформить видение развития компании;
• создать карту целей (на 3-6-12-24-36 месяцев);
• декомпозировать цели;
• построить стратегию достижения;
• найти и обратиться к ментору/наставнику/консультанту, который поможет и скорректирует в процессе;
• исходя из целей, стратегии и состояния компании, проработать и прописать профиль пилота.

Активный поиск

• создать широкую воронку кандидатов;
• проверить всех минимум тремя системами оценки с погружением;
• провести 2-3 тестовых трехдневки (потренироваться самому и посмотреть на людей);
• принять решение о выводе финалиста.

Поддерживающие мероприятия

• выработать 12-недельный план внедрения со спринтами;
• регулярно синхронизироваться;
• согласовать взаимные ожидания;
• придерживаться целей и стратегии развития компании.

П.С. Если в комментариях будут сутевые вопросы, опровержения и обоснованные мнения, я с удовольствием отвечу и поддержу дискуссию. Мой взгляд субъективен, даже несмотря на весь объем данных, которым владеет моя компания и я. 

Изображения в тексте предоставлены автором

Найти сегодня хорошего управляющего –сложная задача. Всем работодателям хорошо известно, что хороший топ-менеджер это человек с системным стратегическим мышлением, лидерскими качествами и управленческим опытом. Однако, во время кризиса такие качества как: решительность, способность мыслить тактически и интуиция – могут смело дополнить все предыдущие качества. А теперь попробуйте собрать все эти качества воедино? Тот, кто уже попытался это сделать на практике, ответит на этот вопрос достаточно просто – такого человека просто не существует!

Но так ли это? Судя по данным job – порталов, потенциальных управленцев достаточно много. Например, по совокупным данным порталов Superjob и Headhunter, резюме на различные руководящие должности на август 2015 года превышет 2,5 миллиона резюме. На подходящую по профилю вакансии Финансовый директор, Москва – работодателю предложат свыше 20 тысяч кандидатур, а в директора по продажам уже наметили себе дорогу свыше 50 тысяч человек.  

Любой работодатель вряд ли сможет определиться с кандидатурой руководителя при таком разнообразии различных резюме. И вряд ли они все будут просмотрены. Рекрутер или менеджер по подбору персонала в компании, может пригласить на интервью 5-6 человек в день, а потенциальный руководитель – лишь с 2-3.

При таком трафике дать оценку всем потенциальным соискателям просто невозможно. И также невозможно выбрать самого лучшего для своей компании, возможно выбрать лучшего из тех, с кем работодатель побеседовал, но это совсем не значит, что кандидат – идеален для компании. Часто компании – работодатели отказываются подбирать топ-менеджера, понимая то, что те, с кем беседовал руководитель предприятия, оказался хуже того топ-менеджера, который работает в настоящий момент времени на своем месте или откладывают подбор руководителя в «долгий ящик». «Старый конь – борозды не портит», думают многие работодатели, а «план по подбору… а разве вообще есть такой план?».

Тем не менее, подбор топ-менеджеров – это важный процесс, который нельзя прерывать. Если какой-либо процесс в компании идет неэффективно, то «старый конь», может «пахать пустую борозду», имея старые задачи. А новые задачи, он предложить и реализовать, возможно, будет просто не в силах. Это конечно, одна из причин замены топ-менеджера в компании. И, конечно, если речь заходит о желании сменить топ-менеджера, то с подбором ему замены медлить просто нельзя! Иначе можно упустить бизнес-процесс и даже развалить его! Подбор топ-менеджеров осуществляется различными способами:

• По-знакомству.
• С помощью сайтов о работе
•  С помощью кадровых агентств
• С помощью внутреннего кадрового резерва.

Какие же способы рекомендуем мы? Да все! Кроме первого. К сожалению, поиск руководителей «по – знакомству», не является редким. Памятуя о старых связях и многолетней дружбе, многие руководители компаний привыкли работать с привычными людьми. Но одно дело, когда они вместе работали на одном предприятии, занимаясь одним процессом и совсем другое дело, когда существуют взаимоотношения «инвестор – генеральный директор». Как правило, о дружбе в этом случае говорить не приходится, а уровень задач бывшему коллеге по работе никто не устанавливает. Зачастую (а это совсем не редкость), старый друг может оказаться весьма корыстным и так лихо и стремительно показать свою сущность, что может очень быстро оказаться с деньгами компании за границей, скинув на дорогого друга долги всей компании. Поэтому, мы не рекомендуем рассматривать такой способ подбора топ-менеджера в качестве основного.

Совсем другое дело обстоит с «сайтами о работе». Для подбора персонала Высшего звена таким способом необходимо иметь штат рекрутеров и специалистов по обзвону. Конечно, гарантий того, что компания – работодатель найдет из десятка тысяч кандидатур, именно того руководителя, который нужен компании, крайне низка. Необходимы дополнительные инструменты поиска.

Таким способом является сотрудничество с кадровыми агентствами. Как правило, хорошее кадровое агентство имеет свою базу данных кандидатов, кроме того, есть и шкала оценки тех или иных соискателей. Самыми эффективными способами, как отметили многие профессионалы, является работа с такими кадровыми агентствами, которые применяют уникальные и разносторонние инструменты подбора, которыми не владеет сама компания. Например, Кадровое агентство «Кадры для Вас», используют внутреннюю систему оценки персонала и инновационную систему взаимоотношений с кандидатами «AICA».

Некоторые компании занимаются хедхантингом – «охотой» (нацеленным поиском) на успешно работающего в какой-либо другой компании в настоящее время менеджера. Методы хедхантинга используются в крайних случаях, редко, так как это не самый этичный способ в отношении компаний-партнеров, кроме того, компании приходится предоставлять таким кандидатам более высокую оплату труда, полномочия, удобные условия труда, по сравнению с кандидатом, привлеченным с помощью другого метода. И, к сожалению, кандидат не всегда оправдывает надежды руководства.

С помощью внутренних резервов хорошо искать и растить своих специалистов для ключевых должностей в крупных компаниях. Однако в этом случае очень важно иметь на предприятии свою службу безопасности и быть хорошо осведомленным о деловых качествах кандидата, его репутации и взаимоотношениях с подчиненными.

Однако, самое главное, о чем, прежде всего, должна задумываться компания – работодатель, при подборе топ-менеджера, это то, какие именно задачи он должен будет реализовать. Личность руководителя определяется кругом его задач и подходом к выполнению этих задач. В случае подбора топ-менеджера – это очевидно.

Резюме:

• Личность руководителя определяется кругом его задач и подходом к выполнению этих задач
• Всем работодателям хорошо известно, что хороший топ-менеджер это человек с системным стратегическим мышлением, лидерскими качествами и управленческим опытом. Однако, во время кризиса такие качества как: решительность, способность мыслить тактически и интуиция – могут смело дополнить все предыдущие качества.
• Любой работодатель вряд ли сможет определиться с кандидатурой руководителя при разнообразии различных резюме. Рекрутер или менеджер по подбору персонала в компании, может пригласить на интервью 5-6 человек в день, а потенциальный руководитель – лишь с 2-3.
• Мы не рекомендуем способ подбора топ-менеджеров по знакомству
• Хорошим способом подбора руководителей высшего звена является сочетанием работы с job-порталами и кадровыми агентствами.
• С помощью внутренних резервов хорошо искать и растить своих специалистов для ключевых должностей в крупных компаниях. Однако в этом случае очень важно иметь на предприятии свою службу безопасности и быть хорошо осведомленным о деловых качествах кандидата, его репутации и взаимоотношениях с подчиненными

stafforyou.ru

Разумно взять метод и испытывать его. При неудаче честно признайтесь в этом и попробуйте другой метод. Но главное, делайте что-нибудь.

Хотите, чтобы вас окружали соратники? Тогда их поиск и подбор надо превратить в систему

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-специалистам

За что готовы заплатить топ-менеджеры?

Добро пожаловать в пошаговый алгоритм подбора руководителей-соратников. В нём я собрал свой, боле чем десятилетний, опыт найма персонала. Фактически, я открыто публикую наш боевой регламент. Не только мы так работаем. Этот метод был успешно внедрён в компаниях, которые мы имели честь консультировать по внедрению системы найма сотрудников. Поверьте, за эти знания и опыт многие топ-менеджеры готовы были заплатить и платили. Я вас заинтересовал?

Про управленцев-соратников: кто они такие, в чём от них польза и какими основными принципами имеет смысл руководствоваться при их подборе, — подробно рассказал в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма”.

Представленный в статье алгоритм подбора персонала будет ценен при поиске и подборе: топ-менеджеров, начальников отделов, управленцев, менеджеров и руководителей всех уровней. Однако, ничто не мешает адаптировать его (сделать упрощенную версию) и для подбора рядовых специалистов.

Не буду спорить. Многие вещи вы и так знаете. Но в алгоритме есть и “фишки”. Да и в систему все шаги собрать далеко не у всех получается. Поехали!

Пошаговый алгоритм по подбору руководителей-соратников (менеджеров, управленцев, начальников, топ-менеджеров)

1. Сформулируйте профиль рабочего места сотрудника

Что такое и для чего нужен профиль рабочего места? Его необходимо составить для каждой должности, которая существует в вашей компании (например, у менеджеров — свой профиль рабочего места, у проектировщика — свой, и даже у водителя он собственный). В профиле важно отразить ключевые моменты: что сотрудник на конкретной должности должен уметь делать.

Профиль поможет вам измерить навыки и опыт кандидата но основе чётко-сформулированных критериев

Например, в профиле “руководителя проектов” нашей компании есть следующее требование к профессиональным навыкам (привожу дословно):

Управлять проектами продвижения бизнеса Клиента в Интернете в рамках стратегии контент-маркетинга (inbound marketing). Третий тип стратегии из статьи “Стратегия продвижения и развития БИЗНЕСА в Интернете”. А именно:

• разрабатывать стратегию с учетом целей, особенностей бизнеса и целевой аудитории.
• 
  координировать и нести полную ответственность за действия исполнителей в рамках единой стратегии: SEO, контекстная реклама, социальные сети, email-маркетинг, партизанский маркетинг и т.д.
• 
  знать все стратегические моменты по использованию указанных в предыдущем пункте каналов для привлечения потенциальных клиентов на сайт: это необходимо для эффективного управления исполнителями.

Напоминаю, что вряд ли Вы найдёте человека на 100% всё умеющего из профиля рабочего места на момент собеседования (если такие Вам встречаются регулярно — значит ваши требования занижены). Поэтому важно, чтобы у соискателя был потенциал к обучению.

Потенциал к обучению я рекомендую всячески проверять во время испытательного срока. Ставьте задачи, с которыми сотрудник раньше не сталкивался, просите разработать какие-то новые вещи, регламенты, шаблоны документов. Просить найти решение вопросов, которые для сотрудника в новинку. И, исходя из этого, на практике реально смотрите: обучается ли он и может ли он обучаться.

2. Сформулируйте вопросы для собеседования: общие и профессиональные

Дальше, необходимо подготовить вопросы для собеседования. Вопросы делятся на две части: общие и профессиональные. 

Общие — это стандартные вопросы из разряда: Где вы живете? Расскажите про свой опыт? Где вы работали? Почему вы ушли из предыдущей компании? Крайний вопрос я крайне рекомендую задавать как минимум про два последних места работы.

Если человек не может предоставить рекомендаций — имеет смысл закончить с ним беседу

Обязательно просите рекомендации с предыдущих мест работы. Для этого попросите телефоны и имена бывших руководителей. Из этого правила не должно быть исключений. Даже если вы разговариваете с человеком, и вам кажется, что это ангел, вы обязаны взять две рекомендации и поговорить с его непосредственным руководителем (или выше), чтобы убедиться, что все хорошо. 

Вы тоже не любите сюрпризы? Сбор рекомендаций уменьшит вероятность обнаружения “чудовищ в шкафу”

В моей практике был такой случай. Я принимал на работу одного сотрудника, это было несколько лет назад. Он проработал у меня три месяца, и остался должен денег компании. То есть повел себя немного непорядочно – взял в долг и не отдал. Хороший урок. С тех пор я, кстати, сотрудникам в долг не даю.

А вот что я случайно выяснил потом, лишь через полгода. В предыдущей компании, где работал этот сотрудник, он также взял в долг и не вернул деньги. Не находите совпадений? При этом я знал, что он раньше там работал. Но сотрудник показался мне на тот момент порядочным и я подумал “зачем тратить время впустую?”. 

Поэтому очень важно, коллеги – обязательно звоните, звоните лично, и проверяйте. Не поленитесь, ничего страшного, кандидата это не обидит. Я объясняю всегда так: вы знаете, я звоню не потому, что я вам не доверяю, просто у меня такое правило, звонить в любом случае. Вот есть такое правило, и все. С общими вопросами пока что всё.

Профессиональные вопросы желательно составлять в виде так называемых кейс-вопросов. Например, я разговариваю с SEO-специалистом. Пример кейс-вопроса: “Мы открываем Яндекс-метрику нашего потенциального клиента, там посещаемость десять человек в сутки, сайту уже пять лет. То есть по всем параметрам он должен быть на первой странице, но его нет и на десятой. В чем может быть причина, что вы и в какой последовательности будете чтобы это выяснить? Ваши дальнейшие действия по каждому из перечисленных вариантов-причин?”

От кейс-вопросов не увернуться. По ответам на них легко оценить профессионализм кандидата.

Чем хороши кейс-вопросы? Первое. Заведомо человек не знает, какой ответ мы от него ожидаем, если этот вопрос правильно сформулирован (это не должен быть закрытый вопрос с вариантом ответа “Да” или “Нет”!)

Все, кто на собеседование приходят, хотят понравиться. Они как правило дают ответы, желаемые для своего собеседника. Если хотят, конечно, работать в этой компании. Не все, конечно, так делают, но, к сожалению, делают многие. Дело не в корысти, это стандартный шаблон поведения в обществе. Все мы хотим нравиться, мы не хотим, чтобы о нас думали плохо, это нормально. Отсюда следует, что для проверки реальных ценностей соискателя, необходимо сформулировать кейс-вопросы по ценностям (главное, чтобы желаемый ответ был не очевиден!).

Второе. Кейс-вопрос показывает профессиональные знания кандидата (надеюсь Вы позаботились о списке с правильными ответами на ваши профессиональные вопросы). Обязательно записывайте ответ на этот вопрос, для дальнейшего анализа, в специальный файл с логом всего интервью, в котором сохраняете историю всех взаимодействий с соискателем.

Заинтересовал метод кейс-интервью? На эту тему рекомендую хорошую книгу Светланы Ивановой “Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час”. Это классика.

3. Напишите текст вакансии на основе “профиля рабочего места”

Как я уже говорил, текст вакансии — это первый фильтр для отсева лишних кандидатов. Поэтому пишите его с одной стороны интересно, но с другой стороны, перечислите действительно критичные требования. Чтобы люди, которые не подходят вам, не засоряли эфир своими откликами. 

4. Определите каналы поиска: активный поиск (скриннинг) и пассивный (размещение вакансии)

Хороший предварительный поиск — залог того, что будет из кого выбирать

Первый вариант поиска — скрининг. Это такая штука, когда вы открываете какой-то из сервисов по подбору персонала (может быть Superjob или HeadHunter, учтите, что для вашего региона или сегмента бизнеса список сервисов может отличаться, некоторых специалистов можно искать даже через avito).

Далее Вы просматриваете размещенные на этом сервисе резюме. Там, где контакты в резюме закрыты, у Вас два варианта действий: либо получить доступ к базе резюме сервиса через кадровое агентство, либо купить платный доступ.

Вы думаете в данном случае вам не потребуется текст вакансии? Заблуждаетесь. Каждый первый кандидат посчитает за честь задать вопрос в самом начале беседа: “какие у вас требования и условия работы?”. Вот тут-то вы их и озвучите кратко (полную версию можно оставить для “письма счастья”).

Второй вариант поиска – размещение вакансии в тех же самых работных сервисах. Надеюсь, что в 21-ом веке это уже все умеют?

И, наконец, третий — профессиональные сообщества в социальных сетях (Vkontakte, Facebook), профессиональные форумы.

Правильный поиск всегда идёт по всем фронтам.

Предположим, вам нужен воспитатель в детский сад. Вы находите сообщество, связанное с детскими садами, или может быть с работниками детских садов (быть может это сообщества бара, который посещают работники детских садов). В сообществе размещаете мини-описание вакансии (будьте готовы, что в некоторых случаях придётся за размещение заплатить).

Немного о форумах. Например, программистов можно искать на программистских форумах, СЕО-специалистов на СЕО-форумах, и так далее. В вашей компании работают геодезисты? Не верю, что у них нет своего форума и сообществ.

В дополнение к форумам и сообществам есть ресурсы freelance.ru, workzilla.ru и т.д. Там даже можно найти менеджеров в колл-центр на холодные звонки. Кстати, на эту тему рекомендую Вам статью “Холодные звонки: пошаговое рукодство по внедрению, поиску менеджеров холодных продаж и их мотивации”.

И напоследок. Запомните. Правильный поиск всегда идёт по всем фронтам.

5. Выполните первичную обработку собранных контактов, отправьте “письмо счастья”

Следующий шаг – первичная обработка контактов и откликов. Ваша задача за 5-10 минут телефонного разговора понять, подходит ли в первом приближении для вашей компании по своим профессиональным знаниям и опыту этот человек. Вам необходимо проверить: не является ли кандидат новичком в своей профессиональной области и имеет ли смысл дальше продолжать общение. 

Для чего ограничение пять-десять минут? Чтобы не тратить лишнего времени. Пара общих и профессиональные вопросы, опять же, выписываются заранее. Подберите базовые простые вопросы, ответы на которые могут сразу показать уровень профессионализма специалиста (точнее отсеять явных новичков). На этом этапе имеет смысл задавать вопрос о причинах смены предыдущих мест работы. Я всегда говорю кандидату: “А вдруг у нас также как у них? Чтобы не тратить ни ваше, ни моё время, давайте выясним это заранее”.

Сразу хочу сказать – все ответы от соискателей, всю информацию необходимо фиксировать в специальный лог (текстовый файл). Для чего это нужно?

• Для тех, кого вы возьмете на работу, в личной карточке будет храниться вся информация с итогами ваших разговоров, договоренности о том, что вам говорил человек, об его опыте.
• Для тех, кто не пройдёт отбор. Когда вам потребуется в будщем еще один такой специалист, вы сможете просмотреть из тех, с кем вы раньше разговаривали и позвонить им в первую очередь. 

Фиксируйте все ответы кандидата в специальный файл-лог

Правило простое: задаёте вопрос, ответ кратко фиксируете в лог вместе с вопросом. Если человек вам не подходит, то вы сразу говорите: извините, нам нужен человек с таким-то опытом, то есть говорите человеку правду. Можно таким людям предлагать мини учебную программу для развития своих профессиональных навыков. 

Не хотите тратить на это своё время? Оставьте сантименты, речь идёт о запуске принципа взаимного обмена. Подробнее о нём в статье “Узнайте как влиять на поведение ваших Клиентов — читайте обзор книги Роберта Чалдини «Психология влияния»”. Кто знает, где Вы встретитесь с этим человеком? Он будет ЛПР в компании заказчика? Проапгрейдится и придёт в вашу компанию соратником через несколько лет? Станет известным человеком и будет вас везде рекламировать?

Если соискатель ответил на вопросы и ответы вас устроили, то говорите: “Уважаемый Вася, я вам отправлю «письмо счастья». Предлагаю продолжить наше общение после того как Вы его изучите”.

Письмо счастье поможет “сорвать” маски с бездельников и лентяев ещё до проведения собеседования

А теперь, внимание! Секретная технология “письмо счастья”. Выполняет вашу 1,5-2 часовую работу и экономит времени до 10-20 часов на закрытие одной вакансии. Чёрт возьми, что же это за зверь такой, «письмо счастья»?

“Письмо счастья” — первая проверка на ценности (вторая будет при общении по итогам прочтения письма). В письмо я включил ссылки на наиболее важные свои статьи, в которых описываю ценности компании «Открытая студия»: регулярный менеджмент, планирование и отчётность, обязательность при выполнении задач. В письме есть информация про систему поощрений и наказаний.

Также к письму прикладываю профиль рабочего места, и пишу: “Дружище, если что-то вам не понравилось, если вы точно понимаете, что не ваше, ну напишите честно: “нет, не готов у вас работать”. Ничего страшного, я не обижусь, это нормально. «Нет» тоже надо уметь говорить. Но если Вас заинтересует, то тогда разговор продолжим”.

На “Письмо счастья” я получал разные ответы: от “…вы форменные эксплуататоры, удивлена, что у нас столько много общих друзей на facebook!” до “Вы — первая компания, которая прислала мне чёткий список требований к моим профессиональным навыкам”.

“Письмо счастья” экономит времени до 10-20 часов на закрытие одной вакансии.

Опять же, это очень хороший фильтр. Те люди, кто изначально не готов работать в вашей системе — “отваливаются” сами. А система, например, регулярного менеджмента, требует гораздо большей концентрации сил сотрудников в процессе работы, чем “обычная система”. Ведь все мы знаем, в средней российской компании в лучшем случае люди работают по три-четыре часа в день.

А система регулярного менеджмента меньше восьми работать не позволяет, поэтому важно об этом сказать. Иначе представляете, какой у человека будет шок? Он рассчитывал, что придет и будет работать два часа в день, как обычно, а тут “хрясь!” – и восемь. Естественно, эта ситуация не выгодна ни ему, ни вам. Такой человек у вас просто не задержится. Зря потратите время на его обучение. 

Аттракцион щедрости: Отдам образец «письма счастья» в хорошие руки!

Хотите получить образец письма счастья? Вне зависимости от алгоритма подбора сотрудников “письмо счастья” сэкономит вам много-много времени. Даю 100% гарантию! 🙂

Нужно выполнить 2 простых действия: 1) Оставьте ниже комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (поделитесь вашим опытом при подборе управленцев, специалистов). Вопросы в комментариях приветствуются. 2) Отправьте запрос на получение шаблона “письма счастья” через мои личные аккаунты в социальных сетях:

6. Проведите развёрнутое собеседование, не жалейте времени так как ошибка и поспешность обойдутся в дальнейшем дорого

Предположим, вам на “письмо счастья” отвечают положительно: “Все ОК, я прочитал “Письмо счастья”, давайте общаться дальше, готов пройти огонь и воду.” Хорошо, тут вы переходите к следующему этапу. Это непосредственно собеседование.

Как проводить собеседование при приеме на работу? В силу того, что я управляю своей компанией дистанционно (как это удаётся я рассказываю подробно в других статьях), то собеседование организовываю с помощью скайпа. Договариваюсь с человеком, и обязательно с включенной камерой, чтобы видеть его лицо, видеть его эмоции, смотреть ему в глаза, когда он будет отвечать на мои вопросы, если хотите.

Длительное интервью позволяет вам с кандидатом узнать лучше друг друга.

Такое интервью в среднем у меня занимает два-три часа. Вы скажете: “Боже мой, как это долго!” А я могу сказать, что есть два ключевых момента. Первый – решается очень важная задача, я узнаю в процессе трех часов многое о кандидате. Притворяться 3 часа подряд очень тяжело, согласитесь. Так или иначе, человек начинает уставать, и уже ближе к концу есть большая вероятность, что он будет больше похож на себя настоящего, такого, как он есть. 

Второй момент — кандидат может пообщаться с вами подольше, лучше вас узнать. Давайте помнить, что нас тоже выбирают. Человек выбирает, с кем ему работать. Он должен понять, будет ему интересно с вами работать, получит ли он от вас чего-то новое, будет ли он развиваться, работая с вами, или это путь к деградации. Поэтому от такого двух-трехчасового общения, естественно, у кандидата складывается достаточно полное впечатление о том, кто вы такой, интересно ли с вами – я надеюсь, с вами интересно, правда? – и что его ждет. Он узнает о вас больше.

Надеюсь в вашей компании интервью на должности ключевых руководителей проходят НЕ в таком формате? Так обычно получается, когда это делегируют.

И, конечно, это является достаточно серьезным плюсом в карму вашей компании. Почему? Обычно собеседования в других компаниях проходят быстрее: раз-раз (30 или, максимум, 60 минут) и ты уже должен принимать решение. Но почему Вы можете позволить себе проговорить с кандидатом 3 часа, а в других компаниях едва хватает времени на часовую беседу? Правильно! За счёт тщательно выстроенной шестиступенчатой фильтрации с секретным звеном — “письмом счастья”. В других компаниях, как правило, она отсутствует.

Важный симптом. Вам не удаётся договориться с людьми, которых вы сами готовы “оторвать с руками”. Один из трёх вариантов. 1) Вы предлагаете мало денег. 2) Работа в вашей компании не интересна для этого человека. 3) Оба варианта одновременно.

Если так, проанализируйте ситуацию на предмет “что может быть ценностью при работе в нашей компании”. Очевидная вещь — чем меньше ценность работы вашей компании для кандидата, тем больше ему придётся платить денег.

Очевидная вещь — чем меньше ценность работы вашей компании для кандидата, тем больше ему придётся платить денег.

Теперь о тех, кто проводит собеседование с вашей стороны. Собеседование с линейными специалистами надо делегировать вашим коллегам (обычно: управляющему, hr-менеджеру и т.д. + приложить чёткий алгоритм действий). А вот с управленцами, главным бухгалтером, финансовым директором и другими топ-менеджерами рекомендую проводить интервью собственнику самостоятельно.

В процессе общения задайте все ваши заготовленные общие и профессиональные кейс-вопросы. Будьте готовы ответить на вопросы соискателя по итогам прочтения «письма счастья», в любых ценностях есть достаточно много спорных моментов. Имеет смысл их сразу же разобрать. Вот, например, принципы регулярного менеджмента, их семь. Если у человека есть какие-то вопросы, сомнения на этот счет, то лучше все эти сомнения честно обсудить в процессе разговора, а не потом, когда он выйдет на работу.

Если ваш кандидат не задал каких-то вопросов, но вы знаете уже “список подводных камней” — инициируйте обсуждение этих вопросов самостоятельно. Например, 2 типовых вопроса по парадигмам регулярного менеджмента возникает после прочтения абзаца: “Дилемма “доносительства” со стороны сотрудника на человеческий фактор? Сотрудник сделает правильный выбор только в случае, если будет четко понимать всю важность отношений с руководителем для конфигурации своего мотивационного “королевского бутерброда” по социальной оси, и эти отношения более значимы для его удовлетворенности качеством жизни, чем отношения с коллегами”.

Обязательно проговорите все ключевые моменты. В нашей компании это регулярный менеджмент, обучение сотрудника за свой счет, наличие системы поощрений и наказаний, обязательность выполнения договорённостей, высокие стандарты работы с Клиентами и многое другое.

Необходимость для сотрудника обучения за свой счёт, странно, но учитывает интересы обеих сторон

Необходимость обучения за свой счёт объясняю следующим образом. Во-первых, есть система грейдов, которая предусматривает, в зависимости от квалификации сотрудника, повышение ему часовой ставки, зарплаты, условно говоря. 

Соответственно, сотрудник обучается и будет получать больше денег. Более того, растет его ценность на рынке труда. Мы говорим про обучение не какому-то там языку мумба-юмба, а о действительно важных вещах, знание которых котируется на рынке труда. “Поэтому, дорогие мои, за свой счет!” То есть здесь и компания выигрывает, но она этот выигрыш оплачивает в виде повышенной зарплаты после обучения. Стратегически сотрудник выигрывает вдвойне, — растёт его стоимость на рынке труда. 

Система грейдов содержит в себе информацию: что человеку нужно сделать и изучить, какими компетенциями овладеть, чтобы получать больше денег.

И – важный момент в нашей системе – депремирование за нарушение принципов регулярного менеджмента. Подробнее про регулярный менеджмент читайте в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”.

Тестовое задание на 20 минут покажет больше, чем разговоры о достижениях

Про профессиональные вопросы я вам уже рассказывал, что лучшая форма — это кейс-интервью. Обязательно имеет смысл ознакомиться с примерами реальных работ. Если человек, например, говорит: “Под моим руководством были разработаны хорошие сайты”, то я говорю: “Пришлите, пожалуйста, примеры этих сайтов”. Или он говорит: “Я сделал то-то и то-то”, то слышит от меня в ответ: “Покажите мне результат. Чем вы можете подтвердить, что это ваш результат?”.

Напоследок, дайте кандидату тестовое задание (желательно, не более чем на 20 минут), чтобы оценить уровень его профессионализма “в бою”.

Собеседование завершилось, все мило попрощались и взяли тайм-аут. Дальше идет принятие решения обоими сторонами. Необходимо проанализировать записи в файле-логе: ответы на вопросы, сравнить с другими кандидатами, и по итогам принять решение. Кандидат конечно же тоже еще раз взвешивает всё: думает и принимает решение. 

Безусловно, после того, как вы поговорили с кандидатом, с ним должен поговорить управляющий компании или непосредственный начальник (тот, кто будет работать с ними в связке, напрямую). Данная встреча носит больше технический характер.

7. Действия после принятия решения: с теми, кто вышел на работу и с теми, кто по каким-то причинам не прошёл конкурс

Недальновидные скажут, что это бюрократия. А я считаю, что письменные договорённости имеют в несколько раз больше шансов быть выполненными.

Серьёзный момент, о котором многие забывают. Сразу после того, как Вы ударили по руками с кандидатом о совместной работе — зафиксируйте и подтвердите письменно (электронной почты, как правило, достаточно) ключевые договоренности. Размер зарплаты, условия ее повышения, размер депремирования, длительность испытательного срока и т.д.

Важно, чтобы в ответном письме, кандидат прислал фразу “Договорённости подтверждаю”, а ниже присутствовал список договорённостей. Если есть вопросы по договорённостям, то самое время их обсудить сейчас, ещё до официального выхода на работу.

Заключенное соглашение о конфиденциальности — обязательное условие для начала сотрудничества

Рекомендую также заключить соглашение о конфиденциальности. Если у вас его нет, то вот вам контакты хорошего юриста (ссылка на его аккаунт в Facebook: https://www.facebook.com/Dmit.Sevastyanov), который составит соглашение о конфиденциальности с учётом вашей специфики. Моя версия соглашения, включает, но не ограничивается следующими принципами:

• все клиенты принадлежат компании «Открытая студия», а не менеджеру, который с ними работает, или специалисту.
• все контакты специалистов, которые были найдены «Открытой студией», принадлежат «Открытой студии», а не специалисту, который с ними работает.

Это кратко. Естественно соглашение затрагивает обязательность соблюдение конфиденциальности в отношении любых данных наших Клиентов.

Маленькое дополнение. Когда человек выйдет на работы, в рамках испытательного срока, необходимо сразу давать реальные задания, проверить, что реально человек может. И смотреть не только на скорость работы и другие параметры, а еще насколько он обучается, оценивать область его ближайшего развития.

А что делать с теми, кто этап в виде 3-х часового собеседования не прошёл? Сохраняйте контакты с ними, формируйте кадровый резерв. Сейчас, может быть, они вам немножко не подошли или вы им. Но через год они могут проапгрейдиться (отправьте им мини-программу по обучению навыкам управленца). И уж тем более, на что я рассчитываю, может проапгрейдиться ваша компания.

Видео-версия алгоритма подбора соратников

Подарок для тех, кто любит смотреть и слушать. Однако, по старой доброй традиции, некоторая информация присутствует только в статье.

Выводы: чётко сформулированные ценности компании (общие и пофессиональные) — ключ к успешному поиску соратников

Внешне кажется, что всё элементарно, но если заглянуть внутрь — увидите настоящую систему

В чём же преимущество моей системы поиска сотрудников? В ней уделяется в том числе упор на личные и профессиональные ценности кандидатов. Согласитесь, многие знают, что надо профессиональные вопросы задавать, ответы на них записывать.

Но очень мало кто думает о том, что надо искать соратников. А ведь производительность труда соратника значительно выше, чем сотрудника, который просто приходит и ежедневно “тянет лямку”. Соратники развивают вашу компанию, а не просто существуют, пока там теплится жизнь. Благодаря моей статье вы сможете формализовать полностью ваши действия по поиску новых сотрудников в виде регламента, и поэтому делегировать часть этой работы.

Производительность труда соратника значительно выше, чем сотрудника, который просто приходит и ежедневно “тянет лямку”

Работу по поиску и подбору кадров надо осуществлять постоянно. Как только вам попался контакт специалиста, который мог бы работать у вас, вы сразу же его берёте в работу, разговариваете с ним. И пускай сегодня он вам не нужен, или, может быть, он сам загружен работой, зато завтра, возможно, когда надо будет кого-то заменить, или вам понадобится масштабирование компании, вы сможете его быстро подключить.

Коллеги, хочу завершить фразой, многократно подтверждённой моим опытом: “Чем чаще делаешь, тем лучше получается!”. Возьмите за правило проводить регулярные собеседования с управленцами. Узнаете много нового, кадровый резерв всегда будет под рукой, а личные и управленческие ценности любого человека начнёте понимать после 10-ти минутного общения. Всем вам желаю удачи при поиске соратников.

Вы прочитали статью и хотели бы опереться на дружеское плечо в нелёгком деле построения системы найма сотрудников-соратников? Пишите мне. Договоримся!

3 признака, что пора искать нового руководителя отдела продаж

Признак № 1: менеджеры не формируют итоговые отчеты по продажам.

В отделе необходимо ввести отчет по выполнению установленных нормативов. Документ должен показывать ежедневные результаты работы ваших менеджеров согласно плану продаж.

Важно учесть пару нюансов:

• отчет может содержать только количественные показатели;
• необходимо предусмотреть автоматическое заполнение формы, чтобы не требовалось участие менеджеров.

Руководитель в отделе продаж к концу дня делает рассылку на whatsapp или email. В письме содержатся данные в виде таблицы об итоговых показателях дня. Если нормативы не выполнены, то в этом же письме от руководителя последует примерно такой текст: «Прошу менеджеров Козлова и Быкова прокомментировать ситуацию с невыполнением ежедневного плана».

Затем руководитель принимает отчет от менеджера или, основываясь на своем практическом опыте и знаниях, вносит корректировки в поведение сотрудника с последующим контролем его деятельности на различных этапах.

Признак № 2: отсутствие продаж у руководителя.

Входят ли в обязанности руководителя продажи – на эту тему много спорят. Когда администратора мы ошибочно именуем РОПом, то ему разрешено не заниматься продажами, а то ведь может и навредить. Уважаемые, а смог бы адмирал командовать флотом, если он никогда не служил? И здесь ситуация аналогичная.

Основной функционал РОПа заключается в управлении. Его задача – управлять отделом, мотивировать каждого сотрудника и весь отдел для достижения высоких результатов. Руководитель отдела продаж должен проводить практические тренинги, чтобы повысить профессиональные навыки сотрудников, разобрав совместно ошибки в поведении, и решить сложности, которые возникают у них в процессе работы.

Именно поэтому руководитель принимает непосредственное участие в деятельности менеджеров, помогая им с трудными клиентами, когда требуется закрыть сделку. Он может общаться с клиентами по телефону, но личный план по продажам все же ставить не стоит.

Признак № 3: у РОПа отсутствует стратегия продаж.

Рынок изменчив, меняются и техники торговли, а значит, начальнику отдела продаж необходимо постоянно обновлять, вносить корректировки и совершенствовать систему обучения, которая базируется на трех пунктах:

• книга, в которой регистрируют сделки;
• работа с возражениями;
• обучение техникам продаж длительностью 1–1,5 часа один раз в неделю.

3 способа найти нового руководителя продаж

1. Грамотно организуйте процесс подбора персонала.

Итак, специалиста с опытом принимают в штат. На первый взгляд, он кажется хорошим специалистом, и опыт работы имеется. При увольнении выясняется, что с обязанностями своими он справлялся плохо. Чтобы поиск сотрудника был эффективным, необходимо навести порядок в этой процедуре. Делается это следующим образом:

• Формируется карта предприятия: составляется структура компании с указанием должности, отдела, основных функций т. д.
• Перечисляют все профессиональные и личностные качества, которыми должен обладать успешный кандидат.
• Находят площадки (сайты, порталы, социальные сети), на которых нужно будет искать специалистов.
• Создают кейсы для работы с кандидатами на собеседовании.
• Просматривают резюме и отбирают интересных кандидатов.
• Проводят первичный опрос по телефону (это существенно сэкономит время и позволит дать некоторую оценку претендентам).
• Кандидата приглашают на собеседование, чтобы оценить профессионализм и перспективы в рамках новой должности.
• Запрашивают рекомендательные письма с мест, где раньше трудился кандидат.
• Успешного кандидата утверждают и приглашают в штат.
• Составляют стратегию на период испытания сотрудника.

2. Придумайте оригинальный текст для описания вакансии.

Объявление будет выделяться среди других, если написать его интересным и цепляющим.

Вы в поиске управленца или специалиста по продажам – это не имеет значения. Составляя текст к каждой вакансии, рассказывайте о главных стратегиях вашего бизнеса и его уникальности. Воспользуйтесь графикой, запишите интересный видеоролик, чтобы привлечь внимание людей с активной жизненной позицией.

Разместите пост о вакансии в социальных сетях и поделитесь с друзьями полезным контентом, и люди обязательно дадут отклики.

Напишите, что вы ищете гуру в сфере продаж и не сомневаетесь, что в силах удержать мастера своего дела. Не стоит использовать слова типа «надо» или «должен». Напишите историю о том, чем сотрудник будет заниматься в течение рабочего дня вместо банального перечня обязанностей.

3. Выбирайте не исполнителя, а личность.

Полномочия нового руководителя отдела продаж всегда высоко ценили в компании. Но наличие опыта и знаний не гарантирует успеха при устройстве на новую должность. Здесь важен еще и характер человека.

Сотрудника всему можно обучить, а вот привить нравственные и моральные ценности вряд ли получится.

Для слаженной работы команды необходимо выстроить хорошие взаимоотношения друг с другом внутри коллектива. Обращайте внимание на систему ценностей и личностные качества людей. Существует множество тестов, которые помогают оценить психологическую совместимость сотрудников, это крайне важно для дальнейшего взаимодействия.

Действия нового руководителя отдела продаж в первое время

В течение тестового периода, занимая новую должность, проявите внимательность и осторожность. Не торопитесь сходу вносить изменения в систему. Изучите основные принципы и механизмы работы компании на всех этапах производства, включая доставку.

• Для понимания последующих действий важно представлять, как отреагирует на них руководство. Возможно, на первичной встрече вы уже проговаривали дальнейшую стратегию, но нелишне вернуться к этому разговору снова и уточнить детали. Еще раз обсудите план, сроки выполнения, порядок отчетности перед вышестоящим начальством.
• Узнайте подробно про движение денежных средств в компании. Изучив продукт, проанализируйте рынок и его сегментацию. Поняв, на каких клиентов прежде все ориентировано предприятие, вы сможете разработать дальнейший план действий. При формировании стратегии удобно применять ABС- и XYZ-анализ.
• Ознакомьтесь подробно с должностными обязанностями каждого сотрудника в отделе продаж. Хорошо, если в списке обязанностей указано и время, отведенное на выполнение это действия. Лучше, если все пункты будут расписаны подробно и точно, тогда проще окажется выстроить дальнейшую работу.
• Разговаривайте с сотрудниками. Узнайте, с какими проблемами им приходится сталкиваться в отделе, так вы увидите сильные стороны и уязвимые места команды. Только выяснив трудности и потенциал сотрудников, поймете, какие шаги необходимо предпринять, чтобы решить вопросы, мешающие подчиненным эффективно выполнять свою работу. Это поможет наладить дружеские отношения с коллективом и завоевать доверие.

Используя этот универсальный алгоритм на начальном этапе, вы поймете суть компании и сможете повысить эффективность работы. Увы, в дальнейшем такой план действий не сработает. Стратегия будет меняться в зависимости от ситуации и необходимости решать различные задачи, но она верно укажет ориентир на пути к достижению целей. Потребуется конкретный и детализированный план.

Планируя продажи на год, учитывайте глобальную стратегию с расчетом на 5 лет и более. Процесс необходимо оптимизировать, для этого обозначьте желаемую прибыль отдела и конкретные цифры за каждый год. Вы будете понимать, что помогает в достижении целей, а что тормозит вас и вашу команду. Для этого существуют разные технологии, например SWOT-анализ. Он поможет увидеть недостатки внутри организации, а также оценить влияние внешних факторов.

Далее можно переходить к плану действий или экшн-плану (от англ. Action-plan), он поможет проработать детали. Экшн-план формируется ежегодно, от него зависит и мотивация основных сотрудников в фирме.

Составив ежегодные и ежемесячные планы, переходите к их реализации и принимайте решения. Должна быть определена целевая аудитория. Грамотный ABC- и XYZ-анализы помогут справиться с этой задачей. Их используют при работе с текущими и также с потенциальными базами. Конечно, имеет значение, в какой сфере вы работаете, – B2C, B2B или это дилерская сеть.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

Проанализировав все показатели и выбрав эффективную стратегию, напишите пошаговую инструкцию для менеджера, она необходима для совершения продажи, другими словами – обозначьте все этапы сделки и итоги по каждому из них. Продавец должен видеть последовательность действий, представлять результат. Для каждого этапа определите эффективную работающую технику. Адаптация у новых сотрудников в таком случае происходит легче и быстрее.

Инструменты и книги, которые помогут новому руководителю отдела продаж

Существуют различные инструменты для менеджмента продаж. Они позволяют эффективно управлять командой, достигать вам и вашим подчиненным высоких показателей, выполняя план, а также помогают мотивировать сотрудников.

Современный подход к управлению продажами дает ряд преимуществ. Имея общую клиентскую базу, в том числе потенциальных покупателей, можно существенно сэкономить ресурсы и увеличить скорость продаж.

Получайте новые знания, ведь это сила. Прочитайте три книги, представленные ниже. Они сейчас в доступе только на английском, зато появится стимул освоить язык. Те, кто интересуется современными направлениями и глубоко изучает продажи, непременно в своей практике обратятся к западным источникам.