Все системы работают и развиваются по одинаковым принципам. Если найти правильные точки приложения сил, то можно значительно повысить эффективность всего бизнеса. В статье мы расскажем о том, как найти узкие места любой системы, расширить их и повысить общую производительность.
Что такое ТОС
Теория ограничений систем (ТОС, Theory of constraints) — это методология управления системами в различных видах деятельности, суть которой заключается в поиске ключевых ограничений, определяющих успех и эффективность всей системы в целом.
ТОС была создана в 1980-х годах израильским физиком и философом Элияху Голдраттом, который прославился как автор нескольких бестселлеров деловой научно-популярной литературы. До этого Голдратт много лет работал в сфере разработки программного обеспечения для оптимизации технологии производства.
На данный момент это популярная методология, которой пользуются во всем мире. Вот небольшой список компаний и институтов, которые открыто заявили о том, что используют Теорию ограничений:
Boeing, Авиация и космонавтика
База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники
Israeli Aircraft Industry
Причина популярности теории — простота и универсальность, поскольку принципы, методы и инструменты ТОС можно использовать для устранения ограничений любых систем, а значит и повышения их эффективности.
Вопрос эксперту
Насколько популярна ТОС в России?
Несмотря на свои прорывные решения, ТОС в России не так популярна как Agile, про неё не говорит Греф. И её мало кто знает и еще меньше — кто применяет. Возможно, это связано с высокой стоимостью литературы, обучения или отсутствием литературы на русском языке. Насколько мне известно, по некоторым изданиям не удалось договориться о переводе на русский язык.
Те компании, которые применяют решения ТОС, имеют отличные показатели доходности, но они не рассказывают на каждой конференции о своих подходах. Для них это «само собой разумеющееся».
Agile / XP coach, ТОС-консультант
Основы ТОС
Суть Теории ограничений можно метафорически передать через идиому: «Цепь не сильнее, чем ее самое слабое звено» или «Скорость эскадры определяется скоростью ее самого медленного корабля». То есть вся система не может быть быстрее и мощнее, чем ее самое слабое место. Это место и называется ограничением, и как минимум, одно ограничение есть в любой системе.
Положения
Согласно Теории ограничений систем Голдратта, любая система состоит из набора процессов или последовательных задач, как на конвейере. Каждый процесс имеет определенную мощность или пропускную способность. При этом один из процессов всегда отстает, поскольку имеет определенное ограничение, которое становится «бутылочным горлышком» всей системы. Таким образом, мощность и скорость системы всегда будет равняться ее самому слабому звену в цепи задач.
Основной постулат ТОС — большое количество целей системы недостижимы из-за небольшого количества ограничений. Для поиска ограничений используется фокусирование на проблеме, после того, как ограничение найдено, вся система начинает работать на то, чтобы его снять. То есть успех всей системы определяется ключевым ограничением.
Таким образом, если прилагать усилия к управлению небольшим количеством аспектов системы, можно получить эффект, который будет намного превышать результат от воздействия на все проблемные участки. Вместо того, чтобы растрачивать усилия, пытаясь улучшить сразу все, вы бросаете все ресурсы и внимание на самый слабый участок системы.
У вас работает 5 менеджеров по продажам, которые продают 50 сайтов на разработку в месяц. А программист в штате всего 1, и он успевает развернуть только 1 сайт в неделю. Итого возможности вашей системы равны 4-м сайтам в месяц, вне зависимости от того, сколько договоров вы продали.
Очевидно, что узкое место — производство, и пока вы не снимете это ограничение (наймете еще программистов), вы не сможете производить и зарабатывать больше.
Упрощенная схема работы методологии ТОС выглядит следующим образом:
Находим самый медленный участок.
Определяем стадии производственного процесса.
Снова ищем самое слабое звено в цепочке и повторяем схему.
Похожий подход используется при работе с воронкой продаж: процесс разбивается на стадии, его анализируют и находят узкое место — стадию с наименьшей конверсией. Улучшая работу конкретного этапа, можно значительно увеличить прибыль.
Однако, ТОС управляет в первую очередь производственными процессами и работой всей системы, а не только продажами. То есть, как говорилось выше, это универсальный подход, который можно применить в работе любых систем. В рамках методологии выделяют набор принципов, методов и инструментов, с помощью которых реализуется основная схема.
В чем польза?
Цели
Повышение производительности.
Принятие правильных управленческих решений.
Сокращение времени выполнения заказов и уменьшение незавершенных проектов.
Преимущества
Сокращение цикла заказа — производственного цикла, простоев и незавершенных проектов, которые теперь выполняются в срок, в полном объеме и в рамках бюджета.
Скорость. Существенные улучшение производительности уже через 2−3 месяца, благодаря концентрации на критическом участке.
Повышение доступности ресурсов при одновременном сокращении обязательных запасов.
Улучшение качества и повышение объема услуг, либо продуктов.
Рост прибыли. Достигается за счет повышения производительности с одновременным сокращением издержек и повышением стабильности системы.
Вопрос эксперту
Какое главное, на ваш взгляд, преимущество дает применение ТОС?
Самое важное преимущество ТОС — возможность зарабатывать компании больше на тех же ресурсах.
Это раскладывается по нескольким областям: цепи поставок, управление запасами, дистрибуция, управление проектами, управление деньгами как ограничением, разработка предложения ценности.
Лично я применяю мыслительные процессы ТОС для управления конфликтами, подготовки к переговорам.
Мыслительные процессы ТОС позволяют «выложить ситуацию на стол» и посмотреть на нее целиком.
Agile / XP coach, ТОС-консультант
Для достижения целей, в рамках ТОС была разработана собственная методология выявления и устранения ограничений, а также ряд инструментов. Мы не будем углубляться в теорию — она довольно обширна, поэтому дадим только представление об основных методах. А затем перейдем к практической части — расскажем, как можно использовать теорию в digital.
Как использовать на практике
Внедрение
Для применения теории на практике достаточно пяти шагов:
Ослабить ограничение. Это значит расширить узкое место, повысить производительность, постараться ликвидировать или уменьшить проблемы. Например, сократить затраты.
Сосредоточить усилия на ограничении. То есть сфокусироваться на решении конкретной проблемы. Направить на это все имеющиеся ресурсы. Вся система должна работать на расширение узкого места.
Найти в системе ограничение. Это самое слабое непроизводительное звено во всей производственной цепочке, тот момент, который тормозит завершение проектов.
Устранить ограничение. Здесь подразумевается достижение цели любыми средствами, то есть, если два предыдущих шага не дали искомого результата, необходимо приложить дополнительные усилия, чтобы в любом случае избавиться от ограничения.
Повторение цикла. После первой итерации необходимо снова найти ограничение системы — самое слабое место и работать уже с ним.
Таким образом, поочередно и поэтапно можно повышать мощность и производительность всей системы. Ключевой момент здесь —фокусироваться на конкретной проблеме, а не распыляться. Если при обычном управлении усилия распределяются сразу на всю систему или поочередно на ее части, то по Теории ограничений все усилия сосредотачиваются на одной проблеме.
Ограничение становится ключом к повышению производительности всей системы. А последовательное усиление слабых мест позволяет расти кратно в течение короткого промежутка времени. Внедрение ТОС демонстрирует положительные результаты уже в течение 2−3 месяцев, то есть на протяжении года вы можете применить ее четырежды, а производительность вашей системы — вырасти в несколько раз.
Принципы
Чтобы эффективность решения не снижалась, необходим процесс непрерывных улучшений, который учитывает изменения окружающей среды.
При внедрении ТОС и разрешении конфликтов нужно полагаться на системное, а не аналитическое мышление, то есть действовать по системе, а не тратить время на размышления.
Большинство проблем системы вызвано несколькими истинными причинами, которые, как правило, скрыты. В их основе всегда лежит какой-либо конфликт.
Устранение нежелательных явлений без поиска истинной причины дают лишь ложное чувство безопасности.
Худший враг внедрения ТОС — инертность. Принятые решения обрастают массой вспомогательных малозначимых деталей, что тормозит процесс преобразований.
Вопрос эксперту
Можете привести пример, когда внедрение теории дало ощутимую пользу в относительно короткие сроки?
Я специализируюсь на применении Метода Критической цепи (Critical chain project management, CCPM, решение ТОС для управления проектами) и его стыковкой с Agile-подходами: проводил в 2018 году исследование, какие компании применяли этот метод и каких результатов достигли.
Например, корпорация «ТемпСтройСистема» — 5 месяцев. Все завершенные проекты были выполнены в рамках бюджета.
В ряде компаний за первые 3−4 месяца внедрения отмечается повышение управляемости проектов и сокращение их длительности. В одной продуктовой ИТ-компании применение метода сменило убыточность на прибыльность за 3 месяца.
Решение ТОС по управлению запасами дает эффект менее чем за 6 месяцев, так как оно напрямую связано с уменьшением «замороженного» капитала — это значит, нужно меньше брать кредитов и есть больше оборотных средств.
Посмотрите по ссылке видео-отзывы о внедрении решения на базе программы NetStock.
Agile / XP coach, ТОС-консультант
Ограничения
Ограничение — это фактор, который снижает пропускную способность и не позволяет ее увеличить. Проще говоря ограничение — это все, что мешает системе достичь своей цели. Ограничения могут быть:
Нематериальными. Недостаток спроса, несовершенство законов, дефицит знаний и опыта, несовершенная политика организации.
Материальными. Нехватка персонала, оборудования, финансовых ресурсов.
По отношению к системе выделяют:
Внутренние, когда рынок требует от системы больше, чем она может производить. В таких случаях основное внимание должно быть сосредоточено на обнаружении ограничения и выполнении пяти шагов по устранению ограничения.
Внешние, когда система производит больше продукции, чем требуется. В таких случаях необходимо повышать спрос на свои услуги или товары.
Внутренние ограничения принято выделять в три большие группы:
Люди — нехватка квалифицированных кадров ограничивает систему.
Оборудование и производство, которые не позволяют системе выпускать больше продукции.
Политика (писаная или неписаная) не позволяет производить больше и снижает эффективность.
В Теории ограничений систем Голдратта ограничение используется в качестве точки фокусировки, точки приложения дополнительных усилий, которые позволяют стать эффективнее всей системе.
Как найти ограничение и что с ним делать
Материальные ограничения найти довольно легко. Например, на производстве — это участок, который завален работой и не справляется. Если же ограничения лежат в плоскости управленческой политики, то отыскать истинные причины становится сложнее. В таких случаях говорят о поиске корневой проблемы, которая лежит в основе большинства нежелательных явлений.
В книге Голдратта есть пример из мира скаутов: представьте, что вы ведете в поход колонну детей и один из них не успевает за всеми и идет очень медленно. Это вынуждает весь отряд постоянно останавливаться и ждать отстающего.
Здесь видно, что колонна будет двигаться со скоростью самого медленного ее члена — это и есть ограничение.
Как это решается — в книге «толстого Генри» поставили в начало колонны, кроме того, дети забрали часть груза из его рюкзака и распределили между собой. В итоге отряд вовремя добрался до привала.
Таким образом вся система работала на расширение узкого места. Основная мысль ТОС — только снятие ограничений позволит системе расти кратно.
Для поиска и устранения ограничений в ТОС были созданы специальные методы и инструменты. Тема довольно обширная, поэтому мы не будем углубляться в нее, а расскажем лишь о самых известных инструментах.
Методы и инструменты
«Барабан-Буфер-Канат»
Для планирования производственного процесса Голдраттом была предложена методика ББК — «Барабан → Буфер → Канат». Основная идея в том, что не нужно нагружать все части системы на 100%. Работать без простоев должна только самая медленная часть и ей должны быть предоставлены для этого ресурсы.
Менеджеры по продажам не должны продавать разработку сайтов каждый день, если разработчику требуется месяц, чтобы выпустить продукт.
Пока слабое звено работает, остальные системы могут простаивать, и это нормально, потому что их загруженность никак не повысит производительность всей системы, цель которой в данном случае — сдача проекта и получение прибыли. Продажи без производственного обеспечения приведут лишь к тому, что проблемы будут копиться как снежный ком — будет еще больше незакрытых проектов, сорванных сроков, упущенной прибыли.
Для синхронизации производства применяется методика «Барабан → Буфер → Канат»:
Буфер — запас времени и ресурсов, который требуется, чтобы «Барабан» не простаивал. Например, разработчик только что сдал сайт, а его уже ждет другой проект.
Барабан — самое слабое звено, которое задает темп работы. Поэтому оно должно функционировать без простоев.
Канат — связь с остальной системой — следит, чтобы «Барабан» получал ровно столько работы, сколько сможет выполнять.
Это простейший конвейер, который подходит для крупного производства. Метод позволяет добиться того, что производство будет работать в едином ритме. Причем пропускная способность производственной линии будет равна мощности самого слабого звена — «Барабана».
Мыслительные процессы
Это общий системный подход для поиска и снятия ограничений, он может применяться не только в производстве, но и в любых других системах. Суть подхода в последовательном построении аналитических схем, каждая из которых имеет свое название и назначение:
Диаграмма разрешения конфликта. Используется для устранения противоречий, которые нередко и являются причинами нежелательных ситуаций. Способ устранения противоречий называют инъекцией.
Дерево текущей реальности — аналогия диаграммы текущего состояния. Позволяет выявлять причинно-следственные связи между нежелательными явлениями и корневой проблемой.
Дерево будущей реальности. Отражает будущее состояние системы, необходима для предупреждения негативных последствий инъекций и выбора способов борьбы с ними. Аналог — дорожная карта проекта.
План преобразований. Для разработки конкретных инструкций исполнителям и внедрения конкретных изменений.
Дерево перехода. Помогает находить и устранять возможные препятствия на пути преобразований.
Мыслительные процессы также используются для преодоления сопротивления переменам, вызванным ограничениями системы:
Несогласием с выбранным решением.
Несогласием с сутью проблемы.
Несогласием с преимуществами решения перед другими.
Страхом непреодолимости ограничения.
Для того, чтобы инструменты ТОС принесли эффект, они должны следовать одной из трех глобальных целей. Их можно определить, ответив на следующие вопросы:
Что мы должны изменить? Это оценка ситуации, определение основного конфликта или проблемы. Инструмент — «Дерево текущей реальности».
Что мы предлагаем взамен? Это разработка и принятие решений, описание желаемого состояния и стратегия по его достижению. Инструменты: «Диаграмма разрешения конфликтов» и «Дерево будущей реальности».
Что необходимо сделать? Это разработка стратегии и тактик, которые позволят синхронизировать усилия группы по реализации планов. Инструменты: «Дерево перехода», «План преобразований».
Более подробно работа с инструментами описана в книгах:
«Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию», Уильям Детмер.
Критерии проверки логических построений
В рамках метода мыслительных процессов существует набор правил, который позволяет проверить достоверность причинно-следственных связей. То есть с помощью этих критериев проверяется правильно ли выявлены причины.
Наличие причинно-следственных отношений — указанная причина действительно вызывает названное следствие, при этом у аудитории не должно быть в этом сомнений.
Наличие утверждения — причины и следствия в схемах должны быть выстроены логически правильно и содержать законченную мысль.
Ясность — утверждения, которые используются в диаграмме понятны всем, слушающий понимает говорящего.
Достаточность приведенной причины — в данном контексте названной причины достаточно, чтобы вызвать указанное следствие.
Проверка альтернативных причин — может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных, поскольку нежелательное явление может быть вызвано сразу несколькими причинами.
Недопустимость подмены причины следствием — причина и следствия не перепутаны местами.
Поиск проверочного следствия — помимо указанного следствия, причина порождает другие косвенные следствия.
Нет тавтологии — то есть логика выводов не зациклена сама на себе, а следствие не предлагается как обоснование причины. Такое может случиться, если логика не подкреплена фактами, цифрами и анализом. Пример зацикленной ошибочной логики: почему мы стали выпускать меньше проектов — потому что упали продажи — а почему упали продажи — потому что мы выпускаем меньше проектов.
Подробнее о Теории ограничений систем
Если вы хотите более детально познакомиться с теорией, то вам пригодятся книги:
Основное преимущество ТОС — универсальность, с учетом адаптации она может быть применена практически к любым производственным процессам в digital — расскажем на примере разработки сайтов и комплексного интернет-маркетинга.
Теория ограничений систем в digital
Вопрос эксперту
ТОС подходит для любых процессов? Например, для сферы digital есть какие-нибудь ограничения?
Теория ограничений охватывает большую часть направлений бизнеса. Но нужно понимать, какую ее часть вы хотите применить.
Если говорить про digital, здесь есть разные варианты. В большинстве случаев в этой сфере действует «ограничение мощности». Это означает, что ваших ресурсов не хватает на выполнение всех проектов. Но особенность бизнеса в том, что нельзя просто выполнять проекты последовательно, нужно что-то доделывать в рамках «поддержки».
Есть ситуация, когда нужно искать комбинированные решения на основе Метода критической цепи, управления доступной мощностью, прогнозирования загрузки на основе Agile-метрик и организационных мер. Однако здесь мы выходим за рамки типовых решений Теории ограничений, поэтому я написал небольшую методичку — можно посмотреть на сайте pulsemanagement.org.
Agile / XP coach, ТОС-консультант
На примере разработки сайтов
В производственной линии работает следующая цепь процессов:
Клиент → Аналитика и проектирование → Дизайн → Верстка → Программирование → Тестирование → Контент и SEO
Для начала определим проблемы: клиенты недовольны, сроки срываются, проекты разрабатываются очень долго, большое количество доработок и ошибок. Этот набор нежелательных явлений может быть следствием корневой проблемы, истинной причины, которую нам предстоит найти.
Очевидно, что у системы есть ограничение, в нашем случае самое слабое звено — этап тестирования, потому что в каждом проекте оно выбивается из запланированного времени. Это типичное ограничение системы — даже если дизайнеры будут рисовать по два макета в день, а верстальщики верстать их, то сданных проектов все равно останется ровно столько же.
Это пример того, что нет никакого смысла вкладывать усилия по всей системе, необходимо сфокусироваться на главной проблеме. У нас это этап тестирования.
Нарисуем простое дерево текущей реальности, пока не найдем корневую проблему.
Корневой проблемой оказалась система ручного тестирования, которая отнимает много времени. Почему:
Проводит повторное тестирование.
Требует доработок и исправлений.
Тестировщик коммуницирует с разработчиком.
То есть получается, что тестировщик выполняет двойную работу, а кроме того тратит много времени на переговоры с разработчиками. Выход здесь простой — автоматическое тестирование, то есть тесты и поиск багов должны заложены в сам процесс разработки.
Однако тут возникает конфликт интересов:
Разработчик не хочет внедрять автотесты — потому что так он не тратит время и силы, а значит повышает собственную производительность.
Тестировщик хочет, чтобы разработчик внедрил автотесты — так он сэкономит время и повысит производительность.
Разрешить конфликт можно, если обе стороны поймут, что их общая цель — качественный продукт, который сдан в срок. Для этого можно устроить мозговой штурм с командами.
Подробнее о применении теории при постановке процессов читайте в статье ТОС-консультанта Алексея Васильева — «Применение Теории Ограничений для постановки процесса».
Полный цикл производства в Uplab описан в нашем блоге:
На примере комплексного интернет-маркетинга
Для начала снова определим основные этапы производства.
Продукт → Отдел продаж → Сайт → Реклама → Аналитика и отчетность
Отдел продаж. Работа с заявками, конвертирование заявок в продажи.
Продукт. Ваше уникальное торговое предложение может быть заключено в самом продукте (инновация, уникальность), либо создана дополнительно (реклама и маркетинг).
Сайт. Контент, посадочные страницы, тексты и функционал.
Реклама. Входящие каналы интернет-маркетинга: SEO, SMM, таргетированная и контекстная реклама, email- и контент-маркетинг, баннерная и медийная реклама и др.
Аналитика и отчетность. Система сбора данных и их анализа, веб- и сквозная аналитика, когортный анализ, дашборды, обработка больших данных и т.д.
Применять теорию нужно пошагово:
Найти ограничение системы. Что в данный момент ограничивает ее максимальную пропускную способность и производительность?
Оптимизировать ограничение, ослабить его влияние. Добиться от слабого звена максимальной эффективности без дополнительных расходов.
Подчинить скорость работы всей системы возможностям самого слабого звена.
Устранить ограничение. Привлечь дополнительные ресурсы, но увеличить производительность слабого звена.
Вернуться к первому шагу — искать новые ограничения. Помнить об инертности — избегать решений, лежащих на поверхности, и докапываться до сути.
Ключевое ограничение может присутствовать на каждом этапе.
Таблица возможных ограничений в интернет-маркетинге
В каком процессе метрики сильнее всего отличаются от запланированных?
Какие симптомы наиболее актуальны?
Какой элемент ограничивает систему больше всего?
После этого важно понять, находится ли элемент в зоне вашего контроля или только в зоне влияния? Например, если проблема в нехватке целевых посещений, то она находится в зоне вашего контроля — вы легко можете ее решить простой коррекций рекламных кампаний: увеличить бюджет, повысить кликабельность.
А если, например, проблема в низкой вовлеченности аудитории, то здесь она вне зоны вашего контроля — вы не можете контролировать пользователей напрямую. Но вы можете повлиять на них: улучшить контент, повысить удобство или добавить функционал, например, онлайн-калькулятор. Таким образом, ограничение находится в зоне вашего влияния, но вне зоны контроля.
Если же проблема находится полностью вне вашего контроля и влияния, например, канал не приводит представителей целевой аудитории, то это значит, что нужно либо изменить характеристики ЦА, либо сменить канал. Если же вы можете контролировать или влиять на процесс, то переходите к поиску препятствий и разработке плана.
Определяем препятствия и ищем пути их преодоления
После того, как основной ограничитель определен, нужно понять, в чем конкретно выражается ограничивающий фактор, как и на что мы можем его заменить, с какими препятствиями и негативными последствиями можем столкнуться.
Алгоритм поиска выглядит так:
Выбрать оптимальный путь преобразований с учетом негативных последствий и пользы для всей системы.
Выбрать пути их преодоления.
Предположим, мы нашли ограничение — наш сайт привлекает недостаточное количество целевой аудитории. При этом, мы должны приводить каждую неделю не менее определенного количества посетителей, а стоимость привлечения не должна быть выше запланированной.
Задача: привлечь нужное количество ЦА, не выходя за рамки бюджета.
Выбираем оптимальный путь
Из всех способов нужно выбрать лучший, для этого ответить на три вопроса:
Какой вариант позволит достичь наиболее выраженного эффекта?
Какой вариант даст меньше негативных последствий.
Какой вариант потребует минимум ресурсов?
К примеру, если наше препятствие — посещаемость ниже запланированной, то оптимальным решением станет перераспределение бюджета. Это лучший вариант, потому что не нужно создавать новых кампаний, а лишь оптимизировать существующие, что быстрее и менее затратно, а также не предполагает негативных последствий. Кроме того, можно использовать сразу несколько путей, например, помимо перераспределения бюджета, полезно также повышать эффективность рекламных каналов. Оба способа будут решены в рамках одной задачи.
Итак, наша цель — увеличение посещаемости за счет повышения кликабельности и снижения стоимости клика в контекстной рекламе. Простой план преобразований может выглядеть следующим образом.
После улучшения в системе тут же появится новое ограничение. Например, после увеличения посещаемости целевой аудиторией, ограничением станет конверсия в покупателей, а затем работа отдела продаж. Поэтому при внедрении Теории ограничений систем стоит учесть, что процесс улучшений должен быть непрерывным — единовременные усилия дадут лишь кратковременный эффект.
Основная идея Теории ограничений систем — концентрация всех ресурсов на действительно важном, на ключевых моментах, которые тормозят развитие всей компании и не дают реализовать весь потенциал. ТОС — это методология менеджмента, которая позволяет синхронизировать и сбалансировать процессы в производстве. То есть работать слаженно и максимально эффективно: без перегрузок, завалов и срыва сроков.
Читайте по теме
Часто говорят: «Сила цепи определяется её слабейшим звеном». Из этого логично следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Справедливость этого утверждения абсолютна и для работы, и для самообразования, и для конкретного человека, и для большой компании. Производительность и эффективность не мыслимы без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия 30 лет назад и родилась Теория ограничений систем как управленческая парадигма. Сегодня ТОС широко применяется в менеджменте, организации и планировании бизнеса, а также предлагает широкий спектр практических инструментов и требований к процессу мышления. Эти знания сможет с пользой использовать каждый современный человек, поэтому цель данной статьи – познакомить вас с Теорией ограничений систем, дать представление о её использовании, привести конкретные примеры успешного применения полученных знаний.
Коротко о методологии
Теория ограничений (от английского Theory of Constraints) – известная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, сосредоточение на которой позволит достичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими проблемами.
Как философия управления, методология появилась еще в 60-70-х гг. прошлого века в трудах немецкого профессора В. Мьюза, но стройность, как и название, теория получила в 1984 г., когда была представлена Э. Голдраттом общественности в книге «Goal» («Цель»). В ней была представлена авторская техника, обещающая организациям помощь в реализации своих целей. Бизнес-роман был позитивно воспринят как критиками, так и армией читателей, и позже к разработке практических инструментов методологии присоединились учёные. За прошедшее с момента первого выхода время Теория ограничений была существенно расширена, в её рамках были представлены смежные методы, основные из которых мы рассмотрим ниже.
Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.
5 шагов
Для определения и устранения «слабого звена» в рамках ТОС предлагается следующий алгоритм из 5 шагов.
Шаг 1: Найти ограничение
Ограничение – это «узкое место» в организации бизнеса, тот ресурс (человеческий или материальный) или условие, которое препятствует развитию. Выше говорилось, что ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность машин в производстве (выпуск установленного количества продукции в день – ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. Ко вторым – внешним – относятся факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость, влияние политической обстановки на покупательную способность населения и т.д.).
Во время первого этапа нужно выявить ограничение. Вы можете знать его, а можете с целью определения использоваться разные методы: мозговой штурм, ТРИЗ, построение блок-схем, ментальные карты и др.
Для наглядности будем работать с примером, который использует Б. Старинский в статье о 5 шагах ТОС для «Forbes». Итак, есть производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение – проблемный станок, который выпускает 8 единиц продукции, что является самым низким показателем. Повысить производство за счёт улучшения показателей других станков можно, но это не снимет ограничение. Поэтому задача – решить, как использовать данный станок эффективно.
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение
Очевидно, что в конкретном случае главной задачей становится повышение эффективности данного станка. Для этого нужно разработать правила, чтобы он всегда вовремя ремонтировался, был постоянно загружен, проводилась профилактика. Другими словами, нужен комплекс мер, которые позволят максимально нивелировать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему – если бы дело было в неумелом работнике, его можно было бы уволить и нанять на его место лучшего профессионала, но в случае с материальной базой, к примеру, могут быть определённые ограничения. Поэтому данный шаг и завязан на том, как использовать ограничение.
Шаг 3. Управлять через ограничение
Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.
Шаг 4: Расширить ограничение
После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.
Шаг 5. Вернуться к первому шагу
Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.
Инструменты ТОС
Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.
Методика «Барабан-Буфер-Канат»
В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».
Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.
«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.
«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.
«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.
Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье.
Метод критической цепи
Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.
Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.
С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к потере времени и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.
Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.
Критерии проверки логических построений
ТОС помимо прочего учит управленцев принимать сильные решения. С этой целью Э. Голдратт предлагает специальные критерии проверки логических построений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:
- Ясность – все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
- Наличие утверждения – утверждение содержит законченную мысль.
- Наличие причинно-следственных отношений – действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
- Достаточность приведенной причины – названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
- Проверка наличия альтернативной причины – не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
- Недопустимость подмены причины следствием – перепутаны причина и следствие.
- Поиск проверочного следствия – если названная причина имеет место быть, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны на строящейся диаграмме).
- Отсутствие тавтологии – следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.
Примеры использования ТОС
Одним из наиболее известных примеров использования ТОС для организации производства является компания «Inditex» (известные марки одежды Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чей владелец, Амансио Ортега, занимает 3 место в списке богатейших людей планеты.
В чём секрет успеха? В использовании концепций бережливого производства и Теории ограничений систем. «Inditex» оставил далеко позади конкурентов в плане быстроты выпуска продукции (от создания концепции до появления вещи на прилавках магазинов проходит не больше 2 недель). В этом не последняя заслуга логистической политики компании, где используется метод критической цепи. К слову, памятуя о заповедях ТОС, компания до 2011 г. не спешила в отличие от конкурентов развивать онлайн-торговлю (это не было ограничением), уделяя основное внимание развитию концепции «быстрой моды».
Детальнее эту и другие истории успеха читайте на сайте сообщества поклонников ТОС.
Отзывы и комментарии
Обязательно оставьте свой отзыв о данной статье, это позволит в дальнейшем сделать ресурс лучше и полезнее.
Рецепт доктора Голдратта.
Особое мнение.Теория ограничений, сформулированная израильским физиком Элияху Голдраттом в начале 1980-х, позволяет повысить эффективность работы компании почти без дополнительных инвестиций и расширения штата. Главное – правильно выбрать точки приложения усилий. Для достижения результатов, раньше казавшихся заоблачными, компаниям предлагается сделать всего пять шагов.
Точно в цель.“Любая компания может получать неограниченный доход”,– убеждает участников своих мастер-классов Элияху Голдратт. И хотя ни одно предприятие в мире еще не опубликовало отчетности, где в графе “выручка” стоял бы знак бесконечности, он убежден, что стремиться к этому нужно, а главное – возможно. Помочь компаниям достичь выдающихся результатов призвана теория ограничений (theory of constraints; TOC).
Все препятствия, которые ограничивают потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, в этой теории называются “узкими местами”.
Соответственно, основная задача управленцев – эти узкие места обнаружить и “расширить”.
Чтобы научить менеджеров смотреть на производство по-другому, Голдратт популяризовал свои идеи в художественном произведении “Цель: процесс непрерывного совершенствования”. Книга вышла в 1984 году и сразу стала бестселлером. Герой этого производственного романа Алекс Рого мужественно борется с излишками запасов, опаздывающими заказами и несинхронной работой производственных участков своего завода. Помогает и наставляет его гуру – физик Иона. В этом персонаже легко угадывается сам Голдратт – профессор физики, обладатель нескольких десятков патентов.
Голдратт убежден, что компании как социальные системы не так уж отличаются от естественных физических систем. А принципы мироустройства в целом куда более универсальны, чем принято считать. Кредо Голдратта – простота: “Многие люди любят все усложнять. Если из объяснения никто ничего не понял, все будут в восторге: „Ах, это так сложно и умно”.
У меня совершенно противоположный подход. Если после объяснения кто-то говорит: „Черт, это же очевидно, как я сам не догадался!” – это и есть то, чего я добиваюсь. Все нужно упрощать до уровня здравого смысла. Но, к сожалению, common sense (здравый смысл) и common practice (общая практика) – это две большие разницы”.Книги Голдратта расходятся многомиллионными тиражами. Например, в Японии “Цель” по тиражу обошла даже “Гарри Поттера”. Теория ограничений сегодня изучается в более чем 200 бизнес-школах мира. Сам же Голдратт уже давно стал собственным “ограничением”: график его мастер-классов и консалтинговых проектов требует достижения предела человеческих способностей и энергии. Тем, кто встанет на борьбу с ограничениями, Голдратт обещает, что менее чем за четыре года годовая прибыль их компаний сравняется с нынешним годовым оборотом.
При этом несмотря на ажиотажный интерес к теории он признает, что реально применяют ее лишь 5% производственных компаний в мире: “Это как с Библией: многие верят, но мало кто практикует в повседневной жизни”.
Кстати, российских компаний среди этих 5% СФ найти не удалось. Надо признать, что у них для знакомства с теорией практически не было возможностей. Из всех книг, написанных автором теории и его последователями, на русский переведены только две. Первая из них – “Цель” – издана в Белоруссии. А продолжение, посвященное решению уже не производственных, а управленческих проблем,– в Эстонии. Даже первый мастер-класс Голдратта в Восточной Европе прошел в конце апреля 2005 года в Киеве. А первая консалтинговая компания, которая специализируется на продвижении и внедрении ТОС в России, открылась всего несколько месяцев назад.
Директор “ТОС центра” Дмитрий Капранов, пройдя курс обучения в Институте Голдратта, взялся открыть Россию для теории ограничений, а теорию ограничений – для России.
Бизнес-физика.Ограничения, о которых говорит Элияху Голдратт, делятся на две большие группы – физические и управленческие.
Первые – узкие места, которые не позволяют увеличивать производительность.
Вторые – стереотипы и убеждения, которые никто не ставит под сомнение.
Причем именно управленческие ограничения составляют 90–95% общего объема. Но, если честно, то начинать разбираться в TOC лучше с ограничений производственных.Итак, каждое предприятие можно представить в виде цепочки процессов, где каждое следующее звено потребляет продукцию предыдущего.
Например, цех покраски потребляет продукцию штамповочного цеха, а тот в свою очередь – цеха металлообработки. Один из фактов, которые констатирует теория ограничений: все звенья производственной цепочки имеют разную производительность. Другой – в рамках современной парадигмы управленец стремится загрузить звено на 100% мощности. То есть добиться максимальной локальной эффективности. Так снижается себестоимость операции, так повышается производительность труда.Проблема в том, что два этих постулата вместе дают горы незавершенной работы, срыв сроков и низкие финансовые показатели.
Почему?
Потому что результативность работы всей системы определяется производительностью узкого места – самого слабого звена системы.Это – ключевой тезис ТОС. При этом узким местом может быть любой участок предприятия – цех, склад, станок и даже конкретный человек. Определить подобное узкое место, по словам Дмитрия Капранова, можно так: “Как правило, это тот участок работы, перед которым постоянно скапливаются большие очереди незавершенки”.Одно из провокационных правил TOC – система не должна быть загружена на 100%. “Распространенное заблуждение состоит в том, что все ресурсы непременно должны работать на полную мощность. Когда управляющий идет по цеху, он хочет видеть, что все станки работают и сотрудники тоже без дела не шляются”,– комментирует Дмитрий Капранов.Согласно ТОС, если оборудование простаивает, в этом нет ничего страшного. Это может быть даже хорошо. Ведь если допустить, что пропускная способность стоящего ниже по потоку участка меньше вышестоящего, то более прожорливое звено будет лишь поглощать ресурсы, связывая оборотные средства компании кучей заготовок, которые стоящий ниже по потоку участок никогда не сможет переварить.
Из описанной картины напрашиваются два очевидных (как и предупреждает Голдратт) вывода. Первый: главное – это наращивание пропускной способности узкого места. Второй – синхронизация режима работы всей производственной цепочки, ритм которой, очевидно, должно задавать узкое место.
Решений первой задачи может быть множество. Экстенсивное наращивание мощности – например, поставить рядом с одним станком другой такой же. Интенсивное – заняться повышением эффективности операций. Например, применить тактику теории Lean Manufacturing (см. СФ №19/2004) и планомерно избавляться от потерь в этом звене (оценить, оптимальны ли движение материалов, действия рабочего, нельзя ли уменьшить время обработки детали и т. д.). Полезно пересмотреть техпроцесс – возможно, за счет его изменения удастся снизить нагрузку на узкое место.
Например, если узкое место – это печь, в которой должны обрабатываться детали после покраски, то вполне возможно, что, перейдя на другой тип красителя, удастся уменьшить время, требуемое на термическую обработку, и, соответственно, повысить количество обрабатываемых деталей за смену. Кроме того, часто эффективным оказывается манипулирование партиями деталей.Как говорит Голдратт, со временем поиск узких мест и способов их расширения становится довольно увлекательной игрой. Но было бы слишком просто, если бы на этом все заканчивалось. Ведь как только узкое место перестанет быть самым слабым звеном, вместо него появится какое-то другое. Соответственно, для более качественного – комплексного – повышения эффективности системы требуются такие же комплексные подходы.Бьем в барабаны.
Одним из ключевых инструментов повышения производительности системы, в которой выявлено узкое место, является механизм Drum, buffer, rope (барабан, буфер, веревка) – DBR. Он же довольно образно демонстрирует и сам принцип работы TOC.
Этот метод герой книги “Цель” Алекс Рого изобрел во время похода с отрядом бойскаутов. Его колонне никак не удавалось установить правильный темп и соблюдать график движения. Быстрые всегда норовили уйти вперед, медленные отставали, колонна растягивалась, Алексу приходилось постоянно ее останавливать и дожидаться отстающих. Участники похода злились, отряд выбился из графика, а самым печальным было то, что совершенно невозможно было понять, когда же на самом деле они дойдут до цели.
Первым делом Алекс Рого перестроил колонну. Быстрые отправились в конец, медленные – в начало. Возглавил колонну вечно плетущийся позади самый медленный скаут. Как узкое место определяет производительность системы, так и скорость самого медленного участника похода стала определять общую скорость движения.Колонна перестала растягиваться, однако темп ее движения оставался рваным. Тот, кто шел быстрее, натыкался на впереди идущего, сбавлял скорость, а затем, получив тычок сзади, брал привычный темп и снова натыкался того, кто шел перед ним. Проблема была в том, что каждый из участников колонны сохранил свою собственную скорость движения, пусть даже и в рамках отведенного пространства.
Эту проблему решили с помощью барабана, который стал задавать ритм – единую скорость движения для всех. Причем барабанил тот самый медленный бойскаут – узкое место системы. Следуя этой метафоре, на производстве именно оно должно задавать ритм работы – определяя интервал, с которым ему подносят заготовки, а следовательно, и оптимальный размер партии.Буферная зона.Узкое место надо не только постоянно развивать, но еще и защищать. Не признавая возможность существования стопроцентно эффективных систем, Голдратт не допускает и систем абсолютно надежных. Сбои обязательно будут, от них невозможно застраховаться. Чтобы защитить узкое место от простоев – не дать пропасть каждому драгоценному мгновению его работы, ТОС предписывает… создавать “буферы” запасов. То есть те самые горы недоделанной работы, которые при диагностике системы являются главным воплощением проблем.
В данном случае эти “залежи” не вредные, а полезные. “Перед узким местом всегда должен быть запас работы на случай сбоев системы”,– говорит ТОС. Создается он за счет того, что сырье запускается в производство с некоторым опережением графика. Размер этого опережения и, соответственно, размер “буфера” (количество деталей, которое за это время будет произведено) определяется исходя из длины цикла, размера резервных мощностей и стабильности работы ресурсов.
Такой подход позволяет создать запас сырья, а значит, и времени в критических звеньях производственной цепочки, достаточный для поддержания непрерывности работы, если проблемы все же случатся.
Для этих расчетов и нужна “веревка” из истории про бойскаутов, которой нужно “связывать” узкое место и самое первое звено цепи.
Цель – обеспечить то, чтобы запуск сырья не осуществлялся слишком рано и не возникало скопления излишних запасов незавершенного производства.Внедрять ТОС можно не только на производстве. В 2003 году полный цикл внедрения теории ограничений Голдратт провел для Milton Keynes Hospital. Эта больница средних размеров принимала чуть больше тысячи пациентов в день и считалась самой неблагополучной в Англии: соблюдение установленных стандартов приема было для нее редкостью.
Так, плановой операции пациенту приходилось дожидаться в течение полутора лет, а приема у специалиста – месяц. “Мы сосредоточились на времени, которое пациент проводил в отделении скорой помощи с момента поступления и до того как покинуть отделение одним из трех способов: вернуться домой, быть госпитализированным в стационар или, упаси бог, быть отправленным в морг”,– рассказывает Голдратт.Узким местом в госпитале оказалось отсутствие системы приоритетов для ключевых показателей: сколько времени пациент уже ждет в отделении и сколько времени предположительно уйдет на оказание помощи.
В результате многие пациенты оставались в отделении скорой помощи дольше установленных стандартом четырех часов. Оказалось, что анализы крови из отделения скорой помощи при отправке в лабораторию не имели приоритета перед анализами крови из других отделений. А ведь ряд тестов требует длительного времени для обработки и получения результатов. Так что, помимо ожидания, в отделении скорой помощи пациент вынужден был сверх того еще и ждать результаты анализа.“Сегодня, когда пациент поступает в отделение скорой помощи, первое, что выясняет персонал,– нужно ли ему делать анализ крови. И если нужно, то делают это сразу. Ничего сложного, не правда ли? – спрашивает Голдратт у слушателей семинара.– Столь же простыми и понятными были и остальные изменения. А через год после начала проекта внедрения ТОС Milton Keynes Hospital был признан лучшей больницей Великобритании. Причем этот результат достигнут без увеличения штата врачей и сестер”.Не производством единым.Теория ограничений применима для совершенствования любых функций предприятия. Так, свой подход ТОС предусматривает для улучшения системы дистрибуции (метод пополнения запасов – Replenishment) и для управления проектами (метод критической цепочки – Critical Chain). Иметь это в виду необходимо, потому что после устранения наиболее критичных ограничителей в производственной сфере проблемы, скорее всего, перекочуют в другие функции, в том числе и управленческие, или вообще за границы предприятия – на рынок.
Например, подняв производительность предприятия до уровня текущего максимального спроса, возможности расширения узкого места стоит искать уже в области маркетинга. А может быть – сбыта, логистики, разработки продукции, скорости внедрения инноваций, а то и особенностей бизнес-модели компании.Разобраться с непроизводственными проблемами помогает еще одна технология теории ограничений – “мыслительные процессы”, описанная Голдраттом в книге “Цель II: Дело не в везенье”. Во второй серии производственного романа Алекс Рого уже возглавляет три компании, входящие в конгломерат. И у него есть три месяца на то, чтобы сделать их прибыльными.
Чтобы найти ответы на мучающие его непростые вопросы (потребности клиентов, инвестиционный потенциал предприятий, верная стратегия развития холдинга), он и прибегает к “мыслительным процессам” – совокупности логических инструментов, которые позволяют существенно упростить и упорядочить описание сложных систем, помогая понять и решить скрытые в них проблемы.
При этом сами принципы мышления Голдратт, конечно, не изобретал. Он лишь использовал хорошо известные инструменты логики, применив их для решения новых проблем.Ниша ТОС.Является ли ТОС революционной теорией – вопрос открытый. Сам автор, во всяком случае, упорно утверждает, что это здравый смысл и не более того. Тот, кто знаком с концепцией Lean Manufacturing (американизированный вариант TPS – Toyota Production System, основанный на борьбе с потерями), найдет у них на первый взгляд много схожего.
Так, и Lean, и ТОС подаются как комплекс изменений, охватывающий всю цепочку от сбыта до поставщиков и все сферы – от менталитета людей до технологии производства. Роднит их и принцип “вытягивания”, когда на каждой стадии производства работа не начинается до тех пор, пока не будет закончена предыдущая (а изначально – пока не поступит заказ от клиента).
Кроме того, и в одной и в другой теории присутствует понятие ритма. В Lean есть “время такта” – время работы производства (например, одна смена), деленное на скорость, с которой потребитель требует получения товара. В ТОС ритм работы системы определяет “барабан” – узкое место.“Веревка”, согласно ТОС, привязывается к шлюзу – входящему ресурсу, чтобы в систему не допускались излишки сырья. А в TPS, например, “веревкой” связываются все ресурсы.
Но тем не менее у этих моделей есть ряд фундаментальных различий, которые позволяют Голдратту говорить о “смене парадигмы” (см. интервью с ним ниже), которую несет его система, а его последователям сравнивать TOC с такими этапными для управленческой мысли концепциями, как конвейер Генри Форда и сама TPS.
Эту самую “смену парадигмы” последователи ТОС видят в следующем.
Lean и TPS предлагают бороться с потерями, то есть устранять издержки, устремляя их к нулю.
Но, например, объемы незавершенной работы до величины меньшей, чем ноль, не доведешь. Соответственно, мы имеем дело с конечным процессом.
В ТОС речь идет не об устранении потерь, а о развитии пропускной способности узкого места, то есть производительности системы. Соответственно, этот потенциал изменений ничем не ограничен. Нашли узкое место, научились с ним работать, подстроили под него всю систему, вернулись в начало, постепенно выводя систему на новый уровень производительности – пределов совершенствованию нет. Как и гласит подзаголовок книги “Цель”.Возможно, подобные сравнения имеют мало практической ценности. Тогда, видимо, стоит привести еще один, гораздо более практичный аргумент сторонников TOC. Дело в том, что Lean предлагает устранять потери во всех звеньях системы. ТОС же – оптимизировать в первую очередь узкое место. Такой подход позволяет концентрировать усилия. Причем в области не только материальных ресурсов, но и управленческих. Одно дело изменить культуру всего предприятия, добиваясь повсеместной борьбы с потерями, другое дело – поднять эффективность одного отдельно взятого участка.
“Японцы каждое звено оттачивают, по копейке накапливая выгоды,– говорит Дмитрий Капранов.– Lean, just-in-time, кайдзен призывают к совершенству во всем. Но у компаний нет ни временных, ни финансовых ресурсов на то, чтобы „вылизывать” все мелочи. Скажите сейчас какому-нибудь директору, что через пять лет у него в компании все будет отлично, и он вас куда-нибудь отправит.
Представьте, что вы не нашли слабое звено и решили заниматься другим участком. Возможно, это позволит добиться каких-то улучшений в этом конкретном месте, но ведь порвется все равно в слабом звене. ТОС позволяет сконцентрировать управленческие усилия и направить концепции типа „шесть сигм” на нужные процессы и элементы производства”.
Кстати, сторонники Lean недавно тоже заговорили понятиями ТОС – об узких местах, “буферах” и т. д. Это значит, что удачные метафоры и четко описанные процессы и явления уже становятся общими для многих концепций управления.
Сам же Голдратт говорит: “Энди Гроув озаглавил свою книгу „Выживают только параноики”. И он прав: надо быть параноиком, чтобы верить, что фантастических результатов можно достичь. Но при этом важно не стать истериком и не потерять голову от успехов”.
Пять шагов в борьбе с ограничениями.
Теоретически ограничения могут обнаружиться в любой функциональной зоне компании. Но чаще всего начинать приходится все-таки с производства.
Шаг 1. Найти ограничения системы.Для начала выявляются нежелательные явления (симптомы проблем) в работе производства. Далее строится карта операционного потока. На нее наносится последовательность операций от поставки сырья до выпуска готового продукта и оценивается производительность каждого этапа. Выявляется звено с самой низкой производительностью. Правда, чаще всего наиболее эффективным способом поиска “узкого места” становится поход в цеха. “Узкое место” можно узнать по наибольшему количеству проблем – жалоб, неурядиц, авралов – и значительному объему незавершенной работы. Другими словами, “узкое место” – это, скорее всего, ваш самый проблемный участок.Шаг 2. Увеличить пропускную способность “узкого места”.
Оперативные действия по повышению пропускной способности. Например, освободить “узкое место” от выполнения заданий, которые можно передать на другие участки, и, конечно, гарантированно обеспечить его работой. Ведь потеря рабочего времени в “узком месте” обозначает невосполнимую потерю дохода всей системы. Кроме того, “узкое место” необходимо защитить от возможного простоя (если участок “выше по течению” не сможет вовремя обеспечить его сырьем), создав ему резерв работы.
Шаг 3. Подчинить работу остальных частей системы ритму работы тормозящего производство участка.
Размер партий деталей, а также ритм их подачи определяется потребностями “узкого места”.
Шаг 4. Уменьшить ограничение системы.
Например, увеличить мощности, а соответственно, и пропускную способность “узкого места”, например, установив дополнительное оборудование. А также продолжать повышать эффективность путем борьбы с потерями, оптимизации техпроцесса, перераспределяя работы в системе таким образом, чтобы снизить нагрузку на “узкое место”.
Шаг 5. Вернуться к шагу 1.
Если рассматриваемый участок перестал быть “узким местом” – запустить процесс заново и искать новое, постоянно поднимая тем самым систему на новый уровень производительности.
Элияху Голдратт: “Здравый смысл ни к чему не надо адаптировать”.СЕКРЕТ ФИРМЫ: Приходится ли вам модифицировать ТОС в зависимости от компании и продукта?
ЭЛИЯХУ ГОЛДРАТТ: Если компания производит физический продукт, то мы уже имели дело с этим тысячу раз и знаем, где искать причины неправильной работы с ограничениями. Вы даже не представляете, насколько все повторяется. А если мы все же сталкиваемся с чем-то новым, то используем мыслительные процессы.
СФ: А если это, допустим, консалтинг?
ЭГ: Компании, которые работают в сфере услуг,– это немного другое. Ведь любые изменения с физическими материалами и конечными продуктами дают заведомо больший и явный эффект, чем работа по улучшению, например, консалтинговой или креативной деятельности. Поэтому мое обещание нарастить прибыль компании до уровня ее текущего оборота за четыре года в первую очередь относится к производственным и торговым, а не сервисным и консалтинговым компаниям.
СФ: А страновая специфика при внедрении ТОС не сказывается?
ЭГ: Логика и причинно-следственные связи везде одинаковые. Здравый смысл ни к чему не надо адаптировать.
СФ: Почему же ТОС не обрела такой же популярности в такие же рекордные сроки, как BSC или Lean manufacturing?
ЭГ: Это смена парадигмы. Не стоит недооценивать страх перед кардинальными переменами мышления. Смысл сокращения запасов или избавления от потерь всем интуитивно понятен. Идея свести глобальные цели компании к конкретным измеримым задачам и показателям также возражений не вызывает. А вот если сказать менеджерам, что иногда ресурсу лучше простаивать, чем безостановочно работать,– вряд ли к этому отнесутся с пониманием.
СФ: Допустим, компания хорошо поработала с ограничениями и повысила эффективность своей работы. А что делать с высвободившимися ресурсами, в том числе людскими?
ЭГ: Если компания в результате изменения может производить тот же объем продукции с меньшим количеством работников и оборудования, то менеджмент, как правило, рассуждает так: у вас в отделе избыток персонала, надо сокращать. И что выходит? Что именно люди, которые существенно улучшили свою работу, и попадают под сокращение? Сомнительное вознаграждение. Вот почему вторую книгу я посвятил вопросам того, как открыть рынки. Если ограничение находится вне компании, это не значит, что его нельзя преодолеть.
Светлана Алешина, Константин Бочарский
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54685/
Я начала писать заметку с овета на на вопрос: «Что такое Теория Ограничений (ТОС)? » Но поняла, что исчерпывающий ответ тянет на книгу. И такие книги есть. Поэтому я попробовала ответить на вопрос: почему ТОС нужен всем?
Для меня теория ограничений – практический подход к мышлению и принятию решений приближающих к цели. И в бизнесе, и в жизни. ТОС – это призыв и инструмент, фокусирующий и выделяющий важное. Даже не просто важное, а необходимое. Необходимое, которое в отличие от всего остального приближает нас к цели. Определив необходимое можно избавиться от лишнего. А лишнего часто так много, что избавление от него делает всё заметно проще. И в мышлении, и бизнесе, и в жизни. Так что для меня ТОС – это ещё и про счастье и радость.
Ограничение
ТОС расшифровывается, как theory of constraints, теория ограничений. Ограничение системы — это фактор, который ограничивает систему в достижении цели. Ограничение определяет результативность всей системы. Если бы его не было, то цель достигалась бы бесконечно быстро. Например, коммерческая компания зарабатывала бы бесконечно много денег за бесконечно малое время. Ограничение есть всегда.
Один из самых популярных образов, которые используются для объяснения концепции ограничения — цепь. В чём цель цепи? Упростим её до «обеспечить прочность на разрыв». Что определяет прочность цепи? Средняя прочность всех звеньев цепи? Максимальная прочность самого крепкого звена? Степень блеска? Похожесть цепи на цепи ведущих конкурентов? Подробность описания каждого из звеньев цепи? Обеспечение более уважительной и здоровой коммуникации между звеньями?
Часть из вас сейчас закатила глаза от банальности примера, но подумайте. На что направлены текущие проекты улучшения? Когда вы в последний раз оптимизировали локальный показатель системы? Если вам кажется, что ваши действия однозначно упрочнят цепь, то у меня второй вопрос: а где находится самое слабое звено вашей системы?
Чтобы увеличить прочность цепи, нужно повысить прочность самого слабого звена. Всё. Остальные действия могут быть полезными на будущее, приятными, важными для поддержки самого слабого звена, но не увеличивающими прочность цепи. А ещё любые изменения задействуют управленческий ресурс, которого всегда не хватает.
Иногда на поиск ограничения может уйти несколько недель, редко месяцев. Но, даже если ваше ограничение постоянно плавает и перемещается, его сложно определить, оно находится не в вашей зоне ответственности, оно всё равно есть. И оно в любом случае будет определять выхлоп всей системы. И либо вы будете им управлять, либо оно будет управлять вами:)
Это не значит, что всё, что не является ограничением – это не важно. В системе всё связано, в том числе с ограничением. Плохая работа «не-ограничения» может поставить под угрозу работу ограничения. Но стоит адекватно оценивать вклад отдельных элементов в результат работы системы. «Чем больше – тем лучше» работает только для того, что является ограничением.
Пример
Мы с вами производим и продаём чайные пары. Мы можем выпускать 10 тарелок и 7 кружек в день. Рынок готов купить 15 пар в день. Вопрос: где у нас ограничение, и зачем мы производим по 10 тарелок в день? Ах да, нам нужно уменьшать себестоимость, а ещё сокращать простои, чтобы обеспечить высокую эффективность! Эффективность чего? Для чего? Стоит ли нам рассмотреть решение, увеличивающее себестоимость тарелок, если мы сможем произвести 8 кружек в день?
Практика. Пять фокусирующих шагов
Чтобы увеличить скорость достижения цели, например, больше, быстрее и дольше зарабатывать, ТОС предлагает сфокусировать усилия.
0. Определите цель системы;
1. Определите или выберите ограничение;
2. Получите от ограничения максимум (без увеличения мощности за счет дополнительных вложений) ;
3. Подчините всю остальную систему необходимости максимального использования ограничения (не ограничения поддерживают ограничение) ;
4. Если после пунктов 2 и 3 выше для удовлетворения рыночного спроса требуется больше мощности, оцените способы повышения (увеличения мощности) ограничения;
5. Вернитесь к пункту 1, но остерегайтесь инерции при определении ограничений (не позволяйте инерции вызвать системное ограничение).
Часто достаточно первых трёх пунктов, чтобы заметно заметно улучшить результат работы системы. Их и разберём.
Найти или выбрать ограничение
Ограничение может быть внутренним (мощность, скорость реагирования на запросы) или внешним (рынок). Чаще всего у нас есть первичное ограничение рынка и вторичное внутреннее ограничение. И нам нужно работать с обоими.
Как найти ограничение? Определить, какого ресурса нам сейчас больше всего не хватает. Если мы увеличим его проходимость/мощность, то выручка вырастет. Один из способов найти ограничений – посмотреть, где сейчас скапливается больше всего незавершённой работы.
Но иногда лучше не просто найти ограничение, а выбрать. Ограничение — это не просто негативный фактор, от которого нужно срочно избавиться. Ограничение всегда будет. Это то, через что мы должны управлять системой, выстраивать всю остальную работу так, чтобы получать от ограничения максимальную отдачу. Максимальное количество единиц цели от каждой минуты работы ограничения.
Допустим, я занимаюсь дистрибуцией. Я покупаю товары и продают их через интернет-магазин. В данный момент моим ограничением является кол-центр. Я теряю часть звонков клиентов и, соответственно, часть заказов. Я могу посадить ещё одного оператора, а могу пересмотреть, как работают операторы с целью уменьшить количество потерянных звонков. Если я пойду по 5-ти шагам, то мне нужно будет подстроить работу всей остальной системы под операторов кол-центра. Интуитивно это звучит как не самое хорошее решение. Допустим, я увеличу мощность операторов в два раза, это не сложно и не дорого, но тогда я столкнусь с другим ограничением – оборотные средства. Чтобы закупить товары у меня есть ограниченное количество денег. Оно будет определять и ширину ассортимента и уровень наличия. Я предпочту выбрать в качестве ограничения оборотные средства. И подстроить под это работу кол-центра, и складов, и отдела закупок. Как сделать из выбранного ограничения реальное? Увеличить остальные мощности)
Типичные ограничения коммерческой системы
Цель большинства коммерческих систем – получение прибыли посредством продаж сегодня и в будущем. Выделяется три основных типа ограничений:
Внутреннее ограничение мощности. Какого-то из ваших ресурсов не хватает для обеспечения всего спроса. Если вы увеличите мощность этого ресурса, то вы сможете выполнить большее количество заказов без срывов сроков, и увеличить поток заказов, пообещав надёжность сроков выполнения.
Типичные ограничения мощности:
· Дистрибуция – оборотные средства, складские площади, площадь/длина полок в выставочном зале;
· Производство – станок, технологи, сборочное подразделение, финальная приёмка;
· Разработка – аналитик, архитектор, ведущий разработчик, тестировщики;
Внутреннее ограничение времени выполнения. Время выполнения клиентского заказа выше, чем у конкурентов или чем потребность рынка. Если мы сократим время выполнения, то мы привлечём больше заказов и сможем заработать больше. Все предлагают выполнить заказа за два месяца, а вы не можете выполнить его быстрее, чем за три.
Внешнее ограничение рынка (есть почти всегда). Количество заказов недостаточно, чтобы обеспечить необходимый рост системы.
Второй шаг. Получите от ограничения максимум (без увеличения мощности за счёт дополнительных вложений)
Если мы говорим про ограничение рынка, то получить максимум – значит перестать терять уже обратившихся клиентов. До того, как мы увеличим рекламные бюджеты.
Если мы говорим про ограничение мощности, то нам стоит пересмотреть, на что мы тратим время работы нашего ограничения. Что можно исключить, что можно передать на другие ресурсы. «Потерянный час работы ограничения – час потерянный всей системой». Исключить работу с бракованными деталями, по возможности исключить количество повторной работы и т. д.
Третий шаг. Подчините всю систему необходимости максимального использования ограничения
Это значит, что не-ограничения должны работать так, как удобно ограничению, а не так, как велит нам стремление к локальной оптимизации. Размер партии должен задаваться возможностями ограничения, а не стремлением уменьшить простои не-ограничений. Закупка товара должна определяться наиболее выгодным использованием оборотных средств, а не попыткой сократить транспортные затраты. Сеньор должен решать задачи, которые только он может решить, а не всё подряд, потому что он сделает их в три раза быстрее.
Я утрирую, но думаю, основную мысль вы поняли. Третий шаг может потребовать от нас пересмотра огромного количества правил, системы оплаты труда, системы ценообразования. Да, это не просто и иногда не очень быстро. Но, либо вы управляете ограничением, либо оно вами.
Что ещё есть в ТОС
ТОС содержит в себе принципы мышления и принятия решений, инструменты анализа и разработки индивидуальных решений, готовые решения, инструменты внедрения изменений, систему финансовых показателей (управленческий учёт).
Голдратт писал: «Можем ли мы сконцентрировать ТОС до одного предложения? Я думаю, что можно сконцентрировать его до одного слова – фокус». Но многие подходы обещают фокус.
В чём для меня отличие ТОС. Фокус ТОС опирается исключительно на логику и факты (здравый смысл), учитывает контекст, и готов поставить под сомнения любые правила, старые знания и выводы, сделанные из старого опыта.
P.S. Мой канал в телеграм с уведомлением о новых заметках и короткими заметками, которые я публикую только там
P.P.S Мой YouTube канал про Теорию Ограничений и не только. Там есть пару стримов с Максимом Дорофеевым, скоро появятся новые)
P.P.P.S Я люблю сердечки, сердечки — это красиво, и они повышают настроение
Теория ограничения систем, автором которой является израильский физик Элияху Голдратт, является популярной в мире методологией организации производственного процесса в компаниях. ТОС включает в себя основные принципы, инструменты общего характера и практические применения этих инструментов. Принципы объясняют взаимодействие систем и определяют характер управляющих действий. Инструменты — это методы и процедуры, позволяющие приложить принципы в конкретной ситуации, а применения — реальные случаи достаточно успешного использования инструментов.
Система и процесс
Поскольку теория ограничений построена на системном подходе нам необходимо прежде всего рассмотреть понятие системы. Любая организация (будь то компания ли семья) функционирует как система, а не как набор отдельных процессов.
Система — группа взаимосвязанных элементов, ограниченная некоторым условным баръером. Элементы действуют совместно, продвигаясь к общей для них цели. Обычно система имеет некоторый «вход», затем она на него воздействует определенным образом и выдает результат в качестве «выхода».
Обычно ценность «выхода» для внешнего мира больше, чем ценность «входа».
Для улучшения работы системы, следует оптимизировать систему в целом, а не отдельные процессы. Если мы стараемся оптимизировать какой-нибудь процесс, то мы занимаемся по сути субоптимизацией, то есть улучшением одной части системы (процесса) за счет других процессов или за счет системы в целом.
Локальный оптимум и оптимум системы
Система не может быть эффективной, если одна ее часть добивается успеха за счет другой. Организации умирают или выживают целиком, а не по частям. Однако менеджмент часто управляет организацией так, как будто максимальная производительность системы в целом представляла собой сумму всех локальных показателей производительности, то есть они устанавливают показатели эффективности для отдельных подразделений и если они их достигают, то они считают, что все хорошо. Но оптимум системы не равен сумме оптимумов подразделений. Почему?
Во-первых, компоненты системы обычно выполняют свои функции в некоторой последовательности, так что работа каждой части зависит от производительности предыдущей. Во-вторых, статистические отклонения происходят независимо в разных частях системы. В любом последовательном процессе все отклонения накапливаются и дают о себе знать на последнем шаге.
В параллельном процессе, таким как сборка из двух или более деталей, накопленное отклонение усиливается, поскольку старт следующего этапа определяется временем более поздней изготовленной детали. Зависимость от ресурсов также усиливает отклонение на последующих этапах процесса.
Э.Деминг давал такие замечания по поводу оптимизации систем: «Ничего страшного, если какие-то части системы работают не с максимальной эффективностью — на самом деле вполне может быть, что так и нужно для эффективной работы системы в целом».
Оптимум системы не равняется сумме локальных оптимумов.
Производственная цепь
Систему можно рассматривать как цепь или комплексы связанных друг с другом цепей. Прочность системы равняется прочности ее слабейшего звена, которое является системным ограничением. Укрепление какого угодно звена, кроме самого слабого, никак не укрепляют цепь в целом. Если же укрепить слабейшее звено, прочность системы сразу же возрастает, но лишь до предела прочности следующего слабейшего звена.
Давайте рассмотрим производственную цепь состоящую из 7 звеньев. Каждое звено является некоторым ресурсом. Работка каждого следующего звена зависит от работы предыдущего. Пропускная способность (мощность) звеньев различна. Первое и последнее звено располагают двойным объемом физических ресурсов по сравнению с другими звеньями.
Самым слабым звеном в этой цепи является третье. И работа всей системы зависит от мощности этого звена.
Ограничения никогда не исчезают по настоящему — они просто перемещаются в какое-то другое место внутри системы или за ее пределами.
Допущения управления ограничениями
Первое допущение заключается в том, что у каждой системы есть цель и известны необходимые условия ее достижения. Многие организации говорят, что ихней целью есть повышение рентабельности, но этого не достаточно. Чтобы организация приносила прибыль должен соблюдаться ряд обязательных условий. Различают три типа обязательных условий. Первый — моральный кодекс (например отказ экспортировать свои товары/услуги в определенную страну, а также импортировать). Условия второго типа определяют как сильно может рисковать компания в достижении своей цели. К третьему типу относятся условия, называемые критическими, — те, которые необходимы непосредственно для достижения цели. Скажем таким условием может быть удовлетворенность сотрудников (для такого условия должен быть определен минимальный порог).
Второе допущение — то, что любая система больше своих частей. Согласно теории ограничений, связи между элементами не менее, а может быть и более важны, чем сами элементы. Другими словами, основные проблемы системы возникают не внутри элементов, а между ними. Вся оптимизация систем сводится к этому допущению.
Последнее допущение: в каждый момент времени предел эффективности системы определяется лишь небольшим числом переменных (даже одной). Эти переменные и называются ограничениями. Обоснование данного допущения таково: нельзя эффективно управлять организацией, производительность которой ограничивается большим числом факторов (особенно в сложной среде с высоким уровнем неопределенности).
В большинстве организационных систем число переменных огромно, а управление немыслимо сложно, если не знать какие из этих переменных на данный момент определяют эффективность системы.
На рисунке выше изображен простой производственный процесс состоящий из 5 шагов. У каждого из ресурсов своя мощность, характеризующая скорость или объем выполняемой работы. С увеличением спроса второй ресурс (слева) первым окажется полностью загруженным. Если мы исправим эту проблему, то следующим слабым звеном станет четвертый ресурс (слева).
Направляющие шаги для управления системой
Как вы поняли не стоит бороться за локальную эффективность. Что же тогда делать? Для начала нужно определить границы системы, с которой нам нужно работать. И речь идет о концептуальных, а не о материальных границах. Обычно эти границы совпадают с организационными рамками. Потом нужно задать вопрос: какова цель системы? Как правило она будет связана с получением прибыли. Затем нужно выявить ключевые факторы успеха, то есть условия которые необходимо выполнить, чтобы достичь своей цели. Часто такими условиями является достижение конкурентного преимущества, удовлетворенность клиента и удовлетворенность сотрудников.
Затем надо сделать пять направляющих шагов, чтобы двигаться к выполнению этих условий. Эти шаги образуют циклическую последовательность наподобие знаменитого цикла PCDA Э. Деминга.
Найти
Найти ограничения системы. Что в настоящий момент задает ее максимальную производительность? Это внутренний (ресурс или правило) фактор или внешний (рынок, снабжение, поставщик). Если выявленное ограничение можно быстро устранить — сделайте это, если нет переходите ко второму шагу.
Использовать
На этом шаге следует решить, как использовать ограничение. «Использовать» означает извлечь из ограничивающего элемента максимум того, что он может дать без дополнительных инвестиций., то есть добиться максимального финансового результата изменив методы работы. Ответственность за этот шаг должны на себя взять функциональные менеджеры.
Подчинить
Решив, как вы используете ограничение, подчините этому решению всю остальную работу. Все части системы, не связанные с ограничениями формально переводятся на подчиненные роли, их задача — поддерживать ограничение. Этот шаг труден потому, что некоторым людям/подразделениям будет сложно смирится с тем, что они теперь будут на второстепенной роли. Подчинение позволяет сконцентрировать работу системы на том, что помогает ей максимизировать текущую производительность.
Расширить
После выполнения третьего шага вполне возможно что ограничение системы будет устранено. В таком случае надо вернуться к первому шагу и все повторить с новым узким местом. Если же нет, то надо оценить возможные способы расширения ограничения. «Расширение» означает увеличение мощности ресурса. Для внутреннего ресурса нужно увеличить время его продуктивного использования.
Вернуться к первому шагу, но помнить об инерции
После третьего или четвертого шага необходимо вернуться на первый шаг и определить новое ограничение системы либо убедиться , что исходное ограничение находится на прежнем месте. предупреждение об инерции означает, что нельзя останавливаться на достигнутом и необходимо мониторить насколько наше решение остается эффективным для системы.