Виктория Андреевна Останкова
Эксперт по предмету «Менеджмент»
Задать вопрос автору статьи
Управленческие решения
В процессе управления организационными структурами постоянно возникают условия, в которых руководители сталкиваются с вопросами выбора одного или нескольких вариантов возможных действий, то есть им необходимо принимать какие-либо решения. Процесс выработки и принятия подобных решений – это та процедура, которую необходимо так или иначе выполнять всем руководителям, и которая характеризует как весь ход управления, так и окончательных результат работы.
В современном менеджмента процесс принятия соответствующих управленческих решений занимает свою особую нишу. Разработка, принятие и осуществление управленческого решения представляют собой важнейший инструмент управляющего воздействия. Любое решение такого уровня в менеджменте является связующим элементом, т.к. выступает обязательной частью любой управленческой функции.
Процесс принятия управленческого решения
Подготовка, принятие и реализация выбранного управленческого решения имеет определённую технологию, которая, для каждой организации, также имеет свои особенности, определяемые спецификой деятельности организационной структуры, действующей внутренней культурой и принятой системой коммуникаций. Тем не менее, для любого процесса подобного плана характерны единые черты независимые ни от чего.
Определение 1
Под технологией принятия решений подразумевается определённая последовательность процедур, которые способствуют, в комплексе с методами оптимизации, решить проблемы организации.
То есть управление процессом решения проблемы представляет собой разработку оптимальной технологии принятия решения. Руководитель, который отвечает за развитие системы, сталкивается со множеством целей и большим числом конкурирующих способов и средств. Всё это также может быть использовано для достижения основной цели.
«Выбор оптимального управленческого решения» 👇
Зачастую, для решения проблемы, часто требуются не единичные решения, а их определённая последовательность, и, что самое главное, обязательное осуществление этой последовательности. Поэтому решением является не одноимённый акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего характерную структуру. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, нацеленная на ликвидацию проблем организации, через анализ ситуации, выработки альтернатив, принятия решения и его последующего выполнения.
Процесс принятия оптимального управленческого решения
-
Анализ ситуации, требующий сбора и обработки информации. Этап выполняет функцию восприятия организацией факторов внешней и внутренней среды, положении дел в самой организации. Данные классифицируют, анализируют, сравнивают, а полученные результаты дают понимание о проблемах которые необходимо решать.
-
Идентификация проблемы – это первый шаг к её решению, т.к. выделение и формулировка проблемы весьма сложная процедура. Многие проблемы, на момент своего появления, слабо структурированы и не содержат очевидных целей и альтернатив. Доведение этих проблем до определённости требует опыта, таланта, творческого подхода.
-
Разработка альтернатив с целью последующего выбора из этого множества оптимального пути решения возникшей проблемы.
-
Согласование решения. Современные системы управление из-за разделения труда создают условия вида, когда разработка решений осуществляется одними работниками, утверждения другими, а выполнения третьими. К решению проблемы должны стремиться все члены организации, и учитывается опыт и интересы всех участников процесса, поэтому стадия согласования играет важную роль в групповых процессах.
-
Управление реализацией – этап, определяющий необходимый комплекс работ и предусматривающий последовательность действий теми или иными участниками процесса.
-
Контроль и оценка результатов, служащие для того, чтобы быть уверенными, что проблема решена, принятые решения верны, затраченные средства оправдали себя.
Замечание 1
Эффективный процесс выработки, принятия и реализации решений может обеспечить выживаемость и эффективное функционирование организации во внешней среде.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
#статьи
- 31 мар 2023
-
0
Методы принятия управленческих решений: гайд, полезный каждому руководителю
Рассказываем, что об управленческих решениях говорит наука о менеджменте.
Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media
Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, digital- и event-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.
Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.
Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.
Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.
- Что называют управленческим решением
- Как принимают управленческие решения: подходы и этапы
- Какие есть методы принятия решений
- Как оценивают эффективность изменений
- Как узнать больше о менеджменте
Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:
- направленность от начальника к подчинённому;
- соответствие целям и задачам предприятия;
- компетентность решающего — то есть решение принимают в пределах полномочий;
- осуществимость.
Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.
Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.
Для принятия управленческого решения нужно два шага:
- понять, что есть задача или проблема, которая требует вмешательства;
- выбрать лучший вариант решения проблемы или выполнения задачи.
Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.
Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.
Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.
Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.
Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.
Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.
Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.
Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.
Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.
В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:
- Диагностика проблемы. Это поиск проблем в работе или постановка цели и сбор полной и достоверной информации о проблеме.
- Разработка вариантов. На этом этапе предлагают разные сценарии действий. Бывает и такое, что находят один вариант, но это случается редко.
- Оценка вариантов. На этом этапе сценарии сравнивают по затратам и потенциальному эффекту. И выбирают лучший — тот, что позволит достичь цели с меньшими затратами.
- Реализация. На заключительном этапе реализуют выбранный сценарий и оценивают его эффективность.
Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.
Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.
Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.
Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.
Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.
Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.
Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.
Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.
Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.
Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.
Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.
Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.
Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.
В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.
Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.
Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.
- Есть разные инструменты для поиска решений. Один из таких инструментов — матрица Ансоффа: она описывает возможные стратегии развития компании и помогает выбрать лучшую. В Skillbox Media есть статья о том, как использовать матрицу Ансоффа.
- Чтобы оценивать работу или результаты изменений, можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которые помогают оценить деятельность компании. Почитайте перевод гайда по KPI, чтобы понять, как с ними работать.
- Хороший руководитель выстраивает чёткие бизнес-процессы, умеет распределять ресурсы и управлять командами. Освоить все эти навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». На нём учат принимать решения на основе данных, выстраивать операционную стратегию, продвигать идеи и многому другому.
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Важнейшим резервом повышения эффективности всего социального
производства является повышение качества управленческих решений.
Термин «решение» в современной жизни очень
многозначен. Под этим понимается процесс, акт выбора и результат выбора.
Основной причиной неоднозначного толкования этого термина является то, что
каждый раз ему придается значение, соответствующее определенному направлению
исследований.
Принятие решений является неотъемлемой частью любой
управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что
делает менеджер в формировании целей и их достижении. Поэтому понимание природы
принятия управленческих решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет
преуспеть в искусстве управления.
Управленческое решение является результатом анализа,
прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы
из множества вариантов для достижения той или иной цели системы управления.
Принятие решений как процесс характеризуется тем, что
происходит в несколько этапов во времени. Этап принятия решения может быть
истолкован как акт выбора, совершаемый индивидуальным или групповым лицом,
принимающим решение (DM) с помощью определенных правил.
Решение по результатам выборов обычно фиксируется в
письменной или устной форме и включает план (программу) действий по достижению
поставленной цели.
Решение также представляет собой процесс, состоящий из ряда
отдельных действий и процедур. Волиационный фактор является одним из моментов,
направляющих процесс принятия решений. В зависимости от волевого фактора,
решение может быть разным, поэтому оно неоднозначно. Целью волевого фактора
является выбор варианта.
Для принятия управленческого решения необходимо знать цели и
средства их достижения. Осознание — это процесс, основанный на информации о
целях и средствах их достижения. Однако это не простое преобразование
информации, а более сложный процесс, включающий связывание целей и средств. Если
цель поставлена, то процесс сознания состоит в восприятии поставленной цели и
придании ей смысла, а также в установлении связи между целью и средством. Если
цель не поставлена и ее необходимо определить (или, по крайней мере,
прояснить), то в сознание вовлекается акт желания. Количество возможных целей
также может быть очень большим, так что нет точного способа определить или
выбрать лучший вариант. В этом случае воля становится решающей. Аналогичным
образом, волевой момент становится решающим, когда нет строгого способа
однозначного выбора среди конкурирующих альтернатив, даже если их количество
ограничено или невелико.
Решение — это вид мыслительной деятельности и проявление
человеческой воли. Он характеризуется следующими особенностями:
- возможность выбора из множества альтернатив: Если нет альтернатив, то нет выбора, а, следовательно, и решения;
- Есть цель: Бесцельный выбор не считается решением;
- Необходимость акта воли менеджера в выборе решения, так как он формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Наибольший интерес представляет процесс принятия решений и
реализации, как последовательное чередование взаимосвязанных этапов, этапов
различных действий менеджера, выявление технологии мыслительных действий, поиск
истины и анализ ошибок, пути к цели и средства ее достижения. Только такой
подход позволяет понять зафиксированный акт принятия управленческого решения,
источники его формирования.
Таким образом, под управленческим решением понимается:
- поиск и нахождение наиболее эффективного, рационального или оптимального варианта действий менеджера;
- конечный результат формулирования и разработки управленческого решения.
Технология принятия и оптимизации управленческих решений
Подходы к принятию управленческих решений.
При недостаточной информации об исследуемой проблеме,
возможности тщательного расчета и анализа, множественности мнений о целях,
критериях и т.д., одного, лучшего решения может не быть.
Принятие решения относительно просто, оно сводится к выбору
пути. Сложно принять «хорошее» решение. Принятие решений — это
психологический процесс, а поведение человека не всегда логично. Иногда люди
руководствуются логикой, иногда чувствами. Поэтому способы или методы
(подходы), используемые менеджером, варьируются от спонтанных до высоко
логичных.
Таким образом, в зависимости от того, какие аспекты
подготовки и принятия решений находятся на переднем плане, можно выделить два
подхода к теоретическим конструкциям в этой области.
В рамках математической теории принятия решений
разрабатываются нормативные модели принятия решений. Целью использования этих
моделей является выбор наилучшего действия (альтернативы) на основе заданного
критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели
подчеркивают, как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию
решения.
Математическая теория принятия решений по экономическим
проблемам не основана на предположении, что все ЛДП являются
«экономическими мыслителями», т.е. пытаются, насколько позволяют
закон, морально-этические нормы и т.д., максимизировать результаты
производственно-хозяйственной деятельности фирмы.
В действительности, однако, ЛПР не всегда стремится к
максимизации экономических результатов. Вместо этого ЛДП принимает
«удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом
случае при принятии решения могут быть использованы такие критерии, как
«приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».
Однако методы принятия решений, основанные на математических
моделях, не дают четких рецептов того, как на самом деле должно приниматься
решение. Позже в нашей статье мы рассмотрим эту технологию более подробно.
Вторая технология работает с описательными моделями,
основанными на поведенческой теории принятия решений. В нем используются
психологические модели, учитывающие процессы и силы, объясняющие реальное
поведение лиц, принимающих решения.
Согласно психологической модели, лицо, принимающее решение,
склонно «удовлетворять», а не максимизировать, то есть найти решение,
достаточно хорошее в данной среде, с учетом традиций принятия решения. То есть
традиция принятия решений, личностные характеристики лица, принимающего
решения, являются более определяющими, чем желание максимизировать какой-то
критерий.
В любой технологии личные качества лица, принимающего
решения, оказывают большое влияние на принятие решений. Люди по-разному
относятся к риску, к оценке отдаленных последствий своих решений, к их
воздействию на достижение целей других людей.
Определение того, чем руководствуются лица, принимающие решения,
аргументы, которые они используют, и психологические аспекты этого процесса
(описательная модель) — важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется
тем, что многие количественные оценки, используемые для подготовки решений
(например, «взвешивание» целей, критериев), носят субъективный
характер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто лицо, принимающее
решение, не в состоянии проанализировать и четко понять принятое решение.
В связи с этим интересную технологию предлагает Е.П.
Голубков. Разработанный им «комплексный подход» включает в себя
следующее:
Построение интегрированных методов аргументации решений,
сочетающих применение комплементарных методов структурирования, характеризации
и оптимизации.
Структурирование предполагает определение места и роли
объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его
основных элементов и установление связей между ними. Методы структурирования
позволяют представить структуру решаемой задачи в удобной для последующего
анализа форме.
Характеристика направлена на определение системы признаков,
которая количественно описывает структуру решаемой проблемы.
Во время оптимизации выбирается наилучшее из возможных
решений.
Применение этих трех групп методов позволяет последовательно
снижать неопределенность в процессе обоснования решений, повышает эффективность
мыслительной деятельности ЛДП и аналитиков.
Сочетание формальных и неформальных методов аргументации
решений предполагает широкое использование экспертных оценок и
человеко-машинных процессов подготовки и принятия решений.
Вовлечение руководителя во все этапы процесса принятия
решений.
Таким образом, такой подход позволяет сфокусировать
неформальное мышление лица, принимающего решение, на наиболее критических
аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых
альтернативах. При этом скрытые предположения, поведенческие мотивы, аргументы
выявляются и проясняются: они логически включаются в модели процесса
подготовки, принятия и реализации решения. Поэтому рассмотрим более подробно
подходы, в рамках которых эти методы работают.
Оптимизация управленческих решений
Лучший вариант решения, принятого на любом из уровней
системы управления по любому вопросу, называется оптимальным, а процесс поиска
этого варианта называется оптимизацией. Сложность и взаимозависимость
технических, организационных, социально-экономических и других аспектов
современного управления производством означает, что принятие управленческих
решений неизбежно влечет за собой десятки и даже сотни различных факторов,
которые настолько переплетаются друг с другом, что выделить и проанализировать
их в отдельности с помощью обычных аналитических методов невозможно. Многие
факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не
поддаются количественной оценке, а другие практически невозможно измерить. Все
это обусловило необходимость разработки специальных методов, облегчающих выбор
управленческих решений по сложным техническим, организационным и экономическим
задачам (методы исследования операций, экспертные оценки и т.д.). Методы
исследования операций используются для выражения оптимальных решений, прежде
всего, в следующих областях управления: планирование производства в крупных
масштабах; организация производственных процессов на предприятиях; логистика;
организация транспорта.
Методы исследования операций основаны на использовании
математических (детерминистических), вероятностных моделей, которые
представляют исследуемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели
дают количественную характеристику проблемы и служат основой для принятия
управленческого решения в поиске оптимального варианта. Насколько обоснованы
эти решения, насколько они оптимальны, учтены и взвешены все факторы, определяющие
оптимальное решение, каков критерий, по которому данное решение действительно
является лучшим — это набор вопросов, имеющих большое значение для
руководителей производства, ответ на которые можно найти с помощью методов
исследования операций. Оптимизация решений — это сравнительное изучение
числовых оценок факторов, которые не могут быть оценены обычными методами.
Наилучшее возможное решение для экономической системы является оптимальным, а
лучшее решение в отношении отдельных элементов системы — субоптимальным. Методы
исследования операций направлены на поиск решений, оптимальных для как можно
большего количества компаний, организаций или их подразделений. Количественные
методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и
статистических дисциплин (оптимальное программирование, теория массового
обслуживания, теория игр, теория графов, математическая статистика и т.д.).
Методы экспертной оценки используются в случаях, когда
задача не может быть формализована полностью или частично и не может быть
решена известными математическими методами. Экспертиза — это изучение сложных
специальных вопросов на этапе принятия управленческих решений людьми,
обладающими специальными знаниями, опытом для получения выводов, мнений, рекомендаций,
оценок. В процессе экспертизы используются последние достижения науки и техники
в области знаний. Задача эксперта — использовать специализированные знания в
той или иной области, опыт и интуицию, применять общие законы и закономерности
для выработки конкретных решений и обеспечения их оптимальности. Экспертное
заключение составляется как документ, фиксирующий ход расследования и его
результаты. Во введении содержатся следующие данные: кто, где, когда и в связи
с чем организовал и проводил расследование. Кроме того, регистрируются данные
заключения экспертов, указываются методы, использованные для его исследования,
и данные, полученные в результате исследования. Последняя часть содержит
выводы, рекомендации и практические меры, предложенные экспертами. Выводы могут
быть категоричными («да», «нет») и вероятностными
(догадка).
Роль экспертов, как правило, играют опытные менеджеры,
приглашенные извне специалисты, обладающие опытом и специализированными
знаниями в узкой области и знанием методов исследования. Эксперт должен уметь
синтезировать информацию, сочетать специальные знания и опыт, методы
исследования со знанием специфики объекта исследования и давать объективные
квалифицированные рекомендации. Наиболее эффективное применение методов
экспертной оценки при решении следующих задач управления производством.
Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций,
характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми признаками.
Прогнозирование тенденций развития производственной системы
и ее взаимодействия с внешней средой.
Выявление и классификация по определенному критерию основных
факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.
Повысить эффективность математико-статистических и других
формальных методов путем более точного определения и оценки некоторых
качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации.
Повышение достоверности оценок объективных функций,
качественных или количественных по характеру, путем усреднения мнений
высококвалифицированных специалистов.
Определение и оценка качественных и количественных
критериев, необходимых для выбора управленческого решения.
Оцените альтернативные решения и определите некоторые из
наиболее предпочтительных вариантов.
Минимизация негативного влияния субъективного элемента на
качество управленческих решений является одной из основных задач оптимизации
процессов принятия решений в управлении государственным производством. Одной из
предпосылок преодоления субъективности при подготовке управленческих решений
являются методы исследования операций, методы экспертной оценки. Процедура
подготовки управленческих решений, представляющая собой сложный логический и
интеллектуальный процесс, в современных условиях требует формирования нового
типа экономического мышления, соответствующего новым задачам экономических
кадров в условиях интенсивного развития социалистической экономики. Комплексное
совершенствование организации и методов подготовки, принятия и реализации
решений является важной частью комплексной рационализации управленческого
аппарата на основе научно-технического прогресса. Консультации экспертов могут
быть полезны и даже необходимы при решении следующих задач:
- предельные значения, т.е. те значения параметров, которые по соображениям безопасности, экономии и т.д. не должны быть превышены;
- Идентификация факторов, оказывающих определяющее влияние на процесс;
- Размещение весовых коэффициентов сложного критерия качества.
Надежность решений
Надежность и обоснованность решений, принятых на основе
суждений экспертной группы, во многом зависит от организации процедуры сбора,
анализа и статистической обработки этих суждений. При традиционном — групповом
— обсуждении проблем на заседаниях комиссий или консультативных советов
полученное решение принимается группой в целом. Однако мнение наиболее
авторитетных и эмоциональное воздействие наиболее «напористых»
участников часто оказывает значительное влияние на суждения остальных. Кроме
того, члены комиссий, принадлежащие к меньшинству, чувствуют себя неуверенно и
поэтому часто присоединяются к мнению большинства. Поэтому для снижения
психологического воздействия среди экспертов и получения более достоверных
оценок прямые дискуссии должны быть заменены программами индивидуального
голосования. Самый простой способ использования группового и индивидуального
подхода заключается в том, чтобы каждый эксперт проводил оценку независимо от
других, а затем эти оценки обрабатывались и агрегировались в общую оценку.
Метод Дельфи. Дельфийский метод сочетает индивидуальные
оценки с последовательным рассмотрением мнений всех членов группы экспертов и
корректировкой первоначальных оценок. Этот метод получил свое название от храма
греческого города Дельфы, в котором находился знаменитый древний оракул,
предсказывавший будущее. Считается, что предсказания оракула были подготовлены
коллективно священниками храма с использованием этого метода. Суть метода
Дельфи состоит в том, что эксперты остаются анонимными и не общаются друг с
другом напрямую. Каждый результат (прогноз будущего) разрабатывается в
несколько раундов, и на каждом этапе используются результаты предыдущего раунда
экспертных опросов. В первом раунде эксперты оценивают варианты, представленные
им организаторами опроса или некоторые из которых они изложили в предыдущем
раунде. Обработка информации сводится к определению медианы (середина
упорядоченного ряда) и квартилей (середина сегментов, образованных слева и
справа от медианы).
Во втором раунде экспертам присылают результаты и просят
проанализировать данные. Экспертам, чьи оценки выходят за пределы верхнего и
нижнего квартилей (пограничного диапазона), предлагается обосновать свои
суждения и высказать свое мнение о совершенстве формулировки вопроса. Их
аргументы могут включать рассмотрение некоторых дополнительных факторов, не
рассматриваемых другими экспертами, поэтому они доводятся до сведения всех
других экспертов (без указания того, кем они были получены). В оценках третьего
раунда проводится процедура их очередности и вновь определяются медиана и
квартиль. Эксперты получают не только результаты упорядочения данных, но и
статистическое описание мнений всех членов группы и резюме аргументов
сторонников верхнего и нижнего рейтингов. Такая процедура позволяет экспертам
учитывать большее количество факторов и при необходимости корректировать свои
мнения. В последующих раундах все повторяется в том же порядке. За обобщенное
мнение принимается медиана рейтингов последнего тура. Результаты последующих
раундов опроса, как правило, дают меньший разброс оценок. Таким образом, метод
Delphi является экспертным методом комплексного анализа альтернативных
управленческих решений на основе их генерации в процессе «мозгового
штурма» группой высококвалифицированных специалистов. проводимого группой
высококвалифицированных специалистов в данной области с целью выбора наиболее
рационального решения данной ситуации.
Метод подсчета очков. Он может быть использован как для
прогноза полезности объекта, так и для прогноза видов затрат. Прежде всего,
формируется экспертная группа специалистов в данной области, численность
которой должна составлять не менее 9 человек. Для повышения однородности
состава группы с помощью анонимных анкет могут быть отсеяны эксперты, которые,
по мнению большинства, не вполне компетентны в данной области. Затем совместно
определяются или выбираются некоторые наиболее важные параметры (3-5) объекта,
влияющие на полезность и элементы затрат. Следующим шагом является определение
важности параметра с помощью экспертного заключения. Важность параметров
определяется экспертным методом на объектах, характеризующихся несколькими
наиболее важными параметрами различной размерности. Для того чтобы (условно)
добавить такие параметры и определить полезный эффект и элементы стоимости
объекта, рекомендуется применять скоринговую систему. При построении
скоринговой системы для упрощения предполагается, что зависимость между
параметрами и полезным эффектом или элементами затрат прямо пропорциональна
(линейная). При необходимости для уточнения скоринговой системы могут быть
построены криволинейные зависимости.
Для прогнозирования или расчета коммунальных и отдельных
элементов затрат для каждого класса объектов одного назначения создается своя
скоринговая система, так как на коммунальные и элементы затрат оказывают
влияние различные факторы или параметры. Например, на стоимость разработки
нового объекта в первую очередь влияют такие факторы, как количество элементов
в объекте, названия оригинальных элементов (первоначальные застройщики), а
также коэффициент или категория сложности нового объекта. На себестоимость
производства серийно разрабатываемого объекта влияют и другие факторы: общее
количество элементов в объекте, их конструкторская и технологическая сложность,
серийность производства объекта, повторяемость элементов (отношение общего
количества элементов к количеству их наименований), доля механически
обработанных элементов объекта, обобщающий показатель
организационно-технического уровня производства.
Анализ оптимизации управленческих решений
Оптимизация решения — это процесс перечисления множества
факторов, влияющих на результат. Оптимальным решением является решение,
выбранное по критерию оптимизации, которое является наиболее эффективным среди
всех альтернатив.
Поскольку процесс оптимизации является дорогостоящим, имеет
смысл применять его при решении стратегических и тактических задач.
Оперативные проблемы, как правило, должны решаться простыми,
эвристическими методами.
Методы оптимизации:
- Анализ;
- Прогноз;
- Моделирование.
Модель — это представление системного объекта или идеи в
форме, отличной от самой целостности. Это упрощенное представление конкретной
жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, модели определенным
образом отражают реальные события, обстоятельства и т.д..
Существует ряд причин для использования модели вместо того, чтобы пытаться напрямую взаимодействовать с реальным миром.
Сложность реального мира (реальный мир организации чрезвычайно сложен, а реальное количество изменений, влияющих на конкретную проблему, далеко выходит за рамки возможностей любого человека и может быть захвачено путем упрощения реального мира посредством моделирования).
Экспериментирование (существует множество управленческих
ситуаций, в которых желательно опробовать альтернативные решения проблемы и
протестировать их экспериментально.
Определенные эксперименты в реальных условиях могут и должны быть проведены. Когда Café Fortress проектирует новую услугу, всегда создается образец, тестируется в реальных условиях, и только после этого начинается полная реализация. Однако прямые эксперименты такого рода стоят дорого и занимают много времени. Существует бесчисленное множество критических ситуаций, в которых необходимо принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.
Сосредоточение управления на будущем (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может никогда не произойти, а также невозможно проводить прямые эксперименты. Однако многие менеджеры склонны смотреть только на реальное и осязаемое, и это, в конце концов, должно воплотиться в их обращение к чему-то видимому. Моделирование в настоящее время является единственным систематическим способом увидеть будущие варианты и определить возможные последствия альтернативных решений, а также объективно сравнить их).
Совершенствование процесса принятия решений руководителями
и, соответственно, повышение качества принимаемых решений достигается за счет
использования научных подходов, моделей и методов принятия решений. Модель —
это представление системы, идеи или объекта.
Менеджер должен использовать модели из-за сложности
организаций, неспособности проводить эксперименты в реальном мире и
необходимости смотреть в будущее. Основными типами моделей являются:
физические, аналоговые и математические (символические).
Ниже приведены этапы построения моделей: Определение
проблемы, определение информационных ограничений, валидация, реализация выводов
и обновление модели.
Общими проблемами при моделировании являются ненадежность допущений, ограниченность информации, плохое использование результатов и чрезмерные затраты.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
- Здесь темы рефератов по менеджменту
Читайте дополнительные лекции:
- Текущее состояние hr рынка в индустрии гостеприимства
- Участники организационно-правовых форм
- Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности
- Предмет науки менеджмента
- Условия и факторы возникновения и развития менеджмента
- Методы реализации функций управления
- Механистический тип организации
- Содержание инвестиционного менеджмента, его задачи и место в системе менеджмента предприятия
- Совершенствование организационных форм развития персонала
- Принципы оценки рисков
Существует
несколько методов выбора оптимального
управленческого решения. Рассмотреть
следует два: бальные оценки и положительную
матрицу.
1. Бальные оценки альтернатив при принятии решения
Для анализа выбранных альтернатив
необходимо, исходя из поставленной цели
составить список критериев оценки и
определить коэффициенты важности
выбранных критериев.
Основными критериями оценки будут
являться: достижимость цели, затратность,
субъективные предпочтения, доступность
средств реализации, время реализации,
соотношение положительных и отрицательных
последствий, уязвимость к внешнему
влиянию, обратимость результатов.
Для оценки качества выбранных альтернатив
воспользуемся методом бальных оценок
приняв при этом 5 за максимальную оценку,
а 1 за минимальную.
Все вычисления удобно расположить в
виде таблицы, в которой по горизонтали
будут размещены выбранные альтернативы
решения заданной проблемы, а по вертикали
рабочие критерии оценки.
Последним столбцом таблицы будет сумма
всех баллов, на основании которой можно
будет судить о степени значимости
принимаемого варианта решения поставленной
задачи.
Но для того чтобы анализ был объективным
необходимо обозначить самые главные,
важные при нынешней ситуации критерии,
которые бы отвечали основным требованиям
при решении заданной проблемы.
Для этого применяется метод взвешенных
бальных оценок. Суть этого метода в том,
что всем критериям оценки присваивается
цифровая значимость согласно их
соответствию требованиям решения
поставленной задачи.
Теперь для получения
объективной оценки необходимо к таблице
добавить столбец с критериями оценки
выбранными по их значимости, после чего
перемножить все цифровые столбцы с этим
столбцом и на основе анализа итоговой
суммы каждого столбца выявить наиболее
объективные, отвечающие реалиям решения
проблемы.
2. Метод платежной матрицы
В
соответствии с этим методом исходные
данные задачи представляются в виде
платежной
матрицы
(матрицы исходов) (табл.).
При
решении проблемы с риском выбор наилучшей
стратегии осуществляется путем
сопоставления
исходов каждой из них. Следовательно,
для сравнения альтернатив необходимо
прежде всего дать
оценку
исходам возможных стратегий. В
описании обязательно дается оценка
ресурсов, расходуемых в соответствии
с данной стратегией, и выгоды, получаемой
при ее реализации. Объем ресурсов
обычно приводится в стоимостном
выражении. Выгоду можно рассматривать
как полезную
отдачу исхода,
выраженную либо в единицах ресурсов,
либо в виде морально-психологических,
социальных
или иных нематериальных ценностей,
приобретаемых для достижения цели.
Метод
платежной матрицы заключается
в том, что сравниваются средние ожидаемые
значения альтернатив и выбирается та
из них, которая имеет максимальное
среднее значение.
Таблица
|
S1 |
S2 |
S3 |
|
|
Р1 |
Р2 |
Р3 |
|
|
А1 |
W11 |
w |
w |
|
А2 |
W12 |
w |
w |
|
А3 |
W13 |
w |
w |
|
… |
|||
|
… |
Примечание. A
— возможные
альтернативы решения, S—
возможные состояния внешней среды, P
—
вероятности осуществления данных
состояний внешней среды, w
—
последствия реализации альтернатив.
Выбор
осуществляется на основании подсчета
среднего ожидаемого значения каждой
альтернативы
Выбирается та из них, которая имеет
максимальное значение:
Метод
применим в случае, когда известны
вероятности осуществления состояний
внешней среды, т.
е. в условиях рискованного решения.
Являясь
формальным средством для упорядочения
исходов, такая таблица полезна и в другом
отношении.
В процессе содержательного описания
исходов менеджер пытается учесть затраты
ресурсов
или достигаемые выгоды и их взаимные
связи. Это обеспечивает глубокое
понимание решаемой проблемы и часто
приводит к пересмотру постановки задачи.
Рассмотрим
применение метода платежной матрицы
на примере выбора сорта картофеля для
посадки
(табл. ).
Таблица
|
Жаркое |
Нормальное |
Холодное |
|
|
0,3 |
0,6 |
0,1 |
|
|
Сорт1 |
20 |
20 |
30 |
|
Сорт |
10 |
40 |
25 |
|
СортЗ |
35 |
15 |
20 |
Пусть
есть 3 возможных состояния погоды летом
с прогнозов вероятностей их наступления
из возможных
и 3 сорта пшеницы для посадки? Прибыль
исходов определяется через расчет
урожайности
того или иного сорта. Необходимо
найти методом платежной матрицы наиболее
эффективную стратегию.
А1= 20*0,3+20*0,6+30*0,1 = 21
А2=10*0,3+40*0,6+25*0,1 = 29,5
А3=35*0,3+15*0,6+20*0,1 = 21,5
Максимальное значение и решение 29,5
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.
Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.
Далее представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов.
Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований автора и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.
1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев
1.1. Методы ситуационного анализа
Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.
«Мозговая атака». Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.
Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.
Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.
Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.
1.2. Методы моделирования
Модели теории игр. Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.
Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.
Модели управления запасами. Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.
Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.
Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.
Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.
IDEF-моделирование. Анализ и разработка систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).
2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
Метод «мозговой атаки». Выявление и сопоставление индивидуальных суждений. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них.
Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.
Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.
Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.
Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.
Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).
3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
Методы многокритериальной оценки. Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев.
Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.
Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.
Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.
Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.
4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата
Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.
Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.
Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.
