Как найти отклонение по срокам

Существует целый ряд методов контроля бюджета проекта, среди которых особенно популярным в последнее время становится метод управления освоенным объемом (англ. Earned Value), позволяющий по нескольким индексам делать выводы о ходе проекта.

Однако от менеджеров часто приходится слышать, что метод освоенного объема очень сложен. Здесь мы расскажем о том, что такое метод управления освоенным объемом, как анализировать состояние и основные тенденции в исполнении бюджета проекта на основе графиков — простого и общепринятого инструмента управления.

Метод урправления освоенным объемом

Метод управления освоенным объемом (УОО) / Earned value management (EVM) в различных своих формах является широко распространенным методом измерения исполнения. Он объединяет параметры содержания, стоимости и расписания проекта, которые позволяют команде управления проектом оценивать и измерять эффективность и степень выполнения проекта.

Это метод управления проектом, который требует формирования интегрированного базового плана, с которым будет сравниваться исполнение на протяжении проекта. Принципы УОО могут применяться ко всем проектам в любой отрасли. С помощью УОО разрабатывают и осуществляют контроль следующих трех ключевых показателей для каждого пакета работ и контрольного счета, а также осуществляется контроль отклонений от одобренного базового плана.

Плановый объем

Плановый объем (ПО) / Planned Value (PV) – это санкционированный бюджет, выделенный для работы, которую необходимо выполнить в рамках операции или элемента иерархической структуры работ. Он включает в себя детализированную санкционированную работу плюс ее бюджет, распределенный по фазам в жизненном цикле проекта. Совокупный плановый объем иногда называется «базовым планом исполнения» / Performance Measurement Baseline (PMB). Общая величина планового объема проекта также известна как «бюджет по завершении» (БПЗ) / Budget At Completion (BAC).

Освоенный объем

Освоенный объем (ОО) / Earned Value (EV) – это объем выполненной работы в показателях утвержденного бюджета, выделенного для данной работы в рамках операции или элемента иерархической структуры работ. Это санкционированная работа, которая была выполнена, вместе с санкционированным бюджетом для этой выполненной работы.

Измеряемый освоенный объем должен быть привязан к базовому плановому объему, и измеренный освоенный объем не может превышать санкционированный бюджет планового объема для данного элемента. Термин «освоенный объем» часто используется для обозначения процента выполнения проекта. Для каждого элемента ИСР должны быть установлены критерии измерения исполнения работ, находящихся в процессе выполнения.

Менеджеры проектов контролируют освоенный объем, как инкрементно для определения текущего статуса, так и кумулятивно для определения долгосрочных тенденций эффективности выполнения.

Фактическая стоимость

Фактическая стоимость (ФС) / Actual Cost (AC) – это общая стоимость, фактически израсходованная и зарегистрированная во время выполнения работ в рамках операции или элемента иерархической структуры работ. Это общая стоимость, израсходованная при выполнении работ, измеренных освоенным объемом.

Фактическая стоимость по определению должна соответствовать тому, что было заложено в плановый объем и измерено освоенным объемом (например, только прямые затраты рабочего времени, только прямые затраты или все затраты, включая косвенные). У фактической стоимости отсутствует верхняя граница; измеряется все, что расходуется для достижения освоенного объема.

Отклонение по срокам

Отклонение по срокам (ОСР) / Schedule Variance (SV) представляет собой измерение выполнения сроков проекта. Значение его равно освоенному объему (ОО) за вычетом планового объема (ПО). Отклонение по срокам в методе УОО представляет собой показатель, полезный тем, что он демонстрирует, когда проект отстает по срокам от своего базового плана.

Отклонение по срокам в конечном итоге будет равно нулю при завершении проекта, так как все плановые объемы к тому времени должны быть освоены. Такие показатели отклонений лучше всего использовать вместе с методом критического пути для составления расписания и управления рисками.

ОСР = ОО – ПО
SV = EV — PV

Отклонение по стоимости

Отклонение по стоимости (ОСТ) / Cost Variance (CV) представляет собой измерение выполнения стоимости проекта. Оно равно освоенному объему (ОО) за вычетом фактической стоимости (ФС). Отклонение по стоимости в конце проекта будет равно разнице между бюджетом по завершении (БПЗ) и фактически израсходованной суммой. ОСТ в методе управления освоенным объемом (УОО) чрезвычайно важно, так как оно демонстрирует взаимосвязь между физическим выполнением и израсходованными средствами. Любое отрицательное ОСТ зачастую невозместимо для проекта.

ОСТ = ОО – ФС
CV = EV — AC

Значения ОСР и ОСТ могут быть преобразованы в индикаторы исполнения для отражения выполнения стоимости и сроков любого проекта по сравнению со всеми другими проектами или в рамках портфеля проектов. Отклонения и показатели полезны для определения статуса проекта, а также предоставляют основу для оценки итоговых сроков и стоимости проекта.

Индекс выполнения сроков

Индекс выполнения сроков (ИВСР) / Schedule Performance Index (SPI) представляет собой измерение достигнутых объемов выполнения проекта по сравнению с запланированным объемом. Иногда он используется вместе с индексом выполнения стоимости (ИВСТ) для прогнозирования окончательных оценок завершения проекта.

Значение ИВСР меньше 1,0 указывает на то, что выполнено меньше работ, чем было запланировано. Значение ИВСР больше 1,0 указывает на то, что выполнено больше работ, чем было запланировано. Так как ИВСР измеряет все работы проекта, также должно быть проанализировано выполнение на критическом пути, чтобы определить, будет проект завершен до или после своей плановой даты финиша. ИВСР равен отношению ОО к ПО.

ИВСР = ОО / ПО
SPI = EV / PV

Индекс выполнения стоимости

Индекс выполнения стоимости (ИВСТ) / Cost Performance Index (CPI) представляет собой измерение объема выполненных работ по сравнению с фактической стоимостью выполнения проекта. Он считается наиболее важным показателем УОО и измеряет стоимостную эффективность выполненной работы. Значение ИВСТ меньше 1,0 указывает на перерасход стоимости для выполненной работы. Значение ИВСТ больше 1,0 указывает на недоосвоение стоимости при выполнении на конкретную дату. ИВСР равен отношению ОО к ФС.

ИВСТ = ОО / ФС
CPI = EV / AC

Три показателя планового объема, освоенного объема и фактической стоимости могут быть объектами контроля, и о них могут составляться периодические (обычно еженедельные или ежемесячные) или совокупные отчеты. На рисунке изображены S-образные кривые, отображающие данные ОО проекта, который перерасходует бюджет и отстает от плана.

Фактически, для понимания метода достаточно оперировать тремя базовыми понятиями (обратите внимание, все они должны определяться в денежном эквиваленте):

Параметр	Название	Название
PV	Planned Value Плановый объем	Запланированный (санкционарованный) бюджет для выполнения работ
EV	Earned Value Освоенный объем	Реально выполненный объем работ, указанных в бюджете.
AC	Actual Cost Фактическая стоимость	Фактическая стоимость выполненных работ
BAC	Budget At Completion Бюджет по завершении	Изначальный плановый (санкционированный) бюджет проекта

На основании базовых понятий рассчитывается несколько показателей:

Показатель	Название	Формула	Описание
SV	Schedule VarianceОтклонение по срокам	EV – PV	Если освоенный объем больше планового объема, то мы успеваем выполнять больше, чем запланировано.SV >= 0 – делаем проект в срок или быстрее, чем запланировали (благоприятная ситуация для проекта).SV < 0 – отставание по срокам при выполнении проекта (неблагоприятная ситуация для проекта).
SPI	Schedule Performance IndexИндекс выполнения сроков	EV / PV	Если значение индекса >= 1, значит делаем проект в срок или быстрее, чем запланировали (благоприятная ситуация для проекта).Значение индекса < 1, идет отставание по срокам при выполнении проекта (неблагоприятная ситуация для проекта).
CV	Cost VarianceОтклонение по стоимости	EV – AC	Если освоенный объем больше фактических затрат, то мы экономим бюджет.СV >= 0 – экономим бюджет.СV < 0 – вылезаем из бюджета.
CPI	Сost Perfomance IndexИндекс выполнения стоимости	EV / AC	Если освоенный объем больше фактических затрат, то мы экономим бюджет.СPI >= 0 – экономим бюджет.СPI < 0 – вылезаем из бюджета.

Алексей Голубицкий, компания Alawar

Просмотры: 30 257

Сотрудники, которые имеют непосредственное отношение к реализации цели или принимают ключевые решения по проекту, не всегда обладают профессиональными знаниями в области управления проектами. Как же сократить время на обучение и найти общий язык между всеми вовлечёнными специалистами? Как минимум, нужно договориться об использовании единого показателя, который будет прост и понятен участникам с разным уровнем подготовки. На мой взгляд, единые и понятные для всех показатели хода проекта — это финансовые, а также индексные производные от них. О таких финансовых показателях я и расскажу в статье. Во второй части статьи речь пойдёт об анализе показателей хода проекта.

Из сквозного примера мы видим, что с течением времени соотношение планового и освоенного объёма, а также фактических затрат может меняться. В начале проекта фактические затраты, которые мы несли, были меньше плановых, но к 10-й неделе фактические затраты превысили плановые, а освоенный объём стал отставать от планового (рис. 2).

Рис. 2. Сравнение кумулятивных данных по трём показателям проекта.

Как исправить эту ситуацию? Если мы хотим выдержать сроки выполнения проекта, то для компенсации отставания фактически выполненных работ от плановых значений, а также превышений затрат нам придётся работать эффективнее и больше. А на сколько больше, нам подскажут производные от описанных в предыдущей части статьи показателей (см. подробнее про проектный менеджмент в компании).

Абсолютные показатели отклонений от плана

Это показатели, которые демонстрируют нам отклонения по срокам и стоимости проекта на текущий момент.

Отклонение по стоимости (Cost Variance, CV) рассчитывается как разница между освоенным объёмом (EV) и фактической стоимостью (AC):

CV = EV – AC.

В нашем сквозном примере на 10-й неделе проекта EV равно 6 750 000 руб., а AC — 7 100 000 руб. Значит:

CV = 6 750 000 – 7 100 000 = –350 000 руб.

Дельта между фактически выполненными работами из расчёта плановой стоимости и фактическими затратами составляет 350 000 руб.

Отклонение по срокам (Schedule Variance, SV) рассчитывается как разница между освоенным объёмом (EV) и плановым объёмом (PV):

SV = EV – PV.

Из примера, PV равен 7 000 000 руб. Значит:

SV = 6 750 000 – 7 000 000 = –250 000 руб.

За 10 недель проекта мы недовыполнили работ на 250 000 руб. относительно запланированных.

Индексные фактические показатели

Эти показатели отражают качественную сторону выполняемых нами на проекте работ. Они исчисляются не в деньгах, а в процентах или долях единицы.

Индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index, CPI) даёт понимание, насколько эффективно мы используем ресурсы на проекте относительно плановой эффективности. Рассчитывается как отношение освоенного объёма к фактической стоимости:

CPI = EV/AC.

В нашем примере:

CPI = 6 750 000 / 7 100 000 = 0,951.

То есть мы работаем на 95,1% относительно плановой эффективности. Или на один потраченный рубль мы получаем 95,1% от запланированного результата.

Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index, SPI) позволяет понять, насколько мы укладываемся в календарный план и эффективно ли используем время. Он рассчитывается как отношение освоенного объёма к плановому объёму:

SPI = EV/PV.

В нашем примере:

SPI = 6 750 000 / 7 000 000 = 0,964.

Эффективность использования времени чуть меньше 96,5%. Судя по нашему сквозному примеру, использовать время мы умеем лучше, чем контролировать затраты на проекте.

Абсолютные прогнозные показатели

Благодаря абсолютным прогнозным показателям можно понять перспективы будущих затрат на выполнение проекта и примерно оценить отклонения от планового бюджета проекта. К этим показателям относятся: прогноз по завершении, прогноз до завершения и отклонение по завершении, которые измеряются в деньгах.

Прогноз по завершении (Estimate at Completion, EAC) — это расчётная стоимость проекта по факту его завершения и исходя из предположения, что в дальнейшем мы будем управлять финансами проекта с текущей эффективностью. Чаще всего определяется как отношение бюджета по завершению проекта (BAC) к индексу выполнения стоимости (CPI):

EAC = BAC/CPI.

В нашем примере BAC равен 50 млн руб., а CPI равен 95,1%. Тогда:

EAC = 50 000 000 / 0,951 = 52 576 235,54 руб.

Прогноз по завершении — это важный для нас параметр, так как он даёт явное понимание, что бюджет затрат проекта, согласованный с клиентом, будет превышен. Не каждый клиент станет спокойно смотреть и соглашаться, когда заложенный им бюджет будет превышаться, а расходы — увеличиваться. В результате прогноз по завершении может быть рассчитан не по вышеуказанной формуле, а определён в качестве абсолютного значения командой проекта путём перепланирования. Справедливости ради следует заметить, что есть ещё несколько способов расчёта данного показателя. Какой бы способ не выбрал руководитель проекта, он должен согласовать его с заинтересованными сторонами проекта на этапе планирования и зафиксировать результат в плане управления стоимостью.

Указанная выше ситуация может возникнуть, если руководитель проекта нашей команды сообщает о финансовых трудностях в компании-заказчике или невозможности увеличения бюджета и сроков проекта из-за серьёзных штрафных санкций по отношению к нам, исполнителям проекта. Значит, мы будем ограничены какой-то конкретной максимальной суммой, которую и примем за прогноз по завершении, и затем начнём искать альтернативные способы выполнения проекта: нанимать более дешёвых исполнителей, экономить на каких-то маловажных интерфейсных особенностях, использовать шаблонные решения вместо заказной разработки информационной системы и т. д.

Прогноз до завершения (Estimate to Complete, ETC) показывает, какое количество средств нам необходимо ещё вложить в проект до его завершения на основании текущей эффективности использования ресурсов. Показатель рассчитывается как разница между прогнозом по завершении и фактическими затратами на текущий момент:

ETC = EAC – AC.

Для нашего примера:

ETC = 52 576 235,54 – 7 100 000 = 45 476 235,54 руб.

Так же и по тем же причинам, что и в случае прогноза по завершении, прогноз до завершения может быть определён не путём расчётов, а в результате командной работы или перепланирования. Например, заказчик может сообщить, что из-за экономического кризиса бюджеты на развитие были существенно сокращены и это отразится на нашем проекте для «ТехноЗаказ». Клиент сообщает нам новую сумму, которая осталась для завершения проекта (ETC), и мы перерабатываем планы по реализации функционала корпоративной информационной системы, например, отказываемся от внедрения каких-то блоков учёта, зато вписываемся в новые условия.

Либо другой сценарий: мы собираем всех заинтересованных лиц и подсчитываем, сколько нам ещё потребуется денег и ресурсов, чтобы завершить проект. В подобной ситуации, когда мы знаем показатель прогноза до завершения (ETC), прогноз по завершении (EAC) может быть рассчитан по формуле:

EAC = AC + ETC.

Отклонение по завершении (Variance at Competition, VАC) — это показатель, наглядно демонстрирующий в деньгах, на какую сумму будет отличаться прогнозный в текущих реалиях бюджет от планируемого. Его считают как разницу между бюджетом по завершению (BAC) и прогнозом по завершению (EAC):

VAC = BAC – EAC.

Для нашего примера:

VAC = 50 000 000 – 52 576 235,54 = –2 576 235,54 руб.

Обратите внимание: за 10 недель мы отстали всего на 350 000 руб. (CV), выглядящие по сравнению с общей суммой контракта в 50 миллионов незначительной суммой. Но если мы ничего не изменим, то к концу проекта это незначительное отклонение может превратиться в более чем 2,5 миллиона руб. дополнительных расходов для клиента.

Индексные прогнозные показатели

Все предыдущие показатели и коэффициенты дали нам понимание, что клиент вероятнее всего будет недоволен создавшейся ситуацией. Будучи руководителями проекта, мы тоже испытываем дискомфорт — существенные отклонения демонстрируют либо наши плохие способности к планированию и оценке работ, либо то, что мы допустили на проекте серьёзные оплошности, которые сорвали график.

Нам необходимо скорректировать план проекта и выполнить свои обязательства перед «ТехноЗаказ». Для этого существует индекс производительности до завершения проекта.

Индекс производительности до завершения (To Complete Performance Index, TCPI) — это показатель, который демонстрирует, с какой финансовой эффективностью необходимо работать с текущего момента до конца проекта, чтобы на момент его окончания остаться в рамках согласованного бюджета проекта по завершению (BAC). Этот показатель измеряется в процентах или долях единицы и рассчитывается как отношение остатка работ — разницы бюджета по завершению (BAC) и освоенного объёма (EV) — к остатку денег — разнице бюджета по завершению (BAC) и фактической стоимости (AC):

TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC).

В нашем примере:

TCPI = (50 000 000 – 6 750 000) / (50 000 000 – 7 100 000) = 1,0081, или 100,8%.

Казалось бы, можно вздохнуть с облегчением — как руководитель проекта я бы не обращал внимания на такую разницу, поскольку в масштабах проекта это практически ювелирная точность. Достаточно нам начать работать всего лишь на ~1% эффективнее, либо начать приобретать ресурсы для выполнения работ всего на ~1% дешевле — и проект будет выполнен в срок и за ранее оговорённый бюджет.

Однако будьте осторожны — в начале проекта этот показатель может ложно ввести руководителя проекта в заблуждение, что „всё хорошо”. Перенесёмся в будущее и окажемся на 49-й из 54 недель длительности проекта. Представим, что мы не сумели работать на 1% эффективнее и не стали искать ресурсы дешевле, понадеявшись, что за время до окончания проекта отставание ликвидируется само по себе за счёт удачного стечения обстоятельств. На 49-й неделе проекта освоен объём равный 45 650 000 руб., а наши фактические затраты составили 46 000 000 руб.

Пересчитаем индекс производительности до завершения:

TCPI = (50 000 000 – 45 650 000) / (50 000 000 – 46 000 000) = 1,0875, или 108,75%

Значит, оставшийся месяц проекта нам нужно работать на ~9% эффективнее, либо сократить стоимость покупаемых ресурсов на ~9%. Согласятся ли ваши программисты, системные администраторы, да и вы сами потерять ~9% ежемесячного заработка для того, чтобы остаться в рамках бюджета проекта? Вряд ли, ведь это будет сильнейшая демотивация команды проекта на этапе его сдачи. Может быть, ваш работодатель согласится на сокращение нормы прибыли по данному проекту, чтобы не выбиваться за рамки бюджета проекта? Если заказчик серьёзный, то скорее всего так и произойдёт. Но это уронит ваш профессиональный авторитет как руководителя проектов в глазах работодателя.

Если не обращать внимания на значение индекса производительности до завершения, то это может привести к осложнению ситуации в будущем, и чем ближе к финальной стадии проекта вы будете, тем болезненней будет становиться вопрос сохранения границ планового бюджета проекта.

Отмечу, что в конце проекта показатель индекс производительности до завершения может стать и ненужной причиной для паники. Его имеет смысл рассматривать только вместе с абсолютными показателями — отклонение по стоимости (CV) и отклонение по завершении (VAC), чтобы понимать „цену” дополнительных усилий по удержанию проекта в 100% рамках бюджета.

Вместо заключения

Описанные в статье финансовые показатели не являются исчерпывающим справочником или обязательными инструментами управления проектами. Это, скорее, свободное изложение части рекомендаций, описанных в PMBoK для руководителей проектов, стремящихся упорядочить свою деятельность.

При правильном использовании финансовые показатели могут играть исключительно наглядную и доступную для понимания функцию светофора — демонстрировать существенные отклонения и прогнозировать сложные ситуации, связанные с нехваткой ресурсов.

Важным фактором использования этих показателей и сохранения их „светофорных” функций станет постоянная актуализация базового плана проекта. В противном случае вместо помощи эти показатели превратятся в обременительное и нудное напоминание, которое вы начнёте игнорировать. Анализируйте тенденции изменений показателей, это поможет выявлять потенциальные проблемы на проекте заранее и предпринимать превентивные действия. Пересогласовывайте с заказчиком базовый план, учитывая текущую экономическую ситуацию, эмоциональную атмосферу в команде проекта, изменения в круге заинтересованных лиц. Налаженные коммуникации с заказчиком и командой проекта без преувеличения могут творить чудеса.

Надеюсь, просвещённым читателям, даже с учётом упрощённого способа изложения, эта статья напомнила о давно изученных в PMBoK и подтверждённых практикой истинах. А начинающим руководителям проектов, ещё не успевших на практике совершить все возможные ошибки, дала пищу для размышлений и задала вектор для изучения нового материала. Для заказчиков и кураторов, которые не изучали специально дисциплину управления проектами, эта информация будет полезна хотя бы в качестве простого контрольного инструмента.

* * *

Предлагаем читателям поделиться своими историями о том, как управление проектом на основе финансовых показателей помогло вам в реальных проектах, что происходило в случаях, когда управление на основе финансовых показателей не применялось.

Для того, чтобы произвести расчет процента отклонения от предыдущего периода, в нашем случае года, сначала следует определить разницу в абсолютных величинах путем вычитания. Для наглядности приведу пример. Выручка ООО «Сатурн» за 2019 год составила 1230тыс.руб., за 2020 год — 1136тыс. руб. Определяем разницу выручки между 2020 г. и 2019г. 

Всегда вычитаем из показателя текущего года предыдущий: 1136-1230= -94 тыс. руб. Число получилось отрицательным, так как произошел спад выручки в 2020г. по сравнению с предыдущим 2019г. Далее определим отклонение в процентах. Разницу делим на показатель предыдущего года. Так как итог необходим в %, то умножаем полученный результат на 100 : -94/1230*100=-7,64%.

Таким образом установили, что в ООО «Сатурн» произошло снижение выручки за отчетный 2020г. по сравнению с 2019г. на 7,64%.

Еще один пример. ООО «Стройтех» в 2019г. произвело 2588 штук бульдозеров, в 2020г. 2719 штук. Рассчитываем отклонение в натуральной величине 2020 г. в сравнении с предыдущим 2019г:

2719-2588= 131 шт. 

Определяем % отклонений:

131/2588*100=5,06%

Полученный результат говорит о том, что в ООО «Стройтех» в 2020 г. по сравнению с предыдущим периодом рост производства продукции составил 5,06%. 

Чтобы найти абсолютное отклонение за три года, выполните следующие действия:

1. Рассчитайте среднее значение данных за три года.
2. Для каждого года вычтите среднее значение из фактического значения.
3. Возьмите абсолютное значение каждого отклонения.
4. Сложите абсолютные отклонения за все три года.
5. Разделите сумму абсолютных отклонений на три, чтобы получить среднее абсолютное отклонение.

Чтобы найти относительное отклонение за три года, выполните следующие действия:

1. Рассчитайте среднее значение данных за три года.
2. Для каждого года вычтите среднее значение из фактического значения.
3. Разделите каждое отклонение на среднее значение.
4. Возьмите абсолютное значение каждого относительного отклонения.
5. Сложите абсолютные относительные отклонения за все три года.
6. Разделите сумму абсолютных относительных отклонений на три, чтобы получить среднее абсолютное относительное отклонение.