Оригинал статьи, финансовый анализ и рейтинги российских компаний на сайте «Финансовый анализ предприятий ВДО». Переходите и подписывайтесь, чтобы не пропустить дефолт.
Прежде чем инвестировать в ту или иную компанию, хочется знать за счёт чего и кого компания развивается и развивается ли. Как-то не очень хочется вложиться в контору и посвятить всё свободное время ожиданию дефолта. Поэтому было бы неплохо определить перспективы развития компании, хотя бы на том уровне, который нам позволит сильно не волноваться за свои инвестиции.
Здравствуйте, юные инвесторы, начинающие и продвинутые. Огромное вам спасибо за ⭐➕❤👍 и за комментарии под статьёй “О’кей по-русски или диверсификация информационных рисков©”
Чтобы понять, насколько устойчива компания в финансовом плане и какое будущее у неё может быть, достаточно просчитать долю собственного оборотного капитала (СОК) компании к её запасам (З). Дополнительно мы сможем понять, какая доля СОК состоит из собственных средств, а какая из заёмным и есть ли у компании запасы, которыми компания сможет закрыть, какие-то свои проблемы.
В части учебной литературы данный коэффициент называется коэффициентом участия перманентного капитала в запасах (U12), в другой части — коэффициент обеспеченности запасов и затрат. Так или иначе, но не лишне будет напомнить, что
📌 чем выше доля заёмного капитала относительно собственного, тем менее устойчивым является предприятие с финансовой точки зрения.
Собственный капитал
Собственный капитал (СК) — это основа основ финансовой устойчивости предприятия. Это фундамент, на котором строится весь бизнес компании. Чем надёжнее и массивнее этот фундамент, тем надёжнее финансовое состояние конторы и тем меньше поводов беспокоиться за свои инвестиции.
СК не должен быть меньше заёмного капитала (ЗК) более чем на 50%. Превышение ЗК над СК в 1,5 раза, говорит о снижении финансовой устойчивости. Далее каждый инвестор действует от уровня своего отношения к риску.
Рассчитать собственный капитал можно по формуле
📌 СК = стр.1300 + стр.1530 + стр. 1540
подставив в формулу значения из бухгалтерского баланса.
Рассчитав собственный капитал можно отследить его динамику и на её основе сделать вывод об укреплении финансового состояния или о падении финансовой устойчивости.
рис. 1 Укрепление финансового состояния
рис. 2 Падение финансовой устойчивости
Перманентный капитал
Перманентный капитал (ПК) — это ничто иное как все активы, которые находятся в долгосрочном пользовании компании. Другими словами, это материальные и нематериальные средства, а также долгосрочные займы. То есть это активы, которые компания может использовать для своего роста. Объём ПК можно вычислить по формуле
📌 ПК = СК + ДО
где СК — собственный капитал, ДО — долгосрочные обязательства отражённые в строке 1400 бухгалтерского баланса.
Очень часто перманентный капитал растёт не только за счёт собственного, но и за счёт очередного долгосрочного займа
рис. 3 Значительный рост ПК за счёт долгосрочных обязательств (займа)
Собственный оборотный капитал
Собственный оборотный капитал (СОК) — это часть собственного капитала, как источник покрытия оборотных средств предприятия. В СОК входят:
- уставный капитал;
- прибыль;
- выпуск ценных бумаг.
Рассчитать собственный оборотный капитал можно по формуле
📌 СОК = ПК — ВА
где ПК — перманентный капитал, ВА — внеоборотные активы из строки 1100 бухгалтерского баланса
рис. 4 Рост собственного оборотного капитала
Рост СОКа свидетельствует об усилении финансовой устойчивости. Другой вопрос за счёт чего растёт СОК. За счёт полученной прибыли или за счёт выпуска ценных бумаг (полученного займа).
Перспективы развития предприятия
Перспективы развития компании можно оценкой соотношения собственного оборотного капитала к её запасам. В этом поможет коэффициент обеспеченности запасов и затрат рассчитываемый по формуле
📌 U12 = СОК / З
где СОК — собственный оборотный капитал, З — запасы предприятия отражённые в строке 1210 бухгалтерского баланса.
📌 Запасы — это активы для нужд производства и/или перепродажи
Коэффициент U12 может принимать как положительные, так и отрицательные значения. Считается нормальным, если в запасах предприятия участвует не менее 50% собственного оборотного капитала. Оптимальное значение — 60 — 80%, или
📌 U12 = 0.6 — 0.8
Так как запасы предприятия наименее ликвидная часть оборотного капитала, то она должна закрываться собственными средствами, в крайнем случае долгосрочными займами.
Индикатором финансового благополучия предприятия и, как следствие, оценкой перспектив развития предприятия служит превышение СОК над запасами.
📌 Наличие запасов обеспеченных собственным оборотным капиталом может значительно повысить перспективы роста предприятия.
Примеры оценки перспектив роста предприятия
Давайте на примерах разберём перспективы роста компаний. Хочу сразу сказать, что ведение бизнеса в российских реалиях редко способствует удержанию оптимального (0,6 — 0,8) значения коэффициента U12. Кроме того вариантов и вариаций текущего положения дел компании множество, поэтому нет никакой возможности рассмотреть их в одной статье. Но наиболее типичные примеры мы рассмотрим.
Пример 1
Коэффициент обеспеченности запасов U12 превышает оптимальное значение в 2 — 5 раз, для российского бизнеса это немного и можно считать, что перспективы сохранения стабильного финансового состояния в норме, Остаётся оценить перспективы роста. Так как собственный капитал снизился, а собственные средства в обороте увеличились более чем в 2 раза, можно сделать однозначный вывод, что коэффициенты выросли не за счёт офигенной рентабельности и высокого КПД ведения бизнеса, а за счёт очередного займа, который и улучшил финансовую устойчивость, но не усилил динамику роста компании. Хотя перспективы роста у компании всё же остаются.
Пример 2
Резкое снижение коэффициента U12, говорит о том, что предприятие теряет финансовую устойчивость и независимость. Снижение собственного капитала и собственных оборотных активов тому подтверждение. Перспективы роста возможны только за счёт долгосрочного займа. Если падение коэффициентов происходит на фоне полученного займа, то мы имеем дело с латанием финансовой дыры, то есть предприятие пытается выжить и ни о какой перспективе роста речи не идёт. Выживет и уже хорошо.
Пример 3
Пример стабильного и перспективного предприятия. При растущем собственном капитале и растущих оборотных средствах, коэффициент обеспеченности запасов остаётся стабильным, что говорит о рациональном использовании как собственных, так и заёмных средств. Почему бы не вложиться в такое предприятие? 😉
Пример 4
Пример ещё одного стабильного, но рискованного предприятия. Незначительный рост собственного капитала говорит о низкой рентабельности. Весь или практически весь собственный капитал находится в запасах. Отрицательное значение коэффициента U12 говорит о том, что почти все средства предприятия вложены во внеоборотные активы, или же у предприятия велика доля займов и кредитов. Стабильные отрицательные значения U12 говорят о том, что у предприятия высокие темпы оборачиваемости, то есть предприятие способно обслуживать текущие обязательства. Тем не менее, предприятие не является финансово устойчивым.
Пример 5
При росте собственного капитала, наблюдается рост заёмных средств в оборотных активах, это приводит к ухудшению перспектив роста компании U12, То есть компания погружается в долги, а оборачиваемость активов низкая и продолжает ухудшаться. Инвестировать в такую контору или нет, решает уже каждый сам за себя. Риск выше чем в примере 4.
Вывод
📌 Подводя итоги оценки перспектив роста компании, следует учитывать не только коэффициент U12 сам по себе, его динамику и стабильность, но и в комплексе с другими показателями оценки финансового состояния предприятия.
📌 Предприятие с отрицательным U12, рискованное само по себе. Оно может быть стабильным, но оно по-прежнему финансово неустойчиво. В случае объявления дефолта, вы скорее всего не вернёте свои средства, хотя бы потому, что ликвидных активов у предприятия нет. Кроме того, такие предприятия перспективны не во время ведения бизнеса, а после объявления банкротства, так как они выкупаются третьими лицами за копейки. Естественно долги остаются на старых хозяевах.
Желаю вам перспективных инвестиций. С уважением, Алексей Степанович Галицкий.
Рекомендую к прочтению
- Предсказатель дефолта — ликвидность
- Идеальный дефолт… или абсолютная ликвидность
- Какие ВДО не надо покупать!? 7 фактов о дефолтах!
- В преддверии дефолта — промежуточная ликвидность
- 8 полезных формул для предсказания дефолта
Важные ссылки
❗ Политика предоставления информации
📚 Рекомендуемая литература
📝 Справочник терминов и понятий
11 Декабря 2020
1 637
В избр.
Сохранено
Как узнать реальные перспективы развития бизнеса?
При оценке малого бизнеса важно понимать, что, даже если текущее состояние кажется удовлетворительным, то ситуация может в любой момент измениться. Чтобы спрогнозировать перспективы развития бизнеса, рекомендуется пользоваться инструментами бизнес-аналитики.
Есть три варианта решения задачи. Первый способ заключается в том, чтобы привлечь бизнес-аналитика, услуги которого стоят весьма недешево. Второй вариант — попробовать самостоятельно разобраться в том, насколько успешны ваши идеи для бизнеса. Однако получить желаемый результат вряд ли получится, так как для глубокого анализа нужны узкоспециализированные знания. Третий вариант — воспользоваться возможностями онлайн-сервисов, которые предназначены для автоматизации и аналитики бизнес-процессов.
Как оценить перспективы развития малого бизнеса без привлечения специалиста?
Один из лучших вариантов — применение облачного сервиса «КУБ24. ФинДиректор», который представляет собой автоматизированную систему бизнес-аналитики. Для получения полного представления о том, как развивается бизнес и что его ждет в будущем, платформа генерирует более 50 видов управленческих отчетов. Для работы с онлайн-сервисом не требуется никаких дополнительных знаний. Интерфейс отличается простотой структурой, грамотной и понятной визуализацией с помощью дашбордов.
Понять, каковы перспективы развития бизнеса, можно на основании:
- Сквозной аналитики по более 200 бизнес-показателям.
- Обнаружения 3-5 точек роста, за счет использования предиктивных моделей. Система даже предложит оптимальный алгоритм для того, чтобы добиться намеченных результатов (увеличить/уменьшить стоимость на конкретный товар, выставить акционную цену и т. д.);
- Определения и измерения основных показателей эффективности бизнеса (KPI).
- Предоставления ответов на вопрос: «А что, если?». Есть возможность моделирования ситуаций, например, при изменении цены, спроса, переменных и постоянных расходов.
Платформа «КУБ24. ФинДиректор» позволяет не просто понять, что происходит с компанией в настоящий момент, она выполняет еще более важные задачи: помогает определить, почему именно в этой точке развития находится организация и что будет, если ничего не менять. Благодаря инструментам Advanced-аналитики получится навести порядок в финансах, узнать, как наиболее эффективно управлять будущим своего бизнеса и как его масштабировать.
Для корабля, у которого нет курса,
ни один ветер не будет попутным.
Древнеримский философ
и государственный деятель Сенека
С чего начать разработку стратегического плана?
Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?
Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?
Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?
Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?
Как разработать бизнес-план развития организации?
Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?
Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?
Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.
Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.
Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.
Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.
Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.
Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.
Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.
Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.
Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:
Анализ внешнего и внутреннего контекста организации
На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.
Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.
Обратите внимание!
Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.
Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.
Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.
3 самых распространенных метода стратегического анализа:
-
SWOT-анализ;
-
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
-
формирование реестра рисков и возможностей.
Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.
По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.
В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.
Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.
Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.
Вывод
При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).
В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).
Разработка миссии и стратегий развития организации
Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.
В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.
Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.
При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.
Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.
Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.
Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).
Формулируем стратегические цели развития компании
Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.
Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.
Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.
Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.
Мы рекомендуем
Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:
-
общие стратегии компании;
-
стратегии подразделений;
-
ключевые области реализации стратегий;
-
целевой показатель для каждой из стратегий;
-
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).
Пример карты стратегических целей — в табл. 1.
Разрабатываем бизнес-план развития организации
Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
4 ключевые функции бизнес-плана:
-
Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
-
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
-
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
-
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.
Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».
Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.
Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.
Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.
За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.
Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации
В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.
На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.
Мы рекомендуем
В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.
В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.
Вывод
Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:
- Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
- Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
- Описание миссии компании и стратегий развития.
- Функциональные стратегии подразделений компании.
- Описание проектов по развитию компании.
- Бизнес-планы реализации проектов развития.
- Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.
Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.
Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.
По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.
Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 10, 2017.
Содержание
- Что такое перспективы развития проекта
- Цели, задачи и перспективы развития проекта
- Перспектива развития проекта.
- 4 способа оценить перспективы любого проекта
- Бостонская матрица
- Lean Canvas
- Три вопроса
- Описание социальных проектов
Что такое перспективы развития проекта
города Курчатова Курской области
Цели, задачи и перспективы развития проекта
В современных школах все большее развитие получает учебное телевидение, которое является неотъемлемым компонентом единого информационного пространства образовательного учреждения. Необходимость создания учебного телевидения вызвана современными требованиями информационной политики общества и государства. Согласно Концепции информатизации сферы образования Российской Федерации, главная цель информационного образования заключается «в подготовке обучаемых к полноценному и эффективному участию в бытовой, общественной и профессиональной областях жизнедеятельности в условиях информационного общества». Современная учебная программа предполагает, что учащийся обязан уметь визуализировать информацию – в виде презентации или анимации, работать с видео. Учебная телестудия один из очевидных способов приобретения необходимых навыков, формирования правильного подхода к работе в любой профессии и базы для освоения основ медиаобразования.
Для ученика телестудия это возможность максимального раскрытия своего творческого потенциала. Работа над созданием телевизионных программ позволит проявить себя индивидуально или в группе, попробовать свои силы в самом широком спектре направлений человеческой деятельности – от гуманитарного до технического, продемонстрировать результаты своей работы широкой аудитории. Эта деятельность носит практический характер, имеет важное прикладное значение, как для формирования образовательной среды, так и для развития личности самих учащихся.
Не менее важна роль телестудии в жизни образовательного учреждения и города. Учебная телестудия – это прекрасный инструмент для освещения деятельности школы, записи праздников, спектаклей. Инновационный подход к преподнесению информации – это гарантия интереса учащихся.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА
$1 создать возможности для общения и социального проектирования старшеклассников в рамках школьного телевидения, научить подростков ориентироваться в современном мире информации, помочь им определить свое место в жизни;
$1 осуществлять поддержку инициатив обучающихся, способствующих развитию общественной самостоятельности подростков и их участию в становлении гражданского общества;
$1 помочь реализовать школьникам интеллектуальный и творческий потенциал;
$1 обучить навыкам работы с телеаппаратурой и программным обеспечением;
$1 помочь обучающимся в выборе будущей профессии, возможно связанной с атомной энергетикой;
$1 создать условия для интеграции разновозрастных групп обучающихся при создании единого телевизионного продукта;
$1 создать условия для актуализации социально значимых вопросов жизни школы, атомной станции и города;
$1 продолжить формирование положительного имиджа атомной энергетики среди обучающихся школы.
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА
Перспективы развития проекта: привлечение большого количества обучающихся к реализации проекта, объединение в одном телевизионном пространстве детей, родителей и жителей города, организация регулярного выхода в эфир передач о школьной жизни, о событиях, происходящих в городе, о деятельности Курской АЭС, сотрудничество с УИОС Курской АЭС для формирования позитивного отношения к деятельности АЭС среди детей, сотрудничество с Администрацией города и другими школами.
Планируется разработка программы развития деятельности школьного телевидения. В продолжении деятельности по проекту заинтересованы представители целевой аудитории: учащиеся, родители, педагоги. Результаты проекта будут распространяться среди других организаций, в других территориях: представление опыта на семинарах, участие в конкурсах, фестивалях СМИ различных уровней, освещение работы на школьном Интернет-сайте.
Источник
Перспектива развития проекта.
Нестерова Екатерина Сергеевна- инструктор по физической культуре.
Содержание.
1. Актуальность проблемы.
3. Ожидаемые результаты в ходе реализации проекта.
4. Работа по реализации проекта.
5. Рабочий план реализации проекта.
6. Перспектива развития проекта.
7. Список используемых источников.
Тип проекта: образовательный, творческий, игровой, открытый.
По продолжительности проект долгосрочный.
Сроки реализации: январь – июнь 2017 года
Этапы реализации проекта:
● Подготовительный этап – январь-февраль 2017 г.
● Основной этап – март-апрель 2017г.
● Заключительный этап – май-июнь 2017г.
Участники проекта: старший воспитатель Гизатуллина Лейля Зинятулловна, инструктор по физической культуре Нестерова Екатерина Сергеевна, дети подготовительной к школе группы, музыкальный руководитель Нестерова Инна Александровна, воспитатели: Николаева Ольга Андреевна, Вельц Мария Петровна, медицинская сестра Дегтярева Валентина Николаевна, родители, Отдел физической культуры и спорта МКУ г.о. Октябрьск «Управление социального развития Администрации г.о. Октябрьск», МБУ г.о. Октябрьск «Центр спортивных сооружений», МБУ «Музей Октябрьск-на-Волге», волонтёры МБУ г.о. Октябрьск Самарской области «Дом молодежных организаций».
Актуальность проблемы.
Интеграция ВФСК «ГТО» в систему дошкольного образованиясвязана с выделением в комплексе 1-й ступени (от 6 до 8 лет): воспитанники подготовительных групп (дети 6 лет) уже могут сдавать нормативы ВФСК «ГТО». У детей необходимо не только развивать физические способности, но и формировать представление о ВФСК «ГТО».
Именно такой подход к организации физического воспитания, позволит максимально мотивировать и вовлекать детей и родителей в систематические занятия физической культурой с учетом их индивидуальных, психологических и физических особенностей. Предлагаемые формы занятий физической культурой позволят дошкольникам не только выполнить нормы комплекса «Готов к труду и обороне», но и будут способствовать их личностному развитию и повышению уровня патриотического самосознания.
Таким образом, родилась идея проекта «Нам со спортом по пути, ГТО ждёт впереди!». Данный проект стал стимулом к активизации физкультурно-оздоровительной работы в ДОУ, способствовал приобщению дошкольников к здоровому образу жизни, и более тесному сотрудничеству с родителями воспитанников и социальными службами города.
Цель и задачи проекта.
Цель проекта: Создать положительную мотивацию у дошкольников для занятий физкультурой и спортом, совершенствовать физические качества, приобщать к здоровому образу жизни. Апробация детьми 6-7 лет норм ВФСК «ГТО» I ступени.
Задачи проекта:
Для детей:
Формировать у дошкольников первоначальные знания о ВФСК «ГТО»;
Приобщать дошкольников к массовому спортивному движению «Готов к труду и обороне!» и содействовать изучению истории «ГТО» в своей семье, своем городе и стране в целом;
Приобщать воспитанников к физической культуре и здоровому образу жизни.
Воспитывать патриотизм, гордость за свою страну, позитивное отношение к занятиям спортом и физической культуре;
Для педагогов:
Повысить профессиональную компетенцию педагогов;
Создать информационную базу об ВФСК «ГТО»;
Создать условия для повышения двигательной активности детей, а так же хорошие условия для благополучного и комфортного состояния детей на спортивных мероприятиях.
Формировать ценностное отношение к здоровью, активной гражданской позиции, желание сдать нормы «ГТО».
Для родителей:
Вовлекать родителей в работу по реализации проекта;
Развивать творческие и физические способности в спортивной деятельности;
Создать условия в семье для развития двигательной активности детей, интереса к физической культуре и спорту.
Для социальных партнёров:
Создать условия для реализации совместных мероприятий.
Ожидаемые результаты в ходе реализации проекта:
повышение мотивации и интереса к занятиям физической культурой и спортом;
положительная результативность в сдаче норм «ГТО»;
рост спортивных достижений;
эмоциональное сближение детей и родителей;
рост профессиональной компетенции педагогов;
активное взаимодействие родителей и педагогов;
обогащение педагогического опыта родителей;
сформированность у родителей осознанных потребностей в систематических занятиях физической культурой и спортом, ведение здорового образа жизни;
обогащение методической базы и развивающей среды в ДОУ;
приобретение опыта взаимодействия с социальными партнёрами;
повышение привлекательности детского сада в глазах родителей и коллег.
В своем содержании проект нацелен на физическое развитие, формирование патриотизма старших дошкольников. Его участниками становятся педагоги ДОУ, дети и их родители, социальные службы города.
Работа по реализации проекта включает в себя:
информированность педагогического коллектива (накопление информации по тематике проекта);
включение в стандартные занятия физкультурой нормативов испытаний (тестов) ВФСК «ГТО» для I возрастной ступени;
спортивные мероприятия внутри ДОУ и городского уровня;
создание творческой группы (совместное планирование, поэтапная разработка мероприятий, разделение обязанностей);
личный пример (и педагогам, и родителям следует вести активный образ жизни, помня о том, что личный пример составляет основу воспитания в дошкольном детстве);
взаимодействие с родителями (их участие в совместной с детьми деятельности, в творческих и спортивных конкурсах, открытых мероприятиях);
поддержка и активность всего коллектива;
сотрудничество с социальными службами города.
Рабочий план по реализации проекта.
Подготовительный этап.
Основной этап:
Заключительный этап
| Вид деятельности | ответственные | сроки |
| Разработка и проведение спортивного праздника «Нам со спортом по пути, ГТО ждёт впереди!» с участием родителей. | инструктор по ФИЗО, старший воспитатель | июнь |
| Подбор физкультурного оборудования, разучивание спортивного танца с детьми для участия в городском фестивале «Спорт для всех!» | инструктор по ФИЗО | июнь |
| Городской фестиваль физической культуры «Спорт для всех!» | Отдел физической культуры и спорта МКУ г.о. Октябрьск «Управление социального развития Администрации г.о. Октябрьск», МБУ г.о. Октябрьск «Центр спортивных сооружений». | июнь |
| Презентация для детей и родителей с использованием мультимедийного оборудования «Выполняем нормы ГТО» (фотоотчёт по проведённым мероприятиям в рамках проекта) | старший воспитатель, инструктор по ФИЗО | июнь |
Перспектива развития проекта.
Привлечь наибольшее количество воспитанников к участию в сдаче норм ВФСК «ГТО», а также мотивировать их к увеличению двигательной активности.
Тесное сотрудничество с родителями, с социальными службами города в целях сохранения и укрепления здоровья детей, формирования потребностей в занятиях физической культурой и спортом, физическом самосовершенствовании и ведении здорового образа жизни.
Презентация проекта и создание методических рекомендаций для педагогов других ДОУ.
Опыт работы по реализации проекта может быть использован педагогами и специалистами по работе с детьми старшего дошкольного возраста любого учреждения образования.
Источник
4 способа оценить перспективы любого проекта
Методики во ФРИИ мы изучили и обсудили еще полторы недели назад, но в эти выходные попробовали их внедрять на практике, так что я немного отстал от собственного контент-плана (да, он у меня есть).
Как-то так вышло, что в прошлом году мне пришлось несколько раз писать концепции и разрабатывать планы для разных проектов. Я решил уйти из РБК и попробовать свои силы без сильного бренда работодателя и стабильного трафика. Если честно, концепции и стратегии создавал на коленке, хотя для этого есть проверенные рабочие инструменты.
Разобраться с ними помог Дмитрий Школьников, CPO Airpush.
Strength – это сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы. Базовый инструмент, которым, мне кажется, пользуются даже домохозяйки. Например, моя супруга примерно так выбирала школу для старшего ребенка.
Понятно, что в случае с реальным бизнес-кейсом все несколько сложнее. Вот, например, реальный SWOT-анализ проекта «Яндекс.Такси».
Плюсы инструмента очевидны: он относительно простой, все на виду, помогает сформулировать суть и сориентироваться. Это диспозиция предстоящего сражения, но ни в коем случае не план боя. Еще один недостаток – SWOT предполагает полную честность с самим собой, а достичь ее бывает нелегко.
Бостонская матрица
Методика подходит для оценки перспектив уже действующих проектов, особенно хороша для больших холдингов, чтобы отделить «собак» от «дойных коров» и «звезд». Если рынок толком не изучен, а рыночную долю невозможно оценить, то Бостонская матрица практически бесполезна, на мой взгляд.
Lean Canvas
Реально клевая штука, если вы планируете что-то создать и нужно систематизировать знания на одном листе бумаги.
Вот как выглядит Lean Canvas реального стартапа, который позволяет изучать эффективность рекламы в соцсетях:
Lean Canvas мне очень понравился. Во-1, информации реально много, это не просто некая «стратегия на салфетке», а практически все, что нужно знать о проекте, чтобы оценить его перспективы. Если бы PR-щики присылали в редакции Lean Canvas, а не «напишите о нашем мальчике», то жизнь деловых журналистов заиграла бы новыми красками.
Во-2, методика заставляет задуматься о том, что действительно важно, на что будут смотреть инвесторы и умные сотрудники.
Три вопроса
В итоге получится план действий. Потом полезно пройтись в обратном порядке: выполнив все эти действия, я точно достигну своих целей? Если нет, можно поискать еще проблемы и пути их решения. Метод очень простой, но помогает сосредоточиться на главном. По словам Дмитрия, он помог Airpush пересмотреть стратегию и найти новые источники доходов.
В выходные мы все эти методики обкатывали на реальных кейсах, а еще я попытался засунуть Spark в Lean Canvas. В следующий раз переходим от теории к практике, так что подписывайтесь.
Источник
Описание социальных проектов
Описание социальных проектов.
Представляем Вам примерный план-шаблон, предназначенный для описания социального проекта, что существенно упростит задачу в том, чтобы:
· начать и/или эффективно развить социальную деятельность по одному (или нескольким) из направлений социального служения Церкви,
· подать заявку на подходящий Вам грантовый конкурс для получения финансирования Вашей социальной деятельности,
· получить консультационную, методическую и другую помощь от специалистов Синодального отдела по церковной благотворительности и социальному служению,
· получить сертификат ОЦБСС МП о создании перспективного социального проекта.
Основная цель данной работы – создать готовый к реализации проект по выбранному Вами направлению социального служения (одному или нескольким), способный принести реальную пользу, при этом доходчиво, понятно, акцентируясь на основных моментах и не вдаваясь в лишние подробности донести его в текстовом виде.
Кроме требований и списка обязательных разделов работы ниже предоставлены комментарии и примеры.
Обратите внимание, что все примеры носят лишь рекомендательный характер и служат исключительно для того, чтобы создателям проектов проще было понять, о чем писать в каждом из разделов. Абсолютно не обязательно дословно использовать фразы и обороты, приведенные в примерах. В Вашем проекте не обязательно должно быть всё, что указано в примерах, и при этом могут присутствовать описания, примеры которых не встречаются ниже но, по Вашему мнению, должны быть включены в проект.
Работа должна содержать титульный лист и
10 обязательных разделов:
Титульный лист
На титульном листе должна быть отображена следующая информация:
· Направление (или список из нескольких направлений) социального служения
· Храм (приход) или название вашей организации (НКО), отдела или того учреждения, на базе которого будет осуществляться Ваш проект + адрес, телефон и email
· Фамилия, имя, отчество, сан (если есть) и роль в проекте каждого из участников проекта, а также их контактные данные (телефон и email).
· Сроки реализации проекта:
когда начинается подготовка к непосредственному запуску проекта, когда должен произойти его окончательный запуск, когда он должен завершиться и является ли проект повторяющимся.
1. Краткая аннотация проекта
В этом разделе кратко опишите все основные положения проекта: кем реализуется, есть ли опыт организации подобных проектов, цель проекта, ожидаемый результат, где Вы планируете найти необходимые ресурсы и средства, перспективы развития проекта.
Проект реализуется таким-то лицами (или такой-то организацией). Наш приход (организация) существует с […] времени, за которое в данном направлении было проделана следующая работа: […].
Некоторое время назад уже был реализован похожий проект: [описание]. В результате реализации получилось: [описание]; не получилось: [описание], было отработано: [описание].
Целью данного проекта является создание того-то…; организация …; привлечение таких-то групп лиц с целью […].
В результате реализации проекта ожидается: [описание].
На данный момент для успешной реализации проекта требуются следующие ресурсы: […]; … сумма материальных средств и т. п. из которых на данный момент есть: […], остальные планируется привлечь следующим способом: [описание].
В перспективе развития нашего проекты возможна организация того-то…; расширение того-то…; достижение следующих целей: […].
Дальнейшее финансирование проекта, получившего свое развитие предполагается продолжить за счет [описание].
Кратко напишите о Вас или группе лиц, участвующих в проекте, о вашем приходе/отделе/организации/монастыре, о настоятеле, о том, чем Ваш приход/организация занимается.
Если есть, то об опыте работе в социальной сфере, о похожих проектах, в которых Вы принимали участие, а так же о заслугах, наградах.
Проект реализуется приходом такого-то храма, настоятелем которого является.
С […] года по благословению […] при нашем храме была начата деятельность по оказанию помощи […]. Основной целью деятельности общины является: […]
На сегодняшний день наработан опыт: [описание]. Удалось достичь: [описание]. Созданы условия для: [описание]
Наша организация имеет договоренности с […], благодаря чему […]
Под планируемую деятельность при храме готовы выделить […]
Были проведены мероприятия: […]. Была выигран конкурс: […]. Наша деятельность была отмечена […]
3. Кому и для чего нужен этот проект?
Обоснуйте целесообразность выполнения Вашего проекта, насколько это важно и актуально, во-первых, именно сейчас, а во-вторых, вообще в целом.
По пунктам распишите том, кому плод деятельности Вашего проекта принесет какую-либо пользу, и какую именно. Выделите и опишите проблемы целевых групп проекта и то, как Ваш проект поможет их решить.
Направление деятельности [название] охватывает проблемы [перечисление всех, чьи проблемы затронуты в деятельности проекта]
По оценкам экспертов (или по какой-либо другой информации) [здесь могут быть приведены цитаты или статистика] данная проблема является [описание насколько она является актуальной и острой на данный момент и в целом].
В первую очередь проект необходим … [описание кому и чем данный проект необходим в первую очередь]
Для самих участников, вовлеченных в организацию данной деятельности [описание в чем проект может принести пользу его участникам]
[здесь можно кратко упомянуть, чем деятельность проекта может быть полезна Церкви и обществу в целом]
При дальнейшем развитии возможно будет начать деятельность охватывающую проблемы […].
Наработанная модель впоследствии может быть использована: [описание кем и в каких целях]
4. Каковы цели и задачи проекта?
Назовите конкретные реальные цели, которые Вы ставите перед собой, а так же задачи, которые Вы планируете решить в рамках данного проекта.
Необходимо последовательно и подробно, но в объеме не более трех страницы расписать все цели проекта, чего Вы в результате хотите достичь.
Помочь таким-то группам лиц в решении таких-то проблем.
Привлечь таких-то групп лиц к такой-то деятельности с такой-то целью.
Наладить и отработать работу такого-то центра для проведения такая-то деятельности.
1. Развитие деятельности организации/прихода в направлении…
2. Организация курсов… богослужений, молебнов… проведение семинаров… [с кратким описанием]
3. Создание и выпуск методических пособий…
4. Организация встреч…
5. Организация центра помощи…
6. Обучение участников проекта и сотрудников …
7. Привлечение добровольцев… [с кратким описанием способов]
8. Формирование условий для …
9. Организация обмена опытом с …
10. Привлечение и обучение специалистов…
11. Организация информационной кампании о деятельности … направленной на …
12. Оказание психологической и духовной поддержки
13. Открытие информационно-консультационного пункта … на базе…
14. Отработка модели взаимодействия общественных, государственных и церковных структур в области …
15. Обобщение результатов работы и создание информационной базы данных…
и подобные конкретные (не абстрактные) задачи, необходимые для достижения поставленных Вами целей.
5. Каким образом проект будет реализован?
· Каким образом будут достигнуты намеченные цели?
· Какие предусмотрены этапы реализации проекта?
· Как будут выполняться поставленные задачи?
· Кто будет осуществлять их реализацию?
· Какие ресурсы Вы планируете использовать?
Для достижения намеченных целей в рамках проекта предусмотрено развитие уже существующих при храме [название] (или проводимой организацией/отделом и т. п. [название]) направлений деятельности: [перечисление/описание] и реализация новых начинаний [перечисление/описание], призванных повысить эффективность […]
На протяжении всего срока проекта будет продолжаться деятельность […]; начнет проводиться […].
На начальном этапе проекта будет организовано: [перечисление всех мероприятий начального этапа].
Во время следующих событий (праздников и т. п.): […] будет организовано […]. На данном мероприятии будут созданы предпосылки для […].
Затем: [описание мероприятий, следующих после начального этапа].
На последующих этапах […] и т. д.
В летние месяцы на средства (с помощью) […] будет организовано […]. Это важно для достижения целей данного проекта по следующим причинам: […].
Поскольку подобная деятельность проводится и в некоторых других регионах страны (мира), чрезвычайно важным становится межрегиональный обмен опытом, особенно актуальный для начинающих свою деятельность общин (организаций). В связи с этим, в рамках и за счет проекта (либо за счет других спонсорских средств) предусмотрено: […].
Также, благодаря мероприятиям по обмену опытом, будут сформированы условия для организации подобных общин в […].
6. Рабочий план реализации проекта
Источник
…рост населения обеспечивает новый
человеческий капитал (трудовые ресурсы),
обороноспособность страны (есть кому
служить…) и работать в ОПК, рынки сбыта (есть кому продавать и кому покупать)…[1]
Я. Симчера
Наиболее прогнозируемым в 2018 году является направление развития ВПО и России, основанное на известных парадигмах и тенденциях мирового развития, названное мною условно «Направлении № 1». Объяснений этому, на мой взгляд, несколько, но главные из них следующие:
Во-первых, вероятные сценарии развития России после 2025 года рассматриваются в среднесрочной перспективе 7–10 лет, когда основные тенденции развития в экономике, демографии, научно-технической области и других областях относительно хорошо известны и не ожидаются, что в них произойдут революционные перемены и смена парадигм. Так, в 2025 году, например, потенциал ЯО США и России не изменится качественно, а изменения в стратегических системах ВТО и ПРО ожидаемы и достаточно определенно контролируемы.
Во-вторых, мы не знаем, какие именно социальные и политические качественные изменения могут произойти в ВПО (например, не ожидаем революции в США), но не исключаем полностью такой возможности, т.е. резервируем свою позицию.
В-третьих, мы предполагаем, что в период после 2025 года будет доминировать сложившихся до этого «Военно-силовой сценарий ВПО», т.е. развитие России будет проходить в условиях нарастающей враждебности, инерционно, предполагая, что такая враждебность (в силу логики эскалации) неизбежно приведет к вооруженным формам противоборства уже до 2025 года.
Следует признать, что у всех этих сценариев развития России после 2025 года есть и общие черты. В частности, темпы и качество развития России в возрастающей степени, можно сказать, практически абсолютно, после 2025 года будут обеспечиваться за счет количественного и качественного роста национального человеческого капитала. Этот вывод вытекает из того, что уже к 2018 году все экстенсивные ресурсы нации были фактически исчерпаны (за исключением борьбы с коррупцией) и выбор сводился к росу за счет НЧК или продолжения стагнации 2014–2017 годов. Последние «остатки» экстенсивного роста были ликвидированы вместе с обвалом цен на энергоресурсы в 2008 году[2].
Вместе с тем следует признать, что до 2018 года ни количественного демографического прироста, ни качественного увеличения НЧК России не происходило. Как и в социально-экономической области, в 2014–2018 годы наблюдалась в лучшем случае стагнация, а в худшем – деградация НЧК. Это говорит о том, что переход России к качественному развитию отнюдь не гарантирован[3].
Преодолеть эту тенденцию после 2018 года являлось главной задачей политической элиты России, но если она не была решена до этого времени, то нет уверенности в том, что она будет решена до 2025 года. Тем более, что само правительство планирует на 2018–2020 годы инерционный сценарий развития страны. Это означает, что к 2025 году не только ВПО, но и положение России относительно других стран может ухудшиться. Это и станет точкой отсчета для развития страны после 2025 года с вероятностью до 90% потому, что власть так и не решится на реализацию мобилизационного сценария развития, а инновационный сценарий в очередной раз окажется провальным[4].
На перспективу развития России в 2025–2050 годы, в рамках «Направления № 1», как уже говорилось, условно можно выделить три основных и наиболее вероятных сценария, основанных на известных в настоящее время парадигмах, тенденциях и факторах.
Во-первых, это Сценарий № 1 («Мобилизационный») – как возможная и наиболее желательная экстраполяции мобилизационного сценария развития России (в случае его существования до 2025 года) на период до 2050 годов в условиях ведущихся фактически против России военных действий.
Этот сценарий предусматривает не только дальнейшее обострение и эскалацию ВПО до состояния прямого военного конфликта с Россией, но и вероятного затягивание этого состояния на несколько лет.
Если допустить, что переход в это качество произойдет до 2025 года (например, в форме военных действий в бывших советских среднеазиатских республиках или на Украине), то можно прогнозировать возможное затягивание противостояния на несколько лет. Примером этому может быть конфликт на Украине, который продолжается уже более трех лет, но который может быть в таком замороженном состоянии находиться и после 2025 года. В принципе западной ЛЧЦ выгодно как сохраняющаяся напряженность на Украине, так и в отношениях между Украиной и Россией. Подобное (или близкое к нему) состояние существовало в Молдавии и Грузии.
Детали ВПО и СО не так, уж, и важны потому, что подобный сценарий ВПО был бы выгоден Западу в самых разных вариантах. Но такой сценарий был бы крайне невыгоден для России потому, что требовал бы бесконечной затраты ресурсов для поддержания возможности борьбы. Этот сценарий, надо признать, вполне вероятен и может быть удобен для Запада еще и потому, что связал бы на многие годы руки и ресурсы России. Особенно если западной военно-политической коалиции удалось бы создать и поддерживать боеспособность «облачного противника», на Украине и в Европе, как она это делала в последние годы в Сирии. Рост военно-силового противоборства неизбежно вел бы к росту не только военного бюджета России и других расходов по обеспечению безопасности, но и общегосударственных расходов в условиях ограниченного роста ВВП и доходов.
Эта экстраполяция на период после 2025 года вполне закономерна и объяснима, ибо только мобилизационный сценарий до 2025 года, на мой взгляд, способен по сути дела сохранить Россию в качестве суверенного субъекта МО–ВПО в будущем, на 2025–2050 годам. В настоящее время бюджет России составляет порядка 20% ВВП, но при мобилизационном сценарии он может быть увеличен до 25–35%, что позволит увеличить расходы на безопасность и оборону в 1,5–2 раза, а в случае роста ВВП – еще и пропорционально этому росту. Как видно из графика, резервы для этого существуют, хотя этот шаг, безусловно отразится и на социально-экономической ситуации в стране.
[5]
Во-вторых, наиболее вероятным в 2018 году представляется Сценарий № 2 («Инерционный») военно-политического развития России в условиях нарастающих санкций и силового давления со стороны западной коалиции. Это традиционный для России в последние десятилетия инерционный сценарий, которые неизбежно угрожает в конечном счете утратой части суверенитета России. Инерция стагнации в развитии России, сложившаяся к 2018 году, может сохраниться до 2025 года, но уже в условиях обострения враждебности ВПО. В этом случае России в целом удается обеспечить минимальный уровень внутриполитической стабильности и развития обороноспособности до 2025, но после этого периода она неизбежно столкнется с непреодолимыми трудностями. Инерционный сценарий развития после 2025 года будет сопровождаться:
- неизбежной внутриполитической дестабилизацией, вытекающей из растущего социально-экономического отставания России, которая в условиях быстрого развития в мире доли среднего класса и душевых доходов, вряд ли сможет заметно увеличить свой уровень душевого дохода и качество жизни. Ситуация в еще большей степени будет осложнена, двумя обстоятельствами:
- разрывом между богатыми и бедными, достигшим максимальной дистанции в мире;
- разрывом в душевом доходе между отдельными регионами (например, Бурятии и Москвой – 1 : 15);
- отставанием в научно-техническом и технологическом развитии, сложившимся в последние десятилетия, а также невозможностью перехода к новым видам и системам ВВСТ;
- отставанием в военной мощи и мощи военно-политической коалиции, которое изменится в пользу Запада и новых центров силы (например, соотношения 1 : 20 в пользу западной коалиции, к соотношению 1 : 50 в 2035–2040 годах).
Есть определенные основания для предположений о сохранении в основном тенденций, парадигм и политики, существующих в настоящее время, на более длительную перспективу до 2050 года. Этот изматывающий Россию экономически инерционный сценарий требует постоянного противоборства во всех сферах от России и крайне выгоден Западу, который всегда может «торговаться» по поводу тех или иных уступок[6].
Кроме того, этот сценарий не только инерционен, но и находится в плену своей логики и людей, связанных годами с его реализацией. Как показывает история, некоторые тенденции в экономике, политике, идеологии, а также программы ВВСТ существуют длительное время. Так, с 1990 года, например, по настоящее время развитие России происходит в рамках макроэкономической и политической либеральной парадигм, на протяжении всего периода в 27 лет. За этот период они претерпели, естественно, изменения, которые однако не выходят за рамки либеральной парадигмы и сценария развития.
В эти же 30–45 лет продолжали сохраняться многие системы ВВСТ: вертолеты Ми-8, ТБТ-95 и Ту 150 и т.д., созданные в советский период, но крайне медленно современные российские системы.
Таким образом можно с некоторым основанием констатировать, что экстраполяция инерционного сценария развития России после 2025 года вполне возможна.
В-третьих, возможен и даже вполне вероятен, впервые после 2008 года, и качественно новый сценарий развития России, – «Сценарий № 3» и его варианты, – который предполагает, что к 2025 году будут созданы новые политические, геополитические и военные парадигмы, способные качественно повлиять на развитие всего человечества.
Это влияние отразится и на России. Например, в случае войны западной ЛЧЦ с другими ЛЧЦ, что сделает дальнейшее продолжение фактической войны с Россией затруднительным. Именно такой сценарий развития МО-ВПО сработал в 1939–1941 годах, когда Великобритания и США с союзниками были вынуждены сконцентрировать усилия на борьбе с Германией и Японией, а не с СССР.
Таким образом в период 2025–2050 годов развитие России может происходить под влиянием 3 основных и наиболее вероятных сценариев развития, реализуемых в 7 вариантах. Эти сценарии будут оказывать решающее влияние на возможности социально–экономического развития страны, которые будут определяться следующими критериями относительно доли ВВП, например, выделяемой на нужды безопасности и обороны.
В рамках этого подхода к сценариям можно выделить таким образом три принципиально различных сценария для России на период 2025–2050 годов и их варианты, которые похожи отчасти на сценарии развития до 2025 года. Их вероятность в 2018 году может оцениваться экспертами по-разному в зависимости от их личных субъективных предпочтений, знаний и политической ориентации. Тем не менее можно предположить, что вероятность развития этих трех сценариев и их вариантов, оцениваемая в 2018 году, выглядит, на мой взгляд, следующим образом:
в 2017 году: прогноз в 2018 году
Вероятность развития «Сценария № 1» – 30% → 60%
Вероятность развития «Сценария № 2» – 60% → 30%
Вероятность развития «Сценария № 3» – 10% → 10%
Причем на вероятность реализации того или иного сценария после 2025 года оказывает существенная динамика развития ВПО в мире и состояния дел в России в 2016–2017, а именно – наблюдается устойчивая тенденция ухудшения прогноза после 2025 года. Так, если в 2014 году я прогнозировал вероятность перехода к военно-силовым действиям Запада в 2025 году, то в 2018 году – уже в 2021–2023 годы, что неизбежно оказывает влияние на прогноз развития России после 2025 года[7].
Вместе с тем резкое ухудшение ВПО в 2017 году может потребовать от руководства страны в период решительных действий мобилизационного характера как в политической, так и экономической областях, в частности, реорганизации всей военной организации страны и корректировке военного бюджета. Другими словами, не исключается, что руководство страны решится на радикальные меры, предусматривающие переход от инерционного сценария к мобилизационному уже в начале 2018 года.
Сказанное означает, что стратегическое планирование, в т.ч. в области обороны и безопасности, ГПВ и др. решения, должны исходить, на мой взгляд, из наибольшей вероятности развития после 2025 года «Сценария № 1», в котором будет доминировать логика эскалации военно-силового противоборства при стремлении Запада сохранить свой контроль над этой эскалацией. При этом наиболее вероятным после 2025 года может быть «Вариант № 2» сценария развития России потому, что этап развития «Варианта № 1» того же сценария в 2018 году может быть уже фактически пройден.
При этом, реализация такого сценария требует известных мер по подготовке со стороны России не только в области военной политики, но и военного искусства. Так. если говорить, например, о наиболее вероятных способах применения военной силы, то можно акцентировать внимание на стратегии иррегулярной войны, вероятность которой стремительно усиливается. Ее описал достаточно подробно в России Арзуманян Р.В. следующим образом: «Конфликты последних лет на примере Югославии, Ирака, Ливии и Сирии показывают, что копившийся годами военный потенциал в том виде, в котором он создавался, в большинстве случаев в условиях обострения обстановки либо не работает вообще, либо оперативно требуется его перестройка и адаптация к условиям, которые, как правило, кардинально отличаются от тех, к которым готовилась армия. Как результат – крайне низкая эффективность боевого применения сил и средств для решения стоящих задач.
С другой стороны, попытка государства применить военную силу для решения задач обеспечения безопасности и наведения порядка (как это было в России в ходе трех чеченских кампаний, либо в событиях на Украине и в Крыму), т.е. для решения именно тех задач, для которых, в том числе, и создавался многие годы военный потенциал, на деле упирается в крайне отрицательное «общественное мнение» и последующие международные санкции.
Также необходимо учитывать, что широкомасштабному применению военной силы предшествует этап наращивания сил, а с началом применения необходимо заботиться и о поддержании группировки (особенно это важно, если войска привлекаются для решения долгосрочных задач на оккупированной территории). Эти шаги крайне дороги и могут быть оправданы лишь на очень короткий период времени, либо только в условиях ведения широкомасштабной войны и перевода экономики на мобилизационный план.
Анализ показывает, что Запад первым осознал происходящие изменения. Формирование и поддержание группировки сил и средств, к примеру, по той же Югославии или по Ираку обошлись американским и европейским налогоплательщикам в очень значительную сумму. При этом необходимо учитывать, что от всей мощи созданных группировок эффективно применялись лишь несколько процентов (как правило, это авиация и силы специального назначения).
Понимание происходящих изменений отразилось в усиленном развитии невоенных средств и методов борьбы (включая экономические, информационные и др.). Сегодня Госдепартамент США в сфере ведения противоборства занимает гораздо более весомую позицию, чем Пентагон, поскольку координирует и интегрирует все элементы национальной мощи для решения стоящих задач.
Результатом такой работы стала, к примеру, концепция «цветной революции», когда поставленные политические цели достигаются за счет использования внутреннего протестного потенциала без широкомасштабного применения военной силы.
Сегодня наиболее перспективной концепцией на Западе является концепция иррегулярных военных действий, подразумевающая широкое применение партизанских, диверсионных и специальных форм и способов борьбы[8].
Как видно из предложенных сценариев и их вариантов, «Сценарий № 1» и отчасти даже «Сценарий № 2» являются по сути продолжением сценариев развития России до 2025 года, реализуемых преимущественно на основе прежних парадигм мирового развития. С той небольшой разницей, что «Сценарий № 2» можно отнести к развитию «Военно-силового сценария» до 2014 года, а «Сценарий № 1» – после 2014 года.
Их модернизация до 2025 года и в особенности в 2025–2050 годы носит важный, но не принципиальный характер и не предполагает появление в период 2025–2050 годов принципиально новых политических, экономических или военных парадигм.
Иными словами эволюция военно-политических особенностей развитии России (в сценариях № 1 и № 2 ) – будет экстраполяцией развития ВПО и России в 2014–2017 годы с частными различиями, имеющими второстепенный и (часто) субъективный характер.
Соответственно развитие России после 2025 года по тому или иному сценарию требует от руководства страны в настоящее время, т.е. в 2018 году, учета этих факторов. Например, прямые военные действия на ТВД в 2025–2050 годы потребуют огромных запасов не только ВВСТ, прежде всего, средств ведения неядерной войны, но и боеприпасов. Достаточно сказать, например, что боезапас КР США «расстреляли» в Ираке в течении одного месяца.
В значительной степени прогноз сценария развития России в 2025–2050 годы будет влиять на ту часть национальных ресурсов, которая выделяется через федеральный бюджет. На мой взгляд (очень условно), можно было бы говорить о следующих пропорциях военного бюджета в общефедеральных расходах для того или иного сценария и его вариантов.
Доля ВВП, выделяемая на потребности безопасности и обороны
в 2025–2050 годы, в соответствии с разными сценариями
и вариантами развития России
| Характеристика сценария |
Характеристика варианта сценария (в %) |
Степень внешней угрозы (от 1 до 10) |
Доля ВВП (в %), выделяемая на оборону России |
| Сценарий № 1: («Мобилизационный»). Предполагает, что развитие России крайне затруднено в условиях военно-силового давления и противоборства с западной ЛЧЦ |
Вариант № 1. Конфликт с использованием «облачного противника» | 8 баллов: наиболее вероятен | 8–10% ВВП |
| Вариант № 2. Участие США и НАТО в прямых военных действиях против России | 7 баллов: вероятен | 10–15% ВВП и даже до 30% ВВП (как в Израиле) |
|
| Вариант № 3. Глобальная война на различных ТВД | 5 балла: наименее вероятен | до 40% ВВП (как в СССР в 1939–45 гг.) |
|
| Сценарий № 2: («Инерционный»). Предполагает, что развитие России сдерживается расходами на безопасность |
Вариант № 1. Сохранение существующего военно-силового противоборства | 3 балла: вероятен в отдельные периоды | до 5% ВВП (на уровне 2011–2015 гг.) |
| Вариант № 2. Усиление силового противоборства | 6–7 баллов: вероятен | до 7% ВВП | |
| Сценарий № 3: («Оптимистический»). Новые центры силы переносят противоборство в иную плоскость |
Вариант № 1. Война западной коалиции с КНР | 3 балла: мало вероятен | до 5% ВВП («вооруженный нейтралитет) |
| Вариант № 2. Война с исламской ЛЧЦ | 3 балла: вероятен | до 5% ВВП (участие в коалиции) | |
| Вариант № 3. Война западной ЛЧЦ с другими центрами силы | 2–3 балла: очень маловероятен | до 3% ВВП |
Сказанное выше означает, что формальное сокращение оборонного бюджета в 2017 году не основано на долгосрочном прогнозе, а опирается на иную аргументацию и решения, а именно на стагнацию российской экономики в 2014–2017 годы и некоторое «перенасыщение» военного бюджета в эти годы.
Предлагаемая выше таблица представляет собой скорее логическую модель, а не реальные оценки военно-политического прогноза, а тем более планирования. Она является, скорее, «приглашением» к совместному прогнозу будущего России.
Тем не менее из нее можно сделать вывод о том, что наиболее вероятен «худший сценарий», когда России предстоит до 2025 года и вплоть до 2050 годов опираться на собственные силы в условиях усиления военной опасности. Это означает, что «мобилизационный», сценарий в одном из своих вариантов неизбежен и самая лучшая стратегия – начинать его реализацию самим по принципу «чем раньше – тем лучше».
В этой связи можно сопоставить военные расходы России по тому или иному сценарию и его варианту с расходами других стран. Так, относительно расходов бюджета, можно говорить о том, что «Мобилизационный СЦЕНАРИЙ России после 2025 года вполне допустим на уровне расходов в 10–15% (Азербайджан, Иран, США, но меньше чем Саудовская Аравия, ОАЭ или Израиль), что будет приблизительно соответствовать 3–5% уровня ВВП, т.е. сегодняшнему уровню военных расходов России.
Вероятно, что это – минимальный уровень военных расходов России в условиях реализации «Мобилизационного» сценария после 2025 года, который, скорее всего, будет недостаточным для эффективного противоборства. Это означает, что еще до 2025 года должны будут сделаны дополнительные инвестиции и накопления стратегические запасы ВВСТ и боеприпасов.
[9]
Очевидно, что доля военных расходов в ВВП России после 2025 года будет высокой, может быть, очень высокой, что отнюдь не означает, что эти расходы бесполезны. Важно, чтобы они были сконцентрированы в рамках «Мобилизационного» сценария на наиболее важных не только для обороны и безопасности, но и экономики и социальной области приоритетах, а именно:
- на НИОКР, которые могут стать двигателями технологического развития (как в 40–50-е годы XX века ракетная и ядерная области);
- на НЧК, который может не только резко повысить качество ВС, но и всей нации;
- на эффективности управления в государстве, ОПК и ВС.
[10]
После 2025 года расходы на оборону России в решающей степени будут зависеть не от абсолютных величин или соотношения расходов с основными оппонентами (они будут абсолютно не сопоставимыми), а от других факторов. Таких, прежде всего, как:
- состояния МО и ВПО в мире;
- угроз национальной безопасности, среди которых военные угрозы могут быть не самыми главными;
- внутриполитической стабильности и др.
Так, в частности, можно ожидать, что величина душевого дохода или, например, заработной платы, к 2025 году станет примерно одинаковой в большинстве развитых стран. Более того, к ней «подтянутся» доходы значительной части граждан новых центров силы, а их средний уровень достигнет 35–40 тыс. долларов в 2025 году. Это означает, что большинство стран создадут ведущую «прослойку» населения, состоящую из представителей среднего класса, когда внутриполитическая стабильность будет определяться не только доходами, но и отношениями в нематериальной области, а внешняя безопасность не будет непосредственно зависеть от объема финансирования, выделенного на оборону. Так, если в настоящее время существует огромная разница в зарплатах и доходах между группами развитых стран, с одной стороны, и развивающихся стран, с другой стороны, то после 2025 года это соотношение может практически сравняться для большинства населения, как это произошло в КНР. Учитывая налоги, разница может составить уже не 1 : 10, а 1 : 3 или даже 1 : 2, что сравняет в принципе доходы основных групп населения в большинстве стран[11].
Это означает, что в России в 2025 году заработная плата для представителей среднего класса (которые увеличатся с 20–25% до 45–60%) вырастет с нынешних 1 тыс. долл. до 2,5–3 тыс. долл., что сделает возможным эффективную реализацию различных сценариев обеспечения безопасности, особенно, если речь будет идти о «Мобилизационном» сценарии.
[12]
У России есть огромные ресурсы, которые не используются в настоящее время, но могут быть использованы в случае выбора в пользу «Мобилизационного» сценария. как минимум речь идет:
- о ликвидации оффшоров и активов за рубежом;
- снижения коррупции;
- более эффективного использования природной ренты что, как показывает опыт зарубежных стран, может быть сделано в очень широком диапазоне.
[13]
Иными словами, у России есть огромный ресурс для маневра при выборе того или иного сценария развития, если уйти от механического следования рекомендациям финансистов – «макроэкономистов»[14]. В частности, можно использовать даже опыт финансирования военных расходов на Украине в период 2014–2017 годов, который был достаточно показателен:
Динамика военных расходов Украины в 2013–2016 гг.
– 2013 – 18,8 млрд. гривен (1,11% ВВП)
– 2014 – первоначально, принятый в середине января 2014 года государственный бюджет на 2014 год включал военный бюджет в размере 14,6 млрд. гривен; 10 мая 2014 года министр финансов А. Шлапак сообщил, что в период с января 2014 года, когда был утвержден военный бюджет, военные расходы увеличились уже на 50%, а военный бюджет – с 14 млрд. гривен до более чем 20 млрд. гривен. 21 мая 2014 года для оплаты военных расходов начался выпуск казначейских облигаций «Военные» на общую сумму 100 млн. гривен. В июне 2014 года военный бюджет Украины составил 20,1 млрд. гривен (1,25% ВВП).
– 2015 – в декабре 2014 года было объявлено, что военные расходы на 2015 год составят не менее 50 млрд. гривен; 8 января 2015 года было объявлено, что военный бюджет Украины составит 44,6 млрд. гривен; 17 июля 2015 было принято решение о выделении на нужды министерства обороны и вооружённых сил Украины дополнительных средств в размере 5,3 млрд. гривен.
– 2016 – по предварительным расчётам, военный бюджет 2016 года планировали в размере не менее 100 млрд. гривен (5% ВВП), а с учётом средств из специальных фондов – 113 млрд. гривен.
– 2017 – по предварительным данным, военный бюджет на 2017 год должен составлять не менее 5% ВВП (150 млрд. гривен).
Таким образом развитие военных возможностей «облачного противника» России за 3 года прошло путь от 18,8 млрд. до порядка 150 млрд., что (даже, с поправкой на инфляцию) означает рост в 3–4 раза!
Основные критерии сценариев развития России
и их вариантов в период 2025–2040 годов,
основанных на известных парадигмах
| Основные критерии | «Сценарий № 1» («Мобилизационный) |
«Сценарий № 2» («Инерционный») |
«Сценарий № 3» («Оптимистический») |
| Темпы роста ВВП | 30% ВВП тратится на военные цели. Рост ВВП достигает 7–10% | 0–0,5% ВВП | 1–1,5% в зависимости от модели развития |
| Демографические | Минимальная динамика | 0 рост | Рост заметный |
| Внешняя политика | Активизация | Осторожная активность | Отсутствие активности |
| Военная политика | активная | малозаметная | отсутствует |
И это привело во многом к обострению кризиса на Украине в социально-экономической области, но отнюдь не к социальному взрыву. Прежде всего потому, что власти удалось внедрить в сознание граждан необходимость «защиты» от внешней угрозы.
Подберезкин Алексей Иванович
[1] Симчера Я.В. О качестве роста // Фокус, 2017. Июнь. – С. 50.
[2] Подберёзкин А.И. Национальный человеческий капитал. – М.: МГИМО-Университет, 2011. –Т. 3.
[3] См. подробнее: Подберёзкин А.И. Взаимодействие официальной и публичной дипломатии в противодействии угрозам России. В кн.: Публичная дипломатия: Теория и практика: Научное издание / под ред. М.М. Лебедевой. – М.: Издательство «Аспект Пресс», 2017. – С. 36–53.
[4] Стратегическое прогнозирование и планирование внешней и оборонной политики: монография: в 2 т./ под ред. А.И. Подберёзкина. – М.: МГИМО-Университет, 2015. – Т. 1. – 796 с.
[5] Сравнительная история нефтезависимых экономик конца XX – начала XXI века / http://carnegieendowment.org/files/200317_CarnegieReport_2017_layouts.pdf
[6] См. подробнее: Подберёзкин А.И. Взаимодействие официальной и публичной дипломатии в противодействии угрозам России. В кн.: Публичная дипломатия: Теория и практика: Научное издание / под ред. М.М. Лебедевой. – М.: Издательство «Аспект Пресс», 2017. – С. 36–53.
[7] Подберёзкин А.И. Третья мировая война против России: введение к исследованию. – М.: МГИМО-Университет, 2015. – 169 с.
[8] Арзуманян Р.В. Стратегия иррегулярной войны: теория и практика применения. – М.: АНО ЦСОиП, 2015. – 334 с.
[9] Сравнительная история нефтезависимых экономик конца XX – начала XXI века / http://carnegieendowment.org/files/200317_CarnegieReport_2017_layouts.pdf
[10] Сравнительная история нефтезависимых экономик конца XX – начала XXI века / http://carnegieendowment.org/files/200317_CarnegieReport_2017_layouts.pdf
[11] Подберёзкин А.И. Национальный человеческий капитал. – М.: МГИМО-Университет, 2011. – Т. 3.
[12] Сравнительная история нефтезависимых экономик конца XX – начала XXI века / http://carnegieendowment.org/files/200317_CarnegieReport_2017_layouts.pdf
[13] Сравнительная история нефтезависимых экономик конца XX – начала XXI века / http://carnegieendowment.org/files/200317_CarnegieReport_2017_layouts.pdf
[14] См. подробнее: Подберёзкин А.И. Взаимодействие официальной и публичной дипломатии в противодействии угрозам России. В кн.: Публичная дипломатия: Теория и практика: Научное издание / под ред. М.М. Лебедевой. – М.: Издательство «Аспект Пресс», 2017. – С. 36–53.
Источник: “VIPERSON”.
