Как найти проблему в компании

Здравствуйте, уважаемые читатели. Управление бизнесом на 90% состоит из решения регулярно возникающих проблем. В этом материале хочу поделиться способом, который позволит вывести этот процесс из интуитивного в осознанный и управляемый.

Немного теории и ниже практика.

Проблема – это негативное состояние или событие, которое нам (лично, отделу или компании в целом) чем-либо мешает и угрожает возникновением ещё больших проблем.

Существует два типа проблем:

А ещё проблемы могут быть:

Локальную проблему довольно легко решить.

Системная проблема – это следствие множества нерешенных локальных проблем. Решить её сложнее и проще не допустить 👆🏻

Проблемы могут быть важными для одних людей, и неважными для других. Это происходит потому, что негативные последствия (физические, социальные или экономические) испытывает конкретный человек, но не кто-то другой. Тот, кто проблемы не видит – спорит и говорит, что проблемы нет.

Ранжировать проблемы нужно так:

НО ВСЕ ЭТИ ПРОБЛЕМЫ, КОНЕЧНО, ВЗАИМОСВЯЗАНЫ.

Локальные проблемы отдельных людей (3 уровень) сказываются на деятельность отделов и возникновение в них проблем (2 уровень). Проблемы отделов сказываются на деятельности компании и возникновение у неё системных проблем (1 уровень).

Причинно-следственные связи

Вся деятельность, все результаты и проблемы компании подчинены закону причинно-следственных связей. Мы что-то делаем, а потом что-то происходит. Графически это выглядит так:

действие (причина) → результат (следствие)

Проблема – это тоже следствие, причиной которого было тоже какое-то действие. У локальной проблемы одна причина. У системной проблемы причин множество.

Способ решения проблемы – превентивные или моментальные контр действия против причин возникновения проблем.

Чтобы исправить проблемы (следствия), нужно:

1. Формулируйте проблемы.

Лучше лаконично. Например: “У нас нет инженера” или “Клиенты отказываются от сотрудничества”, или “В отделе нет канцелярии”.

2. Проясните, почему вы считаете, что это является проблемой.

Например: “У нас нет инженера – это проблема, потому что без него мы не можем просчитывать нагрузки сооружений на стены и ошибаемся при проектировании”

3. Определите ранг или уровень проблемы.

Отталкивайтесь от пояснений. Там много подсказок. В данном случае, по результатам пояснения (п.2) выяснится, что “Отсутствие инженера” – это или чья-то личная проблема или проблема отдела (то есть проблема 2 или 3 уровня), а вот “Не можем просчитывать нагрузки” и “часто ошибаемся” – одна из проблем компании (1 уровня)

4. Определите критичность проблемы.

Нужно для расстановки приоритетов при планировании контр действий. Критичность определяется по нескольким критериям:

а) Типа негативного воздействия для компании;

б) Разрушительность воздействия для компании;

в) Скорость негативного воздействия для компании;

Типы негативного воздействия бывают:

– Физическими (например, кто-то может лишиться здоровья);

– Социальными (например, о ком-то плохо подумают);

– Экономическими (например, у кого-то заберут деньги или их можно потерять).

Если никого не побьют, ни о ком плохо не подумают и деньги не потеряем – критического негативного воздействия нет.

Разрушительность воздействия оценивается так: если речь о негативном физическом воздействии, то это про потенциальную смерть? Если речь про негативное социальное воздействие , то это про тотальное изгнание из общества? Если это про негативное экономическое воздействие, то про значительную или полную потерю финансов? Чем ближе к максимально негативному состоянию может привести воздействие, тем более оно критическое.

Если негативное воздействие есть и оно разрушительное, то как быстро оно случится?

5. Обнаружить причины возникновения проблем.

Для определения причин возникновения проблем существует графический инструмент под названием диаграмма причинно-следственных связей (Диаграмма Исикавы). Был разработан в середине 20-века для выявления производственных проблем на предприятиях Японии, после чего снискал признание у менеджеров во всем мире.

Подробнее можно почитать в Википедии или в сети интернет.

Как пользоваться. Если кратко:

Выглядеть это может так:

Или так:

6. Скорректировать причины, то есть оказать контрдействие.

В случае с локальной проблемой всё просто. Например, у нас есть проблема: “Я голодный”. В этом случае диаграмма выглядела бы так.

Что нужно сделать, чтобы избавиться от проблемы? Правильно! Поесть. Мы просто меняем нашу причину на противоположное действие и меняем следствие, от есть избавляемся от проблемы.

7. Проверить, решили ли мы проблему.

Локальные проблемы решаются быстро, но даже насыщение после приёма еды не наступает моментально. Чем системнее проблема, тем дольше нужно времени на то, чтобы оценить результат. Соответственно:

Для решения системных проблем на уровне планеты нужны века. Для решения системных проблем на уровне государства нужно несколько десятилетий. Для решения системных проблем на уровне компании нужно от 1 квартала до 1 года. Для решения проблем на уровне отдела нужно от 1 до нескольких месяцев. Для решения личных проблем нужно от 1 дня и больше.

ПРОСТО ИМЕЙТЕ ВВИДУ, ЧТО СРАЗУ ПРОБЛЕМЫ НЕ РЕШАЮТСЯ.
НУЖНО ВРЕМЯ.

Если увидели изменения – закрепляйте поведение. Если проблема не решилась, значит вы не верно определили её причину.

Спасибо за внимание.

Общаясь с предпринимателями, я заметил очень важную особенность. У одних всё хорошо и проблем нет (правда не понятно, за счет чего они развиваются), у других сплошные проблемы и не ясно, за что браться.

В первом случае – это либо полное отрицание проблем, либо и правда человек их не видит. В любом случае, когда начинаешь анализировать ситуацию глубже, то проблемы проявляются. А дальше остаётся проанализировать их важность, выбрать ключевые и браться за решение.

Во втором случае немного наоборот. Проблем слишком много, но в реальности есть несколько ключевых, которые и надо решать. Помогает их найти анализ и погружение в ситуацию.

Как выявлять ключевые проблемы?

Методика простая, но действенная. Используем три вопроса:

– О чем вы думаете постоянно? (возможно несколько лет, периодически возвращаясь к проблеме). Здесь обычно и находится та самая “нерешаемая проблема”.

– За решение какой проблемы вы готовы заплатить сейчас больше всего?

– Зачем вам решать именно эту задачу? Что даст вам решение? (это на случай, если уже есть задача)

Эти три вопроса фокусируют наше мышление на тех моментах, которые действительно важны. Так и выявляются ключевые проблемы, решение которых принесёт максимальную выгоду.

Но есть нюанс…

В 90% случаев озвучивается проблема, а вместе с ней идея, как её решить. Но почему-то не получается осуществить это решение уже много лет. И, раз можно решить любую задачу, даже нерешаемую, то решатель берётся за неё. Тут и возникает основная ошибка.

Необходимо сначала прояснить, а ЗАЧЕМ решать эту задачу? Точно ли она решает проблему или это только кажется? Через несколько итераций ЗАЧЕМ, можно выйти на то, что на самом деле волнует клиента. И может оказаться, что нет смысла решать эту задачу, так как в результате она не решит ключевую проблему.

Например, есть проблема подбора персонала: не хватает квалифицированных кадров.

Клиент говорит, что надо просто придумать креатив, тогда они и появятся. То есть он придумал решение, которое, как ему кажется, сработает. Но, когда задаём вопрос ЗАЧЕМ, то выясняется, что у него на производстве есть конкретные нерешенные проблемы. Если копнуть еще глубже – ЗАЧЕМ решать эти проблемы на производстве, то может выясниться, что половина из них уже не актуальна вовсе, а вторая решается не кадрами, а обновлением техники или использованием других ресурсов в системе (здесь уже обращаемся к ТРИЗ).

Итого, начали с кадров, а пришли к технико-организационной задаче. Поэтому крайне важно прояснять всю ситуацию до конца, чтобы не тратить время на решение ненужных задач.

Есть хорошая мудрость: не страшно неправильно решать правильную задачу. Гораздо страшнее правильно решать неправильную! Если в первом случае ошибку легко заметить, то во втором это практически невозможно сделать.

Многозадачность

Самое интересное, что до сих пор многие отстаивают идею, что многозадачность гораздо эффективнее, чем выполнять задачи по одной. Различные эксперименты показали, то фокусировка на одной задаче гораздо эффективнее, чем попытка параллельно делать что-то еще.

Например, попробуйте посчитать от 1 до 33, затем произнести алфавит от А до Я, а после совместить задачи: А1, Б2, В3… Я33. И сравните время и усилия, которые вам потребовались на выполнение двойной задачи и если её разделить.

Поэтому все крупные компании отказались от попыток нагрузить сотрудников большим количеством задач, а стали давать их последовательно. Качество исполнения, скорость и результаты стали гораздо лучше.

Всё таки в приоритете именно результат, а не 100% загрузка людей задачами в их рабочее время.

Важность анализа

Ещё очень важно иметь время на анализ задач и их пересмотр. Иначе можно попасть в ловушку, когда долгое время работаешь над чем-то, а потом оказывается, что это уже никому не нужно.

Либо нам кажется, что задача важная, но мы не убедились, что так же думают ключевые стэйкхолдеры (те, кто заинтересован в результате). Прежде, чем браться за решение, необходимо провести спокойный и глубокий анализ.

Что ещё мешает найти проблему?

Чаще всего страхи и психологическая инерция. Признание проблемы и постановка задачи – это ответственность, с которой необходимо жить. Далеко не каждый готов постоянно повышать свой уровень ответственности, но без этого и не будет роста.

Либо мы катим по инерции, а становится только всё хуже и хуже. И парадокс – чем хуже, тем лучше уже никак не помогает. Необходимо вовремя увидеть проблему, и начать её решать, преодолевая страхи, а не держаться на старую модель, которая уже не работает.

Мини-задачи

В ТРИЗ применяется подход мини-задач, когда одна большая задача разбивается на много мелких, которые решить проще и дешевле. Нашему мозгу на такие задачи требуется гораздо меньше энергии, поэтому он легче соглашается работать с ними. Чем сильнее мы раздробили задачу, тем с большей вероятностью мы её решим.

И важно, что порой решение всего одной мини-задачи устраняет всю проблему целиком. Как в примере выше – небольшое обновление оборудования может привести к тому, что уйдёт проблема с подбором персонала.

На примерах своих задач покажу, как это делается:

1. Видео для БиПлана

Изначально я поставил себе большую задачу – записать 250 видео. Но после, когда задал себе несколько раз вопрос ЗАЧЕМ, то понял, что мне и моим клиентам совсем не надо столько информации, это избыточно. И главная идея – это поднять продажи, то есть получить результат. Для этого достаточно описать в одном видео все важные аспекты бизнес-планов в целом, а не конкретно каждого.

Таким образом, одна большая задача превратилась в мини-задачу по записи всего одного видео. Проблема была решена.

2. Клуб ТРИЗ

До того, как появился клуб, была идея обучать людей ТРИЗ на интенсивных курсах. Реализация оказалась очень сложной, так как ТРИЗ сам по себе очень объёмный, и требуется время, чтобы его хорошо понять.

Сначала я пробовал решать все задачи, оставаясь в рамках идеи интенсива, но с каждым шагом понимал, что здесь что-то не так.

Я задумался и задал себе вопрос – ЗАЧЕМ мне это? И сформировался ответ – для создания команды траблшутеров, способных решать нестандартные задачи по всему миру (с 2015 года это считается ключевой компетенцией в мире, за которую готовы платить больше всего). И я понял, что лучше обучение будет постепенным, но его качество будет гораздо выше. Так и появился клуб, в котором просто не возникло тех задач и проблем, которые были при интенсиве. Хотя, к этой идее я еще вернусь, но чуть позже и уже через практику решения реальных бизнес-задач.

Главные выводы

– выявляем ключевые проблемы, используя три вопроса
– решаем только те из них, которые дают результат
– большие задачи дробим на мини-задачи

А теперь ваша очередь потренироваться

Задача 15:

Попробуйте задать себе три вопроса и выявить те самые проблемы или задачи, от решения которых вы можете получить максимальный эффект.

– О чем вы думаете постоянно? (возможно несколько лет, периодически возвращаясь к проблеме)

– За решение какой проблемы вы готовы заплатить сейчас больше всего?

– Зачем вам решать именно эту задачу? Что даст вам решение? (на случай, если есть задача).

Стоит вам сфокусировать мышление, как вы сильно продвинетесь к решению ключевой проблемы.

Возможно, что придёт какое-то решение сразу, либо задействуете уже ранее пройденные инструменты ТРИЗ, найдя сильно решение.

И помните, что получается только у тех, кто делает!

Вступайте в международный клуб ТРИЗ, получайте самую актуальную информацию раньше других и решайте нерешаемые задачи!

Telegram: https://t.me/trizbiz

Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCClLQYrqI2bjZ2k7b8QRc-Q

Vkontakte: https://vk.com/trizbiz

По вопросам участия в конференциях, консультаций, тренингов, мастер-классов и ТРИЗ-консалтинга пишите на blagih@gmail.com

С доверием к вам,

Алексей Благих

Вернуться к ТРИЗ-оглавлению

Оригинал статьи размещен здесь: http://blagih.ru/kak_najti_kljuchevuju_problemu_biznesa/

В средней компании действуют сотни бизнес-процессов, в крупной их могут быть тысячи. Все они образуют множество цепочек, ведущих конечным результатам бизнеса. Каждый бизнес-процесс вносит вклад в достижение результата, а также может быть источником проблем. Когда результаты деятельности компании не удовлетворяют руководителей, встает вопрос: «В чем причина проблем?». Найти причину бывает непросто, и, зачастую истинные проблемы находятся совсем не там, где видится «корень зла».

Теория и практика управления говорят о том, что в каждой компании есть ровно одно слабое звено, которое определяет результаты работы всей компании.

Поэтому усилия по улучшению различных бизнес-процессов, которые не являются «слабыми звеньями», могут никак не отражаться на результатах деятельности компании. Прикладывается много сил для исправления ситуации, но лучше не становится. Потому что «рвется» в другом месте.

Историям о том, как проекты организационных усовершенствований кончаются неудачей, а инвестиции в развитие компании не дают отдачи, нет числа. Во многих случаях причина неудач состоит в том, что «не туда» инвестировали и «не то» улучшали. В этом свете искусство нахождения точки приложения управленческих усилий выглядит решающим фактором повышения результативности и эффективности компаний.

Метод поиска «слабого звена» в бизнес-процессах компании рассмотрим на примере одного из наших проектов.

Компания под условным названием «Завод умных машин», занимается производством оборудования для предприятий кондитерской промышленности. Это производственные автоматизированные линии, которые могут гибко настраиваться на различные программы выпуска разнообразных кондитерских изделий. Компания выпускает стандартное оборудование этого типа, а также создает уникальные технологические линии под заказ клиентов. Она производит установку, наладку этого оборудования у своих клиентов, обучает специалистов, внедряет технологии, то есть проводит весь цикл внедрения, вплоть до разработки пищевых технологий.

Как формулирует проблемы своего предприятия собственник (он же руководитель)? Он говорит: «У нас, в принципе, очень хорошо поставлены продажи, у нас отличные отношения с клиентами, они к нам охотно идут, им нравится работать с нами, они получают от нас много интересных идей, много полезных технологий. И видят результаты внедрения наших технологий в их бизнесе. Но, хронической проблемой является невыполнение сроков заказов, несоблюдение договорных обязательств; у нас все время какие-то сбои, какие-то затяжки времени. Клиенты, заплатив аванс, долго ждут результата, когда им будет поставлено обещанное оборудование. У них срываются планы, они нервничают, возмущаются, постоянно звонят мне, требуют навести порядок».

В итоге проблема предприятия сформулирована руководителем вполне конкретно: «Машина продаж сильно опережает машину производства». Именно эту проблему, по его мнению, нужно решить.

Первичные контакты с сотрудниками подтверждают это мнение. Мы спрашиваем сотрудников отдела продаж: «Какой объем продаж вы в состоянии обеспечить?». Они говорят: «Мы продаем в среднем на 30 миллионов рублей в месяц».

Затем мы идем на завод, спрашиваем сотрудников: «Какой объем продукции вы в состоянии производить?». Они говорят: «Мы в текущем состоянии может выпускать продукции примерно на 20 миллионов в месяц». Факт на лицо существует разрыв между коммерческой и производственной деятельностью. Продавцы могли бы продавать больше, но производство не обеспечивает эти объемы. В результате возникает постоянно нарастающий объем невыполненных заказов.

Вот такой предварительный диагноз. Руководитель предприятия убежден в том, что проблема в производстве. Производство не дает предприятию расти, душит его. Мы можем продавать больше, можем двигаться вперед, но производство не пускает. «Обозы» катастрофически отстают от «передовых частей». Казалось бы все ясно – нужно «лечить» производство. Но так ли это?

Мы приступаем к более внимательному изучению проблемной области. Начинаем с отдела продаж; разговариваем с продавцами, с руководителями, смотрим, как они продают, какие документы используются в их процессах. Выясняются, что нет спецификации на продаваемое оборудование; не описаны опции, комплектация, на каждую единицу продукции, предлагаемой клиентам. Это стандартное оборудование, которое продается более трех лет. Выясняется, что 80% заказов – это стандартное оборудование, не подверженное модернизации. Тем не менее, даже на такое оборудование нет спецификаций.

У продавцов нет стандартных договоров и технических заданий. Нигде на написано, что должно быть в техническом задании, какие требования отражены, какие условия определены. Таким образом, каждая продажа, проводится как что-то уникальное, хотя никакой необходимости в этой уникальности просто нет.

Далее, сроки исполнения устанавливаются продавцами без учета возможностей производства. Клиент просит, скорее-скорее, продавцы идут навстречу, лишь бы угодить, лишь бы продать, и пишут любые сроки, которые нравятся клиенту. Эти сроки не согласовываются с производством и остаются на бумаге, не подкрепленные ресурсами и возможностями производства.

Проблемы существуют и во взаимоотношениях с проектировщиками. Если заказ требует какой-то модификации, или создания чего-то нового, то эти требования проектировщики, как правило, досконально не изучают. Опять же, продавцы говорят клиентам: «Мы для вас сделаем, не беспокойтесь, у нас опытнейшие разработчики, мощный завод, мы все это произведем». В результате они обещают клиенту невозможное как по функциональности, так и по срокам, а потом начинают «давить» на производство. В результате там начинается хаос, который от входа в производственный процесс передается на все участки завода.

Этот метод работы называется «клиентоориентированным подходом» – мы для клиента готовы на все! Такое своеобразное понимание клиентоориентированности встречается не в одной компании; это достаточно распространенное явление. В данном случае мы видим, что проблемы создаются уже на этапе продаж. Выясняется, что не все беды нужно сваливать на производство.

Следующий предмет исследования – производство. Там тоже проблем хватает. Не налажен нормальным образом учет запасов материалов и комплектующих, не ведется учет производственных затрат и расчет себестоимости, используется достаточно изношенное оборудование. Но все это напрямую не влияет на сроки заказов, это скорее это факторы снижения качества и экономических показателей. График производства составляется формально, он каждый день меняется, и никто не отвечает за его выполнение. Но это скорее следствие хаоса на входе, чем причина проблем.

Далее, идем в конструкторском бюро. Там мы видим, что нет утвержденной проектной документации на серийные изделия, которые уже много лет выпускает завод. Каждое изделие запускается в производство как новое, с непроработанной технической документацией. Спешка порождает немало ошибок в проектной документации, оборудование выпускается с неполадками. Конструкторы и производственники тратят много времени на исправление ошибок, заложенных в конструкторской документации. Более того, если эти ошибки устранены, то в следующем заказе они воспроизводятся, потому что их не устранили в документации, и опять та же документация с ошибками идет в новом заказе.

Конструкторы постоянно загружены разработкой новых изделий, им подбрасывают новые заказы на модернизацию оборудования и различные инновационные изделия. В результате у них не хватает времени и ресурсов на то, чтобы довести серийную продукцию до приемлемого уровня и не воспроизводить прежние ошибки. Эти проблемы, очевидно, ведут к затягиванию сроков выполнения заказов и снижению общей производительности компании.

Теперь посмотрим, как осуществляется управление выполнением заказов клиентов. Здесь отсутствует координация работ в ходе выполнения заказа, возникают простои на стыках подразделений. Например, оборудование уже вышло из сборки, стоит в коридоре или на складе. Следующим этапом должен быть монтаж автоматики, но отдел, который за это отвечает, даже не знает, что нужно приступать к работе. Оборудование может простоять несколько дней, пока кто-то из начальства не закричит и не схватится за голову. Почему так происходит? Потому что нет ответственного лица, менеджера, отвечающего за выполнение заказа, не регламентирован процесс управления заказом. Все происходит стихийно.

Итак, мы прошли по всем участками, выявили основные проблемы, и каждую проблему записали на отдельную карточку. Теперь эти карточки разложим на столе и будем заниматься анализом.

Ясно, что большинство этих проблем взаимосвязаны, между ними существуют причинно-следственные связи. Наша задача – выявить эти связи.

Для начала выберем любые две карточки, между которыми просматривается связь, и положим их одна под другой, так, чтобы внизу находилась причина, а вверху – следствие; соединим их стрелкой. Например, берем вот эту: «Возникают простои на стыках подразделений» и присоединяем к ней другую: «Отсутствует координация работ в процессе выполнения заказа». Чтобы убедиться в наличии причинно-следственной связи, нужно произнести вслух: «Возникают простои на стыках подразделений ПОТОМУ ЧТО: отсутствует координация работ в процессе выполнения заказа». Логично звучит? Если утверждение признается верным, значит можно соединить эти карточки стрелкой от причины к следствию. Таким образом, мы выстроили в цепочку две проблемы, соединив их причинно-следственной связью.

Теперь посмотрим, какие еще проблемы можно поместить в эту цепочку? Видим, что «Нет менеджера, отвечающего за выполнение заказа, обеспечивающего планирование и контроль». У нас появляется цепочка связанных явлений: возникают простои, потому что отсутствует координация процесса, а координация процессов отсутствует, потому что нет ответственного лица, который бы это отслеживал.

Смотрим далее. Есть ли другие причины неудовлетворительной координации выполнения заказов? Находим: «Не регламентирован процесс управления заказом»; добавляем в нашу схему.

Продолжая перебирать карточки с названиями проблем, мы берем следующую: «Несоблюдение сроков выполнения заказов». Очевидно, одной из причин этого являются «Простои на стыках подразделений», которые в свою очередь возникают от того, что «Отсутствует координации работ», поскольку «Нет менеджера, за выполнение заказа» и «Не регламентирован процесс управления выполнением заказов».

Здесь важен еще такой момент, как проверка достаточности причинно-следственных связей. Мы смотрим, например, на «Несоблюдение сроков выполнения заказов» и задаем вопрос: «Существует единственная причина этого явления – простои на стыках подразделений (как показано на схеме), или есть другие существенные причины? Таким образом нужно каждую проблему проверять на достаточность причин, которые ее порождают. Если мы поставим такой вопрос, то увидим, что существуют другие причины несоблюдения сроков заказов. Сроки не соблюдаются, потому что:

существуют простои на стыках,

в процессе производства возникают переделки, связанные с ошибками конструирования,

в договорах с клиентами устанавливаются нереальные сроки выполнения заказа.

Дополнив нашу схему мы можем сказать: «Этот набор причин полностью определяет данную проблему».

Нужно заметить, что в ходе исследования каждой проблемы на достаточность ее причин могут появиться новые причины, которые не нашли отражения на наших карточках. Их нужно записать и разместить на схеме.

Опуская дальнейшие логические заключения, рассмотрим сразу конечный результат.

Мы построили карту проблемной области для нашей компании, которая отражает логику формирования негативных результатов ее деятельности.

В верхней части схемы отражена ключевая проблема: «Несоблюдение сроков выполнения заказов», а далее причинно-следственные связи выводит нас на корневые причины этого явления. Это и есть истинные проблемы, решение которых должно привести к преодолению негативного эффекта; они расположены на концах «ветвей» схемы. В резюмированном виде их можно свести к трем:

Не регламентирован процесс продаж. То есть, при формировании заказа нет стандартизованной документации, не проводится согласование с производством и конструкторами. И уже здесь закладываются основы последующего хаоса.

​ Не регламентирован процесс управления выполнением заказов. Поэтому заказ предоставлен самому себе, не подвергается управляющим воздействиям.

​ Не регламентирован процесс управления работой конструкторского отдела. Нет планирования, которое должно обеспечить распределение работ с учетом имеющихся ресурсов. Отдел перегружен новыми заказами, и таким образом происходит снижение качества проектной документации.

Из этих проблем, мы должны выбрать одно «слабое звено», чтобы заниматься им в первую очередь. На этом этапе нужно оценить, какой эффект мы ожидаем получить от улучшения работы на том или ином участке, и как это повлияет на результаты компании.

После обсуждения приоритетов с руководством компании было принято решение признать «слабым звеном» процессы продаж. Решение может показаться неожиданным, учитывая исходные предположения, с которых начинался проект. Действительно, на первый взгляд «машина продаж опережала машину производства», но истинной причиной торможения всей компании оказалась именно «машина продаж».

Определив «слабое звено» в процессах компании, важно выяснить, каким будет следующее «слабое звено». В данном случае мы уже видим, что следующим кандидатом на улучшение является процесс управления выполнением заказов. Нужно будет разработать регламенты и определить ответственных за их выполнение.

На третьем этапе дойдет очередь до процессов конструирования и проектирования. В качестве временного решения, пока не дойдет очередь до этого участка, было принято решение о моратории на новые разработки на несколько месяцев; то есть новые разработки мы останавливаем . Это позволит нам упорядочить существующую проектную документацию, добиться более высокого качества, подчистить все хвосты, и затем реорганизовать всю работу конструкторов, упорядочить ее надлежащим образом.

Вот это все было сделано за 4 месяца. Результат решения: «машина производства» обогнала «машину продаж». Производство стало выпускать в два раза больший объем продукции. Отдел продаж, как и прежде, продает в среднем на 30 миллионов рублей в месяц, а производство может выпускать продукции на 40 миллионов. Очень важно, что у завода появился резерв, поскольку производство не может ритмично работать при 100% загрузке. От перегрузки производства страдают не только сроки, но также качество и себестоимость продукции.

***

Представленный здесь подход к анализу проблем может применяться как к компании в целом, так и к отдельным подразделениям или процессам. Важно, чтобы руководители на всех уровнях компании умели точно находить места приложения усилий и планомерно улучшали процессы, находящиеся в их области ответственности. Это самым решительным образом повлияет на эффективность компании и все показатели ее деятельности.

В заключение следует отметить, что изложенная методика анализа процессов основана трудах Голдратта, автора «Теории ограничений систем (ТОС)». Рассмотренная здесь схема проблемной области в терминологии ТОС называется «Деревом текущей реальности».

Автор: Александр Кочнев

Бывает, что бизнесу мешают развиваться несколько проблем, а предприниматель не может решить, какие из них надо решать первыми. Добраться до истинной причины поможет наша шпаргалка, в которой рассмотрели два способа — диаграмму Исикавы и технику «5 почему?». В шпаргалке вы найдете примеры применения данных техник

Главные шаги, которые надо сделать:

• Сформулируйте проблему, чтобы задать вектор обсуждению

• Выпишите все возможные причины

• Нарисуйте диаграмму Исикавы и распределите по ней причины проблемы

• Детализируйте гипотезы. Для этого к каждой из них задайте вопрос «почему?», а к ответу снова задайте такой вопрос. Повторите это минимум 5 раз, чтобы найти глубинные причины проблемы

• Проанализируйте результаты: выберите причины проблемы, над которыми стоит работать в первую очередь

Подробнее о каждом шаге вы узнаете, скачав шпаргалку 👇👇👇

Эта статья доступна в рамках подписки «Деловая среда Премиум»

Оформите подписку и вы получите доступ к обновляемой базе лучших материалов для предпринимателей от Деловой среды.

О том, как докопаться до первоисточника проблемы в компании и понять, как ее устранить, используя приемы бизнес-анализа, рассказывает Юрий Веденин, бизнес-аналитик, СEO компании UXpresso.

– Разумеется, в любых компаниях проблемы разного уровня возникают постоянно: увеличение «дебиторки», отток клиентов, кассовые разрывы, поступления рекламаций от клиентов, увольнение ключевых сотрудников и т.д. По сути, весь цикл бизнеса можно представить как постоянную борьбу во вражеской среде проблем. Они будут всегда, даже если напрямую не угрожают успешности бизнеса. У вас все хорошо с прибылью? А почему не на 20% выше, чем сейчас? «Дебиторка» удовлетворительная? А почему не идеальная?

Проблемы таким образом – это постоянно возникающие препятствия на пути к ключевым целям. А значит, их решение – первостепенная задача. В этом может помочь бизнес-анализ. Он использует различные методы и техники, чтобы точно идентифицировать проблемы и их причины, и предлагать эффективное решение. 

Приемы своей работы бизнес-аналитики не придумали сами, а честным образом «позаимствовали» из системного анализа, маркетинга, социологии и других областей знаний. Отобрали, собрали вместе, систематизировали, улучшили и стали применять.

В этом материале я расскажу, как можно идентифицировать проблемы и их причины.

Для начала предлагаю ввести понятие «уровень осознанности проблемы». Что это такое, проще всего показать на примере:

5 уровней осознанности проблемы

Задача бизнес-анализа – помочь компании пройти путь с любого уровня – до 5-го. Затем, осознав реальную причину проблемы, можно дать точный ответ, какое решение и какой именно проблемы может помочь в данной ситуации.

Для поиска ответов можно применить технику «5 почему?» (5 Why?).

Итак, исходная проблема – большой объем возвратов товара от клиента.

1. Почему клиенты возвращают товар?
Ответ: 90% возвратов из-за дефектов во внешнем виде.

2. Почему возникают дефекты во внешнем виде?
Ответ: дефекты возникают при упаковке товара перед отправкой.

3. Почему возникают дефекты при упаковке?
Ответ: потому что их упаковывают неправильно.

4. Почему упаковывают неправильно?
Ответ: потому что работники не знают, как правильно упаковывать.

5. Почему нет описания правильного способа упаковки?
Ответ: потому что это знал один специалист и он уволился.

По сути, уже 4-й ответ позволит менеджменту компании принять правильное и эффективное действие по решению проблемы. Например, найти специалиста, который может описать правильный процесс упаковки и внедрить его. Тем не менее, я хотел показать работу техники в классическом исполнении – до 5-го «почему?». Тем более, что ответ на 5-й вопрос вскрывает еще несколько проблем (отсутствие описания типовых процедур и увольнение сотрудников без процедуры «передачи знаний»), с которыми менеджменту тоже стоит поработать, если он не хочет сталкиваться с подобными ситуациями в будущем.

Можно было бы, конечно, пойти еще дальше (глубже), но, я думаю что понятно, какое решение и какой именно проблемы нам может помочь в данной ситуации. И для того, чтобы уловить суть техники, такой глубины достаточно.

Отмечу, что техники идентификации проблемы –  небольшая часть такой области деятельности, как бизнес-анализ. В зависимости от профиля компаний и сложности задач, в этой сфере существуют специализации. Каждая из них помогает бизнесу по-своему. Есть аналитик бизнес-процессов, ИТ бизнес-аналитик, бизнес-архитектор и др. Например, ИТ бизнес-аналитик помогает искать проблемы и способы их решения с помощью информационных технологий: предлагает решения по автоматизации; разрабатывают технические задания на веб-сайты; мобильные приложения и другое программное обеспечение. 

Про другие инструменты бизнес-анализа, которые можно применять для решения определенных проблем, поговорим в следующий раз.