Как найти профессионального директора

Дата публикации: 22 мая 2023 в 13:34

Сделать неправильный выбор – ошибка, от которой никто не застрахован, но объем ошибок точно можно сократить.

Не все считают стоимость найма, кроме прямых расходов на размещение объявления и фиксированного оклада рекрутера, который осуществляет поиск. Если вы посчитаете, сколько времени вы уделили на собеседование, умножите на количество участников в интервью, потом умножите на стоимость вашего часа и всех руководителей, которые задействованы в этом процессе, то сумма станет больше. А если после этого еще прибывать потенциальную выгоду, которую вы не получаете в момент отсутствия руководителя, прибыль или минимизация расходов, которые данный руководитель генерит для компании, то сумма станет еще больше. А теперь представьте, если такие ошибка повторяется не 1/10, а хотя бы 4/10.

В большинстве случаев статистику таких неудач мало кто считает.

Мы проанализировали наш опыт работы с заказчиками и составили небольшие рекомендации, на что обращать внимание, чтобы с большей вероятность сохранить явный и скрытый бюджет компании.

Итак, приступая к поиску руководителя, воспользуйтесь рекомендациями ниже.

Но это только начало большого пути, на котором HR-у важно рассматривать вход нового руководителя как изменения в существующей системе. Любое изменение повлечёт влияние и изменения всех участников компании, системы, без исключения, включая собственника!

Сформировать профиль, осуществить поиск, сделать выбор, договориться – это часть работы. Самое интересное начинается в процессе адаптации руководителя, про это в следующей части!

Найти профессионального CEO невероятно сложно, это факт. Проблема и в дефиците кандидатов, и в меняющихся современных реалиях: ухудшение экономической ситуации и технологический прорыв диктуют новые требования к топ-менеджерам. Однако и сами собственники совершают типичные ошибки в поиске и управлении, которые в итоге тормозят развитие компании.

Вы пытаетесь повторить чужой успех

Одна из самых распространенных ошибок собственников — ожидание, что успешный кейс, реализованный генеральным директором в другой компании, будет повторен в данном бизнесе. Я знаю достаточно историй, когда менеджера «хантили» только из-за его яркого проекта, но, приходя на новое место, он ничего не мог повторить. Потому что меняется все: условия, команда, цели, среда, стратегия, инструменты, бюджеты, экономическая ситуация — повторить кейс в данном случае просто невозможно. Это нужно понимать не только владельцам, но и самим генеральным директорам, которые не всегда своевременно осознают, какие ресурсы им будут даны и в какой ситуации они окажутся.

Вы путаете сферы ответственности

Ключевой вопрос, от которого нужно отталкиваться, решаясь на поиск CEO, — какие задачи стоят перед бизнесом. И мне бывает очень забавно слышать от клиентов пожелания вроде: «Найдите, пожалуйста, генерального, который нарисует нам стратегию, цели и задачи». Потому что ни одна стратегия не может существовать в отрыве от видения собственников. Конечно, вам нужен опытный человек, который умеет видеть возможности, строить планы и обладает экспертизой в создании стратегии. Но без понимания владельцев, в какую сторону должна двигаться компания и чего мы хотим достичь, невозможно вводить в команду CEO. Мы хотим увеличить показатели EBITDA? Или нарастить объем бизнеса? Или расширить долю на рынке? Все это разные цели, и в зависимости от каждой будет по-разному выстраиваться стратегия развития бренда.

Вы не оцениваете компетенции

Сегодня мы видим коренной перелом в стратегии подбора руководителей высшего звена. Почти 50% наших заказчиков обращают больше внимания на компетенции, нежели на бэкграунд кандидатов. Ведь предыдущий опыт и полученные навыки просто могут не сработать в новых условиях. Делать выводы о наличии тех или иных качеств помогает интервью по компетенциям, а также тестирования Hogan и Talent Q. Hogan позволяют определить потенциал сотрудника, выявить кандидата с самым высоким потенциалом, понять соответствие культуре компании. Talent Q представляет собой личный онлайн-опрос, который оценивает то, как люди воспринимают свое поведение на работе в трех ключевых сферах: управление отношениями, управление задачами и управление собой. И наконец, интервью по компетенциям предполагает утверждение с заказчиком перечня важных для будущего начальника характеристик (к примеру, лидерство, ориентация на качество, понимание коммерческих принципов, решительность) и дальнейшую беседу с кандидатом, которая обычно занимает два-три часа.

Две ключевые компетенции, которые требуются всем CEO, — лидерские качества и понимание бизнеса, то есть умение рассматривать проблемы в издержках с точки зрения финансового анализа, EBITDA, добавленной стоимости, маржинальности. Остальные качества будут требоваться в зависимости от поставленной задачи. И даже стратегическое видение может быть не так нужно, если директора нанимают исключительно для операционной поддержки.  Если бизнес только выстраивается, то здесь необходимы инновационность и творческий подход. Межличностное понимание и эмпатия нужны тогда, когда владельцу важно сохранить коллектив. Гибкость тоже может стать желательной компетенцией, но если перед компанией стоит задача добиться амбициозной цели за короткое время, то отношениями с сотрудниками придется жертвовать. Устойчивость, способность эффективно работать и сохранять спокойствие под давлением будут необходимы гендиректору закредитованной компании, которую нужно поддерживать на плаву и не предпринимать резких шагов. Так что выбирайте цели, прописывайте под них компетенции и оценивайте их.

Вы сужаете круг поисков

Сколько генеральных директоров на рынке, готовых рассматривать предложения? Думаю, в Москве не более 200. Добавьте сюда дополнительные ограничения, накладываемые собственником, — опыт в сегменте, объем бизнеса, возраст — в некоторых случаях у вас может не оказаться ни одного претендента в short-листе.

Понятно, что люди не рождаются генеральными директорами — они вырастают из топ-менеджеров, причем бэкграунд может быть самым разным. Если судить по портфелю кандидатов «Контакта», почти 40% CEO получаются из финансовых директоров, еще 45% — из коммерческих директоров и «сейлзов», оставшиеся 15% — из всех направлений на свете, в том числе HR-директоров, директоров по маркетингу, логистике и производству.

Разбивайте стереотипы: всегда есть возможность найти отличного управленца в совершенно другой отрасли или взять человека с авансом на вырост. Недавно у нас был проект с ретейлером: владельцы поставили перед бизнесом задачу увеличить долю онлайна и внедрить все технические «фишки», которые используют лидеры отрасли. Отмечу, что классический генеральный директор в рознице — это всегда человек из офлайн-сферы. Но в нашем случае мы смотрели только людей, отвечающих за развитие e-commerce каналов, и в итоге нашли человека, который вообще ничего не знал про офлайн, но был одной из ключевых фигур на рынке с точки зрения онлайн-продаж.

Или другой пример: если перед большой федеральной розничной компанией стоит задача диверсификации или укрупнения бизнеса и экспансии, а прямых конкурентов нет (или те, что есть, не устраивают), искать кандидата в том же сегменте сложно. Поэтому гораздо эффективнее смотреть руководителей в других отраслях среди компаний аналогичного масштаба. Ольга Наумова в этом году перешла в «Магнит» из «Пятерочки», однако до розницы вся ее карьера была связана с управлением сталепрокатными и металлургическими заводами.

Вы не доверяете

Еще одна фатальная ошибка собственника — не доверять генеральному директору полностью, не раскрывать все карты и замалчивать важные вещи, касающиеся бизнеса. Из-за этого менеджер действует вслепую и совершает ошибки, которые могут быть критичны для будущего компании. Если вы хотите, чтобы генеральный директор действительно помог вам, всегда воспринимайте его как партнера по бизнесу и вводите в курс дела до конца.

Особенно остро такие конфликты проявляются в семейном бизнесе. Я знаю историю, когда наемный CEO хотел изменить систему премирования в компании, заручившись предварительно поддержкой совета директоров, — это должно было снизить неэффективное расходование средств и жестче замотивировать сотрудников на результат. Однако костяк из старожилов-менеджеров, которые работали в компании с самого начала, сильно воспротивился нововведениям, так как не хотел лишаться привилегий. В результате инициативная группа пришла к собственнику, изложила свою версию событий, давя на эмоции и апеллируя к тем временам, когда они вместе с владельцем создавали компанию, а сейчас их несправедливо унижают. Итог — наемного менеджера увольняют практически одним днем.

Вы неправильно мотивируете

Умейте мотивировать CEO таким образом, чтобы его вознаграждение напрямую зависело от результата. Например, если вам нужно увеличить прибыль, прописывайте процент от прибыли, которую получит генеральный при достижении поставленной цели. И, конечно, обязательно давайте возможности в рамках опционной программы. Если вы хотите, чтобы генеральный директор долго работал с вами и относился к вашей компании как к своему делу, как собственник, а не как наемный менеджер, награждайте своего CEO акциями и опционами.

• Что делать генеральному директору, чтобы не угробить свой бизнес
• На твоей совести. Кто должен вовлекать персонал в работу
• Работа мечты. Как маленьким компаниям привлекать лучшие кадры

Распространенные ошибки в поиске директора

Некоторые владельцы бизнеса не в полной мере понимают важность правильного выбора топ-менеджера. Они самостоятельно хотят найти директора на эту должность, совершая следующие ошибки.

1. Доверяют ключевую позицию кому-то из родственников или близких знакомых. Однако каким бы не был надежным работником друг, без должных профессиональных навыков компания, вероятнее всего, потерпит убытки.
2. Выбирают управленца, имеющего диплом из престижного ВУЗа, но без опыта. Даже самые полные теоритические познания не заменят практического опыта.
3. Переоценивают успех на предыдущем месте работы. Претендента необходимо оценивать комплексно — не нужно полагаться только на его прошлые достижения, особенно если они были в другой отрасли или деятельность кандидата была иной направленности.
4. Ставят на пост руководителя своего продуктивного сотрудника. Чтобы успешно руководить, мало добросовестно выполнять все поручения. Важно обладать определенным набором личных качеств и практическими навыками управления, которых может и не быть.

Поэтому самостоятельный подбор руководителя высшего звена может как минимум обернуться потерей времени, а как максимум — плохой организацией деятельности компании.

Подбор руководящего персонала в компании ТОТАЛ: наши принципы

Мы не первый год занимаемся подбором руководителей для крупных и малых предприятий и знаем, какие качества и навыки требуются кандидату, претендующего на данную должность. Безусловно, соискатель должен иметь соответствующее образование и профессиональный опыт. Однако помимо них топ-менеджер — это человек с определенным мышлением, личными качествами, харизмой. В данном сегменте мы выделяем  шесть главных критериев для отбора.

1. Знание отрасли. Мы ищем генерального директора только осведомленного в той сфере бизнеса, куда он требуется.
2. Лидерские навыки. Только лидер может организовать работу сотрудников, правильно замотивировать и сам служить примером.
3. Стратегическое мышление. Топ-менеджер обязан организовывать процессы так, чтобы их реализация приводила к решению долгосрочных бизнес-целей. Он должен уметь мыслить глобально, смотреть на проблему из другой плоскости, выходить за рамки операционных задач.
4. Способность выстраивать команду и умение верно делегировать задачи. Это  обязательный навык для руководителя. Если директор за все берется сам и не может или не хочет распределять задачи по своим подчиненным, то он не сумеет привести компанию к поставленной цели.
5. Умение работать в режиме многозадачности, стрессоустойчивость. Если кандидат не умеет быстро и эффективно переключаться от одного вопроса к другому, контролировать свои эмоции и не поддаваться панике, то у него не получится руководить.
6. Желание работать на благо интересам бизнеса. Руководитель должен отождествить себя с компанией, прилагать максимум усилий для успешного ее развития.

Подбор руководящих кадров обязательно включает в себя личную встречу с отобранными кандидатами. Во время собеседования мы анализируем наличие перечисленных выше качеств, проверяем заявленные в анкете профессиональные навыки, образование, рекомендации.

При желании заказчика беседа может быть проведена с его участием или в режиме онлайн.

Кроме качественного отбора кандидата при сотрудничестве с нами вы получаете:

• нужного управленца в максимально короткие сроки;
• гарантию бесплатной замены кандидата в случае его увольнения в течение испытательного срока;
• индивидуальный подход в каждом нюансе сотрудничества.

Являясь консалтинговой компанией, мы можем провести проверку действующего директора на соответствие требованиям по занимаемой должности, обучить и замотивировать нового управленца.

Ищите директора без риска для бизнеса. Выбирайте Тотал!

На написание этой статьи меня натолкнул клиент, мой товарищ, который хоть и не впервые нанимал себе управленца, но нуждался в правильной пошаговой схеме его постановки на должность и в компанию. И пока я объяснял ему, что и как следует делать, набрался материал для статьи.

Кому будет полезно прочитать:

• тому, кто еще не нанимал себе управленца высшего звена, но уже собирается;
• тому, кто уже нанимал себе директоров и каждый раз терял деньги, время, нервы;
• тому, у кого все с наймом хорошо, но хочется синхронизироваться со сторонним мнением.

Кому читать бессмысленно:

• бизнес-теоретикам, которые сами все знают. Вы здесь увидите много советов и решений, расходящихся с вашими книгами по успешному успеху.
• тому, для кого наем директоров — обыденная задача.

Кто я такой и почему вещаю на эту тему:

• я основатель «БезРутины.РФ», компания уже 5+ лет подбирает управленцев;
• через нас каждый месяц проходит несколько тысяч управленцев;
• клиенты возвращаются к нам за новыми людьми, даже после того, как «походят по рынку»;
• мы делали много ошибок и видели много предпринимательских ошибок и деструктивных решений.
• мы накопили много данных и знаем, как обходить подводные камни.

О чем пойдет речь:

• какую роль в успехе найма играет крутость кандидата (и всех его компетенций);
• какие еще факторы влияют на успех найма;
• что нужно делать, чтобы повысить вероятность успеха найма;
• пошаговый алгоритм найма директора.

Какие факторы влияют на успех найма

Прежде чем мы перейдем к описанию факторов, давайте определимся с тем, что такое «успех найма». Успешный наем директора — это достигнутые цели, у которых положительная рентабельность.

Если цель — передача операционки, то это успешно переданная операционка с сохранением контроля над бизнесом.

Визуализация ниже описывает факторы в простой метафоре — автомобиль, дорога, цель, пилот.  Метафора лучше всего отражает реальность и позволяет всего в одной картинке узреть всю модель найма целиком.

Подготовка к длинному пути

Компания, в которой склочная команда, плетущая интриги; управленцы, работающие на свой персональный интерес; продукт и ценообразование не соответствующие рынку; отсутствующий учет…

…получает самого лучшего директора из возможных.

Что он изменит в этой компании? Сколько времени займет только одно наведение порядка? Какова вероятность, что он вообще решит остаться там работать?

Ответы на все эти вопросы очевидны. Вероятность успеха найма стремится к 0 вне зависимости от того, какой крутой этот управленец и какую зарплату ему пообещали.

Профиль успешного пилота

Развитие и работа компании — это всегда путь. Директор — это пилот, который ведет вашу компанию по извилистому пути к успеху.

При попытке нанять «самого крутого» вы неизбежно столкнетесь с тем, что их просто нет или они заоблачно дороги. После того как вы наймете такого, вы столкнетесь с тем, что он НЕ реализует ваши цели и хотелки, не приносит компании критическую пользу.

А все потому, что вы выбрали не тот профиль. Профиль — это ожидаемый и желательный набор личностных и профессиональных качеств.

Он определяется исходя из

• целей должности;
• функционала.

Риск: зачастую предприниматели пытаются впихнуть в одного человека выполнение 2-4 должностей, которые занимают сами (маркетолог, управленец, директор по развитию, финансовый менеджер …). Поэтому они по несколько лет не могут найти себе «толкового управленца».

Заполнив таблицу, покажите ее двум-трем товарищам в теме и спросите «Сколько должностей видишь в таблице?»

HR-система

Для обеспечения высокой достоверности проверки необходимо использовать минимум три системы оценки с пересекающейся проверкой ключевых факторов во всех трех системах.

Важно, чтобы кандидата оценивал и отсматривал не один человек, а несколько (даже если вы один собственник, можно попросить друга или наставника).

Доскональная проверка кандидата по предыдущим местам работы обязательна (и тут не только разговоры с его руководителями, но и сбор досье по УК РФ, нарушениям и кредитной истории — там вы встретите много интересного и получите дополнительную информацию для принятия решения).

Цель и стратегия, путь

Если рассматривать метафору компании как болида, который едет к цели, ведомый пилотом, то появляется и необходимость проложенного маршрута.

Компания, у которой нет цели, не может иметь и стратегии. В этом случае нанятый директор просто не будет знать, чем ему заняться. Навести порядок, потушить пожары — ок, этого хватит на 3-6 месяцев, а потом?

А потом он начинает затухать, никуда не ведет вашу компанию, начинает появляться недовольство его работой и как итог — увольнение и запуск нового цикла (аналогичного).

Наем управленца в компанию, у которой нет цели и стратегии не имеет смысла.

Возможные возражения:

• Так я его для того и нанимаю, чтобы он стратегию определил. 
  Вы его нанимаете не для построения стратегии, а для ее реализации. Постановка целей и выработка стратегии — функция собственника (на этом этапе развития бизнеса). Так что не пытайтесь спихнуть свою работу на управленца, он все равно не справится.
• Я вот его найму и мы вместе определим. Помните, выше была табличка профиля? Как думаете, создадите ли вы верный профиль без карты целей и стратегии?) Нет. Вы просто не наймете подходящего человека без целей компании и построенной стратегии.
• Мир слишком нестабилен/мы стартап/… Ок, попробуйте нанять. После 3-4 попытки возвращайтесь перечитывать статью. После ряда попыток информация из моих статей ложится куда лучше, судя по отзывам.

И еще кое-что

Тренировочный трек

На стадии знакомства и первых свиданий вы еще не знаете про свою будущую жену многого. Вы видите ее при всем параде, макияже. С директором все точно так же. Нельзя, нет, вы не поняли, Н Е Л Ь З Я! жениться после первых 2-3 свиданий.

Перед тем как окончательно ударить по рукам, нужен этап адаптации, притирания и взаимного узнавания и синхронизации. 

Он может состоять из двух глобальных элементов:

• тестовая трехдневка: период, в рамках которого вы проверяете в бою продуктивность, подход сотрудника, вашу с ним совместимость, совместимость его с командой.
• 12-недельный план внедрения: это три месяца или 12 спринтов, в рамках которых будущий управленец выполняет боевые задачи в вашей компании, постепенно знакомясь со всеми ее особенностями и давая пользу в каждый момент времени. 

Такая схема обеспечивает положительную рентабельность даже в том случае, когда директор уволен через пять недель. Но ведь он выполнил пять спринтов и уже принес компании значимую пользу даже этим вкладом. А вы продолжаете присматриваться к тому, как он выполняет задачи, как коммуницирует с командой.

И только через три месяца полноценной тренировки и проверки компетенций можно ставить его на должность директора с выдачей всех полномочий, лычек на воротник и лампасов на брюки.

Рабочий файл

Скрытые факторы. Синхронизация

Каждый человек воспитан в определенной среде и с точки зрения личности, и с точки зрения профессии. И у вас с вашим будущим директором точно разные:

• культура (в Японии, например, нельзя в глаза смотреть);
• этика отношений (что можно в отношениях, а что нельзя);
• видение подходов в бизнесе (как надо и как правильно);
• болевой и травматический опыт бизнес-взаимодействия;
• понятийный аппарат (что мы называем «лидом»?..)

В итоге это приводит к рассинхронизации, когда вы, например, спорите об одном и том же, называя вещи разными именами. Чтобы нивелировать этот фактор, нужны синхронизационные сессии, в которых вы вместе с третьим, независимым лицом, даете друг другу обратную связь, договариваетесь о понятиях, взаимодействии и всем том, что вызывает трения в процессе работы.

Такие сессии нужно начинать проводить с третьей недели работы в конце каждой недели. Ведь если штурман и пилот не взаимодействуют, то куда они приедут?)

Никуда.

Скрытые факторы. Ожидания

Специалисты и эксперты по клиентскому сервису утверждают, что не существует хорошего и плохого сервиса. Существует положительная и отрицательная разница ожиданий.

Так вот, с наймом первых управленцев та же история. Проблема только в том, что как правило, эти ожидания у предпринимателя завышены и некорректны. Чтобы их скорректировать, до, в процессе и после найма, лучше работать с консультантом/наставником/ментором, который поможет вам на каждом этапе с каждым пунктом, который обозначен в статье.

Скрытые факторы. Секретный ингредиент

К сожалению, психология, подсознание и вот это все управляет нашей жизнью, решениями и событиями куда больше, чем нам бы хотелось.

И я встречал множество случаев, когда собственник был просто не готов делегировать управление компанией или ее частью. Ввиду страхов (уведут бизнес, без меня все развалится), травматичных потребностей (потребность в значимости, в контроле) и других скрытых факторов.

И здесь единственное, что я могу порекомендовать — это обратить внимание на свои ощущения в момент, когда вы уже 3-4 месяц не можете подобрать нормального сотрудника. В этом случае велика вероятность, что у вас есть секретный ингредиент, который корректирует вектор всей остальной системы на неуспешный наем.

И если вам, читая этот пункт, показалось, что «Нууу это уж точно не про меня», то я вас уверяю, вопрос не в наличии, а в количестве «секретного ингредиента» в вашей психике.

«А если у меня вся команда удаленная, как тогда нанимать?» (с)

Как еще можно сделать (лучше всего):

Искать удаленного директора, который способен приезжать к вам в офис/коворкинг хотя бы три дня в неделю. А в первый месяц лучше все пять дней в неделю.

Пошаговый план найма

Мы прошлись по ключевым факторам успеха, теперь пора резюмировать все это в понятный пошаговый план, стратегию найма, если угодно.

Нулевой этап

• убедиться, что вы и компания готовы к найму директора.

Подготовительный этап

• оформить видение развития компании;
• создать карту целей (на 3-6-12-24-36 месяцев);
• декомпозировать цели;
• построить стратегию достижения;
• найти и обратиться к ментору/наставнику/консультанту, который поможет и скорректирует в процессе;
• исходя из целей, стратегии и состояния компании, проработать и прописать профиль пилота.

Активный поиск

• создать широкую воронку кандидатов;
• проверить всех минимум тремя системами оценки с погружением;
• провести 2-3 тестовых трехдневки (потренироваться самому и посмотреть на людей);
• принять решение о выводе финалиста.

Поддерживающие мероприятия

• выработать 12-недельный план внедрения со спринтами;
• регулярно синхронизироваться;
• согласовать взаимные ожидания;
• придерживаться целей и стратегии развития компании.

П.С. Если в комментариях будут сутевые вопросы, опровержения и обоснованные мнения, я с удовольствием отвечу и поддержу дискуссию. Мой взгляд субъективен, даже несмотря на весь объем данных, которым владеет моя компания и я. 

Изображения в тексте предоставлены автором