Как найти резерв предприятия

19.6. Резервы увеличения выпуска и реализации продукции, работ и услуг

Любая коммерческая организация ставит перед собой цель – повышение прибыли. Для этого должно находить резервы ее увеличения. Как правило, данные резервы определяются по каждому виду продукции. Увеличение объема реализации продукции является одним из факторов повышения прибыли.

На сегодняшний день многие организации находятся в сложном положении. Последние годы у них постоянно возникают трудности со сбытом продукции. Поэтому одной из важнейших задач стоящей перед ними является задача выявления резервов сбыта продукции, нахождения новых потребителей, заинтересованных в продукции организации, проникновение на новые рынки сбыта. Решение этой задачи требует комплексного анализа всей деятельности организации, начиная с закупки сырья и разработки технологического процесса, до отгрузки продукции потребителю.

Увеличение объема реализации готовой продукции может быть достигнуто за счет роста объема производства продукции и за счет сокращения остатков нереализованной продукции.

Для реализации продукции ее необходимо сначала произвести и произвести в достаточно хорошем качестве, с минимально возможными издержками (чтобы была возможность снизить цену без убытка для организации). Следовательно, во многом выявление резервов реализации зависит от определения резервов производства (рис. 19.4).

Резервы роста объема производства продукции можно подразделить на 3 группы:

1. Улучшение использования труда. В эту группу входит:

– создание дополнительных рабочих мест;

– ликвидация потерь рабочего времени;

– повышение производительности труда;

– улучшение структуры кадров, рост квалификации.

2. Улучшение использования средств труда (оборудования). В эту группу входит:

– укомплектование новых рабочих мест оборудованием;

– ликвидация потерь рабочего времени оборудования;

– повышение производительности оборудования;

– улучшение структуры основных фондов.

3. Улучшение использования предметов труда (материалов, сырья). В эту группу входит:

– снижение норм материалов;

– внедрение прогрессивных видов сырья и материалов.

Рис. 19.4. Резервы роста объема производства продукции

По каждому элементу групп проводится комплекс расчетов с целью приращения выпуска продукции. Проведенный анализ позволяет оценить возможность организации по увеличению выпуска продукции, а также выявить диспропорции в использовании ресурсов, которые приводят к снижению финансовых результатов.

Резервы роста объема реализации за счет сокращения остатков нереализованной продукции во многом зависят от грамотной работы службы сбыта организации, разработки правильной маркетинговой стратегии, выявления новых групп потребителей или расширения продаж уже существующим постоянным потребителям.

Таким образом, резервами увеличения выпуска и реализации продукции является рост объема производства и реализации продукции за счет улучшения использования труда, средств и предметов труда, а также сокращения остатков нереализованной продукции.

Контрольные вопросы

1. Какими показателями характеризуется объем производства и реализации продукции?

2. Какие основные задачи решаются в процессе анализа объема производства продукции?

3. Перечислите этапы анализа выпуска, отгрузки и реализации готовой продукции, работ и услуг.

4. С какой целью производится анализ динамики производства и реализации продукции и выполнения договорных обязательств?

5. Какие методы используются при анализе выполнения плана по ассортименту продукции?

6. Какие факторы влияют на объем продаж?

7. Какими показателями характеризуется качество продукции?

8. С какой целью анализируется структура продукции?

9. Перечислите факторы, влияющие на выпуск и реализацию продукции, работ и услуг.

10. Назовите методы оценки конкурентоспособности продукции.

11. Перечислите резервы роста объема производства продукции.

Контрольные тесты

1. Факторы, влияющие на отклонение фактического объема производства продукции от бизнес-плана:

1) степень обеспеченности ресурсами производства;

2) степень эффективности использования краткосрочных финансовых вложений;

3) степень выполнения договоров-контрактаций по продаже продукции.

2. Влияние изменения цены на выручку от продаж в отчетном периоде рассчитывают умножением:

1) отчетного объема продаж на темп изменения объема реализации;

2) отчетного объема продаж на изменение цены;

3) абсолютного изменения объема продаж на индекс цены.

3. Установите правильную последовательность измерения влияния факторов на изменение объема продукции:

1) средняя продолжительность рабочего дня;

2) численность рабочих;

3) среднечасовая выработка одного рабочего;

4) число дней, отработанных одним рабочим за год.

4. Определите, какой критический объем производства на предприятии, постоянные затраты на котором составляют 700 тыс. руб., переменные затраты в расчете на единицу продукции – 20 руб., цена реализации – 25 руб.

1) 160 тыс. ед.;

2) 200 тыс. ед.;

3) 140 тыс. ед.

5. Эффективная политика продаж требует:

1) продавать то, что производится;

2) производить то, что может быть продано;

3) лоббировать законопроекты, предоставляющие всевозможные льготы.

В любой отрасли — от производства до строительства или торговли — существуют скрытые потери. Излишние запасы, перепроизводство, ненужная транспортировка, брак и т. д. — все это увеличивает издержки, не добавляя потребительской ценности услуге или конечному продукту. По мнению экспертов, если вовремя не устранить их, компании рискуют оказаться неконкурентоспособными, теряя в эффективности 70–80%.

Начиная с этого года у столичного бизнеса появилась возможность принять участие в национальном проекте «Производительность труда», который помогает компаниям идентифицировать внутренние резервы, отработать стресс-сценарии и найти альтернативы перестройки технологических процессов под текущие реалии отрасли. Для этого в столице было создано Агентство стратегического развития Москвы, на базе которого сформирован Региональный центр компетенций. Участниками проекта могут стать средние и крупные московские компании из пяти отраслей: обрабатывающее производство, сельское хозяйство, транспорт, строительство и торговля.

«Отмечу, что совместная работа экспертов и столичных предприятий показала высокую эффективность уже по итогам пяти месяцев. За это время к реализации национального проекта приступило семь столичных компаний. Каждая из компаний прошла этап анализа производственных потоков, который позволяет выявить потери, существенно влияющие на показатели эффективности. Так, в число основных проблем московских компаний входят неэффективное использование оборудования и перепроизводство, отсутствие системы складирования и бракованная продукция. Некоторые участники уже приступили к реализации внедрения мероприятий по улучшению эффективности производственных процессов. Например, московский производитель буровых установок сократил время протекания процесса на 22 часа, а производитель бесконтактных аппаратов дезинфекции увеличил эффективность на 53%», — отмечает министр Правительства Москвы, руководитель Департамента экономической политики и развития города Кирилл Пуртов. 

Процесс регулярного пересмотра бизнес-моделей и бизнес-процессов помогает адаптироваться к меняющейся реальности. Вместе с московскими предприятиями и экспертами Агентства стратегического развития Москвы мы проанализировали, с какими сложностями сталкиваются компании сегодня, как ищут внутренние резервы для сохранения эффективности и какие решения им дает участие в нацпроекте «Производительность труда». 

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ПОСТАВЩИКИ 

Обрабатывающая промышленность — одна из пяти приоритетных отраслей, включенных в национальный проект «Производительность труда». В число 4000 потенциальных участников проекта входит около 900 средних и крупных московских предприятий.

Сегодня отрасль сталкивается с перестройкой логистических цепочек и поиском альтернативных поставщиков. Например, один из участников национального проекта столичный завод «Ламбумиз», который практически 50 лет производит упаковку для пищевых продуктов, еще в пандемию стал целенаправленно заниматься поиском отечественного сырья и увеличением эффективности работы. «Мы увеличили закупку российского сырья и объемы производства практически в два раза, сократив при этом все простои оборудования до минимума, упростив дизайны и увеличив минимальный объем тиражей. Благодаря этому мы ни одному из наших действующих клиентов не уменьшили объемы поставляемой продукции, даже нарастили их, а также смогли привлечь новых клиентов», — рассказывает Сергей Ботвин, председатель совета директоров ЗАО «Ламбумиз».

Над эффективностью, считает он, надо работать всегда. Постоянный подбор оптимального сырья, снижение отходов путем правильной раскладки изделий на полотне, изменение графика работы оборудования, дизайна и тиража — далеко не полный перечень мероприятий, которые провела компания за последние годы. Недавно компания стала участником национального проекта «Производительность труда», в рамках которого планирует увеличить эффективность производства нового направления — одноразовой посуды из картона.

По данным Агентства стратегического развития Москвы, подведомственного Департаменту экономической политики и развития города, это не первый случай, когда национальный проект помогает с переналадкой производственных линий для создания новой номенклатуры. Так, например, еще один участник проекта, Московский опытный завод буровой техники, приступил к созданию импортозамещающей продукции — отечественных комплектующих к установкам для бурения скважин.

БОЛЬШАЯ СТРОЙКА

Строительная отрасль, где достаточно длинный строительно-инвестиционный цикл, всегда была сложной с точки зрения и технологий, и огромного количества разнообразных производственных процессов. Большинство крупных застройщиков еще в пандемию серьезно задумалось о повышении их эффективности. Но тогда было понимание, что кризисные явления носят кратковременный характер, при этом меры господдержки создали задел для качественного движения вперед. В этом году к пакету мер поддержки для строительного комплекса добавились методики бережливого производства и создания общих ценностей в рамках национального проекта «Производительность труда». 

По словам Юлии Итаевой, вице-президента по стратегии и управлению персоналом ГК ФСК, одной из крупнейших девелоперских и строительных компаний в России, в тот момент, когда компания решает, что максимальная производительность труда достигнута, она перестает быть конкурентоспособной. «Только непрерывное развитие и повышение производительности позволяет конкурировать с лучшими компаниями рынка, предлагать клиенту качественный продукт, соответствующий или превышающий его ожидания. При этом компания с самого начала сама должна понять, что ей необходимо заниматься повышением эффективности внутренних процессов. Полезным инструментом для раскрытия потенциала эффективности может стать квалифицированная экспертиза с максимальным погружением в крайне сложные технологические процессы в рамках национального проекта», — отмечает вице-президент по стратегии и управлению персоналом ГК ФСК.

До весны 2022 года компания жила в парадигме активного роста, прорабатывая направления, влияющие на развитие: от продукта и технологий до вопросов увеличения доли рынка, диверсификации и запуска новых видов бизнеса. ГК ФСК создавала собственные структуры в цепочке реализации инвестиционно-строительного проекта, комплектации, отделки, развивала брокерские услуги, региональное направление и т. д. «Весной 2022 года мы столкнулись с существенными препятствиями в вопросах поставки материалов, снижением покупательной способности, ростом стоимости кредитных средств. Это привело к тому, что фокус развития сместился на внутреннюю эффективность, где у компании уже были существенные наработки. Например, сейчас активно идет проект по развитию корпоративного центра и созданию единых методологических подходов в части управления проектами, единой IT-инфраструктуры, централизованных систем финансовой управленческой отчетности, сквозной системы мотивации», — отмечает Юлия Итаева. 

ТРУДНОСТИ ПЕРЕВОЗОК  

Сегодня логистические компании кардинально перестраивают цепи поставок. Некоторые грузы переводят на наземные маршруты, частично товары теперь поставляются через третьи страны, хоть это и увеличивает сроки. Растет и стоимость доставки: перевозка из Европы, например, увеличилась в среднем на 80% за март-апрель 2022 года. 

Компании с большими автопарками столкнулись с серьезным вызовом по обслуживанию автомобилей. Ряд иностранных производителей грузовиков ушел с рынка, дилеры ограничили поставки техники и запчастей, стоимость обслуживания выросла в среднем на 60% за последние два месяца этого года. И здесь опыт пандемии и быстрая перестройка внутренних процессов тоже помогают адаптироваться к новым условиям. 

Например, компания ПЭК, которая уже более 20 лет занимается современной транспортной логистикой, за два последних года научилась перестраивать цепи поставок в режиме реального времени: специалисты компании ежедневно отслеживают ситуацию на погранпереходах, в портах, на ж/д станциях и оперативно переориентируют грузопоток при необходимости. «Мы регулярно тестируем альтернативные маршруты доставки.

Мы открыли филиал в Армении, запустили дополнительные рейсы из Китая и Беларуси, где у ПЭК также собственные подразделения. Сейчас наша компания сместила фокус на развитие международной логистики, чтобы помочь российскому бизнесу перестроиться. И мы видим, как сотни российских импортеров переориентируются на альтернативных поставщиков, растет спрос на доставку из стран ЕАЭС, Турции, Юго-Восточной Азии, Средней Азии», — рассказывает Вадим Филатов, заместитель директора компании ПЭК. Объем заявок на перевозки из КНР, например, в ПЭК за март-апрель 2022 года увеличился в 2,5 раза.

Эффективности компания уделяет большое внимание. Так, например, компания запустила собственное производство упаковочной тары, где используется более 50% вторсырья — паллетных досок. «Мы уже скорректировали план развития компании в новых реалиях, разработав три основных сценария. Несмотря на кризисные условия, фокус ПЭК — на масштабирование мощностей. Однако поиск точек роста — непрерывный процесс, поэтому готовы пообщаться с экспертом по этому вопросу», — говорит Вадим Филатов. 

Раскрытие внутренних резервов предприятия как раз одна из задач профессиональных экспертов Регионального центра компетенций, которые в рамках адресных мер поддержки нацпроекта «Производительность труда» глубоко погружаются в специфику каждой компании-участника. 

РАЗНИЦА ДЛЯ РОЗНИЦЫ

Основные вызовы для розничных сетей — непредсказуемые скачки спроса в отдельных категориях, необходимость перестройки товаропроизводящих цепочек и поиска поставщиков альтернативных товаров, софта и оборудования в сжатые сроки. При этом розница чувствует свою ответственность за своевременное обеспечение покупателей товарами по доступным ценам. Также для торговли, где основная часть расходов приходится на ФОТ, повышение производительности труда — вопрос уже не только конкурентоспособности, но и сохранения бизнеса.

Ведущие игроки отрасли также отмечают, что в сегодняшних реалиях необходима смена мышления. Пересмотр потребностей и привычных бизнес-процессов сам по себе способствует повышению эффективности. «Всем придется быть намного более гибкими, быстрыми в принятии решений по перестройке процессов. Текущая конъюнктура требует пересмотра подходов, которые применялись раньше», — говорил Андрей Бодров, директор по стратегии и инвестициям «Магнита», в своем выступлении на форуме «Ретейл в России» в апреле 2022 года.

Наряду с этим Иван Мельник, руководитель штаба импортозамещения Х5 Group, отмечает, что пересмотр привычных бизнес-процессов помогает упростить их, сделать более эффективными. Например, анализ оборудования и технологий, которые требуют импортозамещения, показал, что от 6–7% технологических элементов можно будет отказаться. 

Пересмотр потребностей и привычных бизнес-процессов сам по себе способствует повышению эффективности. Например, сразу становится очевидно, что альтернативы нужно искать не всем товарам и не всем видам оборудования. «Для поиска таких потерь эффективности помогает сравнение показателя своей эффективности с аналогичными игроками рынка. И тут экспертиза экспертов Регионального центра компетенций, глаз которых наметан на определение потерь эффективности, могла бы стать точкой опоры. В целом национальный проект «Производительность труда» стал главным инструментом для стабилизации работы бизнеса. Объясняем руководителям компаний, что покупка нового оборудования, увеличение или сокращение производственной площади и штата не сможет удержать их бизнес даже на текущем уровне. Доносим до предприятий необходимость эффективного использования тех возможностей, которые уже есть. Наш опыт показывает: московский бизнес — весьма гибкий и мобильный в любых условиях, предприниматели с интересом воспринимают новые идеи и с энтузиазмом внедряют их у себя. С начала года более 20 предприятий подписали соглашения с городом для получения адресной поддержки в рамках национального проекта. Среди них производитель энергоэффективного светодиодного освещения, ведущее российское предприятие по производству комбикорма, завод буровой техники, изготовитель мясной продукции, а также крупный производитель кабельных изделий», — отмечает Кирилл Пуртов. 

Как отмечают в Агентстве стратегического развития Москвы, участниками национального проекта «Производительность труда» могут стать зарегистрированные или работающие на территории Москвы компании с выручкой за предыдущий год не менее 400 млн рублей из следующих отраслей: обрабатывающее производство, сельское хозяйство, транспорт, строительство и торговля. При этом доля иностранного участия в уставном капитале предприятия не должна превышать 50%. Заявки на участие в проекте принимаются на сайте оператора национального проекта «производительность.рф» с обязательным указанием региона участия «город Москва».

Продолжаем искать пути сокращения затрат. Во второй части статьи расскажем, где можно ужаться в тратах на транспорт, запасы, маркетинг и связь. А еще посмотрим, как составить план мероприятий по урезанию расходов и как посчитать эффективность от таких нововведений.

Этап 2. Выбираем направления для оптимизации затрат

Про варианты урезания трат на персонал, производство, на содержание помещений и оборудования читайте в статье «Сокращение затрат: анализируем текущие, определяем завышенные, урезаем возможные». В этом материале разберемся с еще шестью направлениями:

Напомним, что задача этого этапа – узнать, какие траты и как можно сократить. Из перечисленного выбирайте те направления, которые получится реализовать в вашей компании. Выбранное станет основой плана оптимизации затрат.

Транспорт

На схеме показали три популярных направления по минимизации трат на транспорт.

Давайте подробнее остановимся на каждом.

Первое. Оптимизируйте автопарк компании.

Вот конкретные решения, которые помогут в этом:

Второе. Сократите траты на ГСМ, техобслуживание и страховку автомобилей.

Среди способов этого направления наиболее популярны такие:

Третье. Снизьте расходы на доставку товаров и материалов до покупателей.

В этом направлении речь пойдет про то, как удешевить доставку ваших товаров до покупателей. Вот что можно сделать:

Запасы и складское хранение

Запасы – это составная категория. В нее попадают материалы, товары, готовая продукция. Значит, оптимизация затрат здесь затрагивает одновременно две сферы: закупки и продажи. Все вместе обобщается в шесть направлений, которые показали на схеме.

Первое. Сократите номенклатуру закупаемых материалов.

Речь идет о ситуациях, когда ассортимент выпускаемой продукции и техпроцесс не менялись, а номенклатура материалов разрастается. У такого события есть важный минус: невозможность получить скидку за покупку большого объема материалов одного вида.

Проанализируйте, с какой целью приобретаются несколько разновидностей однотипных материалов и нельзя ли покупать что-то одно. Если производство не пострадает, тогда остановитесь на ассортиментной позиции, которая окажется дешевле с учетом скидок поставщика за объем партии.

Второе. Планируйте закупки материалов, учитывая разные факторы.

При планировании закупок пóмните: скидка за объем хороша, но иногда выгоду от нее с лихвой перекрывают траты на складское хранение огромного количества запасов, приобретенных впрок. Такие траты окажутся тем больше, чем дольше длится этот «впрок». Поэтому найдите разумный баланс между двумя крайностями:

В первом случае ваша компания теряет возможность сэкономить на цене материалов, а значит, на себестоимости готовой продукции. Во втором – раздувает траты на хранение.

Найти «золотую» середину помогут следующие действия:

К слову, период нахождения на складе можно посчитать по формуле продолжительности производственного цикла. Ищите ее в статье «Производственный, операционный и финансовый цикл: формулы, расчет и анализ» .

Третье. Избавьтесь от избыточных и неликвидных запасов.

Для этого сделайте вот что:

Четвертое. Уменьшите траты на хранение.

Вот какие решения могут помочь:

Пятое. Сэкономьте на упаковке.

Считается, что траты на упаковку не должны превышать 3–5% от стоимости товара. Придерживайтесь этой нормы, когда будете анализировать текущую ситуацию и искать способы экономии. А они могут быть такими:

Шестое. Оптимизируйте затраты на спецодежду и средства индивидуальной защиты работников.

Тут два основных направления:

Поставщики и покупатели

Если сказать совсем кратко, то по этому направлению будет так:

А если с подробностями, то выйдет пять мероприятий, которые показали на схеме и описали после нее.

Первое. Сократите стоимость закупаемых материалов или товаров.

Попробуйте внедрить что-то из следующего:

Второе. Работайте с поставщиками качественных продуктов.

Не сотрудничайте с продавцами, которые поставляют брак. Даже если у них привлекательная отпускная цена, вашей компании придется переплачивать позже.

Если вы торговая фирма, ваши потребители начнут возвращать некондицию, да еще разнесут по всему интернету, что с вами лучше не связываться. Если вы производители, то сами понимаете: из бракованного материала продукт-«конфетку» не сделаешь. А дальше пойдет все то же – возвраты от конечных потребителей, куча негатива в сети про вас и испорченная репутация надежного партнера. Ну или исправление брака в готовой продукции за ваш счет, в который ляжет закупка новой партии нормальных материалов.

Третье. Исключите сговор сотрудников с поставщиками и внутреннее воровство.

Иногда высокая цена на материалы – это не только тяжелые реалии рынка, но и сговор менеджеров компании с поставщиком. А еще значимыми оказываются потери из-за кражи запасов снабженцами, кладовщиками, производственниками.

Вот интересные цифры от экспертов на этот счет:

А это минимум контрольных действий, которые помогут найти и обезвредить нечистых на руку сотрудников:

Четвертое. Оптимизируйте скидки покупателям.

Проанализируйте применяемую систему формирования отпускной цены с учетом скидок, чтобы понять, не работаете ли вы себе в убыток. А еще убедитесь, что условия получения бонусов действительно соблюдаются. К примеру, вы скидываете с цены за объем продаж, а ваш покупатель обязуется до конца года приобрести товаров на 5 млн руб. Но в действительности он до этой суммы не дотягивает, при том, что обещанную вами скидку все равно получает. Сами понимаете, такого быть не должно.

Чтобы ничего не упускать в процессе работы с покупателями, специалисты советуют:

К слову, в статье «Управление дебиторской задолженностью: как отслеживать своевременность погашения и как истребовать просрочку» есть пример кредитной политики.

Пятое. Работайте с просроченными клиентскими долгами.

Просроченная дебиторка рискует стать безнадежной. То есть такой, которую вернуть в оборот не получится. Для компании-продавца это означает недополучение денег и уменьшение прибыли. Прибыль уменьшится, так как безнадежные долги списываются на расходы, а они сокращают финансовый результат.

Что делать, чтобы не терять в деньгах и прибыли? Работать с дебиторами. Причем начинать такую работу еще до заключения договора на этапе предварительного знакомства с бизнесом потенциального партнера. Это даст понимание, а стоит ли связываться с тем, у кого и так долгов, как шелков.

На нашем сайте есть несколько статей, которые помогут разобраться с анализом дебиторки и управлением ею:

Маркетинговые мероприятия

Резонно, что маркетинг должен себя оправдывать. Очевидно, что рекламные кампании обязаны быть дешевле продаж, которые за ними следуют. Понятно, что канал каналу рознь и нет смысла вкладывать деньги в тот из них, где не обитает ваша целевая аудитория.

С другой стороны, бездумно экономить на продвижении бизнеса тоже неверно. Поэтому предлагаем тщательно проанализировать ваши траты на маркетинг и делимся двумя советами от тех, кто уже так делает.

Первое. Откажитесь от неэффективных каналов рекламы.

Для этого пусть маркетологи посчитают ROI по каждому рекламному направлению:

Напомним, что ROI в маркетинге – это отношение прибыли или убытка от рекламной кампании к ее стоимости. Чтобы вычислить показатель, нужна качественная аналитика по каждому каналу рекламы, в том числе по:

По итогам расчетов выберите самые эффективные направления. С ними и работайте дальше.

Остальные либо оставьте вовсе, либо пересмотрите принципы работы. К примеру, грамотное seo-продвижение обычно всегда оправдывает себя особенно в долгосрочной перспективе. Но если у вас от него нет никакого толка, значит, ищите новые подходы, например, продвигайтесь по узкочастотным запросам или с привязкой к своему региону.

И еще два момента:

Второе. Сократите представительские траты.

Мы выделили траты на представительские мероприятия в отдельное направление, хотя, по сути, это та же реклама, только с особой спецификой.

Их отдачу тоже важно анализировать. И, возможно, придете к тому же выводу, что финансовый директор одной оптовой компании. Вот, что он понял: наибольшую маржу за прошлый год принесли покупатели, с которыми не было дорогостоящих встреч и переговоров, зато были гибкое ценообразование и дополнительные услуги по логистике грузов.

Банковское обслуживание

Стоимость банковского обслуживания в затратах крупного предприятия не столь значима. Но если придерживаться принципа «Курочка по зернышку клюет», то есть смысл и здесь поискать резервы экономии. Они сводятся к четырем направлениям.

Первое. Сократите количество банковских счетов.

Зачем нужны два расчетных счета, если все операции можно проводить через один? Если вы не можете ответить на этот вопрос, значит, пора провести ревизию банковских счетов. Оставьте тот, без которого точно не обойтись. Остальные закройте.

Второе. Пересмотрите используемые тарифы на расчетно-кассовое обслуживание.

Специалисты советуют ежемесячно узнавать о новых предложениях банка и анализировать, что поменялось в текущем тарифном плане и насколько он теперь соответствует вашим условиям.

Третье. Выберите другой банк и подыщите пакетное предложение.

Изучите стоимость расчетно-кассового обслуживания в других кредитных организациях. Возможно, где-то набор услуг окажется шире, а цена на них ниже. Логично, что есть смысл перевести РКО именно туда.

А еще есть резон поискать пакетные предложения. К примеру, можно сэкономить на комиссии, если открыть расчетный счет в том же банке, где в основном кредитуется ваша компания.

Четвертое. Минимизируйте снятие наличных.

Чтобы лишний раз не платить комиссию за снятие наличных, сократите расчеты наличкой до минимума или вовсе отмените их. Решением станет открытие корпоративной банковской карты и перечисление на нее денег на командировки, на оплату ГСМ, на покупку товаров в розничных магазинах и т.п.

Связь

Услуги связи обычно тоже не являются самой весомой статьей затрат. Зато здесь может быть много злоупотреблений со стороны работников. Исключите их и получите сэкономленные деньги. Вот четыре способа, как это можно сделать.

Первое. Ограничьте использование интернета.

С помощью такого подхода поймаете сразу двух зайцев:

Второе. Оптимизируйте траты на телефонную связь.

Для этого:

Третье. Смените тариф или выберите другого оператора связи.

Проанализируйте пакетные предложения всех операторов вашего региона, предоставляющих телефонию и интернет. Возможно, оставаясь с прежним оператором и на старом тарифе, вы существенно переплачиваете.

Четвертое. Упраздните необоснованные почтовые траты.

К ним относятся:

Этап 3. Фиксируем мероприятия в плане сокращения затрат

На первом этапе сокращения затрат мы провели их анализ. На втором – познакомились с десятками направлений оптимизации в разрезе девяти видов трат. На третьем шаге документально закрепим те мероприятия, что реально реализовать в компании. Для этого составим план сокращения затрат.

Вот четыре момента, которые нужно учесть при формировании плана.

Первый. Такой документ должен стать внутренним регламентом, поэтому утвердите его у руководителя. По сути, это его приказ о том, что нужно сделать в сфере сокращения трат компании в ближайшие месяцы.

Второй. Обязательно назначьте ответственного за весь проект по оптимизации трат и за его отдельные направления. Это могут быть:

Главное помнить – назначенные лица действительно могут влиять на урезание расходов компании.

Третий. Для плана сокращения затрат нет единой формы, поэтому составляйте его по своему усмотрению. Но обычно это таблица, в которой есть такие графы:

Вот пример того, как может выглядеть план:

Таблица 1. План «Мероприятия сокращения затрат»

Статья затрат	Мероприятие по сокращению затрат	Стоимость мероприятия, руб.	Период реализации мероприятия	Затраты по статье, руб.	Ожидаемая экономия, руб.	Плановые затраты по статье с учетом экономии, руб.	Ответственный за мероприятие
с	по	факт 2022	план 2023
Затраты на маркетинг	Анализ рекламных каналов и отключение неэффективных	7 500	16.01.23	18.01.23	346 847	380 000	127 000	253 000	Коммерческий директор
Затраты на связь	Ограничение интернет-трафика	11 800	16.01.23	27.01.23	115 839	160 000	43 000	117 000	Руководитель IT-отдела
…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
Ответственный за проект	Финансовый директор

Четвертый. План дополните пояснительной запиской. В ней обоснуйте стоимость мероприятий и ожидаемую экономию. Без расшифровки того, что входит в каждую из этих составляющих плана и дополнительных расчетов по ним, цифры из колонок будут восприниматься как взятые с потолка.

Этап 4. Оцениваем результативность мероприятий по оптимизации

Оценку проводите по двум направлениям.

Во-первых, сопоставьте план по сокращению затрат с фактом, который получился. Посмотрите, уложились ли вы в заявленные сроки и стоимость мероприятий. А еще вышло ли достичь той экономии, на которую нацеливались.

Во-вторых, проанализируйте, скажем так, побочные эффекты от процесса. Сюда относится, прежде всего, социальная сторона вопроса. Чтобы было понятно, о чем речь, приведем несколько примеров неудачного сокращения затрат. Неудачного в том смысле, что с точки зрения экономии денег компании выиграли, а вот с позиции лояльности сотрудников потеряли:

Очевидно, что выдача одной перчатки вместо двух сократит траты на них вполовину, а годовые премии в тысячу рублей сэкономят кучу зарплатных денег. Но резонен вопрос: как соотносятся материальная и социальная сторона таких решений? Если после подобных новшеств недовольство сотрудников возрастает в разы, если их моральный дух падает, потому что их опять «нагнули», если они решают уволиться и поискать места получше, то нужна ли такая оптимизация затрат?

Этап 5. Вносим корректировки

Суть этапа сводится к тому, чтобы исправить промахи в процессе, которые, в том числе обнаружили на этапе 4:

Заметим, что вторая ситуация говорит еще и о недостаточно вдумчивом планировании. В идеале социальное напряжение нужно предупреждать еще до начала урезания трат и максимально ослаблять его в процессе. К примеру, в первой части статьи говорили о том, что зарплатные вопросы лучше обсуждать с коллегами.

Ситуация «Я тут начальник, поэтому делаю что хочу», бесспорно, может существовать. Но если цель – сохранить лояльный и эффективный коллектив, то встреча с подчиненными, объяснение сложной ситуации и просьба пойти навстречу не должны восприниматься руководством как что-то запредельно унизительное. Ведь кризис когда-то пройдет, а люди останутся с вами.

В двух статьях, объединенных общей темой, мы рассказали о сорока способах сокращения затрат по девяти затратным направлениям. А еще поделились методикой анализа и шаблоном плана. Очень надеемся, что это пригодится вам в оптимизации расходов бизнеса. я

1. Методика выявления и подсчета резервов в экономическом анализе предприятия

В
практике экономического анализа термин
«ре­зерв» употребляется в двояком
значе­нии. Во-первых, резервами
считаются за­пасы ресурсов (сырья,
материалов, оборудования, топлива и
т.д.), которые необходимы для бесперебойной
работы предприятия. Они создаются на
случай до­полнительной потребности
в них. Во-вторых, резервами считаются
возможности повышения эффективности
производства.

В
тексте употребляется термин «резервные
фонды» как запасы материальных ресур­сов
и термин «хозяйственные резервы» как
возможности развития производства
относительно достигнутого уровня на
основе использования достижений НТП.

Экономическая
сущность резервов и их объективный
харак­тер могут быть правильно раскрыты
на основе всеобщего зако­на экономии
времени. Экономия времени с общественной
точки зрения выражается в сокращении
затрат живого и овеществлен­ного
труда, т.е. в более рациональном
использовании матери­альных и трудовых
ресурсов.

Таким
образом, экономическая
сущность резервов повышения эффективности
производства состоит в наиболее полном
и рациональном использовании все
во­зрастающего потенциала ради
получения большего количества
высококачественной продукции при
наименьших затратах живого и овеществленного
труда на единицу продукции.

Для
лучшего понимания, более полного
выявления и использования хозяйственные
резервы классифицируются по разным
признакам.

По
пространственному
признаку
выделяют внутрихозяйственные, отраслевые,
региональные и общегосударственные
резервы.

К
внутрихозяйственным резервам принадлежат
те резервы, кото­рые выявляются и
могут быть использованы только на
иссле­дуемом предприятии. Они связаны,
в первую очередь, с ликви­дацией потерь
и непроизводительных затрат ресурсов
(напр., потери рабочего времени и
материальных ресурсов из-за низкого
уровня организации и технологии
производства).

Отраслевые
резервы –
это те, которые могут быть выяв­лены
только на уровне отрасли, например,
выведение новых сортов культур, пород
животных, разработка новых систем
ма­шин, новых технологий и т.д.

Региональные
резервы могут
быть выявлены и использо­ваны в
пределах географического района
(использование мес­тного сырья и
топлива, энергетических ресурсов,
централизация вспомогательных производств
независимо от их ведомственного
подчинения и т.д.).

К
общегосударственным резервам можно
отнести ликвидацию диспропорций в
развитии разных отраслей про­изводства,
изменение форм собственности, системы
управления национальной экономикой и
т.д.

По
признаку
времени резервы
делятся на неиспользован­ные, текущие
и перспективные.

Неиспользованные
резервы
– это упущенные возможности повышения
эффективности производства относительно
плана или достижений науки и передового
опыта за прошедшие про­межутки времени.

Под
текущими
резервами
понимают возможности улуч­шения
результатов хозяйственной деятельности,
которые мо­гут быть реализованы на
протяжении ближайшего времени (месяца,
квартала, года).

Перспективные
резервы
рассчитаны обычно на долгое вре­мя.
Их использование связано со значительными
инвестиция­ми, внедрением новейших
достижений НТП, структурной перестройкой
производства, сменой технологии
производства, специализации и т.д.

Как
правило, текущие резервы должны быть
комплектными, т.е. сбалансированными
по всем трем моментам труда. Напри­мер,
найденный резерв увеличения производства
продукции за счет расширения
производственной мощности предприятия
должен быть обеспечен резервами
увеличения численности работников или
ростом производительности труда.
Необходи­мы дополнительные запасы
сырья, материалов и т.д. Только при таком
условии резервы могут быть освоены в
текущем пери­оде. Если такой
сбалансированности ресурсов нет, то
резерв увеличения производства продукции
за счет увеличения произ­водственной
мощности не может быть использован
полностью. Часть его необходимо отнести
к перспективным.

Большое
значение для организации поиска резервов
име­ет их группировка по стадиям
жизненного цикла изде­лия. По
этому признаку резервы бывают на стадиях
предпроизводственной, производственной,
эксплуатации и утилизации изделия.

На
предпроизводственной
стадии изучаются
потребность в изделии, свойства, которыми
оно обладает, разрабатываются конструкция
изделия, технология его производства,
проводится подготовка производства.
Здесь могут быть выявлены резервы
повышения эффективности производства
за счет улучшения конструкции изделия,
усовершенствования технологии его
производства, применения более дешевого
сырья и т.д. Именно на этой стадии
объективно

Рисунок
17. Классификация резервов по признакам

содержатся
самые большие резервы снижения
себестоимости продукции, и чем более
полно они выявлены на этом этапе, тем
выше эффективность этого изделия вообще.

На
производственной
стадии происходит
освоение новых изделий, новой технологии
и затем осуществляется массовое
производство продукции. На этом этапе
величина резервов снижается за счет
того, что уже проведены работы по созданию
производственных мощностей, приобретению
необходимого оборудования и инструментов,
налаживанию производствен­ного
процесса. И коренное изменение этого
процесса уже невозможно без больших
потерь. Поэтому на этой стадии жиз­ненного
цикла изделия выявляются и используются
в качестве резервов те излишние затраты
ресурсов, которые не затраги­вают
производственного процесса. Эти резервы
связаны с улуч­шением организации
труда, повышением его интенсивности,
сок­ращением простоев оборудования,
экономией и рациональным использованием
сырья и материалов.

Эксплуатационная
стадия делится
на гарантийный пе­риод, когда исполнитель
обязан ликвидировать выявленные
потребителем неполадки, и послегарантийный
период. На ста­дии эксплуатации объекта
резервы более производительного его
использования и снижения затрат (экономия
электроэнергии, топлива, запасных частей
и т.д.) зависят главным образом от качества
выполненных работ на первых двух стадиях.

Значит,
чтобы получить больший эффект, необходимо
прово­дить поиск резервов беспрерывно
и систематически на всех стадиях
жизненного цикла изделия и, особенно
на первых, бо­лее ранних его стадиях,
где скрыты наиболее существенные
резервы.

По
стадиям
процесса воспроизводства резервы
быва­ют в сфере
производства и
в
сфере обращения. Основные
резервы находятся, как правило, в сфере
производства, но много их есть и в сфере
обращения (предотвращение разных потерь
продукции на пути от производителя к
потребителю, а также уменьшение затрат,
которые связаны с хранением, пере­возкой,
продажей готовой продукции и приобретением
произ­водственных запасов).

Важное
значение в экономическом анализе имеет
группировка резервов по основным
трем моментам процесса труда. Отдельно
рас­сматривают резервы, которые
связаны с наиболее полным и эф­фективным
использованием основных средств
производства, предметов труда и трудовых
ресурсов. Такая классификация ре­зервов
необходима для сбалансированности их
по всем видам ресурсов. Например, выявлен
резерв увеличения выпуска про­дукции
за счет более эффективного использования
трудовых ресурсов. Но чтобы их освоить,
необходимо в том же размере выявить
резервы увеличения производства
продукции за счет лучшего использования
средств труда и предметов труда. Если
же по какому-либо ресурсу резервов не
хватает, то в расчет принимается
наименьшая величина резервов, выявленная
по одному из них.

По
своей экономической природе и характеру
воздей­ствия на
результаты производства резервы делятся
на экстенсивные
и интенсивные.
К резервам экстен­сивного
характера
относятся те, которые связаны с
использованием в производстве
дополнительных ресурсов (материальных,
трудовых, земельных и др). Резервами
интенсивного
типа
считаются те, которые связаны с наиболее
полным и рациональным использованием
имеющегося производственного потенциала.
С ускорением НТП ослабевает роль резервов
экстенсивного характера, и усиливается
поиск резервов интенсификации
производства.

Рисунок
18. Классификация резервов экстенсивного
и интенсивного характера

Довольно
тесно с предыдущей классификацией
связана группировка
резервов по уровню затратоемкости их
освоения.
Здесь
можно выделить три группы резервов.
Наи­меньших затрат требует освоение
резервов за счет сокраще­ния потерь
сырья и готовой продукции. Использование
резер­вов второй группы требует
значительных затрат, поэтому что они
связаны с внедрением достижений науки
и передовой практики без проведения
коренной реконструкции производства.
Третья группа резервов связана с
реконструкцией и техничес­ким
перевооружением производства в связи
с использовани­ем новейших достижений
НТП. Для освоения таких резервов нужны
большие затраты.

По
способам
выявления резервы
делятся на явные
и
скрытые.
К
явным
относятся
резервы, которые легко выявить по
материалам бухгалтерского учета и
отчетности. Они в свою очередь могут
быть безусловными
и
условными.

К
безуслов­ным
относятся
резервы, связанные с недопущением
безуслов­ных потерь сырья и рабочего
времени и отраженные в отчет­ности
(недостача и порча продукции и материалов
на складах, производственный брак,
потери от списания долгов, вып­лаченные
штрафы и др.). Такие потери являются
результатом бесхозяйственности,
расточительства, невыполнения
обяза­тельств по договорам, а временами
и воровства. Чтобы предот­вратить
такие потери, необходимо навести порядок
в хранении и перевозке материальных
ценностей, организовать действен­ный
учет и контроль, обеспечить выполнение
обязательств перед покупателями и
поставщиками, строго выполнять финансовую
и расчетную дисциплину и т.д.

К
условным
потерям относятся
перерасходы всех видов ресурсов по
сравнению с действующими нормами на
предпри­ятии. Условными они считаются
потому, что нормы, которые служат базой
сравнения, не всегда оптимальны, если
нормы
затрат ресурсов на единицу продукции
увеличить, то перерас­ход ресурсов
уменьшится или вместо перерасхода может
быть экономия и, наоборот, если норму
понизить, то возрастет пере­расход
средств.

Если
допустить, что нормы являются оптимальными,
то ус­ловные потери, которые отражаются
в отчетности, свидетель­ствуют о том,
что фактический организационно-технический
уровень предприятия не достиг
запланированного. Такие по­тери
вызываются неудовлетворительным
состоянием оборудования, недостаточной
квалификацией рабочих, низким уровнем
организации производства, нарушением
технологических процессов, невыполнением
плана организационно-технических
ме­роприятий и т.д. В результате этого
возможны сверхплановые потери рабочего
времени, недостаточно полное использование
оборудования, перерасход сырья и
материалов. Для ликвидации таких
перерасходов следует провести те
мероприятия по усо­вершенствованию
техники, технологии и организации
про­изводства, которые были запланированы.

К
скрытым
резервам относятся
те, которые связаны с внедрением
достижений НТП и передового опыта и
которые не были предусмотрены планом.
Для их выявления необходи­мо сделать
сравнительный внутрифирменный анализ
(с дости­жениями передовых участков),
межхозяйственный (с достижениями ведущих
предприятий отрасли), а в некоторых
случаях – международные сравнения. И
хотя эти резервы не отражаются в
отчетности в виде перерасхода ре­сурсов
в сравнении с существующими возможностями
отечественной и зарубежной практики,
но запаздывание в выявлении и использовании
этих резервов временами влечет за собой
потери эффективности значительно
большие, чем перерасход ресурсов
относительно планового уровня.

Важным
признаком при классификации резервов
является время
их возникновения. По
этому признаку их можно разде­лить
на резервы,
неучтенные при разработке планов,
и резервы,
возникшие после утверждения плана.
Первый вид резервов – это упущенные
возможности повышения эффективности
производства, существовавшие в момент
разработки планов, но неучтенные, что
является признаком недостаточной
обоснован­ности и напряженности
планов. Другой вид резервов – это
возможности, возникшие после разработки
и утверждения планов. Наличие таких
резервов связано с быстрыми темпами
НТП, появлением новых решений, новых
возможностей.

Таким
образом, классификация резервов позволяет
более глубоко понять сущность и
организовать их поиск комплексно
целенаправленно.

Для
того чтобы величина выявленных резервов
была реаль­ной, подсчет резервов
должен быть по возможности точным и
обоснованным. Методика подсчета резервов
зависит от харак­тера резервов
(интенсивные или экстенсивные), способов
их выявления (явные или скрытые) и
способов определения их величины
(формальный подход или неформальный).
При фор­мальном подходе величина
резервов определяется без увязки с
конкретными мероприятиями по их освоению.
Неформальный подход (выявление резервов
по сущности) основывается на конкретных
оргтехмероприятиях.

Для
подсчета величины резервов в экономическом
анализе использует­ся ряд способов:

• прямого
  счета

• сравнения

• детерминирован­ного
  факторного анализа

• стохастического
  факторного анализа

• функционально-стоимостного
  анализа

• маржинального
  анализа

• математического
  программирования и др.

Способ
прямого счета применяется
для подсчета ре­зервов экстенсивного
характера, когда известна величина
дополнительного привлечения или величина
безусловных потерь ресурсов. Возможность
увеличения выпуска продукции
в этом случае определяется следующим
образом:

дополнительное
количество ресурсов или величина
безуслов­ных потерь ресурсов по вине
предприятия (ДR)
делится на плановую или возможную норму
их расхода на единицу про­дукции
(УР_{пл(возм)}),
или умножается на плановую (возможную)
ресурсо-отдачу (RА_{пл(возм)}),
т.е. на материалоотдачу, фондоотдачу,
произ­водительность труда и т.д.:

Напр.,
по сравнению с прошлым годом дополнительно
заготовлено 600т сырья. Известно также,
что для производства единицы продукции
требуется по норме 20кг сырья. Значит,
дополнительно будет получено 30 000 ед.
продукции (600т/20кг). Этот результат можно
получить и другим способом, определив
материалоотдачу. В нашем примере выход
продукции из 1 т сырья составляет 50 ед.
Следовательно, использование
допол­нительного сырья позволит
увеличить объем производства продукции
на 30 000 ед. (600т х 50). Таким же способом
мож­но подсчитать резерв увеличения
выхода продукции за счет ис­пользования
дополнительного количества трудовых
ресурсов, основных производственных
фондов и т.д. При подсчете резер­вов
увеличения объемов производства
продукции за счет ис­пользования
дополнительного количества трудовых
ресурсов не­обходимо прирост численности
персонала умножить на плановый (возможный)
уровень производительности труда
ра­ботников этого предприятия, а за
счет дополнительных

производственных
фондов – их прирост умножить на плано­вый
(возможный) уровень фондоотдачи.

Способ
сравнения применяется
для подсчета величины резервов
интенсивного характера, когда потери
ресурсов или возможная их экономия
определяются в сравнении с плановы­ми
нормами или с их затратами на единицу
продукции на веду­щих предприятиях.
Резервы увеличения производства
продук­ции за счет недопущения
перерасхода ресурсов по сравнению с
нормами определяются так:

сверхплановый
расход ресурсов на единицу продукции
умножается на фактический объем ее
производства в натуральном выражении
(V_ВПф)
и делится на плановую норму расхода
(УР_пл),
или умножается на плановый уровень
ресурсоотдачи (RO_пл):
материалоотдачи, фондоотдачи,
производительности труда и т.д.:

Например,
для получения единицы продукции
фактически затрачено 22кг сырья при
норме 20, фактический же объем производства
продукции 400 000 единиц. Отсюда
видно, что перерас­ход ресурсов на
единицу продукции составляет 2кг
(22 минус 20), а на весь объем производства
– 800т (2 х 400 000), в результате чего
получено продукции на 40 000 ед.
меньше по сравнению с планом. Это
неиспользованный резерв предприятия.
Его мож­но определить и другим способом,
умножив количество пере­расходованного
сырья на плановую ресурсоотдачу
(материалоотдачу): 800т х 50 = 40 000 ед.

Аналогичным
образом определяется резерв увеличения
вы­пуска продукции за счет уменьшения
затрат ресурсов на едини­цу продукции
в связи с внедрением достижений науки
и пере­дового опыта:

резерв
уменьшения удельных затрат ресурсов
умножается на фактический выпуск
продукции и делится на воз­можный
удельный расход ресурсов на единицу
продукции с учетом выявленного резерва
его снижения, или умножается на возможный
уровень ресурсоотдачи:

Для
определения величины резервов в АХД
широко исполь­зуются способы
детерминированного факторного анали­за,
а именно способ цепной подстановки,
абсолютных разниц, относительных разниц,
интегральный метод и др.

Напр.,
если объем валовой продукции представить
в виде произведения количества рабо­чих
и производительности труда (ВП = ЧР х ГВ),
то
резервы увеличения объема производства
продукции за счет увеличения численности
рабочих, используя способ абсолютных
разниц, можно подсчитать по формуле:

,

а
за счет производительности труда:

,

Этот
же расчет способом цепной подстановки:

;
;;

;
;.

Способом
относительных разниц:

;
.

Методом
логарифмирования:

;
.

Интегральным
способом:

;
.

Все
выявленные таким образом резервы должны
быть подкреплены соответствующими
мероприятиями. Только в этом случае
величина резервов будет реальной и
обоснованной.

Вопросы
для самопроверки:

1. Сформулируйте
   понятие хозяйственных резервов, природу
   и их источники.

2. Перечислите виды
   хозяйственных резервов в рамках
   существующих классификаций. Дайте их
   характеристики.

3. Раскройте сущность
   методики определения и обоснования
   величины резервов. Назовите способы,
   их назначение и алгоритмы расчетов.

4. Раскройте сущность
   формального и неформального подходов
   при подсчете хозяйственных резервов.

Основная
литература при изучении курса
«Экономический анализ»:

1. Баканов
   М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа
   хозяйственной деятельности. – М.:
   Финансы и статистика, 1997

2. Ковалев В.В.
   Финансовый анализ: Управление капиталом.
   Выбор инвестиций. Анализ отчетности.
   – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы
   и статистика, 1998.

3. Кондраков
   Н.П. Бухгалтерский учет, анализ
   хозяйственной деятельности и аудит в
   условиях рынка. – М., 1992.

4. Нидлс
   Б., Андерсен X., Кандвелл Ж. Принципы
   эккаутинга /Пер. с англ. – М.: Финансы и
   статистика, 1992.

5. Прыкин Б.В.
   Экономический анализ предприятия. –
   М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

6. Савицкая
   Г.В. Анализ хозяйственной деятельности
   предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. –
   Минск: ООО «Новое знание», 1999.

7. Финансовый
   бизнес-план: Учебное пособие / Под ред.
   В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика,
   2000

8. Финансы:
   Учебное пособие / Под ред. А.М. Ковалевой.
   – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы
   и статистика, 1999.

9. Шеремет
   А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика
   финансового анализа предприятия. –
   М.: Инфра М, 1999

10. Шеремет А.Д.,
    Сайфулин Р.С. Финансы предприятий.
    – М.: Финансы и статистика, 1999

Тематика
курсовых работ по курсу «Экономический
анализ»:

1. Анализ
   безубыточности деятельности предприятия.

2. Анализ
   методик финансового состояния
   предприятия.

3. Анализ
   структуры баланса предприятия.

4. Анализ
   текущей ликвидности и платежеспособности
   предприятия.

5. Анализ
   финансового состояния предприятия.

6. Оптимизация
   прибыли предприятия.

7. Оценка
   финансового состояния предприятия.

8. Применение
   детерминированного факторного анализа
   при оценке эффективности деятельности
   предприятия.

9. Производственно-финансовый
   анализ деятельности предприятия.

10. Факторный
    анализ прибыли от реализации.

11. Факторный
    анализ рентабельности продукции.

12. Факторный
    анализ рентабельности фондов предприятия.

13. Факторный
    анализ себестоимости продукции.

Экзаменационные
вопросы по курсу «Экономический анализ»:

1. Экономическая
   сущность анализа и связь его с другими
   науками

2. Предмет
   и объекты, задачи экономического анализа

3. Классификация
   видов экономического анализа

4. Место
   и роль анализа в управлении предприятием

5. Информационно-аналитическое
   обеспечение финансово-экономического
   анализа

6. Классификация
   экономических показателей

7. Схема
   формирования и взаимосвязей показателей
   деятельности предприятия

8. Методика
   экономического анализа

9. Содержание
   факторного анализа.

10. Классификация
    факторов.

11. Систематизация
    факторов в анализе хозяйственной
    деятельности.

12. Сущность
    детерминированного моделирования и
    преобразование факторных систем.

13. Способы
    количественной оценки изменений
    факторов и их влияния на результат.

14. Способ
    цепной подстановки.

15. Индексный
    способ.

16. Способ
    абсолютных разниц.

17. Способ
    относительных разниц.

18. Способ
    пропорционального деления и долевого
    участия.

19. Интегральный
    способ.

20. Понятие,
    значение и задачи анализа финансового
    состояния предприятия.

21. Структурный
    анализ активов и пассивов предприятия
    (организации)

22. Анализ
    финансовой устойчивости предприятия

23. Анализ
    показателей ликвидности, текущей и
    ожидаемой платежеспособности предприятия

24. Анализ
    необходимого прироста собственного
    капитала

25. Модель
    формирования и распределения финансовых
    результатов деятельности предприятия

26. Анализ
    и оценка уровня и динамики показателей
    прибыли

27. Факторный
    анализ прибыли от реализации продукции
    (работ, услуг)

28. Анализ
    и оценка использования прибыли

29. Анализ
    рентабельности капитала предприятия,
    прибыльности продукции и деловой
    активности

30. Система
    показателей рентабельности, методы ее
    определения и пути повышения

31. Факторный
    анализ показателей рентабельности

32. Система
    показателей деловой активности и
    эффективности деятельности предприятий

33. Показатели
    деловой активности.

34. Показатели
    рентабельности.

35. Значение
    и задачи анализа маржинального анализа.

36. Анализ
    функциональной связи между издержка­ми
    и объемом производства продукции.

37. Анализ
    функциональной связи между затратами,
    объемом продаж и прибылью. Определение
    безубыточ­ного объема продаж и зоны
    безопасности предприятия.

38. Анализ
    факторов изменения точки безубыточно­сти
    и зоны безопасности предприятия.

39. Определение
    критической суммы постоянных расходов
    и критического уровня цены реализации.

40. Классификация
    хозяйственных резервов предприятия.

41. Способы
    выявления и подсчета резервов в
    экономическом анализе предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ
1. Система показателей оценки
финансово-хозяйственной деятельности¹

Источник методики
расчета показателей:

Ковалев В.В.
Финансовый анализ: управление каиталом,
выбор инвестиций, анализ отчетности.
М.: “Финансы и статистика” 1998

Соседние файлы в папке Сорокин Эконом. анализ

• #
• #
• #

Года три назад некоторые собственники сомневались и не принимали предложения финансовых директоров сформировать в компании резервный фонд. Однако после кризисов 2020 и 2022 годов все, кто выжил, уже не сомневаются, а задаются вопросом, как сформировать резервный фонд, чтобы быть готовыми хотя бы к кризису 2023 года. Рассказываем.

РЕЗЕРВНЫЙ ФОНД — ФИНАНСОВАЯ ПОДУШКА БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА

Фонды являются копилками компании на разные цели: масштабирование, покупка новой техники, обучение сотрудников и др. В фонды компания распределяет чистую прибыль в определенной пропорции. Например, наша компания «Нескучные финансы» распределяет прибыль так:

• 20 % — фонд развития компании;
• 20 % — фонд развития команды;
• 20 % — резервный фонд;
• 10 % — бонусы топам;
• 30 % — дивиденды.

Резервный фонд — это копилка на черный день. Такой фонд создают, чтобы обеспечить компании финансовую безопасность во время кризисов, масштабирования, реорганизации или событий, которые невозможно предсказать.

Если проводить аналогию с личными финансами, то резервный фонд — это подушка безопасности.

Резервный фонд дает бизнесу возможность выжить и работать, когда нет выручки или ее слишком мало, а собственнику дарит спокойный сон.

Когда у человека нет зарплаты, но есть финансовая подушка безопасности, он может покупать еду, платить коммуналку, гасить ипотеку, пока ищет новую работу.

То же самое с бизнесом. Резервный фонд позволяет продержаться в кризис: платить налоги, оплачивать аренду, работу ключевых сотрудников или закупать товары, даже если выручка и поступление денег за месяц близки к нулю.

РЕЗЕРВНЫЙ ФОНД КОПЯТ НА 3−6 МЕСЯЦЕВ РАБОТЫ БЕЗ ВЫРУЧКИ

Задача резервного фонда — помочь компании выжить без выручки или с минимальными поступлениями. В период, когда компания будет работать по нулям или с убытками, фонда должно хватать на постоянные расходы, без которых бизнес не может существовать.

Например, у общепита такими расходами во время пандемии были аренда, зарплаты сотрудников, налоги. Рестораны не работали, но не могли уволить людей или отказаться от аренды.

У кого был фонд, смогли выжить в таких условиях. А некоторым даже хватило резервов, чтобы запустить доставку или изменить формат заведения.

На какой срок копить резервы, решает собственник. Мы советуем формировать фонд на 3−6 месяцев. Этого обычно хватает, чтобы выбраться из кризиса.

Размер резервного фонда зависит от специфики компании. Кто-то может накопить на год, кому-то достаточно резерва на три месяца. У меня есть клиент — айти-компания с постоянными ежемесячными расходами в 3,5 млн руб. Если она решит сформировать фонд на полгода, нужно отложить 21 млн руб. Это многовато даже для айтишников.

Три месяца постоянных расходов — это минимум, который должен покрывать резервный фонд.

КАК ФОРМИРОВАТЬ РЕЗЕРВНЫЙ ФОНД

Рассмотрим, как правильно формировать в компании резервный фонд, какие нюансы при этом учитывать. Используем следующий алгоритм формирования резервного фонда:

Шаг 1. Считаем, сколько денег нужно отложить в резервный фонд.

Чтобы определить, сколько денег должно быть в фонде, необходимо посчитать сумму расходов, без которых компания не сможет существовать. Обычно это постоянные расходы на аренду, зарплату, налоги, покупку сырья и товаров, основных средств. Сумма ежемесячных постоянных расходов — это размер резервного фонда на месяц.

Данную сумму умножаем на количество месяцев, на которые компания хочет себя обезопасить. Если ежемесячные расходы составляют 5 млн руб., то откладываем:

• для фонда на 1 месяц — 5 млн руб.;

• для фонда на 3 месяца — 15 млн руб. (5 млн руб. × 3 мес.);

• для фонда на 6 месяцев — 30 млн руб. (5 млн руб. × 6 мес.).

Полученная в ходе расчетов итоговая сумма — это размер резервного фонда. Компании нужно отложить 15 млн руб., чтобы продержаться без поступлений три месяца.

Шаг 2. Определяем, какой процент прибыли откладывать в фонд.

У нас есть сумма, которую необходимо накопить. Дальше нужно посчитать, какой процент от чистой прибыли компания будет направлять в резервный фонд. Процент может быть любым: 10, 20, 30, 50, 70 и даже 100 %.

Можно определить комфортный процент и посчитать, сколько времени уйдет на накопление. А можно определить комфортный срок и от него посчитать процент.

Способ 1: от процента.

Прибыль компании — 1 млн руб. в месяц. Она хочет откладывать 20 % прибыли и накопить резервный фонд в 5 млн руб. Чтобы накопить нужную сумму, компании понадобится 25 месяцев.

Способ 2: от срока.

Прибыль компании — 1 млн руб. в месяц. Она хочет накопить резервный фонд в 5 млн руб. за 10 месяцев. Чтобы накопить указанную сумму за 10 месяцев, компании нужно откладывать 50 % прибыли.

Чем больше процент, тем быстрее накопится нужная сумма. Важно, чтобы при этом компании хватало на все остальное: оборотный капитал, дивиденды и другие фонды, если они есть (например, фонд развития или обучения).

Шаг 3. Покрываем фонд деньгами из поступлений.

Мы определили сумму резервного фонда, разобрались с процентом от чистой прибыли, который компания будет направлять в резервный фонд. Теперь нужно покрывать фонд деньгами.

Здесь обычно возникают вопросы: прибыль — виртуальный показатель. У компании может быть прибыль и не быть денег, или наоборот. Нужно разобраться, как перечислять деньги со счета в фонд. Ведь процент от чистой прибыли не равен проценту от денежного потока.

Эта задача решается следующим образом:

• необходимо завести отдельный расчетный счет или копилку, привязанную к счету компании. Сюда будем переводить деньги;

• нужно посчитать, какая часть от поступлений равна проценту от чистой прибыли, который компания решила отправлять в резерв. С расчетом помогает рентабельность по чистой прибыли. Это метрика, которая показывает, сколько процентов чистой прибыли содержится в выручке. Рентабельность рассчитывают по формуле:

Рентабельность = Чистая прибыль / Выручка × 100 %.

Допустим, у компании выручка составляет 5 млн руб., чистая прибыль — 1 млн руб. Посчитаем ее рентабельность:

1 млн руб. / 5 млн руб. × 100 % = 20 %.

То есть 20 % от выручки компании обычно становится чистой прибылью. Если компания решит откладывать в резервный фонд 10 % от прибыли, процесс будет таким:

И так с каждым поступлением денег. Операцию можно повторять каждый день или раз в неделю. Главное — проверять в конце месяца расчетную и реальную сумму на счете фонда.

Шаг 4. Выбираем, где хранить резервный фонд.

Собственники часто хотят хранить резервы в виде оборотного капитала или в финансовых инструментах вроде акций. Так и говорят: «Деньги должны работать! Не хочу, чтобы они просто лежали на счете».

Однако не все деньги должны работать. У денег в резервном фонде другая задача — не приумножать богатство компании, а обеспечивать безопасность в непредвиденных ситуациях. Поэтому они должны быть легкодоступными.

Резервный фонд стоит хранить в банке, например, на депозитном счете с возможностью снятия и пополнения. Но не в акциях, квартирах или золоте. На этих инструментах можно потерять деньги или время: пока выждешь выгодный момент для продажи, пока найдешь покупателя…

Проверочный вопрос здесь такой: можете без потерь завтра получить все деньги из фонда? Если да, то способ подходит.

ЭТО ВАЖНО

Чтобы копить быстрее, важно ввести в компании правило: не тратить деньги из резервного фонда на текущие расходы. Эти деньги понадобятся, когда наступит кризис. Пока он не наступил, брать деньги из резервов нельзя. Даже если очень хочется.

Шаг 5. Используем резервы в кризис.

Резервный фонд необходим, чтобы компания выжила в случае резкого падения доходов или работы в убыток из-за различных внешних факторов: кризиса, пандемии, скачков валюты. Именно в такие моменты нужно расчехлять резервный фонд.