Как найти состав звена

1. Расчет состава звена

Численный
и квалификационный состав звена или
бригады

принимается по
калькуляции с учетом рекомендаций
ЕНиР.

Если для
производства данного виды работ
необходимо выполнение нескольких
процессов, то численный состав звена
определяется расчетом.

В тех случаях,
когда для производства работ требуется
несколько звеньев, делается расчет
состава того звена, которое выполняет
основные процессы.

Для расчета
состава звена трудоемкость из
калькуляции распределяют по разрядам
в табличной форме.

Например:

Квалификационный
состав звеньев по нормативам ЕНиР

Таблица 6

Расчет квалификационного состава звена по трудоемкости

Таблица
7

Выбор квалификационного состава звена

Таблица
8

Таким
образом окончательно принимаем
следующий состав звена :

Каменщик
4р – 2 чел.

Каменщик
3р – 5 чел.

Каменщик-плотник
4р – 1 чел.

Каменщик-плотник
3р – 2 чел.

1. Разработка схемы производства работ

Схема
производства работ размещается на
листе технологической карты и должна
отражать все особенности производства
данного вида работ.

Схема
производства работ вычерчивается в
следующем порядке:

• обозначаются оси
  здания;

• показываются:
  возведенная часть здания, смонтированные
  конструкции; для внутренних работ –
  план здания; для кровельных – план
  кровли;

• намечаются пути
  движения и места стоянок машин;

• расположение
  машин и механизмов в рабочем положении;
  рабочие и монтажные зоны;

• показываются
  места расположения складов;

• при выполнении
  внутренних работ показываются пути
  движения отдельных рабочих, звеньев
  или бригад и последовательность
  выполнения работ в отдельных помещениях
  ;

• при выполнении
  монтажных работ, пронумеровываются
  конструкции в соответствии с
  последовательностью их выполнения ;

• определяется
  последовательность работ при выполнении
  отдельных операций, способы механизации
  вспомогательных работ.

Соседние файлы в папке Единые нормы и расценки

• #
• #

>

Объясню ситуацию.
Возникла необходимость в более четком планировании кол-ва рабочих на объектах, а именно необходимо определить, сколько рабочих и какого разряда требуется на выполнение той или иной работы. При составлении смет пользуемся ГЭСН, в которых есть кол-во чел/часов и средний разряд работы, но по этим данным определить состав звена невозможно (можно определить число рабочих, зная примерную продолжительность какой-либо работы, но это не серьёзно). Состав звена можно определить по ЕНиРам, но на совмещение ИНиР с ГЭСН уйдет очень много времени, так как сметы у нас не маленькие (строим мосты).
Вопрос: как определить нормативный состав звена в ГЭСН? Может у кого-нибудь имеется информация на этот счет? Буду рад любому совету.
P.S.
При разработке ГЭСН господа из Госстроя при определении среднего разряда в нормах, где брали информацию?

Очень интересный вопрос. Тоже бы хотела что-нибудь узнать про это. Я со своей стороны могу поделиться только весьма поверхностными сведениями.
Господа из Госстроя на всяких семинарах по переходу на базу 2001 года неоднократно утверждали, что при создании ресурсов базы 2001 г. была использованы РСН , которые, в свою очередь , родились от расценок базы 1991 года. А расценки 1991 года родились от ЕНиРов периода 80-х гг. Кстати, мало кто знает, что расценки 1984 г – на основании ЕНиров 1969 года.
Все эти трансформации не предусматривали переработки ресурсов полноценно, то есть, метрологические замеры не производились. Якобы (со слов товарищей из Госстроя) использовались теже самые данные, которые были основой для разработки баз 1991 года, и даже 1984г. Коррективы были в части повышения норм методом применения разных коэффициентов. Типа в 1984 г Госплан велел что-то искусств
енно занизить, а для базы 2001 года это было исправлено.
Как создавались новые расценки, не знаю.
Так что сведения о том, сколько рабочих какого разряда, насколько я знаю, только в ЕНиРах.
У меня встречный вопрос – зачем Вам определять нормативный состав звена? Какую пользу можно извлечь из этой весьма трудоемкой работы?Тем более у Вас мосты. Знаю эти сметы.

Ну на основании сметы можно определить не только это.
Например, трудоемкость рабочих каждого разряда отдельно, и каких разрядов рабочие. Это все более усредненно, чем Вы хотите, но все таки….
Мне кажется, для таких крупных смет, это уже неплохо.

Что даст определение нормативного состава звена.
1. График потребности в человеческих ресурсах на каждую вахту, на каждый объект (именно столько людей, сколько положено на выполнение работы)
2. Далее можно составить штатное расписание (не по факту, а по планируемой численности)
3. Зная нормативное кол-во, можно определить нормативную продолжительность каждой работы и сравнивая её с фактической наметить мероприятия устраняющие отклонения, тем самым повысить производительность труда. Все это в свою очередь приведёт к росту дохода организации на единицу времени, экономии по зарплате.
4. Составление графика СМР (подвязанного к нормам). Разумеется, на начальном этапе возможен срыв графика, но если подкрепить к графику остальные стандартные графики: график поставки материалов и конструкций на объект; график потребности в технике; график изготовления железобетонных конструкций на базе и т.д. и контролировать, получится в целом не плохая картина.

Все, что Вы перечислили, мне кажется (по крайней мере, мы так делаем) можно делать и на основании общей трудоемкости по смете и перечне разрядов работающих.
Перечень разрядов складывается из усредненных по каждой расценке разрядов – разве этого недостаточно?
Аргументы в силу того, что этого ( как мне кажется) достаточно.
1. Состав звена по разрядам формируется все-таки не на основании сметной документации (расценки, а соответственно и сметы – весьма усредненная вещь), а на основании опыта, знаний и практики технических и линейных работников предприятия. Вам вообще просто – Мостовики, как правило, это люди, выросшие из Мостоотрядов, а там всегда были сильные линейщики. Смета имеет другое назначение , она не для решения таких, я бы сказала, подробных вопросов организации строительства.
2. . Сметная трудоемкость и фактическая очень редко совпадает.
Если она отличается в пределах 20-30%, то это говорит о целом сочетании факторов – об удачно составленной смете (учтен весь состав работ, правильно подобраны расценки) и об удачной организации труда ( оптимизация простоев, включая технологические и т.п.) .
У нас были случаи – до 1,5-2 раз. Причем в смете больше.
На сметной трудоемкости, мне кажется, можно строить :
– график потребности в ресурсах на объект в целом . На каждую вахту – это черезчур. Не «попадете» никогда. Слишком мелкая порция трудоемкости.
– графики СМР (см. п. 4 Вашего сообщения).
П. 2.и. 3 Вашего сообщения. Это сделать нельзя вообще в принципе на основании сметной трудоемкости. А уж тем более состав звена по разрядам Вам не поможет. Штатное расписание. Это объект подбирается под Ваше штатное расписание , а не наоборот. Ну, только если коррективы под конкретный объект возможны. И то не на основании сметной трудоемкости! Повторюсь – сметная трудоемкость редко совпадает с фактической.
По этой же самой причине нельзя оценить производительность труда – нормальная она или нет. Опять же вот что. Подумайте – поставите планку типа «эту работу можно сделать за 100чел-ч и давайте к этому стремиться». А ваша бригада «одной левой»сделала эту работу за 50 часов, а 50 часов «курила» (у них же оплата повременная). Зато следующую работу в смете100 ч-часов, а они еле-еле за 150 управились и совершенно по объективным причинам – могут быть усложняющие факторы, в сметах не учитываемые.
Какой смысл в таких анализах? Тут одни перекосы будут.
И вообще – какие то анализы строить и выводы делать (о экономическом успехе или неуспехе объекта, о производительности труда и т.д.) можно только по объекту в целом, не выделяя отдельные виды работ. И уж тем более не нужно вдаваться в подробности по составу бригады.
Это мнение. Возможно, я в чем-то неправа.
Кстати, ни одного объекта не наблюдала, чтобы графики были выдержаны….. (что не означает, что они вовсе не нужны).

Хорошо.
Несколько вопросов.
1. Приехал человек с вахты. На основании чего ваша организация платит ему зарплату? (просто за отработанное время нельзя. Значит есть внутренние нормы?)
2. Ваша организация планирует потребность в персонале на год? Если да, то как.
3. Как вы определяете, может ли человек выполнять работу более производительно без какой-либо модернизации? Делаете фотографию рабочего дня на объектах?
4. Как составляете графики СМР: на основании опыта или ведется статистика по продолжительности работ?
5. Если нельзя спланировать кол-во людей на вахту, то уезжая прораб берет с собой всю бригаду ( независимо от объёмов) или часть оставляет без работы.
Вообще, очень интересно узнать, как в других организациях проходит процесс планирования и контроля, а так же анализа.

По пунктам .
1.Ну почему нельзя просто за отработанное время. И внутренних норм у нас нет. Более того, бригада, уезжающая на вахту, у нас знает, сколько получит за день.
Объясню ,как это у нас (может, раскритикуете, буду благодарна за анализ со стороны).
Бригада рабочих у нас – исторически сложившаяся структура, в ней оптимальное количество рабочих разных специальностей и опыта. Так вот. Прежде чем приступать к объекту, мы оцениваем сметную трудоемкость, и верстаем все планы, о которых мы упоминали. В целом на объект.
При этом, оценив ценовые параметры объекта, примерно формируем фонд заработной платы на объект. Гладя на проект, наши технические работники примерно знают, какова будет фактическая трудоемкость по объекту.
Отсюда, делим ФОТ на прогнозируемую фактическую трудоемкость, получаем прогнозируемый дневной заработок рабочего, о чем ему обозначаем перед выездом на вахту. Вернее, обозначаем бригадиру средний заработок по бригаде. Уж в бригаде бригадир как-нибудь распределит справедливо заработок в соответствии со вкладом работника. Проблем никогда не было. А над бригадиром есть начальник участка. Он распределяет ФОТ по бригадам .
Короче, из ФОТ по объекту мы «не выскакиваем» как правило, одновременно с этим есть рычаг на производительность труда. Все знают – если будут водку пьянствовать полвахты, так и получат. Вместо обещанных 100р – 50р (условно). И на уровне бригады, и на уровне отдельных людей.
2. Мы не планируем потребность персонала. Она сложилась исторически, мы считаем ее оптимальной и не меняем. Только корректируем, в зависимости от объектов.
3. Фотографию рабочего дня не делаем. Рычагом на производительность считаем заинтересованность больше денег получить за работу. Прямая зависимость зарплаты от производительности кроется в четкой вертикали: Планируемый ФОТ в руках директора – в руках. Начальника участка – в руках бригадира. На всех уровнях регулируется заработок. Но это возможно в рамках не очень больших предприятий.
4. Графики СМР составляем, отслеживаем и делаем с ними все, что обычно делается. Статистику ведем, но это совершенно бесполезно. Все графики обычно «летят» в разы (все здорово зависит от поставок материалов и финансирования).
5. Почему нельзя спланировать людей на вахту? Начальник участка знает, что за месяц планируется энный объем работ (в физических единицах). Из опыта он знает, сколько туда оптимальнее послать, чтобы и не сидели без дела, но и чтобы успеть по графику. Это вопрос грамотности технического ИТР. Естественно, тех, кого не нужно, не берут. Кстати, еще один рычаг работать лучше – раз не берут, значит, плохо работал.
Буду благодарна за критику – что у нас не так?
А у Вас как?

На данный момент, при начислении зарплаты, мы пользуемся внутренними нормативами ( перечень укрупненных видов работ, которые всегда выполняются рабочими при строительстве типовых мостов и зарплата по каждому виду работ)
История создания перечня.
Перечень был создан в результате анализа 15 объектов и выборки средней зарплаты по каждому виду работ. Из опыта известно, что в основном доля зарплаты в общей стоимости составляет 7%. Как вы уже успели заметить, нормативные трудозатраты не всегда совпадают с фактическими, поэтому (на следующем этапе создания перечня) был собран технический совет, состоящий из наиболее опытных руководителей, с которыми согласовывалась зарплата (где-то больше, где-то меньше). Весь фокус состоял в том, что бы в процессе перекидывания зарплаты с одного вида работ на другой, в итоге по мостам з/п не выходила за 7%. Ежегодно зарплата регулируется коэффициентом инфляции. Все довольны (кто работает, тот и получает)…
Далее
При поступлении сметной документации по какому-либо объекту, ведомость объёмов работ заносится в компьютер и создается накопительная ведомость по зарплате состоящая из граф: наименование работ; ед.измер.; объем; зарплата: I вахта; II вахта; : I вахта; II вахта;… Все знают, за какую работу сколько получат и взять лишнего невозможно, так как ведется полный контроль. Так как на объектах у нас работает 2 вахты по 15 дней, то данная ведомость исключает споры между вахтами по зарплате и выполненной работе.
Следующий этап, составление графика СМР состоящего из граф: наименование работ: ед.изм.; стоимость работ; I вахта месяца; II вахта месяца ; : I вахта месяца; II вахта месяца;…, на основании графика СМР создается график освоения денежных средств по всем объектам (помесячный), создается график (отчет) контролирующий выполнение графика смр по вахтам (его описать сложно), в котором показываются освоенные объемы, суммы, проценты освоения по видам работ и причины не освоения. Создается график доставки материалов и конструкций на объект, а если известны наименования материалов и конструкций их кол-во и время доставки, то не сложно спланировать финансирование данного объекта помесячно. Далее создаются другие графики помогающие работать более оперативно. Вот…, очень кратко.
Сейчас у меня задача – организация планирования потребности в персонале.

Ну, как у Вас все стройно и красиво поставлено. В принципе, как и у нас – на основании средней зарплаты по каждому виду работ.
Собственно говоря, это одно и то же, что было при плановой экономике, только упрощенно. Там же были разряды по ЕТКС, нормативный состав бригады, четкая стоимость 1 чел-часа каждого разряда. Если все это обобщить, по каждому виду работ была своя средняя часовая зарплата.
Спасибо за обмен опытом. В принципе, я поняла, что для каждой организации свои принципы формирования ФОТ и вообще ведения дел.
У нас небольшая организация, поэтому у нас, как у Вас не получится – слишком много факторов, не от нас зависящих, влияющих на производство работ. То есть нас ведут обстоятельства, а не мы их. Что характерно, у Вас ФОТ – 7%, у нас – 14-15% (такой вид работ).
Мысли по поводу планирования потребности в персонале.
Если речь идет и отрезке времени «год», то мне кажется, вот тут-то можно оттолкнуться от сметной трудоемкости. Только с поправкой – у Вас же есть возможность анализа объектов – аналогов. То есть проанализировать соотношение сметной и фактической трудоемкости.
Потом просчитать сметную трудоемкость по планируемым объектам (они, как правило, известны на год вперед при Вашем направлении), сделать поправку по фактической трудоемкости.
И уже от планируемой годовой трудоемкости считать потребность в персонале.
Раньше, насколько я знаю, был метод «от выработки».
То есть считалась выработка на одного рабочего за предыдущие года. Имелся план освоения средств на будущий год. Деньги делились на выработку= планируемая среднесписочная численность. Способ удобный, но мне кажется, в наше время картину по выработке «портят» скачки стоимости материалов, ГСМ. Возможны перекосы и ошибки. Хотя, может для крупных организация он подходит.