Как найти сотрудников для туристов

Где найти профессиональных менеджеров по туризму?

Нехватка профессиональных кадров в туристической отрасли сегодня – одна из болезненных проблем, с которыми сталкивается рынок. Эта тема с завидным постоянством обсуждается на различных профплощадках, с разных сторон рассматривается в соцсетях, однако решения, как и прежде, нет. Все соглашаются с тем, что современные отраслевые вузы готовят специалистов в полном отрыве от реалий. А опытные продажники, которые приходят из других сфер, зачастую не способны не то что Анталью от Аланьи отличить, но и в принципе с географией «не дружат». Как решать эту проблему, особенно в «высокий» сезон, когда рабочих рук не хватает?

Получить ответ на этот вопрос можно будет в четверг, 20 июля, подключившись к нашему вебинару. Управляющий директор Travel School Сергей Демидов расскажет о том, какие плюсы и минусы есть у самого распространенного варианта – «выращивания» собственных кадров своими силами. А также – как еще можно заполучить в свое турагентство специалиста, готового трудиться на благо компании без обязательных нескольких месяцев стажировки, во время которой ему придется платить зарплату, тратить время других сотрудников на его обучение и при этом не получать никакой прибыли от присутствия новичка в офисе.

Как забронировать тур у туроператора. Менеджер по туризму

Эксперт расскажет и о том, на какие грабли может из раза в раз наступать вроде бы опытный менеджер по туризму и как он теряет свой заработок на пустом, казалось бы, месте.

Источник

Менеджеры по туризму, как найти профессионала?

Буквально совсем недавно с 2013 по 2015 год было у меня несколько проектов, которые потом переросли в долгую и теплую дружбу с заказчиками, оговорюсь сразу что во всех проектах я участвовала как консультант по подбору, обучению и развитию персонала, но быть консультантом — это не означает что мне не приходилось участвовать во всех этапах работы.

Итак, приступим к обзору, какие бывают менеджеры по туризму (МПТ), я выделила для себя такие типы:

1. Продажники от бога (могут знать географию не очень хорошо)

Как правило это не всегда менеджеры по туризму, а иногда и менеджеры из очень далеких от туризма областей, но они умеют продавать, уровень их интеллекта обычно высок, и информацию они схватывают на лету, и в итоге через пару месяцев после приема на работу “Продажника” мы получаем “Чудо менеджера по туризму”. Я лично таких люблю.

2. Всезнайки (знают все) курорты, отели и прочую полезную информацию для туристов

Они сходили на все семинары ото всех туроператоров, возможно ездили отдыхать сами или в рекламные туры, они просто могут найти то что ищет именно этот клиент, в общем-то хорошие рабочие лошадки, не семи пядей во лбу, но от них много пользы, они всегда могут быстро помочь своим коллегам сориентироваться. Я еще (ленивая, да) люблю эксплуатировать всезнаек для передачи информации остальным, а т.е. готовить мини-семинары для передачи информации и опыта. Их я тоже люблю, но меньше чем продажников.

Работа менеджером по туризму онлайн. Как найти клиента.

3. Желающие работать в туризме без опыта

Еще одна моя предпочтительная каста соискателей, которую я люблю брать на работу, они полезны потому что из них можно вырастить качественных МПТ, всего за пару месяцев, но придется потратить время и силы, конечно, в данном случаи сложно выбрать того самого, и которого получится суперспециалист, но учитывая несколько фактов, можно определить правильную “заготовку”

2. Высокий уровень концентрации

3. Творческое мышление

4. Высокий уровень интеллекта

4. Неопределившееся ничто

Их бы можно было определить и в третью категорию, но это искатели, которые хотят податься хоть куда-нибудь, не привлекают внимания, адаптации и обучению не поддаются или поддаются очень плохо, не стремятся к развитию и подходят только для работы офисным планктоном (но иногда, ведь и такие требуются. куда-нибудь, но только не в туризм)

5. “Звезды от туризма”

Еще одна категория, которую я не люблю, и не беру на работу, чаще всего у них впечатляющий опыт работы, но знания топорные, они не стремяться к развитию, с первых минут интервью пытаются захватить инициативу, рассказывая о том какие они молодцы, странно но чаще всего дальше Турции и Египта не выезжают, подходят для работы в мелком агентстве по туризму, примерно также как торговки на рынке подходят для торговли в сельском магазине.

Как с ними работать и кого лучше взять.

Я как человек любящий специалистов высокого класса, особенно если позволяет бюджет, всегда брала первые три категории, во первых мотивация у них высокая, уровень айкью обычно позволяет саморазвиваться с высокой скоростью, а затраты на обучение минимальные, потому что они сами стремятся работать и зарабатывать.

Источник

Как найти менеджера в ТА: взять опытного или «зеленого»

Все чаще от директоров ТА слышим, как сложно найти подходящего менеджера. Профи, как правило, уже трудоустроены, а многие новички рвутся в отрасль, имея слабое представление о реальных трудовых буднях, которые их ждут. Три опытных руководителя турагентств поделились с Profi.Travel своими подходами к решению проблемы поиска и подготовки сотрудников.

Некоторые директора целенаправленно берут людей без опыта работы в туризме. Так, например, Светлана Обоянская, директор туристического агентства «ОСА tour» г. Березники, объяснила, что с такими кадрами проще работать, потому что есть возможность с нуля обучить сотрудника.

Светлана Обоянская, директор туристического агентства «ОСА tour» г. Березники:

— Мы практически не берем людей с опытом работы. Как раз наоборот ищем сотрудников, которых можно научить так, как надо нам — по нашей системе, порядкам и правилам.

Я много видела девочек с горящими глазами очень много, но глаза у них горят ровно до того момента, когда начинают понимать, сколько информации придется учить. Но если человек обучаем, то почему бы и нет.

Приходили и дипломированные специалисты, отличники и хорошисты с факультетов по туризму, но при этом на карту смотрели, как баран на новые ворота. В таком случае я говорю, диплом отложили в сторону и начали учиться заново.

Совсем юных девочек тоже не беру. Потому что легче с людьми, которым уже больше 28-30 лет, когда в эту сферу приходят довольно осознанно.

При отборе сотрудников в приоритете высшее образование, нужен человек грамотный, с умением владеть компьютерной техникой. Также необходимо, чтобы менеджер знал пару языков, кроме русского. Это важно для произношения названий отелей, не говоря уже о визовых формальностях.

Да, на данный момент мы нуждаемся в новых кадрах. И еженедельно приходит очень много резюме, примерно штук по 20. Если резюме понравилось, приглашаю в офис, побеседовать лично. На собеседование на один из факторов, на который я обращаю внимание, в каком состояние у человека ногти. Это самое простое.

Человек идет устраиваться на работу, он должен привести себя в порядок и произвести впечатление, а когда человек приходит с грязными ногтями и не может привести их в порядок, значит будет бардак в документах. Такие элементарные вещи важны.

Сразу на собеседовании отсеиваю тех, кто приходит наработать опыт, потому что не хочу своими руками учить конкурентов. Однажды была девушка, которая проработала три месяца и ушла открывать свое агентство, посчитав, что у нее достаточно опыта. Действительно, после 2-3-х месяцев работы продавала так, как чуть ли не лучший сотрудник месяца. И у нее было желание научиться, глаза горели.

Однако открыв свою компанию, начала активно раздавать скидки. Здесь есть свои подводные камни. Неважно насколько хороший ты менеджер, в новое агентство сразу толпа туристов не выстраивается.

Опытные турагенты в голос говорят о главном заблуждении всех начинающих менеджеров — высокая зарплата и перспектива бесплатных путешествий по миру. Старший менеджер «Топ Трипс Тур» городе Санкт-Петербург Виктория Назарова отметила, что новенькие в 95% витают в облаках, а хорошие, опытные профи давно «пристроены».

Виктория Назарова, старший менеджер «Топ Трипс Тур» г. Санкт-Петербург:

— Одна из главных проблем с кадрами состоит в том, что кандидаты рассматривают сферу туризма как нечто волшебное, работу, где они будут постоянно путешествовать (бесплатно), при этом трудозатраты будут минимальными, а зарплата — огромной. Те, кто работают в туризме, понимают, что это далеко не так.

Сейчас мы берем студентов на стажировку, однако же для начала всех отправляем на наши курсы, ведь даже студенты вузов, которые получили специальность «экономист в сфере туризма» зачастую не знают, сколько морей в Турции или где находится Индия. Увы, это суровая реальность.

В последнее время в нашей фирме довольно много сотрудников-новичков, которые успешно работают, нарабатывают знания, открывают для себя новые горизонты. У нас есть сотрудники, которые за последний год работы посетили больше стран, чем за сознательную часть жизни. И это здорово! Туризмом нужно жить, «болеть» отраслью, любить и ценить людей.

Довольно трудно сразу же увидеть потенциал человека. Иногда оказывается так, что новичок с горящими глазами не проходит испытательный срок, а человек, на которого ты и не рассчитывал — раскрывается как прекрасный продажник. Мы предпочитаем дать человеку шанс — то, как сотрудник покажет себя в первый месяц и является показателем. Оцениваем как общается сотрудник с клиентом, как быстро запоминает большой объем знаний, уровень ответственности и внимательность. В свободное плавание не отправляем человека, за ним всегда закреплен старший менеджер, который обучает и передает знания, начиная от простого документооборота, заканчивая собственными знаниями отельной базы и курортов.

Многие руководители дают шансы новичкам и студентам, несмотря на то, что они далеко не всегда остаются в этой отрасли. Директор турагентства «ЮТА» в городе Тольятти Юлия Писарева отметила, что многие студенты, приходя в компанию на практику, потом уходят и уходят насовсем из туриндустрии, поскольку ожидания не соответствуют реальности. Но есть определенные качества соискателей, на которые стоит обращать внимание в первую очередь, чтобы при работе делать ставку именно на них.

Юлия Писарева, директор турагентства «ЮТА», г. Тольятти:

— У меня неоднократно были студенты на стажировке, и главная причина того, что они не остались работать и впоследствии не пошли в туризм, потому что в туризме постоянно все меняется, а в университете их обучают по старым книжкам и предоставляют материалы прошлых десятилетий.

В нашей отрасли необходимо много работать и постоянно развиваться. Я, например, иногда ночами сижу, смотрю вебинары, готовлюсь к тестовым заданиям, потому что днем я на работе, а после нее нужно уделять время семье. Не думаю, что менеджер будет как-то жертвовать своими интересами ради зарплаты. Одно дело, когда ты менеджер, а другое дело, когда ты директор. Менеджеру всегда его зарплата будет казаться небольшой, а в голове крутиться мысли, что где-то на стороне он сможет зарабатывать больше.

Что касается основных качеств, то я всегда говорю, в туризме главное стрессоустойчивость, потому что ситуации постоянно возникают разные: задержки рейсов, овербукинг и многое другое. Необходимо справляться с этим, не раздувать скандал, а суметь успокоить и помочь туристу даже на расстоянии.

Также важна любознательность, умение и желание учиться чему-то новому, совершенствоваться, потому что эта профессия требует постоянного развития. К сожалению, не у всех есть такое желание.

Кроме того, для меня очень важно, чтобы менеджер был опрятным, с чувством юмора, коммуникабельным и просто адекватным.

Источник

3 способа решения кадрового вопроса в турагентстве. Где взять команду менеджеров?

В этой статье поговорим о нехватке менеджеров продаж, и как найти выход из ситуации, когда количества вакансий в десятки раз больше, чем соискателей.

Турагентства в режиме «день простоять и ночь продержаться».

Без сильной и сплоченной команды в бизнесе сделать мощный рывок не получится. И сфера туризма не исключение. Основная движущая сила любого турагентства —это отдел продаж. И чем больше в составе отдела продаж сильных менеджеров, тем больше прибыль агентства и скорость роста бизнеса.

В ситуации резкого открытия стран для туристов многие турагентства срочно ищут менеджеров по туризму, чтобы успеть обработать все запросы и не потерять дорогих клиентов.

Что творится?

Ситуация на рынке труда в России чрезвычайно интересная. По данным stats.hh.ru, в стране динамика вакансий в сфере туризма выглядит следующим образом. Май 2021 г. —взрывной рост вакансий, в т. ч. со стороны туристических агентств: +776% по отрасли.

А вот динамика резюме, т. е. появление соискателей на предлагаемые должности отрицательна: -7%.

Что это значит для руководителя турагентства?

На фоне такого дисбаланса спроса и предложения на рынке труда поиски подходящего кандидата могут затягиваться, отнимая силы, время, превращаясь в упущенные возможности и недополученную прибыль.

3 способа решения кадрового вопроса. Что делать, Карл?

1. Найти сотрудника с опытом продаж в туризме
Плюсы: знает как работать с туристом, бронировать туры и делать перебронирования, быстро подбирать варианты под запросы туристов, хорошо ориентируется в турпродуктах разных стран и турах по России.

Почему сложно: такие сотрудники часто уходят во фриланс, и порог заработной платы у них достаточно высок из-за высокого же спроса у работодателей. Менеджер работает так, как он привык и умеет — переучивать его под ваши требования будет крайне сложно.

2. Взять человека без опыта и вырастить его под себя.
Плюсы: человек будет работать так, как вам нужно. Всегда можно найти кандидата с подходящими личными качествами и большим желанием работать в сфере туризма.

Почему сложно: дефицит времени руководителя на обучение. Обучение проходит непоследовательно, азы познаются «в бою» и по принципу «где горит». Поэтому общая схема работы у новичка складывается очень медленно. В результате руководители часто недовольны, что не удается быстро получить от сотрудника без опыта первые продажи.

Так что сотрудник может уйти после того, как вы потратите много времени и сил. А время на обучение своими силами — это примерно 2 – 3 месяца.

3. Делегировать обучение новичков
Плюсы: курсы проходят онлайн, и ваш новый сотрудник может обучаться в удобное и нерабочее время. У руководителя освобождается время для глобальных задач: развитие, анализ бизнес-процессов, мотивация, планирование и т. д. Методология обучения позволяет с нуля усвоить максимум, получить базовые знания о туризме, представление о работе с туристом. Время на обучение сотрудника с нуля составляет 7 – 10 дней.

Обучение новых менеджеров по туризму с минимальными затратами времени для директора турагентства.

Если вы сможете найти подходящего кандидата на должность менеджера по туризму с опытом, вам повезло. Не упускайте его, делайте частью команды турагентства, и пусть бизнес растет.

Но лучше не уповать на удачу и найти подходящего человека, который с радостью пройдет курс обучения и сможет начать полноценно работать в самые короткие сроки.

Система обучения Академии Слетать.ру решает несколько вопросов для руководителя турагентства, и все они связаны с экономией времени на обучение:

• технические моменты (поиск туров, работа с Центром бронирования);
• основы туризма (основные участники рынка туризма, туристский продукт, состав пакетного тура, основные услуги тура: авиаперелет, трансфер, проживание, страхование, визы, обзор ключевых стран);
• основы продаж (продажи и клиентский сервис — как продавать туры и работать с запросами туристов)

Волшебства не бывает: руководителю турагентства в любом случае придется контролировать сотрудников и обучать внутренним бизнес-процессам в компании, правилам работы, скриптам и технике продаж, которая работает именно у вас, но согласитесь, это все же проще, чем обучать с нуля.

Оставьте заявку и получите скидку 50% на второй курс

Рост бизнеса непосредственно связан с ростом команды. Курс «Менеджер по туризму» — это базовый курс. Далее вы можете развивать вашу команду через курсы «Менеджер по туризму PRO», директорский курс, вебинары от крупнейших туроператоров и отельеров.

Источник

Резюме «Менеджер по туризму» в Краснодаре

Нанимайте персонал в 2 раза быстрее HR-бот от Superjob сэкономит время и деньги при найме сотрудников.

Новые клиенты для вашего бизнеса Разместите вашу рекламу на 30 млн пользователей! Звоните: +7 495 580-61-76

— Поиск, подбор, прием и оформление персонала, — Участие в ярмарках вакансий, — Ведение больничных листов, — Ведение табелей учета рабочего времени, — Оформление договоров, дополнительных соглашений к ним, подготовка уведомлений — Ведение трудовых книжек, личных карточек Т2 — Ведение воинского.

Заключение договоров и продажа туров; Формирование, продажа собственных туристических продуктов и маршрутов (Внутренний и въездной туризм ); Реклама: от дизайна до изготовления; Участие в общественных мероприятиях.

Заключение договоров, продажа билетов, консультация, подбор отеля, страхование, реклама, работа с сайтами, соправождение людей, расселение, работа с программами word, exel.

Руководство всей производственно-хозяйственной деятельностью участка. Выполнение производственных заданий в соответствии с планами и графиками. Обеспечение бесперебойной и экономичной работы основного и вспомогательного оборудования, режима компримированния природного газа. Организация проведения в.

Розничная торговля с использованием телекоммуникационной сети «Интернет» ортопедической продукцией. — организация процесса закупок, продажи, учет доходов и расходов — формирование налоговой отчетности, контроль уплаты налогов

Ранее: Руководитель смены – главный инспектор таможенного поста Аэропорт Иркутск , Главный инспектор отдела платежей (банковский сектор) ещё 2

Источник

Где искать сотрудников для офиса туристической компании?

Где искать сотрудников для офиса туристической компании?

Каждый руководитель время от времени сталкивается с проблемой подбора необходимого специалиста – при открытии туристической компании, создании нового направления или при замене кадров на существующих позициях.

Первое, что необходимо сделать для решения этой непростой задачи, – заявить об открытой вакансии, разместить объявления в Интернете, печатных изданиях, задействовать отраслевые ресурсы и сайты туристических вузов. Важно: вакансии необходимо обновлять минимум один раз в два дня, так как они постепенно перекрываются новыми, а в печатных СМИ выходят новые номера изданий (ежедневно или еженедельно).

После того как начнут поступать резюме и звонки от соискателей, выберите один день и назначайте собеседования с небольшим интервалом – это позволит сэкономить собственное время и создать между кандидатами дух соперничества.

Не оставляйте без внимания размещенные в СМИ резюме кандидатов, поскольку не все соискатели имеют возможность просматривать регулярно новые вакансии.

На первом этапе важно отсеять тех, кто явно не подходит на данную позицию. Во время телефонного разговора получите тот минимум информации, который позволит сделать вывод о том, стоит ли приглашать этого человека на собеседование или нет.

Основная задача на собеседовании: получить информацию о кандидате как человеке, специалисте, претенденте на вакансию в вашей компании.

Особо обратите внимание на такие свойства характера, как:

? общительность – склонен ли кандидат к обособленности, предпочитает работать один или, наоборот, легок в общении, включается в активные группы;

? тревожность – данный показатель говорит о том, насколько человек чувствителен или стрессоустойчив, полон страхов и тревог, или что он слишком самонадеянный;

? независимость – человек предпочитает быть ведомым, легко уступающий другим, покорным, пассивным либо доминирующим, напористым, способным руководить;

? уровень самоконтроля – внутренне недисциплинирован, не считается с общепринятыми правилами, невнимателен к людям или имеет тенденцию к сильному контролю своих эмоций и общего поведения;

? интеллект – показатель, по которому можно судить не только об общем кругозоре соискателя, но и о способности к логическому мышлению, обучаемости, быстрому восприятию и способности усваивать новый материал.

Важные качества для специалиста, который работает в туризме, – профессионализм, умение «подать себя», эрудиция, знание географии и основных туристических направлений. Например, вопросы: «Столица Австралии?» (как правило, отвечают «Сидней» и рекомендуют вам перечитать учебник географии, когда отмечаешь, что это неправильный ответ) или «Что такое Бенилюкс?», «Назовите десять безвизовых стран для граждан России» – ставят многих в тупик, и появляется возможность обоснованно снизить уровень желаемой заработной платы кандидата, которая часто завышена.

Конечно, одно собеседование не дает полного представления о человеке. Результаты можно исказить, а соискатели стараются выглядеть в лучшем свете. Поэтому предложите кандидатам заполнить развернутую анкету, пройти туристический тест по одному из направлений или на знание системы бронирования. Затем оцените ответы, скорость и содержание.

Проводя собеседования, не забывайте обращать внимание на детали: опоздал/не опоздал, как представился, как одет, как садится, куда садится, умеет ли говорить и, конечно, что говорит, оцените его рассказ о предыдущем месте работы, почему уволился, каких успехов добился, какие у него отзывы о предыдущих руководителях. Задавайте неожиданные вопросы и проверяйте реакцию в нестандартных ситуациях.

Чтобы заполучить понравившегося кандидата, нужно предложить соискателю то, что он хочет, или обозначить срок, когда он сможет получить то, на что рассчитывает.

Заранее определите уровень заработной платы, схему выплаты, время предоставления отпуска (лето – не сезон отпусков в турбизнесе). Если планируется ненормированный рабочий день, необходимо оговорить это заранее. У соискателя должно сложиться полное представление о том, в какую компанию он намерен идти работать.

При дальнейшем формировании коллектива агентства учитывайте следующие факторы:

? совместимость темпераментов; если есть импульсивный, эмоциональный сотрудник, в противовес следует нанять спокойного, уравновешенного менеджера;

? желательно иметь в компании хотя бы одного мужчину – это благотворно повлияет на психологический климат в коллективе, и определенный тип женщин-клиентов будет доволен;

? возраст сотрудников; не стоит смешивать в коллективе людей разных возрастов – это ведет к образованию групп, объединенных по возрастному признаку, и приводит к конфронтации. Старайтесь подбирать коллектив примерно одного возраста.

Помните, что не только вы выбираете, но и вас тоже выбирают.

Предлагаем воспользоваться проверенными интернет-ресурсами при поиске сотрудников для туристической компании. Помимо нижеприведенных сайтов рекомендуем задействовать региональные и районные интернет-сайты (табл. 11, 12).

Таблица 11

Туристические интернет-площадки

Таблица 12

Популярные сайты вакансий и резюме

АНКЕТА СОИСКАТЕЛЯ НА ДОЛЖНОСТЬ В ТУРИСТИЧЕСКОМ АГЕНТСТВЕ

1. Претендент на должность.

2. Контакты: тел., e-mail.

3. Ф. И. О.

4. Дата и место рождения, гражданство.

5. Паспортные данные.

6. Место фактического проживания.

7. Семейное положение, дети, возраст.

8. Ваши близкие родственники (муж/жена, мать/отец, брат/сестра) Ф. И. О., контакты, место работы.

9. Образование: название учебного заведения, специальность, время обучения.

10. Дополнительное образование.

11. Стаж работы: время работы, должность, основные обязанности, причина увольнения.

12. Профессиональные навыки:

? Уровень владения компьютерными навыками.

? Компьютерные программы.

? Компьютерные программы, используемые в турбизнесе.

? Уровень владения иностранными языками.

? Прочие навыки.

13. Поездки за рубеж: год, туроператор, страна, город, цель визита.

14. Работали ли Вы в туристическом бизнесе.

? Общий стаж работы в туризме: реальный, по документам.

? Последняя должность/заработная плата.

? Обязанности.

15. Какие семинары, курсы, тренинги для специалистов сферы туризма Вы посещали.

16. Страны, туристические направления, по которым Вы считаете себя специалистом.

17. Что Вы знаете о нашей компании.

18. На какую заработную плату Вы рассчитываете в испытательный срок/ основная ставка.

19. Причины ухода с прежнего места работы.

20. Кто может рекомендовать Вас для работы в нашей компании (Ф. И. О., компания, должность, контакты).

21. Имеете ли Вы водительское удостоверение, категория.

22. Есть ли у Вас автомобиль, марка.

23. Ваши увлечения.

24. Курите ли Вы, сколько сигарет в день.

25. Привлекались ли Вы к уголовной или административной ответственности, когда и по какому поводу.

26. Сколько дней Вы отсутствовали на работе по причине болезни за последний год.

27. Чем Вы планируете заниматься через год. Дата заполнения анкеты, подпись.

Я согласен с проведением проверки вышеуказанной информации. Особые отметки.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Наверное, каждый мечтает колесить по миру в поисках приключений – маленький (и не очень) путешественник живет во всех и отрицать это нет смысла. Другой вопрос, что жизнь далеко не всегда дает нам шанс воплотить эту самую мечту, путешествия по миру – увлечение не из дешевых. Но пока одни копят несколько лет в надежде насобирать хотя бы на солнечную Турцию или песочный Египет, другие путешествуют по миру за счет своего работодателя. И, нет, это не командировки – сегодня вполне реально путешествовать по миру и получать за это реальную зарплату. Мы хотим поговорить о мечте каждого из нас – отдыхать и получать за это деньги.

Те, кто ведут трэвэл-блоги, знают об этом не понаслышке – туристические операторы уже давно практикуют спонсирование таких путешественников в обмен на рекламу, тестирование отелей и т.д. Но сегодня формат такого сотрудничества приобрел несколько иной характер – профессиональных путешественников нанимают на постоянно основе. Карьерист.ру разбирался, как путешествия стали настоящей профессией.

Работа мечты

Туристические компании все чаще ищут профессиональных туристов, даже открывая для них постоянные штатные вакансии. Работы для кандидатов достаточно: они колесят по планете, испытывают «заказанные» курорты, и описывают все прелести и недостатки посещенных мест. Основные требования, это знание иностранных языков и умение увлекательно рассказывать о своем отдыхе (наличие туристического блога, конечно же, станет конкурентным преимуществом). Помимо любви к путешествиям и блога, список требований содержит стандартный набор «компетенций» туриста, вроде коммуникабельности, умения работать в команде и ответственности. Размер зарплаты удовлетворит каждого – в месяц обычно платят по 2-3 тыс. €, плюс туристические расходы, которые традиционно покрывает компания-заказчик.

В чем соль, и кому это вообще нужно, оплачивать чужой отдых? Цели, кстати, весьма благородные – забота о собственных клиентах-туристах. Таким образом компании составляют объективную картину об отдыхе на том или ином курорте, в той или иной стране. Реклама курортов уже давно не дает объективной информации, соответствующей действительности, а это может больно ударить по репутации туристического агентства. Собственный профессиональный путешественник позволяет решить эту потенциальную проблему.

Не так давно похожие туры для своих менеджеров организовывали туристические операторы – агентам давали бесплатные путевки, в которые они отправлялись в свой собственный отпуск. Взамен они проводили тестирование того или иного курорта, после чего составляли отчет, который представляли уже клиентам. Но такая возможность выпадала лишь 1-2 раза в году, а все остальные 10 месяцев им приходилось все также продавать туры. Нынешние же вакансии путешественников имеют несколько иной профиль – они позволяют туристам делать лишь то, что у них получается лучше всего – искать приключения, смотреть достопримечательности и «кошмарить» персонал отелей.

Самое интересное, что подобного рода вакансии открывают не только компании туристической отрасли – есть масса примеров, когда путешественников нанимают для участия в стартапах, проведения рекламных кампаний или даже работы в области логистики. Так что можно с уверенностью говорить – мечты сегодня стали гораздо ближе. Не верите? Предлагаем посмотреть на реальные предложения.

Предложения компаний

Одними из первых, кто смог оценить все плюсы наличия в штате профессионального путешественника, это компания Luxury Travel Intelligence – интернет-путеводитель по туризму, реализующий туры премиального статуса, так сказать, для богачей. Профессиональный турист, которого в 2015 году искала компания, по условиям контракта должен был в течение 12 месяцев отдыхать на лучших курортах планеты. За время годичного тура принятому на работу счастливчику предлагалось потратить всего-то 1 млн $.

Предложенные условия обещали кандидатам проживание в лучших (и самых дорогих, конечно) отелях мира на Мальдивах и Карибах, в Венеции и Лас-Вегасе, посещение горнолыжных курортов Франции и Швейцарии, катание на лучших яхтах и обзорные прогулки на спортивных самолетах. В общем, счастливчику не пришлось бы скучать – его ждал воистину роскошный образ жизни, о преимуществах и недостатках которого ему необходимо было рассказать в регулярно создаваемых рецензиях и рейтингах о местах, в которых повезло побывать. Кому это нужно? Богатым клиентам Luxury Travel Intelligence – для их комфорта компания готова даже на такие расходы.

Не менее привлекательную вакансию опубликовал и швейцарский авиаперевозчик Swiss. Контракт, который предлагала компания туристам, предполагал тестирование услуг самого перевозчика: на протяжении 6 месяцев принятый на работу путешественник должен был посетить все города мира, в которые Swiss организует авиаперелеты. В каждом из пунктов назначения кандидату нужно было провести по несколько дней, впечатления о которых он описывал в специально создаваемом отчете. Его авиакомпания публиковала в корпоративном блоге на своем интернет-ресурсе. Это, мол, дало клиентам компании возможность узнать больше об услугах компании.

Примечательно, что работодатель не предъявил каких-либо особых требований – подписать контракт мог не только профессиональный путешественник, но и любой другой кандидат, который, по мнению рекламщиков, смог бы объективно и независимо оценить услуги компании. Единственное что, Swiss рассматривала кандидатов лишь с европейским гражданством, а в остальном, ни половых, ни возрастных ограничений не было.

Но если вы думаете, что так повезти может лишь гражданам других стран, то вы ошибаетесь. Так, российское представительство онлайн-сервиса OneTwoTrip недавно искало везунчика, который должен был занять позицию «Директора по отдыху». Помимо зарплаты в 150 тыс. рублей, выбранному сотруднику выделяли ежемесячно 250 тыс. рублей, на которые он должен был организовать собственный отдых с приключениями и выполнением квестов от работодателя. Кстати, как и положено по законодательству, сотруднику давался месячный оплачиваемый отпуск. Да, нас тоже заинтересовал вопрос, зачем ему отпуск.

Не только туризм

Как бы нам это ни казалось странным, но путешественников в своем штате хотят видеть не только туристические компании. Ярким примером является русско-американский стартап Grabr, который решил объединить логистику и путешествия. Суть их работы в том, чтоб обеспечить людям, у которых нет финансовых ограничений, возможность купить любую вещь в любой точке мира при помощи путешественников. Последние благодаря этому сервису могут заработать, окупив часть или даже все свои расходы на путешествие. Для раскрутки сервиса и ведения корпоративного блога, молодая компания искала путешественника, готового буквально завтра отправиться в Стамбул в поисках эксклюзивного ковра, после чего полететь в Нью-Йорк, где его ждет очередь за новым айпадом, и на обратном пути залететь в провинцию Шампань, где на заказ купить лучшее французское игристое…

Естественно, все перелеты и проживание компания оплачивала. В число требований вошли стандартные коммуникабельность, общительность, активное присутствие в социальных сетях и блогерский опыт. Среди нестандартных требований – шопоголизм, способность разбираться в модных тенденциях, знание точной даты «черной пятницы» и принципов работы экзотических заморских рынков. Тестовое задание как всегда предполагало творческий характер: соискатели должны были выбрать из сотни предметов уникальный, дать этой вещи подробную характеристику, рассказать, чем именно она такая уникальная, а также найти место, где ее быстрее всего приобрести. Так что просто любителям путешествий тут не пройти – нужен был человек, у которого шопинг в крови.

Не меньше ажиотажа вызвала вакансия, опубликованная компанией World Life Experience. Организация ищет не одного, а сразу 12 профессиональных туристов (по 6 женщин и мужчин), которые будут разъезжать по миру на протяжении года, раскручивать создаваемую компанией социальную платформу, участвовать в благотворительности, вести блоги о собственном путешествии и привлекать внимание людей к культурным различиям народов мира. В число требований входит знание иностранных языков и возраст до 35 лет – каких-либо иных значимых критериев нет. На протяжении года, на который будет заключен контракт, путешественники должны посетить более 40 стран мира, при этом абсолютно все расходы будут покрыты работодателем. Плюс, кандидатам обещана зарплата в 2,5 тыс. € и 4 двухнедельных отпуска… Возможно, это именно ваш шанс – заявки, которые можно опубликовать на сайте компании, принимаются до конца июня. Не упустите свою возможность обрести работу мечты!

Разместить резюме
Добавить вакансию

Все чаще от директоров ТА слышим, как сложно найти подходящего менеджера. Профи, как правило, уже трудоустроены, а многие новички рвутся в отрасль, имея слабое представление о реальных трудовых буднях, которые их ждут. Три опытных руководителя турагентств поделились с Profi.Travel своими подходами к решению проблемы поиска и подготовки сотрудников.

Некоторые директора целенаправленно берут людей без опыта работы в туризме. Так, например, Светлана Обоянская, директор туристического агентства «ОСА tour» г. Березники, объяснила, что с такими кадрами проще работать, потому что есть возможность с нуля обучить сотрудника.

Опытные турагенты в голос говорят о главном заблуждении всех начинающих менеджеров — высокая зарплата и перспектива бесплатных путешествий по миру.  Старший менеджер «Топ Трипс Тур» городе Санкт-Петербург Виктория Назарова отметила, что новенькие в 95% витают в облаках, а хорошие, опытные профи давно «пристроены».

Многие руководители дают шансы новичкам и студентам, несмотря на то, что они далеко не всегда остаются в этой отрасли. Директор турагентства «ЮТА» в городе Тольятти Юлия Писарева отметила, что многие студенты, приходя в компанию на практику, потом уходят и уходят насовсем из туриндустрии, поскольку ожидания не соответствуют реальности. Но есть определенные качества соискателей, на которые стоит обращать внимание в первую очередь, чтобы при работе делать ставку именно на них. 

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время повышение эффективности бизнеса в целом напрямую связывается с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслуживание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов.

Сложившаяся практика показывает, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект управления, остается на втором плане.

Подбор и найм персонала – один из важнейших этапов кадровой политики. Он определяет состав коллектива, атмосферу в команде, а значит и общие результаты фирмы. Поэтому выбранная тема является очень актуальной на данный момент.

Написание данной курсовой работы позволило более подробно ознакомиться с теоретическими аспектами управления персоналом, основными принципами, этапами и методами подбора персонала и особенностями подбора кадров в турбизнесе.

Целью написания данной курсовой работы является изучение подбора персонала в туристической фирме “Нева” и рекомендации по усовершенствованию этого процесса. При этом туристическая фирма “Нева” является объектом исследования, а предметом – подбор персонала в данной организации.

Для реализации представленной цели было необходимо решить следующие задачи:

• 1. Произвести анализ научно-методической литературы;
• 2. Изучить теоретические аспекты кадрового менеджмента в общем и подбора персонала в туризме в частности;
• 3. Проанализировать деятельность объекта исследования – туристической фирмы “Нева”, изучить внешнюю и внутреннюю среду организации и провести анализ существующей системы подбора персонала.
• 4. Провести исследование по процедуре подбора персонала в турфирме и разработать рекомендации для данной организации.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: наблюдение, анализ литературы, анализ документов (статей об организации, фирменных каталогов организации, почетных грамот, лицензий, дипломов и т.д.), синтез информации, интервью с руководителями.

Поскольку изучение подбора персонала получило широкое распространение в последние десятилетия, существует большое количество литературы по этой теме.

При написании работы были использованы следующие информационные источники – учебно-методическая литература (Аллин О.Н., Сальникова Н.И. “Кадры для эффективного бизнеса”; Н.А. Никифорова “Краткий курс по управлению персоналом” и др.), широко осветившая теоретические аспекты подбора персонала; периодические издания, в частности, еженедельная газета туристического рынка России “Туринфо”, благодаря которой стали известны основные направления развития туристического рынка России, что было необходимо для анализа объекта исследования. Кроме того, были использованы ресурсы-Интернет, из которых получена информация об объекте исследования, а также цветные каталоги турфирмы “Нева”.

1. Управление персоналом как основная составляющая управления организацией

1.1. Подбор персонала в организации

С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом. [3, с.138]

Управление персоналом – сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с её сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами. [8, с.6]

На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных организационных форм, правил, методов, технологических приемов управленческого воздействия на процесс и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей.

 В последние годы в управлении персоналом появился стратегический уровень, и стала складываться его четкая система, которую можно разделить на следующие основные подсистемы:

• § формирования и развития персонала;
• § организация управления им;
• § обеспечения процесса управления (кадровое, правовое, методическое, социально-психологическое и т.п.)

Персонал – это личный состав организации, осуществляющий трудовую деятельность на основе договорных отношений с работодателем. Та часть персонала, которая состоит в штате организации, называется кадрами.

   Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Набор и отбор новых работников не только обеспечивают режим нормального функционирования организации, но и закладывают фундамент ее будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа в этих областях кадрового менеджмента, в значительной степени зависят качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации, а также качество производимой продукции или предоставляемых услуг.[5, с.798]

   Процесс комплектования кадров включает следующие этапы:

• поиск;
• отбор;
• наем;
• распределение по рабочим местам.

В деятельности организации многое зависит от начального этапа комплектования кадров: необходимо оценить возможные потери от ошибок при проведении кадровой политики. Для этого следует рассмотреть состав и структуру затрат на персонал. Структура расходов на персонал определяется как сумма статей расходов на персонал: вербовка персонала, оценка и отбор; обучение (проф. ориентация, тренинги, стажировки, системы повышения квалификации); оплата труда; система поощрения (бонусы, премии); льготы; увольнение; некомпетентность персонала.

   Привлечение опытных менеджеров по персоналу на этапе комплектования кадров позволит избежать неоправданных расходов организации. [7, с.46]

Со времен Первой мировой войны психологи изучали и создавали различные методы измерения отличительных черт человека с целью предсказать будущие служебные достижения сотрудников. Многие исследования в этой области были по­священы тому, в какой степени точны психологические тесты, собесе­дования и другие методы отбора в определении будущей профессио­нальной успешности; делались попытки рассмотреть следующие два фундаментальных вопроса:

• как специалисты по подбору персонала могут обеспечить то, что принятые кандидаты будут работать лучше, чем отсеянные?
• как измерить успешность выполнения служебных обязанностей так, чтобы можно было оцепить правильность кадровых решений?

Неудивительно, что первоначальные данные давали противоречи­вые результаты. В одних исследованиях определенный метод отбора очень хорошо предсказывал последующее выполнение служебных обязанностей. В других исследованиях тот же метод отбора давал зна­чительно менее внушительные результаты. К концу 1970-х был сделан общий вывод о том, что одни методы могут в одних условиях ра­ботать хорошо, а в других нет. Когда была создана значительная выборка путем комби­нации данных всех имеющихся исследований, результаты дали более согласованную картину. Они показали, что многие из распространен­ных методов подбора персонала при условии достаточного соответ­ствия применяемых методов измерения характеристикам должности и человека дают достаточно точные прогнозы. [6, с.15]

    Сегодня первостепенными направлениями службы по работе с персоналом являются кадровое планирование и определение потребностей в персонале, привлечение (подбор), отбор и оценка будущих сотрудников.

Подбор персонала – это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Можно выделить следующие необходимые условия профессионального подбора:

1) существование потребности в подборе работников определенного профиля;

2) наличие лиц, из кого можно подбирать;

3) участие лица, осуществляющего профессиональный подбор.

Для поиска требуемого кандидата менеджер по персоналу (или другой работник отдела кадров) может использовать либо внутренние, либо внешние источники поиска. Внутренние источники представляют собой собственные информационные ресурсы компании, позволяющие “выйти” на кандидата (свой банк данных; объявления внутри компании о вакансии; информация от работников компании, через которых можно выйти на их знакомых или родственников, нуждающихся в подобной работе). К внешним источникам относят любые сторонние информационные ресурсы по кадрам.

Чаще всего приходится прибегать и к внутренним, и к внешним источникам (особенно если искать нового сотрудника требуется в оперативных условиях либо если это “сложная” вакансия, специалисты на которую на рынке труда в дефиците).

Основные способы поиска кандидатов

• Использование собственного банка данных. Как правило, у опытного специалиста по персоналу (кадровика) формируется собственная база данных о кандидатах. И при поиске кандидатуры прежде всего просматривается именно она. Преимущество данного способа поиска в его автономности (независимости) и отсутствии дополнительных материальных затрат, но у него есть и недостатки. База данных ограничена: обычно у одного специалиста она небольшая. К тому же потенциальный кандидат мог уже найти работу или куда-нибудь уехать.
• Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.
• Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении, чаще всего кабельном.
• Обращение в районные центры занятости. Районные центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.
• Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик или сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить. Иногда может быть более эффективным обращение в разные агентства, поскольку одни сильны, к примеру, в поиске на менеджерские или секретарские позиции, другие – на технические (например, специалистов IT и др.). третьи – персонала для сферы услуг и т.д. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и ознакомить агентство с корпоративной культурой предприятия, в которое подбирается кандидат. Важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: например, обязательно отличное знание иностранного языка, а возрастные “рамки” могут быть пересмотрены. Со специалистами агентства можно согласовать способы выявления тех или иных качеств кандидата.
• Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. К примеру, такой способ поиска оказался наиболее результативным при подборе на вакансию технического работника (уборщицы) в офис крупной российской компании. Этот способ может дать неплохие результаты и при поиске кандидатов на некоторые другие, но, конечно, не на “ключевые” позиции в фирме.
• Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает себя, поскольку молодые люди более гибко воспринимают новую для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов. Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию недостаточно точно определены. Может быть и такая ситуация: вырастили хорошего специалиста, затратив на его

обучение силы и средства, а он ушел, потому что фирма-конкурент предложила ему зарплату больше. В этом случае налицо недоработки в организационно-воспитательной, мотивационной работе.

• Информирование знакомых о вакансиях. Недостаток способа-в ограниченности выбора, поскольку вряд ли у каждого есть много ищущих работу знакомых, к тому же профессионалов в нужной области. Преимущество в том, что о кандидате можно получить сведения и рекомендации, что называется, из первых рук. Нужно только правильно подойти к отбору информации.
• “Лизинг” персонала. Компании используют различные методы сокращения издержек на персонал, стремясь при этом поддерживать максимально высокое качество работы сотрудников. Рекрутинговые агентства предлагают сравнительно новую в России услугу – “лизинг” персонала, хотя с юридической точки зрения данный термин некорректен. Рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию. Это может оформляться, например, как служебная командировка.

“Лизинг” позволяет контролировать бюджет компании и регулировать штатное расписание (особенно когда установлены их жесткие ограничения). Рекрутинговая компания может взять на себя зачисление работника в свой штат и оформление с ним трудовых отношений, ведение трудовой книжки, расчет и выплату зарплаты, расчеты с фондами. Дополнением к этому комплекту могут быть страхование жизни и здоровья сотрудника, предоставление временного персонала на сроки отпусков и болезней штатных работников и другие услуги. Кроме того, “лизинг” персонала позволяет компаниям в лице агентства иметь квалифицированного посредника в отношениях с трудовыми и налоговыми инспекциями.

• Участие в ярмарках вакансий. Данный способ подбора кандидатов практикуется, как правило, в крупных городах.
• Учет возможностей карьерного роста собственных работников. Работники, которые в свое время находили возможность развиваться профессионально, как правило, имеют больше шансов занять новые, интересующие их должности. С ними обсуждаются индивидуальные задачи и перспективы роста, определяются критерии оценки карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность они участвуют в конкурсе наряду с кандидатами со стороны.

Профессиональный отбор – это процесс исследования личности кандидата и принятия решения о соответствии его знаний, умений, навыков, профессионально важных качеств и здоровья конкретной деятельности.

При отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер. Результатом профессионального отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника. [1, с. 23-27]

   Среднестатистические данные, полученные за последние несколько лет, показывают, что поиск работы является эффективным для непосредственно обратившихся в организацию в 34% случаев, через объявления – в 22, через друзей и родственников – в 19, с помощью специализированных кадровых агентств – в 10 (примерно столько же через центры занятости), наем непосредственно из учебного заведения – в 4, использование ранее созданного резерва – в 3% случаев.

Специалисты кадровой службы в объявлении о работе должны предоставлять претендентам только самую важную информацию, содержащую сведения об организации, работе, требованиях, предъявляемых к кандидату, льготах и поощрениях, данные о том, куда обращаться.

Чтобы привлечение персонала в организацию стало наиболее эффективным, важно снизить вероятность ошибок в подборе и расстановке кадров, не допустить их текучести. С этой целью применяется ряд принципов привлечения:

• поиск кандидатов, наиболее подходящих для вакантной должности, с использованием различных методов;
• обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, изложенным в заявке на подбор персонала;
• внесение перспективных претендентов в банк данных (резерв) организации в случае отсутствия потребности в них на момент набора кадров;
• удовлетворение ожиданий привлеченных работников.

Используя данные принципы, можно избежать дорогостоящих процедур и в то же время обеспечить эффективность технологии найма. [8, с.55-56]

   Концепция отбора персонала. С позиций современной теории управления персоналом, служба персонала (даже представленная одним должностным лицом) обязана иметь как концепцию отбора персонала, так и средства для ее осуществления. Концепция отбора персонала напрямую связана с провозглашаемой и рекламируемой концепцией деятельности фирмы (организации), ее организационной культурой.

Иногда менеджер по персоналу сталкивается со следующей ситуацией. По формальным признакам кандидат подходит: собеседование и тестирование дают положительные результаты. И все же кажется, что это не “тот” человек. Как опытный специалист менеджер может предположить, что на прежнем предприятии могла быть иная организационная культура, и поэтому он не сможет “вписаться” в данный коллектив, или что организация находится сейчас на таком этапе, на котором кандидат по тем или иным причинам не сможет эффективно работать (будучи даже неплохим специалистом в своей области). [1, с.28]

Критерии отбора. Чтобы отбирать, необходимо сравнивать. Для сравнения же нужна определенная система оценивания. Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой.

Важными критериями отбора являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Бывает, что по некоторым профессиональным позициям руководители затрудняются с формулировкой критериев отбора. Поэтому задача специалиста по персоналу – уточнить их, обсуждая с администрацией особенности и основные элементы предстоящей деятельности кандидата, а также устраняя возможные рассогласования в требованиях.

Чтобы выбор был верным, прежде всего, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата. [1, с. 31]

   Чтобы система отбора работников была результативной, следует использовать только надежные (достоверные) и обоснованные (валидные) методы.

На практике достоверность устанавливается тремя методами. Первый – “тестирование – повторное тестирование”. Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным ее тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности. Второй метод – метод “параллельных форм” состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковы или сходны, можно считать метод достоверным. Третий метод – разбиение на половины – состоит в разделении теста на две части с целью определения сходства (или различия) их результатов. И снова, степень этого сходства демонстрирует уровень надежности.

Помимо достоверности оценок, необходимо учитывать валидность принятых критериев отбора. Под валидностью (обоснованностью) понимается степень точности, с которой данный результат, метод или критерий “предсказывает” действительную будущую результативность тестируемого человека, измеряя его навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Термин “валидность” относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае. [5, с.808-809]

Этапы отбора. Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены. В целом же эти этапы следующие:

1. Анализ представленных документов.

2. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

3. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т.д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

4. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

6. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное,

интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая “батарея тестов”), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

7. Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если не сошелся с ним во взглядах.

8. Анализ результатов.

9. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.

10. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.

11. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов. [1, с.34]

   Лучшим методом окончательного отбора претендентов считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми и проводится дальнейшая работа. Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом. Коэффициент отбора равен отношению количества отобранных лиц к количеству претендентов. Уже при его величине ½ выбор становится трудным делом, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.

В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (администрацией, советом организации, комиссией). [2, с.116]

1.2. Основные методы отбора персонала

Большинство предпринимателей при отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у кого хорошо развито интуитивное мышление, это помогает. Однако субъективно-пристрастный взгляд руководителя, использующего только эти ресурсы, может оказать ему плохую услугу. Да и любой опыт – из прошлого, а действия партнера, подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении могут стать специально разработанные и многократно апробированные на практике методы диагностики.

К психодиагностическим методам, которые наиболее часто используются при профотборе, относятся биографический метод, наблюдение, интервью, тестирование, экспертный опрос. Не имея специальной психологической подготовки, руководители, как правило, прибегают к биографическому методу. Специалисты по персоналу должны владеть широким арсеналом средств и применять наиболее эффективные из них. А сами методы должны быть проверенными и научно подтвержденными.

На практике и руководители, и менеджеры по персоналу используют порой совсем неожиданные способы отбора кандидатов, не имеющие никакого отношения к методам, которые будут описаны ниже.

Биографический метод в профотборе – метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, свидетельства очевидцев (опрос сослуживцев), изучение продуктов деятельности. Резюме, написанное кандидатом, надо прочитать очень внимательно и критически. Оно может сориентировать в принятии решения о встрече. Оформление и содержание резюме несут определенную информацию о человеке, которую опытный специалист по персоналу может прочитать, как говорится, между строк. Поскольку резюме зачастую не содержат всей необходимой информации, кандидату дается для заполнения специальная анкета, разработанная с учетом специфики компании и конкретной работы. При поиске сотрудника через агентство можно предложить менеджерам агентства присылать вместе с резюме кандидата заполненную им анкету. Отдельно необходимо сказать о рекомендательных письмах и характеристиках, которые предоставляет кандидат. К хвалебной информации, содержащейся в них, нужно относиться разборчиво и весьма критично. Рекомендательные письма, как правило, выдаются по запросу работников, поэтому большинство из них заполнены исключительно одобрительными отзывами о покидающем организацию работнике: бывший работодатель может казаться добрым и заботливым, избавляясь от нежелательного сотрудника. Чтобы составить по-настоящему достоверную характеристику, ее автор должен хорошо знать того, кого он рекомендует, его сильные и слабые стороны. На практике же рекомендательные письма часто пишутся (или подписываются) руководителями, которые толком даже не знают, чем занимался работник.

   Собеседование в кадровой работе – метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. При этом менеджер по персоналу должен определить:

– достаточны ли квалификация и опыт кандидата для данной работы;

– желает ли он выполнять ее при существующих условиях;

– каковы ожидания и запросы кандидата в отношении карьерного роста, желание

профессионального совершенствования;

– как кандидат относится к командировкам, сверхурочной работе и иным специфическим особенностям предстоящей деятельности.

В процессе собеседования важно отследить отрицательные характеристики кандидата, такие как:

– отсутствие подлинного интереса к данной работе;

– низкий или, наоборот, слишком высокий уровень квалификации для предлагаемой работы;

– слабые деловые качества;

– сильный перекос рабочей мотивации в сторону материальных соображений;

– выраженный индивидуализм и/или неумение работать в коллективе.

Готовясь к собеседованию, менеджер по персоналу составляет вопросы, а если фирма сотрудничает с агентством, просит его специалиста представить результаты тестирования определенных качеств личности кандидата. На практике собеседование и тестирование зачастую выступают как две части одной процедуры, направленной на отбор нужного специалиста.

Собеседование включает три условные части: вступительную, основную и заключительную. Вступительная часть нацелена на создание атмосферы доверительности и взаимопонимания,

поэтому собеседование обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом важно проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата, стараться избегать отрицательных оценок и критических замечаний. Главная задача основной части собеседования – получить информацию, чтобы оценить качества кандидата, требуемые для данной должности, и принять решение. При этом желательно, чтобы претендент говорил сам, а интервьюер внимательно слушал, при необходимости задавая наводящие вопросы. В заключение нужно отметить предварительный результат и разъяснить кандидату его дальнейшие действия по устройству на работу. В случае отрицательного решения нежелательно сообщать об этом кандидату сразу, лучше сделать это через некоторое время.

В процессе встречи и собеседования узнаются и/или уточняются:

1) физические характеристики кандидата – внешние данные и манера поведения;

2) образование и опыт;

3) уровень интеллекта, общительность и др.;

4) уровень самооценки, амбициозность, чувство ответственности;

5) интересы (хобби), которые могут характеризовать личность кандидата;

6) личные, семейные обстоятельства.

Психометрия, тестирование

По результатам исследования, проведенного Американской ассоциацией по менеджменту, 44% респондентов – специалистов, работающих с персоналом, – принявших участие в опросе, применяют тесты при отборе сотрудников. Более того, свыше 40 % компаний из списка Fortune TOP 100 “Лучшие компании, в которых стоит работать”, ежегодно составляемого журналом “Fortune” и объединяющего сто лучших работодателей Америки, применяют психологическое тестирование при приеме на работу.

Согласно данным Общества менеджеров по персоналу, наиболее популярными из

психологических тестов являются тесты на выявление когнитивных способностей. Но и личностные тесты становятся все более востребованными. Помимо профотбора, все чаще тесты служат определению профессионального роста сотрудников. Многие фирмы, особенно крупные, применяют тестирование, чтобы оценить своих сотрудников и решить, какую должность им можно предложить в рамках структуры организации, чтобы данное назначение оказалось эффективным.

Компетентное тестирование при отборе кандидатов позволяет существенно уточнить данные, полученные при собеседовании. При этом подбор тестов должен соответствовать требованиям психограммы по каждой конкретной должности.

В современной практике российских компаний используются в основном западные методики, адаптированные в той или иной мере к отечественным социально-культурным особенностям.

В общем виде все тесты можно разделить на три основные группы:

– испытания;

– опросники;

– проективные (в том числе графические) методики.

К испытаниям относятся следующие группы тестов.

1. Тесты на выполнение отдельных видов работ. Например, прослушивание для музыкантов, тесты на вождение для водителей, программирование для программистов, машинопись для секретарей и др. Кандидату предлагается выполнить конкретное рабочее задание, отвечающее специфике будущей деятельности. Результаты по таким тестам наиболее достоверны в определении профессиональных знаний, навыков и умений.

2. Тесты, связанные с моделированием условий деятельности (метод профессиональной пробы). Проводимый на тренажере тест на вождение, тесты на определение психомоторных качеств (скорость реакции, принятия решений, рабочих движений и др.). Таким образом, метод профессиональной пробы реализуется в исследовании поведения испытуемого в условиях искусственного включения его в будущую профессиональную деятельность. Данный метод предполагает и применение различных упражнений, максимально приближенных к его будущей реальной деятельности.

3. Деловые и ролевые игры (так называемые “театрализованные тесты”).

Основатель психодрамы психоаналитик Якоб Морено первоначально применил метод разыгрывания ролей в психотерапевтической практике. В западном деловом мире этот метод стал популярным в 80-е годы прошедшего столетия. Деловые игры нацелены на испытание человека (проверку, как он себя будет вести) в ситуациях, приближенных к реальным, с которыми ему придется сталкиваться на работе. Данные тесты все чаще применяются не только при отборе новых сотрудников, но и для того, чтобы оценить профессиональный рост уже работающих и при необходимости решить, как повысить их уровень. Деловые игры позволяют получить более-менее ясное представление о том, как человек будет себя вести в команде, что весьма важно для руководителя. Кто из членов команды станет естественным лидером, кто – генератором идей, а кто будет предлагать эффективные пути их воплощения. Например, участники игры, уделяющие большое внимание мелким деталям, подробностям решения задач, как правило, являются прекрасными техническими работниками, хорошими исполнителями. Однако профессиональная организация деловых игр – весьма дорогостоящее мероприятие, поэтому компании применяют их в основном при отборе руководящих сотрудников.

С помощью опросников определяются интеллектуальные качества, свойства личности или интересы, предпочтения. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли человеку работать в коллективе, есть ли у него склонности к данному виду деятельности и т.д. Все шире применяются автоматизированные, особенно компьютерные варианты опросников.

Проективные тесты берут свое начало из глубины веков, от различных видов гаданий (на кофейной гуще, расплавленном воске, пламени свечи, полете птиц, небесных явлениях и др.). Современные проективные методики: тест Люшера, тест Роршаха, ТАТ (тематический апперцептивный тест), а также различные методики изучения продуктов творчества человека (например, рисование человека, дерева, дома, несуществующего (мифического) животного и др.).

Проективные тесты построены на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и реакций на ситуации, допускающие множественность толкований при восприятии их испытуемым. По этим реакциям исследователь пытается понять глубинную сущность, психические особенности личности (например, раскрыть систему личностных смыслов, структуру мотивации и др.). Испытуемый проецирует на тестовую картинку свои мысли и чувства (отсюда и название тестов – проективные). Проективные методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень тревожности кандидата, выявить доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр.

Среди проективных методик наиболее популярен тест Роршаха. В нем испытуемому предъявляются для интерпретации картинки с абстрактными изображениями – пятнами различной конфигурации и цвета (напоминающими чернильные кляксы). На основании того, что увидит испытуемый в этих кляксах, диагностируются его скрытые установки, побуждения, свойства характера.

Тест Люшера позволяет исследовать личность работника путем анализа его субъективных предпочтений при выборе цветовых стимулов. В оригинале стимульный материал представляют 73 карточки различного цвета, в российской психодиагностике распространена упрощенная тестовая методика, применяющая восемь основных цветов. При этом каждому цвету приписывается определенное значение. Важен порядок выбора цветов: первые выбранные цвета выражают явные цели деятельности личности и способы их достижения, последние – подавленные, вытесненные стремления.

Тематический апперцептивный тест (ТАТ) направлен на исследование психических свойств личности по спонтанному описанию тестируемым тех или иных стандартных ситуаций, изображенных на предъявляемых ему рисунках. Это один из наиболее известных тестов на мотивацию достижений. Но, к сожалению, ответы на вопросы ТАТ могут быть подвержены влиянию сторонних факторов. Опытный “сочинитель” может так выстроить описание картинки, что специалист, проводящий тестирование, что называется, “прослезится” от коммерческих и

мотивационных устремлений кандидата. И тем не менее, по утверждениям специалистов (Дэвида Коэна и др.), успешность прохождения данного теста коррелирует как с общими успехами человека в учебе, так и с его экономическим преуспеванием.

Тест Майнера на завершение предложений позволяет прогнозировать управленческий и творческий потенциал менеджеров. Этот тест состоит из 40 незаконченных предложений, которые тестируемый должен дописать самостоятельно. По нему можно судить о различных аспектах мотивации менеджерской деятельности. В других тестах на завершение предлагается досочинить рассказ или дорисовать рисунки.

В целом проективные тесты направлены на выявление скрытых установок подсознания. Эти методы очень хороши, однако больше подходят для тренинговой, обучающей и консультационной практики. Осуществляя профотбор, применять их нужно крайне внимательно, поскольку они требуют, во-первых, очень высокой квалификации специалиста, проводящего диагностику, а во-вторых, учета того, что испытуемый может сознательно исказить информацию. Работа с проективными методиками изначально предполагает искреннее желание испытуемого проходить подобное тестирование, которое бывает в группах тренинга, при индивидуальном консультировании, обучении, но редко встречается при приеме на работу, где испытуемый вольно или невольно “закрывается”.

Проективные тесты эффективны при выявлении творческого потенциала личности. В условиях возрастающей конкуренции предприниматели стремятся привлечь сотрудников с развитым творческим мышлением, способным генерировать новые идеи в быстро меняющейся бизнес-среде.

По критерию измеряемого психологического качества можно выделить следующие группы тестов:

1) тесты на уровень интеллекта (тесты на IQ -интеллектуальные тесты);

2) тесты на личностные качества;

3) тесты на творческий потенциал личности.

Тестов, измеряющих уровень интеллекта, очень много, но большинство из них происходят от двух известных: теста Бине-Симона и теста Векслера. Оба теста прошли испытание на протяжении 70-летней практики их применения и являются наиболее изученными и надежными. Применяя тот или иной тест интеллекта, важно знать, что автор или авторы теста вкладывают в понятие “интеллект”.

Тесты на IQ (коэффициент интеллекта) помогают выявить наличие отдельных интеллектуальных способностей человека, в том числе:

-словесно-речевых;

-способностей оперировать с числами -математический интеллект;

-визуально-пространственных;

-исполнительских (особых) – прикладной интеллект. Интересно проследить соотношения разных способностей и их проявлений в практической деятельности. К примеру, баллы по результатам словесно-речевых IQ- тестов (тест Векслера) хорошо коррелируют с успехами в учебе.

Выполняя интеллектуальные тесты, человек использует главным образом конвергентное мышление. Это мышление “специализируется” на решении задач, у которых есть только один правильный ответ. Однако на многие вопросы нельзя дать однозначный, верный или неверный ответ.

Недостатком многих интеллектуальных тестов является то, что они нацелены на получение некоторого суммарного балла, отражающего интеллектуальные способности вообще. Но за этим суммарным баллом остаются неразличимыми отдельные сильные и слабые способности человека.

К тому же при всей своей важности высокий коэффициент интеллекта сам по себе не является гарантией успешной работы сотрудника. Многое определяется тем, что требуется для выполнения конкретной работы, а в этом случае на первое место далеко не всегда выходят интеллектуальные качества. Ведь на практике важно не то, как хорошо вы умеете решать различные головоломки, а то, как вы используете свои способности в различных социальных, деловых ситуациях.  Тесты на IQ пока не могут выявлять интуицию.

Тесты на личностные качества призваны дать ответ на вопрос о том, что собой представляет кандидат как человек, личность. Выполнение той или иной работы всегда требует от сотрудника определенных умений и подходящего характера. Особенно успех в работе зависит от личностных качеств работника, если его должностные обязанности предполагают работу с людьми.

Отличительная особенность таких тестов в том, что в них оценивается не правильность ответов тестируемого, а его личностные качества. Конечно, не все стороны характера можно оценить с помощью тестов, поскольку каждый человек уникален, но некоторые личностные черты поддаются количественной оценке.

Но если кандидат “подготовлен” к тестированию, прошел не один тест и быстро

схватывает его суть, он может сознательно создавать образ своей личности – наиболее “подходящий” для данной работы.

В практике диагностирования личностных черт используются MMPI (Миннесотский многопрофильный личностный опросник), СМИЛ (стандартизированный метод исследования личности), тест Айзенка, 16-факторный опросник Кеттелла (тест 16PF), тесты Лири, Стреляу, Леонгарда, “рисуночные тесты”, тесты цветовых предпочтений, а также такие экзотические, как графологические (анализ почерка) и физиогномические (анализ черт лица). Эти тесты могут применяться при профотборе, если в службе персонала есть психологи, способные интерпретировать получаемые с их помощью данные. При этом следует учитывать, что ни один из этих тестов не рассчитывался на специальное применение в кадровой службе фирмы.

Среди тестов на творческое мышление можно выделить следующие виды:

1) тесты на генерирование идей;

2) тесты на межпредметные связи (умение создавать “творческие композиции” особенно важно в рекламном и маркетинговом деле);

3) визуальные тесты (на умение создавать визуальные каламбуры или рассказы по картинкам);

4) тесты на “боковое мышление” (которое в отличие от обычного позволяет взглянуть на задачу под нестандартным углом зрения).

Нередко в тестах на творческое мышление применяются сюрреалистические либо иронические рисунки. [1, с.45-50, 52]

CASE-интервью, или Ситуационное интервью. Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

  Кандидат в ситуации интервью старается давать так называемые социально-желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально-правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат. [4, с.57]

Таблица 1

Пример CASE-интервью

CASE	Что оценивается
Как вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?	Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя. Необходимо оценивать ситуацию в развитии.
Сформулируйте и обоснуйте структуру переговоров.	Знание техники продаж.
Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или “звезда” с большими амбициями и меньшей стабильностью?	Способность к анализу, соответствие или несоответствие политики компании, в которую приходит кандидат.
Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?	Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента.
У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?	Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции.
Опишите ситуации, в которых ярко выраженная установка сотрудника на командную работу и взаимодействие может оказаться вредной.	Умение видеть нестандартные решения.
Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей компании на 15 минут раньше назначенного времени. Ваши действия? Обоснуйте их.	Умение осуществить прием посетителя, доброжелательность, тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат.
Одна из Ваших задач – фильтрация звонков, поступающих Вашему руководителю. Как вы будете это делать?	Управляемость – инициативность, корректность, расстановка приоритетов.
Три телефонных звонка звучат одновременно. Ваши действия?	Умение быстро ориентироваться, навыки работы, связанной с ответами на большое количество звонков в офис.
Ваш руководитель должен быть в Амстердаме через 5 дней. Виза в Голландию делается в течение трех недель. Ваши действия?	Знание специфики визовой поддержки, умение находить выход из сложной ситуации.
Вы – офис-менеджер и набираете персонал в секретариат. Ваши действия? Каковы будут 3-4 требования к будущим сотрудникам?	Умение решать сложную задачу, выходящую за рамки типовых каждодневных функций. Приоритеты и представления о качествах и навыках, оптимальных для сотрудников секретариата.

Приблизительная логика ответа на CASE приведена в приложении 1.

1.3. Роль персонала в туристском бизнесе

С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом. Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Анализ экономических исследований в области туристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т.п., однако главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации – в функцию управления персоналом.

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его, прежде всего, от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество. Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания – комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.

Стандарт определяет критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг – это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

• распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;
• оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;
• оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем (табл. 2).

Таблица 2.

«Идеальный» менеджер по продажам

для работы в организациях индустрии туризма[1]

Требования к персоналу туристских организаций	Рейтинг требования (1- наименьший, 5 – наибольший)
1	2	3	4	5
Знания
Высшее/неполное высшее образование в области туризма
Знание иностранного языка
Минимальный рабочий стаж/ практика работы в туризме
Умения и навыки
Навыки продаж, презентаций
Работа на персональном компьютере с различными информационными системами
Личностные и деловые качества
Коммуникабельность
Ориентация на достижение результата
Клиентоориентированность
Ответственность
Обучаемость
Способность планировать работу, организованность
Стрессоустойчивость
Умение работать в команде
Аккуратность
Внимательность
Лояльность к компании

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин:

• компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;
• ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за “лучших” работников;
• возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже в настоящее время признают, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом.

Главная задача кадровой работы сегодня – поиск и привлечение “качественных” работников, создание условий для полного раскрытия их потенциала. [3, с.138-144]

С чего начинается подбор персонала в туризме, а в частности в туристических агентствах? Естественно, это просмотр резюме, которые присылают потенциальные сотрудники компании. Для владельца турфирмы крайне важен имидж его компании, и то, как будет организовано любое путешествие, будь то отдых в Турции или в Египте, не играет роли, любая поездка должна принести туристам исключительно положительные эмоции. Туры в Турцию (Египет, Таиланд) относятся к категории массового туризма, это обязательно нужно учитывать при подборе персонала в компанию (на вакансии по данным направлениям), ведь поток людей отправляющихся в страну велик и довольно постоянен, что требует повышенной концентрации от работника.

Существуют несколько специализированных ВУЗов в Москве и некоторых других городах России, которые занимаются подготовкой кадров для туристической отрасли. При подборе персонала для турфирм, которые занимаются организацией отдыха в Турции и других массовых направлениях, можно пойти следующим путем: попытаться наладить отношения с этими учебными учреждениями и лучших выпускников привлекать к работе в ведущих туристических компаниях. Но важен и другой аспект при наборе кадров – это опыт работы. Естественно, сразу после ВУЗа богатым багажом претендент не обладает, обычно это несколько месяцев практики в турфирме. А страны знакомы соискателям не по работе с ними, а исключительно по личным путешествиям. Тут при подборе кадров важно принять принципиальное решение, готова ли компания пожертвовать некоторым временем и взять потенциально перспективного сотрудника на обучение, и доверить ему туры только через какое-то время. Если такое развитие событий не подходит, то следует искать персонал на рынке свободных сотрудников, которые имеют определенный опыт в туризме, но в настоящее время по каким-либо причинам находятся без работы. Это можно делать собственными силами, либо отдать работу на аутсорсинг кадровым агентствам.  В последнем случае при подборе персонала лучше обращаться в проверенные компании, имеющие опыт подбора персонала для предприятий турбизнеса. Профессиональная работа таких кадровых агентств не только позволит в кратчайшие сроки найти необходимого сотрудника, но и сведёт вероятность ошибок подбора к минимуму [11, статья].

2. ТУРИСТИЧЕСКАЯ ФИРМА «НЕВА» НА ТУРИСТСКОМ РЫНКЕ РОССИИ

2.1. Общая характеристика туристической фирмы “Нева”

Турфирма “Нева” (ЗАО “Фирма Нева”, включена в Единый федеральный реестр туроператоров с присвоением реестрового номера 000002, серия МВТ) успешно работает на туристическом рынке с 1990 года и на сегодняшний день является одним из ведущих многопрофильных туроператоров России. Турфирма “Нева” является одним из учредителей Ассоциации Туроператоров России (АТОР), членом Российского Союза Предприятий Туриндустрии (РСПТИ, бывшей РАТА), членом Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IATA), официальным туристским агентом Администрации Санкт-Петербурга.

Для обеспечения надлежащего исполнения ЗАО “ФИРМА НЕВА” своих обязательств по всем договорам о реализации туристского продукта, 18 февраля 2010 года с ОСАО “РЕСО-Гарантия” заключен договор № 374998847/375000149 страхования гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащие исполнение обязательств, сроком действия с 01 июня 2010 года по 31 мая 2012 года включительно.  Размер финансового обеспечения 100 000 000 (сто миллионов) рублей.

Турфирма “Нева” – “Лучший туроператор по Европе” (2000 г.), лауреат всероссийской ежегодной премии за достижения в области туризма “Хрустальный глобус” в номинации “Лучший туроператор года”(2001 г.), дипломант международных и российских туристических выставок.

Туры “Невы” реализуют не только в городах России, но и в странах СНГ и Балтии.

Со дня основания деятельность компании направлена на развитие агентской сети, расширение спектра оказываемых услуг и географии маршрутов. Вслед за главным офисом фирмы в Санкт-Петербурге были открыты офисы в Москве, Выборге и Сосновом Бору, филиалы в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске, Казани, информационные представительства в Калининграде, Красноярске, Иркутске и Тюмени.

“Фирменная” корпоративная сеть официально уполномоченных агентств по продаже туров, выступающих под маркой и от имени турфирмы “Нева”, включает 25 турагентств в Москве и ближайшем Подмосковье, 9 – в Санкт-Петербурге, уполномоченных по России (включая Киев) – 32, всего – более 120. Вся сеть агентств-партнеров турфирмы “Нева” насчитывает более 4000 фирм в 180 городах России, странах СНГ и Балтии.

В настоящее время «Нева» входит в первую пятерку ведущих туристических фирм России и занимает около 5% российского туристического рынка. На многих направлениях эта доля значительно выше. Так, в 2004 году каждый четвертый россиянин отдыхал в Болгарии по путевкам «Невы», около 15% туристов, съездивших в Тунис, также воспользовались ее услугами. Доля туристов «Невы» в потоке российских граждан, выбравших для отдыха Хорватию, – около 9%, Испанию – 7%, Францию – почти 5%.

Число сотрудников компании превышает 400 человек. Они работают в трех офисах компании в Санкт-Петербурге и одном – в Выборге, в двух офисах в Москве, в филиалах «Невы» в Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Казани.

Фирма “Нева” – ведущий туроператор по выездному туризму.

Ежегодно турфирма “Нева” отправляет более 300 тысяч туристов по чартерным направлениям: в Испанию, Тунис, Египет, Болгарию, Хорватию, Грецию (о. Крит), Кипр, Турцию, Таиланд, и по экскурсионным групповым программам в Финляндию, Швецию, Данию, Норвегию, Англию, Австрию, Андорру, Израиль, Китай, Индию, Мальту, Бали, Германию, Кубу, ОАЭ, Францию, Чехию, Швейцарию, Индонезию, Германию, Венгрию, Италию, в автобусные и железнодорожные туры по Европе, а также организует индивидуальные туры в любую точку мира.

Компания специализируется на следующих видах туризма: экскурсионный, пляжный, культурно-познавательный, речной, детский и молодежный отдых, образовательный, экологический, горнолыжный, конгресс-туризм, спортивная охота и рыбалка, религиозный и другие.

Большой опыт накоплен “Невой” по организации чартерных перевозок российских граждан на самолетах российских и иностранных авиакомпаний. Турфирма “Нева” выступает одним из основных заказчиков чартерных рейсов ГТК “Россия” (авиакомпания Управления Делами Президента) и ГУАП “Пулково”, а также активно сотрудничает с “Аэрофлотом”, “Трансаэро”, “Уральскими авиалиниями”, АК “Сибирь”, “ВИМ-АВИА”, “Саратовскими Авиалиниями”, “Калининградавиа”, “Центравиа”, “Air France”, “CSA”, “British Airways” и другими ведущими отечественными и зарубежными авиакомпаниями. Турфирма “Нева” организует туры с вылетом не только из Москвы и Санкт-Петербурга, но и из Казани, Новосибирска, Екатеринбурга и Калининграда.

В собственности компании имеются отели, автомобили, офисы, автобусный парк: “Нева” располагает собственным транспортным парком: двадцатью единицами современных автобусов – Неоплан, Сетра, Мерседес (среди них есть полутора- и двухэтажные) и легковыми машинами представительского класса. Туры по Скандинавии, Финляндии, Чехии и другим странам Европы проходят на комфортабельных автобусах компании, что позволяет предлагать клиентам выгодные цены, при высоком качестве обслуживания.

Во всех офисах “Невы” используется корпоративная система автоматизации, обеспечивающая полный технологический цикл производства туристических услуг.

В фирме используются компьютерные системы бронирования авиабилетов и мест в гостиницах, такие как “Габриэль”, “Сирена”, “Амадеус”. На web-сайте компании представлена полная и подробная информация о фирме, работает система on-line- бронирования. “Нева” сотрудничает с крупнейшими операторами связи России, такими как “Метроком”, “BCL”, “Коминком”, “Петерстар”, “Маккомнет” и др.

“Нева”, как крупная авторитетная фирма, располагает специальными тарифами при бронировании номеров в отелях многих стран мира, что дает возможность предлагать сегодня более выгодные условия отдыха. Предварительная оплата мест в гостиницах позволяет избежать проблем “овербукинга”, характерного для многих массовых и популярных направлений.

Фирма “Нева” – туроператор по внутреннему и въездному туризму.

Помимо выездного туризма, “Нева” успешно реализует программы по России: в Сочи, Абхазию, Анапу, Геленджик, в Крым, по Москве и Подмосковью, Санкт – Петербургу и Ленинградской области, по городам Золотого кольца, на Байкал и в другие города и регионы РФ и стран СНГ, как для групп, так и для индивидуальных туристов.

С 1990 года “Нева” занимается приемом и обслуживанием иностранных туристов. Прямые договора с гостиницами Санкт-Петербурга, Москвы, Новгорода и других городов России, собственные профессиональные гиды-переводчики, наличие автопарка высококлассных автомобилей и автобусов способствуют быстрому росту этого направления.

“Нева” активно продвигает свои услуги в России и за рубежом.

“Нева” – постоянный участник самых крупных и представительных международных туристических выставок в Лондоне, Берлине, Хельсинки, Мадриде, Праге, а также в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Казани, Екатеринбурге, Новосибирске, Красноярске, Калининграде и других городах.

Ежегодно “Нева” издает каталоги маршрутов с полной информацией о странах, курортах, отелях и экскурсиях, регулярно проводит семинары по различным направлениям, участвует в крупнейших туристических Work Shop и презентациях, информирует агентства и клиентов обо всех новостях через ТВ (в туристических программах), печатные издания, наружную рекламу, Интернет и еженедельный директ-мейл.

С 1998 года существует “Клуб “Нева”, членство в котором позволяет получать постоянные скидки до 5% на все туры фирмы, подарки, сувениры и специальное сервисное, льготное обслуживание.

За эти годы “Нева” приобрела немало постоянных клиентов и партнеров, многие турагентства предпочитают работать именно с “Невой” не только потому, что ее клиенты имеют солидные скидки, но, прежде всего потому, что фирму отличает надежность, высокое качество работы и уважение к тем, кто воспользовался услугами фирмы.

Фирма “Нева” активно занимается благотворительной деятельностью, спонсорством, меценатством и участвовала в акциях: “Летние балетные сезоны-2006” (г. Москва); конкурс красоты “Лето-2006” (г. Калининград), ТВ акция “Наши за границей” (г. Мурманск); Спонсорство клуба по мини-футболу “Аврора” (постоянно), Федерация спортивно-прикладного каратэ (постоянно); Фотовыставка “Лики лета” (2006 г.); Всероссийский Фестиваль пляжного волейбола (2005 г.); Турнир по настольному теннису PRO TOUR Russian Open (2005 г.); Выставка “Сервантес. Дон Кихот в изобразительном искусстве и театральных постановках” (2005 г.); IV Турнир по футболу среди любителей, “Лига чайников” (2005 г.); Международный баскетбольный турнир Кондрашина и Белова (2005 г.); “День Святого Валентина” в Петровском форте (2004 г.); “Планета детства” (2004 г.); Открытый турнир по спортивным танцам “Saint-Petersburg Open 2002”; МКФ “Фестиваль Фестивалей” (2002г.); Турнир любителей волейбола “Петрополь” (2002 г.); Международный фестиваль по танцевальной и оздоровительной аэробике (2002 г.); Высшая театральная премия Санкт-Петербурга “Золотой Софит” (2002 г.); V юбилейные ежегодные открытые соревнования по полицейскому многоборью “Антикриминал Санкт-Петербург” (2001 г.).

Ведущий российский туроператор “Нева” к началу каждого туристического сезона выпускает полный комплект каталогов, в которых представлены подробные описания как традиционных, так и новых маршрутов “Невы”.

Издания “Невы” отличаются от привычной стандартной выставочной продукции тем, что открывают новый жанр каталогов, являющихся одновременно постоянным рабочим инструментом для менеджеров агентств, справочником для туроператоров и полезным путеводителем для туристов. Лицензии, дипломы, грамоты и сертификаты турфирмы “Нева” представлены а приложении 2.

“Триста тысяч туристов ежегодно доверят нам организацию путешествий в более чем 30 стран мира. Однажды обратившись к нам, наши туристы остаются верны турфирме Нева и в дальнейшем. Туристическая фирма “Нева” – это синоним надежности, высокого качества работы”.

Анализ внутренней среды туристической фирмы “Нева”

Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процесс её жизнедеятельности.

Цель туристической фирмы “Нева” – “Стать самым крупным туроператором в России за счет надежности и высокого качества обслуживания”

 Рассматривая внутрифирменную среду организации для “Невы”, необходимо учитывать характеристики:

• структура управления в организации – линейно-штабная;
• менеджмент – принятие главных решений руководителем фирмы с учетом предложений подчиненных. Руководство фирмы пытается создать доброжелательную атмосферу, чтобы каждый работник почувствовал свой вклад общее дело и осознал, что он является частицей фирмы. На функциональном уровне действуют соответствующие менеджеры в пределах своей компетенции;
• в фирме работает около 60 человек, не считая сотрудников филиалов. Текучесть кадров невысока, так как руководство постоянно прислушивается к пожеланиям своих работников;

  Задача анализа внутренней среды заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих её состояние. При этом в центре внимания должны быть следующие основные факторы.

 Менеджмент:

• 1. Организационная структура организации – линейно-штабная, географическая департаментализация.
• 2. Функциональное и иерархическое разделение труда – при каждом руководителе существует штаб из функциональных специалистов, выполняющих определенную функцию, но иерархия не строгая; делегирование полномочий.
• 3. Методы и порядок принятия основных решений – все имеют право совещательного голоса, решение принимается руководством.
• 4. Организация системы контроля за исполнением решений – прямая связь поощрения работника с его конкретными результатами.
• 5. Стиль управления – демократичный.
• 6. Квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента – квалификация высшая, большой опыт работы в отрасли.
• 7. Система стратегического планирования – глобальное управление финансовыми ресурсами, следование стратегии диверсификации, основная цель – повышение конкурентоспособности фирмы.

 Маркетинг:

• 1. Применяемые концепции стратегии – реализуются корпоративная, оперативная и стратегия бизнеса.
• 2. Рынки – собственная доля на рынке ≈5%, доля конкурентов – Capital Tour ≈6,23%, TES ≈5,50%, Tez Tour ≈5,3%, Mostravel ≈4,8%.
• 3. Потребители – с уровнем дохода от низкого до высокого.
• 4. Товар – туры, осуществляемые более чем по 30 направлениям; VIP-туры.
• 5. Ценовая политика – рассчитана на все слои населения.
• 6. Рекламная деятельность – сфера достаточно развита, реклама на телевидении, в СМИ, Интернете.

 Технология производства:

• 1. Состав кадров – руководители высшего звена, экономисты, менеджеры, мелкие исполнители.
• 2. Квалификация – высшая, компетентность в различных вопросах.
• 3. Производственные подразделения – сгруппированы, в основном, по географическому принципу, насчитывают около десяти.
• 4. Организация обслуживания и планирования – на высшем уровне, как с отправляющей, так и с принимающей стороны.
• 5. Основные поставщики – “Аэрофлот”, “Трансаэро”, “Уральские авиалинии”, АК “Сибирь”, “ВИМ-АВИА”, “Саратовские Авиалинии”, “Калининградавиа”, “Центравиа”, “Air France”, “CSA”, “British Airways”.
• 6. Состояние безопасности – обеспечение страхования.

 Персонал:

• 1. Структура – штатные работники разного пола и возраста.
• 2. Текучесть кадров – незначительная.
• 3. Условия найма – высшее образование, небольшой опыт работы в отрасли.
• 4. Обучение и повышение квалификации сотрудников – присутствует, проводятся многочисленные семинары и тренинги.
• 5. Системы оплаты труда – фиксированная заработная плата и премии.
• 6. Системы оценки персонала – по результатам работы.

Финансы:

• 1. Финансовая стабильность – финансовая система полностью стабильна, получение экономической прибыли.
• 2. Источники финансовых ресурсов – банки.
• 3. Прибыль и ее использование – используется для развития новых технологий, географии туризма и партнерских контактов.
• 4. Планирование финансов – четкая система планирования финансов на каждое подразделение.

 Организационная культура:

• 1. Ценностные приоритеты – престиж и репутация компании на первом месте.
• 2. Стандарты поведения и традиции – дружественная атмосфера между сотрудниками, взаимопомощь.
• 3. Мировоззренческие особенности руководителей – опора на опыт и надежность.

Анализ внешней среды организации и конкурентных сил в отрасли

Анализируя макросреду, следует выделить несколько важных особенностей.

• Социальные факторы тесно связаны с экономическими, что особенно явно прослеживается в туризме. В настоящее время в России (как и во всем мире) туризм развивается быстрыми темпами, опережая другие отрасли экономики.
• Природный фактор выступает в роли движущей силы. Загрязнение окружающей среды заставляет искать места с более благоприятной экологией; люди стремятся во время отпуска укрепить свое здоровье. Другая причина – это климатические условия. Желающие продлить для себя лето едут отдохнуть на курортах с мягким климатом (Багамские о-ва, Испания и т.д.).
• Политическая и, как следствие, экономическая обстановка (финансовая нестабильность, увеличение таможенных пошлин, изменения в законодательстве), особенно если они оказывают решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов.
• Активное развитие новых технологий в туризме – в частности, массовое использование сети Internet, что делает намного проще и эффективнее работу с партнерами и клиентами.

  Оценивая микросреду туристической фирмы “Нева”, можно выделить следующие составляющие:

• поставщики – авиакомпании “Аэрофлот”, “Трансаэро”, “Уральские авиалинии”, “Air France”, “CSA”, “Lufthansa”, “British Airways”. Принимающая сторона – известные гостиничные сети – “More Nostrum Resort”, “Iberostar”, “Robinson Club”, “Renassanse” и т.д.;
• конкуренты фирмы – Capital Tour, Tez Tour, Pegas, Mostravel, TES, Coral, Альфа Вояж.
• контактные аудитории – банковское обслуживание – ОАО “Международный банк Санкт-Петербурга”;
• посредники – большое количество агентств, работающих под большие комиссионные;
• потребители фирмы – лица с высоким и средним уровнем доходов.

Вывод: турфирма “Нева” занимает одну из лидирующих позиций, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной массой населения – с потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный и даже международный. Основное стратегическое намерение фирмы: сохранить имеющуюся позицию в пятерке лидеров отрасли. Цель в отношении рыночной доли: сохранение и увеличение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка).

Анализируя конкурентную силу потребителей на примере “Невы”, можно проследить тенденцию перехода от потребителей с высоким уровнем дохода к потребителям со средним и даже низким уровнем дохода. Из-за консерватизма клиентов фирма вынуждена ограничиваться их определенным кругом, а, учитывая специфичность бизнеса (сезонность), – ориентироваться и на региональные рынки.

2.2. Подбор персонала в туристической фирме “Нева”

Для анализа работы кадровой службы в туристической фирме “Нева” будет рассмотрен офис турфирмы в г. Екатеринбурге по адресу ул. Мамина-Сибиряка,  д. 71. Он был открыт питерской турфирмой в 1998 году.

Этот филиал “Невы” очень небольшой, в штате сотрудников в настоящий момент числится шесть человек. Это директор подразделения (Пиджаков Андрей Викторович), бухгалтер, экономист, два менеджера по продажам и менеджер визового отдела. Кадровая служба как таковая в данном филиале отсутствует. Это  обуславливается малым размером филиала и уровнем текучести кадров, которая практически отсутствует на предприятии. Все сотрудники работают в “Неве” длительное время, более 5 лет. Тем не менее, в связи с расширением представительства в Екатеринбурге – открытием второго офиса по адресу Ленина, 40 – подбор персонала является актуальной проблемой для организации.

Персонал в туристическом бизнесе, как было сказано выше, отличается особенно большой вовлеченностью в работу, в сознании потребителей работники турфирмы неразрывно связаны с оказанными ими услугами. Очень важно найти “нужных” людей, которые будут лишь укреплять престиж фирмы.

В филиале “Невы” на Урале никогда не уделялось много времени подбору персонала ввиду малой нуждаемости в сотрудниках. Сейчас эта проблема остро встала перед организацией.

Для того чтобы узнать об особенностях подбора персонала в “Неве”, было проведено интервью с директором Екатеринбургского филиала Андреем Викторовичем Пиджаковым.

“– Здравствуйте, Андрей Викторович. Насколько мне известно, в вашем подразделении отсутствует кадровая служба. Каким образом Вы набираете действительно достойных сотрудников?

– В нашем филиале уже долгое время работает стабильный и сплоченный коллектив, мы друг для друга стали “второй семьей” и уже несколько лет не набирали персонал. Раньше подбор кадров осуществлялся по очень простой схеме: рассмотрение резюме и собеседование с кандидатом. Причем не было никаких жестких критериев отбора: принимались сотрудники разных возрастов и даже без опыта работы. Некоторые из них с нами до сих пор. Это доказывает, что главное в нашей работе не опыт, а энтузиазм и личные качества. Единственным обязательным требованием для кандидатов являлось профильное образование. Уже долгое время в уральских вузах обучают по специальности “социально-культурный сервис и туризм”, поэтому с этим проблем никогда не возникало.

– Ситуация как-то изменилась с открытием второго офиса?

– Да, разумеется. Проблема подбора персонала для второго офиса целиком и полностью легла на наши плечи. В целях уменьшения затрат, мы не нанимали менеджеров по персоналу и не сотрудничали с кадровыми агентствами. Мы решили, что накопленный опыт позволит нам набрать персонал самостоятельно.

– Каковы были методики подбора персонала для нового офиса? Каким образом осуществлялась оценка кандидатов, и кто конкретно этим занимался?

– Данная работа была поручена одному из менеджеров по продажам, т.к. она прекрасно разбирается в специфике бизнеса и может с легкостью определить “подходящих” нашей компании кандидатов. Никаких новых методик отбора применено не было. Важнейшими критериями отбора стали возраст (от 25 до 45 лет), профильное образование, опыт от одного года, а также желательное знание тех туристических направлений, на которые набирается персонал. Всех подходящих кандидатов приглашали на собеседование, где уже более подробно оценивали их личные качества.

– Почему критерии отбора ужесточились?

– С момента открытия первого офиса на Урале прошло уже более 12 лет, и многое за это время поменялось. Изменились и условия среды, и квалификация персонала, увеличилось также и количество конкурентов. А нам бы хотелось, чтобы клиенты, пообщавшись с нашими менеджерами, приходили к нам снова.

– Можете оценить текучесть кадров в новом офисе?

– В офисе по улице Ленина набраны, в основном, молодые сотрудники, коллектив еще не сформировался окончательно. Кто-то приживается, кто-то уходит. Вполне естественно, что в новом подразделении существует небольшая текучка кадров, и мы не паникуем по этому поводу.

– Возможно, новых сотрудников не устраивает ваша система мотивации?

– Думаю, что это утверждение не совсем верное. В офисе на Мамина-Сибиряка система мотивации никак не отличается от нее же в новом офисе, однако сотрудники работают в течение долгого времени и вполне довольны своей работой. В нашей турфирме система мотивации рассчитывается как оклад (около 300-400 долларов) и проценты от прибыли, которые могут быть даже выше оклада. Также предусмотрены премии по результатам работы. Молодые специалисты более амбициозны, им хочется больше узнать и попробовать, поэтому они и меняют места работы.

– Как Вы оцениваете кадровый состав сотрудников в офисе по ул. Ленина?

– Не могу дать однозначного ответа. Когда пройдет некоторое время после открытия этого офиса и сформируется своеобразный “костяк” сотрудников, тогда мы сможем оценить успешность и эффективность их работы.

– Что для Вас главное в ваших сотрудниках?

– Наверное, их интерес к своей работе и нацеленность на результат.

– Что можете сказать о корпоративной культуре в “Неве”? Является ли она неотъемлемой частью Вашей организации?

– Основной упор нашей компании в управлении – на делегирование полномочий и право совещательного голоса у всех сотрудников при принятии важных решений. В связи с этим я положительно оцениваю моральный климат в организации, конфликты у нас – большая редкость”.

В результате проведения интервью можно провести сравнение критериев для отбора кандидатов в «Неве» и «идеального» менеджера по продажам индустрии туризма по мнению журнала «Турбизнес». Директором фирмы были названы следующие критерии: возраст (от 25 до 45 лет), профильное образование (оно может быть и средне-специальным), знание основных туристических направлений, опыт работы от одного года, интерес к работе, нацеленность на результат и иные личные качества, которые, однако, не уточняются. В статье, представленной в журнале «Турбизнес», указаны эти требования к персоналу со степенью их значимости в баллах (от 1 до 5). Например, наличие профильного образования оценивается как очень важный фактор (в 4 балла); стаж работы кандидата имеет непринципиальное значение (1), считается, что сотрудника можно всему обучить; ориентация сотрудника на достижение результата и его интерес к своей работе (лояльность) оцениваются как максимально значимые факторы(5). Такой критерий как «знание основных направлений» не должен использоваться, вместо него вводится критерий «обучаемость» (3). Кроме этого, неправильным является выделение критерия возраста кандидата – это означает возрастную дискриминацию людей, что запрещено Трудовым Кодексом РФ. Но «идеальный» кандидат на работу в сфере туризма должен отвечать и другим требованиям, не применяемым в фирме. Одно из важнейших таких требований – знание иностранного языка, которое хоть и не имеет максимальной важности (2), но иногда крайне необходимо для выполнения служебных обязанностей. В требования к кандидату можно включить и такие параметры как навыки продаж и ведения переговоров, умение работать с персональным компьютером и информационными специализированными системами (н-р, системой бронирования). Также нельзя забывать и о личных качествах соискателей – таких, как коммуникабельность, клиентоориентированность, ответственность, внимательность, стрессоустойчивость. Поэтому можно отметить, что в турфирме «Нева» критерии отбора персонала сформулированы неоптимально.

Для полноты исследования кроме турфирмы «Нева» были изучены и другие туристические фирмы на предмет содержания их вакансий и требований к кандидатам. Большинство фирм также указывает среди обязательных параметров в вакансии диапазон возраста кандидатов. Желательно, но не всегда обязательно профильное образование – иногда в турфирмы принимают сотрудников с высшим образованием по различным другим специальностям. Работодателям требуется и опыт работы, как правило, от одного года. Многие фирмы указывают наличие знания иностранных языков и массовых направлений. Опыт работы в продажах указывает  каждая вторая фирма, что неудивительно в условиях современной рыночной экономики. Личностные и деловые качества обычно отходят на второй план. Таким образом, такая ситуация наблюдается не только в «Неве», но и в целом по отрасли. Данная фирма отражает в целом ситуацию по отрасли.

Непосредственно  менеджеру по продажам турпродукта, осуществляющему подбор персонала в “Неве”, было предложено ответить на ситуационное интервью (Case-интервью).

“– Опишите идеальную команду. Назовите Ваше место в ней.

– Идеальная команда – та, у которой есть общая цель. Она должна быть сплоченной и совместно идти к своей цели. Чувствую себя неотъемлемой частью команды и важным ее членом.

– Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или “звезда” с большими амбициями и меньшей стабильностью? Кого бы Вы взяли на работу?

– Думаю, что в нашем бизнесе, где не так важен талант и новаторство, лучше взять на работу идеального исполнителя. С другой стороны, если есть возможность, нужно взять в команду и человека с большими амбициями и потенциалом, только уметь корректировать его самооценку и уровень “звездности”.

– Вам необходимо осуществить подбор кандидата на несколько открытых вакансий. Какие пути поиска Вы выберете и почему?

– Буду искать кандидата с помощью СМИ и Интернета, проанализирую все факторы, проведу отбор в соответствии с требованиями фирмы, выберу оптимальный вариант для нашей компании.

– Два кандидата в ходе конкурса показали одинаковый уровень развития профессиональных навыков, сопоставимый опыт и образование. По каким критериям Вы выберете того, кто станет членам Вашего коллектива?

– Нужно уметь расставлять приоритеты. Подумаю, какие параметры наиболее важны для данной вакансии и оценю соответствие кандидата корпоративной культуре нашей компании, после этого выберу наиболее понравившегося кандидата.

– Каким образом Вы сможете определить основные факторы, мотивирующие кандидата?

– Думаю, что смогу узнать это в ходе беседы с кандидатом”.

(Источник ситуационных вопросов: С. Иванова “Искусство подбора персонала”)

После проведения этих интервью можно сделать весьма справедливый вывод, что подбор персонала в уральских филиалах “Невы” реализуется на достаточно низком уровне. Комплектование кадров осуществляется не специалистами, а линейными менеджерами турфирмы, не имеющими специального образования в области человеческих ресурсов. Кроме того, помимо стандартного собеседования, не применяется никаких методик по изучению деловых и личных качеств кандидата.

В этой связи была выявлена задача: подобрать идеального сотрудника для турфирмы, искомая вакансия – менеджер по продажам турпродукта.

Первый этап отбора – определение целей компании и конкретного филиала с уточнением обязанностей нужного работника. Основная цель компании – повышение конкурентоспособности фирмы и последовательное увеличение ее доли на рынке. Соответственно, основными обязанностями менеджера будут заключение и сопровождение сделок, консультирование клиентов, оформление документов, взаимодействия с авиакомпаниями и визовыми службами и т.д.

Далее следует провести анализ конъюнктуры рынка труда для определения размера оплаты труда, что в “Неве” не делается.

Следующий этап – нужно определиться с критериями отбора. Предпочтительный возраст – 30-40 лет. Образование высшее, по специальности “Социально-культурный сервис и туризм”. Опыт работы в туристическом бизнесе – минимум 1 год. Личные качества – коммуникабельность, ответственность и доброжелательность. Приятные внешние данные.

Далее – выбор тактики поиска кандидатов и инструментов отбора. Поиск кандидатов осуществляется всеми возможными способами – через коллег по работе и друзей; через внешние источники и кадровые агентства.

Подходящие кандидаты приглашаются на собеседование, где работник (желательно менеджер по персоналу) проводит собеседование, предварительно проведя анкетирование соискателей. Пример анкеты представлен в приложении 3.

Далее с кандидатами проводится собеседование, целями которого является:

• – оценить внешний облик кандидата и особенности его поведения;
• – дать предварительную оценку некоторым качествам претендента;

     –  познакомить в общих чертах с характером деятельности организации и особенностями предстоящей работы.

В ходе собеседования необходимо задать вопросы как относительно личности кандидата, его установок и предпочтений, так и относительно мотивации. В заключении претенденту нужно дать возможность задать интересующие вопросы, они отразят то, что для него наиболее значимо в этой работе.

Если после анализа анкеты кандидата и собеседования с ним, ему не было отказано,  то желательно провести тестирование кандидата.  Нужно определить, какое тестирование будет целесообразнее провести – психологическое, творческое или тесты на интеллект (примеры тестов в теоретической части).

В завершение нужно оценить кандидата со всех сторон – соотнести его с корпоративной культурой компании, оценить его способность работать в команде и сроки адаптации в коллективе.

Окончательное решение о приеме или отсеве кандидата должно выноситься по всей совокупности результатов.

В деле организации отбора претендентов, и в частности в туристической фирме “Нева”, часто допускаются следующие ошибки:

– недостаток системности в организации отбора;

– отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств;

– ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить;

– ориентация на формальные заслуги;

– суждение о человеке по одному из качеств;

– нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.

Рекомендации по совершенствованию.

“Неве” также можно порекомендовать разрабатывать свои инструменты отбора – анкеты и тесты, адаптированные под специфику бизнеса. Специализированные методы набора персонала в туризме гарантировано дают охарактеризовать углубленные составные части личности, к такой группе методик можно отнести тесты на профпригодность сотрудников: ДМО Т.Лири, вопросник MBTI, КОТ, СПМ-А и ЦПМ-АВ Дж. Равена. Стоит пересмотреть свои взгляды и на систему мотивации – изучать рынок туристских услуг и определять уровень заработной платы в соответствии с тенденциями времени. Кроме того, для развития кадрового менеджмента необходимо ввести вакансию менеджера по подбору персонала.

Развитие отрасли обосновывает и внедрение новых вакантных мест в турагентстве. Одна из вакансий, необходимых агентству – страновед. Опираясь на свои знания культуры, достопримечательностей, традиций той или иной страны, эти специалисты составляют туристские маршруты, консультируют будущих путешественников, рассказывая об особенностях национального колорита, с которыми тем придется столкнуться на месте. Это одновременно и грамотный инструктаж для туриста, и вводная лекция об истории и традициях страны, которую они собираются посетить. Примечательно, что в своих рассказах консультанты опираются не только на теоретические знания, но и на собственный опыт, подкрепленный личными впечатлениями. По совместительству страновед может быть менеджером в турагентстве, консультирующим клиентов, гидом или руководителем группы. Возможен и еще один вариант, когда в роли страноведа выступает гражданин того самого государства, куда выезжают туристы.

В заключение стоит отметить, что подбор кадров силами организации – трудоемкий и растянутый во времени процесс, а обращение в специализированные агентства может стоить достаточно больших финансовых средств. Способ подбора определяется не только сроками, денежными средствами и уровнем кадров, но и спецификой бизнеса, в данном случае туристического. Нет единственно верного метода, подходящего для конкретной организации в определенной ситуации, всегда есть альтернатива, зависящая от целей фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив теоретические аспекты подбора персонала в туризме, можно сказать, что он имеет свою специфику, связанную с большой вовлеченностью персонала в процесс реализации турпродукта. Поэтому “качественность” трудовых ресурсов – один из важнейших показателей работы туристической фирмы.

Только комплексное изучение методов подбора персонала может помочь разработать действительно действенную стратегию кадровой политики. В этой области каждой турфирме нужно использовать как проверенные эффективные методы подбора персонала, так и внедрять что-то инновационное.

Написание данной курсовой работы позволило изучить наибольшее число существующих критериев и методов подбора персонала в ходе ознакомления с большим количеством литературы по этой теме.

Познакомившись с туристической фирмой “Нева” и проанализировав кадровую политику в этой организации, нужно сделать вывод, что “Нева” является одним из крупнейших туроператоров в нашей стране, но в филиалах города Екатеринбурга мало заботится об управлении персоналом. Возможно именно это и не позволяет ей стать лидером в отрасли.

Таким образом, поставленная в начале курсового исследования цель была достигнута за счет решения соответствующих задач в ходе ее написания – был проведен анализ системы подбора персонала и разработаны рекомендации по эффективности кадровой политики фирмы.

Вывод можно сделать только один. Руководитель сам выбирает, взять ли на себя риск поиска сотрудников и эффективного отбора и сэкономить средства или поручить эту задачу специализированным агентствам и положиться на их профессионализм. Но в любом случае, гарантий при подборе кадров не существует, и каждая фирма, в том числе и “Нева”, сумевшая создать свой рабочий коллектив, проходит через множество проблем на пути к желаемому результату.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2005. – 248 с. – (Бизнес-психология).
2. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 240 с.
3. Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие / М.А. Жукова. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – 192 с.
4. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 160 с.
5. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Академический проект, 2005. – 1136 с.
6. Купер Д., Робертсон А. Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. – СПб.: Питер, 2003. – 240 с: ил. – (Серия «Практическая психо­логия»).
7. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие / Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина – 4-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2008. – 263 с. – (Библиотека высшей школы).
8. Никифорова Н.А. Краткий курс по управлению персоналом: учеб. пособие / Н.А. Никифорова. – М.: Издательство “Окей-книга”, 2008. – 123 с.
9. Нева-тревел. Электронный ресурс. Режим доступа: www.nevatravel.ru
10. Магазин туров. Электронный ресурс. Режим доступа: www.tourmarket.info
11. Подбор кадров. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.podborkadrov.ru/articles/detail.php?ID=35184