Как найти среднегодовой объем реализации

Предмет анализа объема продаж

Модное сейчас определение «маркетинг, основанный на данных», менеджеры старой закалки трактовали как анализ объема продаж. Эту процедуру всегда использовали для оценки ситуации в торговле и принятия управленческих решений по применяемой стратегии, по способам раскрутки, по качеству продукции и эффективности сотрудников компании. Современные методики и вычислительная техника позволяют проводить сложнейшие исследования и поднимать на качественно новую ступень анализ продуктивности продаж (далее АП).

Что можно оценить подобным способом:

• количество продаж;
• объемы сделок в натуральной форме;
• масштабы сделок в денежном выражении;
• финансовый план маркетинга;
• количество продавцов;
• статистика общения с покупателями, воронка продаж;
• остатки на складах.

Сведения для бизнес-аналитики нужны компании по состоянию на дату составления отчета, а также за аналогичные периоды прошедших лет. Чем больше будет данных, тем шире спектр аналитических исследований, которые помогут подтвердить свои гипотезы или наоборот.

Какая информация для этого нужна:

• ежемесячные, ежеквартальные и годовые цифры;
• сведения по товарам;
• данные по рынкам или регионам;
• показатели sale-менеджеров или отделов.

Эффективные системы аналитического учета, подобные «1С.ERP» (для управления предприятием), позволяют продавцам фиксировать в системе данные по каждой сделке (или операции), чтобы потом их сегментировать по выбранным критериям.

Так, внося в программу сведения о сделке, кроме ее суммы, названия товара и его количества, менеджер указывает регион продажи, отдел и Ф. И. О. непосредственного продавца. Помимо этого, автоматически отобразится время совершения продажи. Затем при составлении отчета каждая сделка привяжется к конкретной дате, отделу, региону и др.

Виды анализа объема продаж

Есть несколько способов исследования, которые гораздо лучше применять одновременно. С учетом выбранного вида пускают в дело подходящий метод.

Анализ динамики изменений

Здесь конкретное внимание обращено на колебания дохода с проведенных сделок. Для этого обычно сравнивают разные периоды. По результатам легко выяснить, когда продукт имеет всплески спроса у клиентов. Кстати, данный метод позволяет продавцам снимать с продажи устаревшие товары, неактуальные для потребителей.

Структурный анализ

Как правило, структуру сбыта анализируют компании, реализующие несколько позиций. Подобный способ применяют в комплексе с методой АВС. Из ассортимента выбирают самый ходовой и прибыльный товар, который вносят в основную группу. Ее будут раскручивать активнее. А при наличии убыточных товаров их перезапускают или заменяют новыми.

Контрольный анализ

Этот метод помогает контролировать реализацию плана продаж через сравнение числа реальных сделок с ожидаемыми. Используя полученные данные, начальство строит отношения с персоналом. Большинство компаний пользуются данным инструментом, но в одиночку он дает довольно низкий результат.

Факторный анализ

Такой анализ объема сделок позволит находить проблемы в колебаниях продаж продукции и их причины. Для этих целей применяют пару формул:

• Изменение объема продаж = (фактическое количество – изначальный план) × запланированная цена.
• Изменение цены = (фактическая цена – план) × объем продаж.

Основные методы анализа объема продаж

Рассмотрим главные методики, при помощи которых изучают ход реализации товаров.

KPI

Ключевые показатели эффективности (в английском Key Performance Indicators) непосредственно влияют на КПД работы персонала. К ним относят следующие данные:

• трафик клиентов;
• объем реализации товара;
• количество сделок;
• среднюю выручку;
• конверсию продаж;
• возвращенные вложения;
• жалобы и рекламации.

Есть масса видов КПЭ, таких как результаты, функционал, производительность, расходы и др. Руководители обычно применяют комплекс показателей, но не больше десяти.

ABC

В основе метода лежит закон Парето, по принципу которого лишь 20 % продаваемой продукции дает 80 % общей выручки. Или, наоборот, остальные 80 % товаров приносят только 20 % прибыли.

Схема предлагает распределение товара по трем категориям:

• А – самые раскупаемые и полезные продукты, дающие 80 % всего дохода. Производитель должен увеличить их объем и усилить продвижение на рынке.
• В – данные товары не относятся к убыточным, они довольно выгодны, однако продаются хуже предыдущих.
• С – эти продукты не имеют спроса либо их выпуск нерентабелен (то есть расходы не окупаются продажами). Подобные изделия снимают с производства или просто избавляются от них.

SWOT-анализ

Анализ объема продаж, основанный на объективности владельцев бизнеса. В название SWOT заложена аббревиатура из четырех понятий – strengths (преимущества компании), weaknesses (ее минусы), opportunities (возможности развития), threats (угрозы). По этим категориям разносят ключевые показатели.

Определив эти позиции, нужно найти возможные варианты улучшения ситуации. Затем решить, как предприятию работать и эффективно развиваться дальше.

XYZ

Иллюстративный метод, который требует разносторонних данных обо всей продукции, представленной компанией. Большая роль в таком анализе отводится коэффициенту вариации (относительное стандартное отклонение в сравнении со среднеарифметической величиной).

По результатам изучения товары группируются с созданием трех категорий, где объем продаж колеблется в пределах: до 10 %; 11–25 %; 25 % и выше. Чем меньше отклонение в процентах, тем устойчивее ситуация с продуктом.

Анализ объема продаж: пошаговое руководство

Шаг 1. Посчитать выручку.

Если соотнести доходы от торговли с вырученной суммой прошлого аналогичного периода (года, месяца), несложно разобраться, есть ли рост продаж. Допустим, выручка в марте повысилась на 3,5 % против апреля и на 10 % в сравнении с мартом прошлого года. Отсюда вывод: прибыль стабильно возрастает, независимо от сезона года.

Средний годовой доход можно найти по формуле расчета CAGR – общего среднегодового темпа роста:

CAGR = (Выручка Tn / выручка T0)(1/Tn-T0) – 1, где:

Tn — выручка за последний год периода, T0 — выручка за первый год, Tn-T0 — количество лет.

Делать анализ объема производства и продаж только по этому критерию невыгодно, так как на получение прибыли влияет масса обстоятельств – от сезонности торговли до актуальной конъюнктуры рынка. 

Обычно этому виной слабо налаженные бизнес-процессы: неверное распределение функций персонала, вялый документооборот и уязвимая логистика, которая приводит к недовольству покупателей.

Шаг 2. Проанализировать внутренние показатели.

Кроме выручки с торговли, нужно учитывать рентабельность продаж и прибыль, их колебание и ритмичность, а также то, что мотивирует клиентов к сделкам.

При замедлении или стагнации продаж необходимо проверять производительность бизнес-процессов, отдачу от сотрудников ОП и их руководителей, а также качество общения с клиентами.

Все это можно сделать, применяя SWOT-анализ. Он помогает находить плюсы и минусы реализации товара, определять возможности и риски. Так, преимуществом отдела сбыта может стать огромное число лояльных покупателей. А недостатком – инертность привлечения новых клиентов.

Для устранения проблем необходимо обучать сотрудников искусству привлекать людей и непременно повышать их мотивацию к труду. При этом существует риск того, что знающие продавцы часто уходят к конкурентам.

Шаг 3. Оценить работу руководителя отдела продаж.

Тут нужно проследить, как РОП руководит торговлей. Знает ли он ассортимент сотрудников, проверяет ли поток входящих сообщений, содействует ли персоналу в достижении целей, оперативно ли меняет стиль работы при снижении KPI?

Также важно, как руководитель мотивирует продажников: имеют ли они личные цели, разбирают ли все вместе сложные вопросы, ищут ли собственные методы решения задач, что знают о товаре и заказчике?

Шаг 4. Оценить выполнение плана продаж.

Владельцу бизнеса необходимо знать, что помогает выполнять планы продаж – единство действий коллектива или влияние извне: помощь маркетологов, применение скидок, актуальность продукции (услуг). Произвести анализ объема продаж помогут следующие данные: количество закрытых сделок, конверсия в цепочках «письма → входящие звонки», «звонки → личные встречи», «встречи → завершенные продажи».

Причинами невыполнения плана, кроме работы менеджеров, могут стать: дурная слава о компании; слабый поток входящих обращений, сниженные цены конкурирующих фирм. Если все перечисленное в норме, значит причина кроется в самом отделе сбыта. И с ним нужно работать.

Шаг 5. Оценить эффективность коммуникации.

Имеются в виду звонки, личные встречи, реакция продажника на интернет-запросы покупателей. Как скоро продавец дает ответ на письма потребителей, как собирается на встречу, с какими инструментами работает, практикует ли скрипты продаж, проявляет ли активность, какой процент закрытых сделок от проведенных менеджером встреч?

Шаг 6. Проанализировать воронку продаж.

Для этого потребуются данные о получаемых звонках, о проведенных встречах и о сделках (намеченных, проведенных и отмененных). Здесь лучше применить систему CRM, куда заносятся все точки соприкосновения с клиентами. При этом следует учитывать конверсию на всех этапах, реальные итоги продавцов и отдела в целом, их соответствие прогнозным KPI.

Шаг 7. Проанализировать рабочие инструменты.

Чтобы провести анализ объема продаж, необходимо знать: наработал ли отдел базу клиентов и однородна ли она; правильно ли менеджеры вносят данные о новых покупателях; когда они общаются с клиентами; кем принято решение о встрече. Ответ на все эти вопросы должен дать РОП.

Также важно, помогают ли сотрудникам отдела методички и скрипты доступно объяснить свою позицию заказчикам: с какой периодичностью меняются сценарии продаж и как это влияет (в среднем) на конверсию; откуда люди черпают добавочные сведения после общения с продавцом.

Шаг 8. Проанализировать клиентов.

Методика анализа ABC XYZ позволит: сегментировать базу клиентов; определить их ценность для компании; понять, как вызвать интерес у ключевых заказчиков товара (услуги), а также создать тактику и правила их привлечения.

Чтобы узнать, на что способен покупатель, и прикинуть вероятность сделки, необходимо разнести людей по категориям, найти, какая группа проседает и причину этой ситуации.

В ходе анализа можно понять, кто из клиентов выгоден компании (приносит максимум дохода) и как использовать такой же метод проведения сделок к менее активным людям. Как правильно общаться с посетителем, чтобы не ошибаться в будущем.

Отзыв Алексея Толкачева о курсе Сергея Азимова: “Окупил стоимость курса в несколько раз!”

Нужно проверить удовлетворенность потребителей партнерством с вашим брендом. Рекомендуют ли они его в своем кругу? Получают ли те бонусы, которых ожидали? Либо считают сотрудничество с вами негативным даже после сделки.

Шаг 9. Проанализировать ассортимент.

Такой подход позволит избавляться от убыточных позиций и вовремя менять их на новинки, очистить склад, уйти от переплат поставщикам и кассовых разрывов. Проверка окупаемости и конкурентности товаров укажет, что из них берут чаще всего и очень много и что дает компании сверхприбыль.

Существует 3 группы товаров, из которых:

• А – приносят наибольшую прибыль;
• В – приносят устойчивый доход;
• С – приносят небольшую прибыль.

Продукты группы А дают компании основную прибыль (80 %), однако составляют лишь пятую часть ассортимента (20 %). Товары категории В способны дать 15 % выручки, при этом занимая 30 % всей коллекции изделий. Доход с продукции из группы С (50 % ассортимента) составит только 5 %.

Проводя анализ объема продаж, необходимо брать в расчет их численность, доход по каждому продукту, роль бонусов и скидок, сделки по региону (городу), формирование цены и базовую стоимость товаров.

Все это предусматривает метод ABC, который позволяет выделить самые прибыльные и убыточные позиции, чтобы пересмотреть сложившийся ассортимент. Простой пример: основной доход пекарне обеспечивают круассаны, а пончики практически не продаются. Значит, у хозяина в приоритете круассаны, а пончиков он выпекает мало.

Инструмент XYZ проиллюстрирует, насколько однороден ваш товарный спрос (что из продуктов жители приобретают более-менее регулярно).

По стабильности ретейла товары делят следующим образом:

• X — 0–10 % товары с самым стабильным спросом.
• Y — 10–25 % товары с менее стабильным спросом.
• Z – > 25 % товары с нестабильным спросом.

Шаг 10. Проанализировать стратегию продаж.

Тут можно посмотреть, работают ли продавцы над совершением повторных сделок. С какой периодичностью они общаются с клиентами в данном ключе?

Проверьте, совпадает ли реальная выручка с плановой величиной? Нет? Ищите причину! Возможно, ниша перенасыщена таким товаром. Или конкуренция довольно высока. А может быть, причина кроется в неверных ценах или плохой работе ваших маркетологов.

Анализ объема продаж всегда был основным этапом в деятельности любой компании и, в частности, ее отдела сбыта. Используя методики оценки, определяют прибыльный товар и устраняют все недоработки бренда. Одновременно с повышением прибыли растет и развивается ваш бизнес. Поэтому старайтесь регулярно проверять все действия компании и корректировать стратегию продаж.

Величина объема продаж – ключевой показатель успешности бизнеса, поскольку изменение его значения определяет доход предприятия от реализации товаров и услуг и позволяет оценить эффективность выбранной бизнес- и маркетинговой стратегии, изменение спроса на конкретный товар или услугу, а также качество работы сотрудников коммерческого отдела.

Что показывает и включает в себя объем продаж

Простыми словами объем продаж аналогичен выручке предприятия, поскольку отражает количественную реализацию продуктов компании, выраженную в актуальных денежных единицах или величине исчисления реализованного продукта (штуки, килограммы, часы и т. п.). При этом вариант расчета выбирают в зависимости от сферы деятельности предприятия, специфики ведения бизнеса и необходимости для утвержденной управляющим составом отчетности. Сведения об объемах продаж получают из финансовых отчетных документов – первичной документации и данных управленческого учета. Причем выбор эквивалента зависит от специфики проведения промежуточного или планового анализа деятельности компании, которая может определяться в зависимости от целей и задач конкретного исследования:

• финансовая – подразумевает учет всех денежных поступлений на счет организации и становится стартовой точкой для расчета прибыли бизнеса, его маржинальности и других показателей;
• количественная – выражается в актуальных единицах реализации товара или услуги и помогает определить рост или снижение спроса на продукцию компании в целом или на отдельную товарную категорию, а также позволяет оценить результаты работы коммерческого отдела в расчете плановых показателей.

Величина объема продаж определяет качество выбранной стратегии развития бизнеса на рынке товаров и услуг, а своевременное отслеживание ее изменения позволяет скорректировать существующую концепцию и предотвратить убыточный период в деятельности компании. Кроме того, расчет планового и фактического объема выручки необходим для разработки и изменения ценовой политики компании, эффективности запущенных маркетинговых акций, коммуникационной стратегии и взаимодействия сотрудников с клиентами компании. Кроме того, анализ изменения объема продаж во многих случаях оценивает работу структурных подразделений предприятия – маркетингового, коммерческого, планово-экономического и т. д.

При расчете объема продаж важно иметь в виду, что он равен общей выручке предприятия: то есть включает в себя все денежные поступления на счет компании, учитывая и товары и услуги, предоставленные в кредит. Оценка показателя необходима не только для анализа долгосрочных результатов и определения стоимости бизнеса, но также и для решения краткосрочных задач: например, эффективность запуска новой товарной категории, работа отдельной точки продаж, изменение товарооборота в зависимости от сезонности, внутренних и внешних экономических и других факторов и т. п. Такой анализ дает возможность корректировки не только позиционирования бренда на рынке, но и внутренних перестановок в компании – изменение ассортимента реализуемой продукции, сокращение или расширение штата сотрудников, обновление внутренней коммуникации для ускорения совершения сделки и др.

Виды объемов продаж

В зависимости от задач отдельного экономического анализа выбирают расчет нужного показателя объема продаж, который определяется исходя из общей выручки компании в течение выбранного временного промежутка. При этом для оценки важно учитывать тот период времени, который соответствует основной деятельности компании и наиболее полно отражает изменение выручки с учетом специфики бизнеса:

• валовый – включает в себя весь доход от реализации товаров и услуг предприятия, при этом финансовый показатель не учитывает предоставленные скидки, возвраты товаров, налоги, дебиторскую задолженность и другие расходы компании;
• чистый – выручка предприятия, полученная за отчетный период, с учетом вычета скидок, возвратов и других расходов на реализацию товара или услуги;
• целевой – показатель, который рассчитывается в рамках планирования соответствующим подразделением организации результатов при экономическом анализе компании;
• критический – аналогичен точке безубыточности и определяет тот минимальный объем выручки предприятия, при котором оно может работать без убытков и свести разницу доходов и расходов в ноль.

Каждый из показателей должен быть рассчитан для отдельного предприятия в соответствии с краткосрочными и глобальными целями развития и особенностями товарооборота, чтобы наиболее полно отразить текущее положение компании на рынке и спрогнозировать количественные и качественные изменения в схеме ведения бизнеса. Так, например, валовый объем учитывают при необходимости отслеживания изменения спроса на продукт или отдельную группу товаров или услуг. Чистый объем продаж при этом может указывать на эффективность применения отдельных маркетинговых акций и специальных предложений, процент отбраковки товара, зависимость спроса от внешних факторов и т. д.

Формулы расчета объема продаж

Начинающие предприниматели часто стремятся узнать уровень выручки компаний-конкурентов, однако в рамках оценки объемов продаж с целью анализа собственного бизнеса этот критерий неинформативен. При расчете показателя объема продаж следует иметь в виду, что эта величина не имеет какого-либо фиксированного или критического значения и уровень нормы определяется только финансовым подразделением конкретной организации с учетом текущих начальных условий. Так, например, плановый объем продаж производственного предприятия будет зависеть не только от ассортимента продукции, сезонности спроса, внедренных маркетинговых выбранных инструментов, но также необходимо учитывать производственные расходы, амортизацию здания, налоги, реализацию продукции с отсрочкой платежа и прочие факторы.

Обычно валовую выручку компании указывают в открытых финансовых отчетах, доступ к которым может получить любой человек, даже не будучи сотрудником данной организации. Однако знание этого показателя само по себе не может давать информацию об эффективности товарооборота и прибыльности предприятия. Для полноценного анализа необходимо рассчитывать чистый объем продаж по формуле, данные для которой берут из бухгалтерской отчетности:

Объем продаж = (П + УПЗ) / (Цед — Пред),

где П – прибыль,

УПЗ – условно-постоянные затраты,

Цед – стоимость единицы товара,

Пред – переменные расходы на единицу товара.

Здесь в качестве условно-постоянных затрат понимают налоги, расходы на производство и реализацию товара или услуги, амортизацию здания, арендную плату и прочие отчисления. Эти расходы считаются фиксированными в первую очередь по отношению к переменным расходам на единицу товара. Последние могут меняться с корректировкой объема выпускаемой продукции, стоимости расходных материалов и т. д.

В некоторых случаях требуется конкретизация формулы с учетом показаний из отчета о прибылях и убытках:

Объем продаж = (EBIT + УПЗ) / (Цед — Пред),

где EBIT означает прибыль предприятия до уплаты налогов и прочих вычетов.

Пример расчета

На примере производства керамики можно рассмотреть расчет объема продаж:

Показатели	Данные из отчетов (руб.)
Прибыль	12 млн
Условно-постоянные затраты	700 тыс.
Цена за единицу продукции	500
Переменные расходы для единицы продукции	100

Таким образом, объем выручки будет рассчитан по формуле:

ОП = (П + УПЗ) / (Цед — Пред) = (12 000 000 + 700 000) / (500 — 100) = 31 750 (единиц продукции).

Часто используемый показатель в экономическом анализе – целевой объем продаж, его рассчитывают по формуле, которая учитывает маржинальную прибыль компании (МП). Она соответствует разнице выручки от реализации товаров или услуг и затрат на их реализацию. В этом случае:

ОП = (EBIT + УПЗ) / МП.

Эффективность товарооборота определяется благодаря расчету чистого объема продаж – выручки предприятия за минусом выплат:

Чистый объем продаж = (ЧП * 100 %) / (ОП — отчисления),

где ЧП – чистая прибыль, ОП – валовый объем продаж, а под отчислениями понимают все возвраты товаров, предоставленные скидки и прочие расходы.

Работа планово-экономического отдела и утверждение долгосрочных финансовых целей предприятия подразумевают также расчет среднего объема продаж, на который ориентируются сотрудники финансового, маркетингового и коммерческого подразделения при выстраивании стратегии развития бизнеса.

Анализ показателя

Расчет объема продаж сам по себе не может принести компании достаточно пользы – необходимо оценивать его изменения в соответствии со сменой внешних или внутренних условий. Поскольку величина выручки не характеризует действия компаний-конкурентов, анализировать объем продаж необходимо относительно собственных учетных периодов, утвержденных руководством компании. При этом за основу могут быть взяты ежемесячные, квартальные или годовые финансовые отчеты – расчет показателя зависит от текущих потребностей экономического анализа предприятия при постановке целей или задач или корректировке стратегии развития.

Оценка объемов продаж должна выполняться в соответствии с четкой последовательностью:

• сбор необходимых данных из бухгалтерской и экономической отчетности;
• выявление критериев, относительно которых будет произведен анализ (критерии выбираются в зависимости от первоначальных целей анализа эффективности товарооборота);
• выбор методики анализа и оценка полученных данных;
• выявление критических значений и влияющих на них факторов.

Анализ показателя объема выручки обычно объединяет несколько структурных подразделений и может быть как заранее запланированным (например, при завершении отчетного периода), так и спонтанным (при резком снижении выручки предприятия). Конкретная методика оценки на третьем этапе выбирается в соответствии с причинами проводимого анализа – контроль достижения плановых значений, необходимость пересмотра ценовой политики, снижение актуальности отдельной группы товаров или услуг, потребность выделения ключевых позиций среди ассортимента продукции, сомнения в квалификации менеджеров по продажам и т. д.

Виды анализа

Как правило, методы анализа объема продаж применяются комплексно, но для ряда ситуаций возможно также индивидуальное использование отдельных методик:

• плановый – вид анализа, при котором определяется подходящий для индивидуальных условий временной промежуток и рассчитывается плановый объем продаж. Изначальное планирование и дальнейшее отслеживание достижения плановых показателей определяют прибыльность бизнеса;
• контрольный – необходим для сравнения плановых и фактических показателей выручки и корректировки на их основе выбранной стратегии продвижения продукта и коммуникации с потребителем;
• критический – позволяет рассчитать точку безубыточности ведения торговой деятельности и спрогнозировать действия по развитию продаж;
• структурный – применяется при необходимости выявления отдельных продуктов или категорий товаров и услуг, показатели выручки по которым являются слабой позицией. Такой вид анализа нужен для своевременного выявления критических значений и обновления ассортимента продукции, а также для утверждения ключевых товаров в соответствии с маржинальностью;
• анализ динамики – обязательный вид анализа для определения развития бизнеса и вектора движения компании. В этом случае происходит сравнение текущего объема продаж с показателями за предыдущие отчетные периоды. При выявлении отрицательной динамики производят пересмотр выбранных стратегий ведения бизнеса;
• факторный – представляет собой выявление факторов, влияющих на изменение объема реализации с целью усиления или изменения текущей тактики.

Методы анализа

В рамках выбранного вида анализа выбирают конкретную методику оценки результатов, опираясь на полученные данные о выручке, прибыли и расходах компании:

• АВС-метод – основывается на принципе Парето (20 % усилий дают 80 % эффективности) и выявляет тот товар, который приносит наибольший доход предприятию. Таким образом можно определить влияние отдельной категории на общий показатель реализации и выявить те позиции, которые отличаются низким спросом, с целью их выведения из производства или участия в последующем маркетинговом продвижении;
• KPI – методика анализа, основанная на определении ключевых параметров эффективности, которые определяются с учетом специфики отдельного бизнеса. Обычно такой метод применяют при исследовании динамики продаж в привязке к работе персонала компании. При этом в качестве критериев могут быть взяты величина среднего чека, конверсия, процент возврата товара и прочие моменты, которые позволяют оценить коммуникацию и предоставление услуги клиенту;
• SWOT-анализ – помогает в оценке сильных и слабых сторон продукции и предоставляемой услуги, а следовательно, и выявить возможные точки роста, в соответствии с которыми будет произведен пересмотр стратегии развития компании.

Дополнительно к перечисленным методикам руководители компаний выбирают и другие методы анализа, направленные на подробную оценку полученных результатов и выявление критических параметров. Например, анализ утвержденной коммуникационной стратегии, распределения обязанностей внутри коммерческого отдела, внедренных маркетинговых инструментов, актуальности информации для целевой аудитории, позиционирования бренда на рынке и т. д. Таким образом, анализ ассортимента, квалификации сотрудников и актуальности маркетинговых акций не являются достаточными сами по себе и должны выполняться в комплексе для разработки стратегии положительной динамики продаж. Однако в некоторых случаях увеличение количества сделок и реализации продукции не ведет к росту объема продаж за счет снижения цены единицы товара. Еще один нюанс анализа объема продаж предприятия заключается в том, что, несмотря на неактуальность оценки конкурентов в расчете выручки, эти показатели учитываются при рассмотрении вопроса о доли рынка.

Причины снижения объемов продаж

Снижение объема продаж является значимым критерием планового функционирования бизнеса и требует выявления ошибок и пересмотра выбранной стратегии в части критических значений.

• Ошибки при планировании

Неверное определение плановых показателей искажает полученные результаты и дает неточные данные при оценке текущей деятельности.

• Ошибки в маркетинговой стратегии

Неверно разработанная маркетинговая стратегия, неправильно выбранный сегмент целевой аудитории и способы позиционирования бренда и отдельных продуктов на рынке часто ведут к снижению спроса на товар или услугу, а значит, и понижению показателя объема выручки. Отрицательная динамика продаж может наблюдаться также при выборе недостаточного количества маркетинговых инструментов и минимальном информировании потребителей. Кроме того, даже при корректном выборе маркетинговой стратегии и запуске актуальных рекламных акций отсутствие детальной проработки отдельных специальных предложений может привести к снижению объема реализации за счет установления критического уровня скидок на товар или услугу.

• Ошибки коммерческого отдела

Отсутствие мотивации в заключении сделки, нарушение коммуникационной стратегии, недостаточная квалификация менеджеров по работе с клиентами могут стать причиной снижения объема продаж за счет увеличения времени обработки единичного заказа или отсутствия вовлеченности в диалог с клиентом, что ведет к уменьшению процента прохождения по воронке продаж.

• Ошибки ценовой политики

Выбор неверной ценовой политики или некорректное позиционирование отдельных ценовых категорий товара не меняют спрос потребителя на данную товарную группу, но снижают процент покупок в конкретной компании и увеличивают долю рынка конкурентов. В связи с этим важно проводить мониторинг рынка и устанавливать конкурентоспособные цены на продукцию. Причем неоправданно низкая цена также может способствовать снижению объема реализации за счет появления недоверия к компании.

• Негативное влияние внешних факторов

На динамику продаж также влияют и внешние факторы, которые никак не зависят от внутренней деятельности компании. Например, снижение трафика вблизи торговой точки, мировые экономические и политические кризисы, введение санкций и т. д.

Расчет и своевременный анализ объема продаж важен как на начальном этапе развития бизнеса, так и для крупных предприятий с фундаментальной долей рынка. Его изменение помогает выбрать нужную тактику продвижения, определить сильные и слабые стороны компании и реализуемой продукции и скорректировать существующую стратегию для достижения положительной динамики продаж. Кроме того, оценка показателя и приведших к такому значению внешних и внутренних факторов выявляет потенциальные точки роста и дает возможность продвижения компании на рынке. Для достижения эффективных результатов рекомендуется проводить промежуточную оценку объема продаж раз в месяц и сверять полученные данные с плановыми значениями показателя, рассчитанные с учетом специфики, сезонности и сферы бизнеса.

19.2. Анализ динамики производства и реализации продукции и выполнения договорных обязательств

Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченного спроса приоритет отдается объему производства продукции, который определяет объем продаж. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а, наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Организация должна производить только те товары и в таком объеме, которые она может реализовать.

Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность организации. Поэтому анализ данных показателей имеет большое значение.

Основные задачи анализа динамики производства и реализации продукции и выполнения договорных обязательств:

– оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;

– определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

– выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;

– разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

Объем производства и реализации продукции, работ и услуг может выражаться в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема деятельности организации получают с помощью стоимостной оценки, для чего используют сопоставимые или текущие цены.

Объем реализации продукции, работ и услуг определяется или по отгрузке продукции, работ и услуг покупателям, или по оплате; может выражаться в сопоставимых, плановых и текущих ценах. В условиях рыночной экономики этот показатель приобретает первостепенное значение. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит и объем ее производства.

Немаловажное значение для оценки выполнения производственной программы имеют и натуральные показатели объемов производства и реализации продукции (штуки, метры, тонны и т.д.). Их используют при анализе объемов производства и реализации продукции по отдельным видам и группам однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производства продукции, например на консервных заводах применяется такой показатель, как тысячи условных банок, в ремонтных организациях – количество условных ремонтов и т.д.

Нормативные трудозатраты также используются для обобщенной оценки объемов выпуска продукции – в тех случаях, когда в условиях многопродуктового производства не представляется возможным выразить общий его объем в натуральных или условно-натуральных измерителях.

Анализ начинается с изучения динамики выпуска и реализации продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста. При этом объемы производства и реализации продукции должны быть выражены в сопоставимых ценах, за основу которых принимаются цены базисного периода.

Базисные темпы роста определяются отношением каждого следующего уровня к первому году динамического ряда, а цепные – к предыдущему.

Среднегодовой темп роста (прироста) выпуска и реализации продукции можно рассчитать по среднегеометрической взвешенной:

(19.1)

Тпр = Твп – 100, (19.2)

Оперативный анализ производства и отгрузки продукции осуществляется на основе расчета, в котором отражаются плановые и фактические сведения о выпуске и отгрузке продукции по объему и ассортименту за день, нарастающим итогом с начала месяца, а также отклонение от плана.

Анализ реализации продукции тесно связан с анализом выполнения договорных обязательств по поставкам продукции. Недовыполнение плана по договорам для организации оборачивается уменьшением выручки, прибыли, выплатой штрафных санкций. Кроме того, в условиях конкуренции организация может потерять рынки сбыта продукции, что повлечет за собой спад производства.

Основным показателем в этом анализе является процент выполнения договорных обязательств, который рассчитывается делением разности между плановым объемом отгрузки по договорным обязательствам и его недовыполнением на плановый объем:

(19.3)

Недопоставка продукции отрицательно влияет не только на итоги деятельности данной организации, но и на работу торговых организаций, организаций-смежников, транспортных организаций и т.д. При анализе реализации продукции особое внимание следует обращать на выполнение обязательств по госзаказу, кооперированным поставкам и по экспорту продукции.

В процессе анализа производства и реализации продукции необходимо оценить также риск невостребованной продукции, который может возникнуть вследствие падения спроса на нее. Он определяется величиной возможного материального и морального ущерба организации, вызванного этой причиной. Каждая организация должно знать величину потерь, если какая-то часть продукции окажется нереализованной. Чтобы избежать последствий невостребованности продукции, необходимо изучить факторы ее возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.

Внутренние причины: неправильно составленный прогноз спроса на продукцию менеджерами организации; неправильная ценовая политика организации на рынках сбыта; снижение конкурентоспособности продукции в результате низкого качества сырья, оборудования, отсталой технологии, низкой квалификации персонала; неэффективная организация процесса сбыта и рекламы продукции.

Внешние причины: неплатежеспособность покупателей; повышение процентных ставок по вкладам; демографические, социально-экономические, политические и другие причины.

Риск невостребованной продукции можно подразделить на преодолимый и непреодолимый. Критерием отнесения его к одной из групп является экономическая целесообразность нововведений, направленных на продвижение товаров на рынок. Если дополнительные затраты на дизайн, улучшение качества, упаковку, рекламу, организационную перестройку производства и сбыта превышают сумму их покрытия выручкой, то экономически они нецелесообразны и риск, следовательно, является непреодолимым,) и наоборот.

Риск невостребованной продукции может быть обнаружен на предпроизводственной, производственной и послепроизводственной стадиях. Если риск обнаружен на предпроизводственной стадии, то экономический ущерб будет меньшим – это только расходы на исследование рынка, разработку изделия и др. Если же риск невостребованной продукции обнаружен на производственной или послепроизводственной стадии, то это может серьезно пошатнуть финансовое состояние организации: в сумму ущерба кроме указанных расходов войдут издержки на подготовку, освоение, производство и частично сбыт продукции.

В зависимости от стадии обнаружения риска невостребованной продукции управленческие решения могут быть разными: на предпроизводственной стадии можно не приступать к производству данного вида продукции, заменив его другим; на производственной стадии еще можно внести существенные изменения в дизайн, конструкцию, цену изделия и за счет этого продвинуть его на рынок; на послепроизводственной стадии нужно думать, как избежать банкротства, потому что невостребованная продукция – это прямой убыток для организации. Каждый товар должен производиться лишь в том случае, когда есть платежеспособный спрос на него, подкрепленный заявками или договорами на его поставку.

Чтобы оценить риск невостребованной продукции, нужно проанализировать обеспеченность продукции контрактами или заявками на поставку, динамику остатков готовой продукции по каждому виду, их долю в общем объеме продаж.

Важным обобщающим показателем, используемым для характеристики скорости реализации продукции, является продолжительность ее нахождения на стадии реализации. Рост его уровня свидетельствует о трудностях сбыта и повышении риска невостребованной продукции:

ГПст.реал = ГПср.ост/Qдн, (19.4)

Таким образом, первым этапом анализа готовой продукции является анализ динамики производства и реализации продукции и выполнения договорных обязательств, который позволяет оценить степень выполнения плана и динамику производства и реализации продукции, оценить степень выполнения договорных обязательств, определить влияние факторов на изменение величины этих показателей.