Как найти стратегию голубых океанов

После публикации нашего первого поста нас поздравили с выходом в «алый океан» рвущих друг друга на части конкурентов (акул бизнеса?).

Но мы решили не отчаиваться, не терять времени даром и восстановить в памяти идеи из книги «Стратегия голубого океана», полезной для любого предпринимателя-инноватора, задумывающегося о стратегии развития своей компании. Книга издана 10 лет назад, но на наш взгляд, на тему инновационной стратегии до сих пор не написано ничего лучше. Конечно, критики могут сказать, что идеи авторов не новы, а популярность книги обеспечило красивое название. Но что определенно точно, так это то, что книга помогает все четко расставить по полочкам и дает инструментарий для поиска инновационной стратегии.

Итак…

«Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить».

Сравнение военного противостояния и рыночной конкуренции прочно укоренилось в массовом сознании и кажется вполне логичным. Компании-конкуренты — это враги, сражающиеся друг с другом на поле боя. Они пытаются отвоевать свою часть территории — доли на рынке, выпуская продукты-заменители или предлагая аналогичные услуги с незначительными модификациями или по более низкой цене. Рынок, переполненный конкурентами, рвущими друг друга на части, похож на залитый кровью алый океан.

Написано немало книг и пособий, которые описывают стратегии ведения бизнеса и конкуренции в алом океане.

Книга «Стратегия голубого океана» предлагает иной подход — выйти за пределы известных участков рынка и парадигмы жесткой конкуренции алого океана и сконцентрировать свои усилия на нетронутых областях, так называемых голубых океанах, где нет конкурентов, но есть огромный потенциал для развития компании.

В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.

Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве примера цирковую индустрию, которая из-за более современных увлечений детей, стремительно теряла свою популярность.

Однако компания Cirque du Soleil добилась невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли. В чем секрет ее успеха? Компания не пошла проторенной дорогой и не стала использовать такие классические элементы цирка, как круглые арены, выступления животных и клоунов. Cirque du Soleil вобрала в себя лучшие элементы цирка и театра — акробатику высочайшего уровня и яркие концептуальные представления, и избавилась от всего, что не вписывалось в рамки ее новой концепции.

Более того, компания изменила целевую аудиторию цирка, переключившись с детей на платежеспособных взрослых. По сути Cirque du Soleil изобрела цирк заново, открыв никем не занятую нишу. В результате этого оригинального подхода, Cirque du Soleil потребовалось менее 20 лет, для того чтобы превысить выручку, которой удалось добиться только более чем за 100 лет своих выступлений таким знаменитым циркам, как Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.

Существует немалое количество и других примеров создания голубых океанов. Например, компания натуральной косметики The Body Shop или Southwest Airlines, которые сделали бюджетные полеты веселыми и прибыльными.

Важно понимать, что концепция голубых океанов не отрицает роль привычной конкурентной среды. Но когда в какой-то отрасли предложение начинает превышать спрос, действий, направленных на борьбу с конкурентами уже недостаточно для полноценного роста бизнеса. Для дальнейшего развития компаниям необходимо нацелиться на создание голубых океанов.

Как создать голубой океан

Для создания голубого океана вовсе не требуется открывать новую отрасль, так как чаще всего компании создают голубые океаны внутри алых, раздвигая уже существующие отраслевые границы так, как это удалось Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности. Инновация ценности — это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень.

В противоположность классическому конкурентному подходу, для использования стратегии инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких издержках.

Стратегическая канва

Главным инструментом построения стратегии инновации ценности является стратегическая канва. Стратегическая канва представляет собой упрошенную модель отрасли, наглядно представленную в виде графика. Она позволяет оценить схожесть и отличия своей стратегии со стратегиями конкурентов.

Построение стратегической канвы осуществляется следующим образом:

Во-первых, следует выделить ключевые факторы отрасли, общие для вашего предложения и для предложения конкурентов (и расположить их на графике вдоль горизонтальной оси). Например, для продуктов питания это может быть стоимость, вкус, ассортимент, упаковка, престиж компании и др.

Во-вторых, нужно оценить затраты или объём предложения (например, широкий ассортимент или узкий, высокая цена или низкая) для каждой выделенной в первом пункте характеристики. Вертикальная ось и будет показывать оценку этих факторов.

Например, чем выше цена товара, тем выше будет расположение этого фактора относительно вертикальной оси.

В-третьих, требуется соединить получившееся точки на графике для каждой компании. Получившиеся кривые и есть, согласно терминологии авторов, «кривые ценности». Они являются наглядным изображением стратегий той или иной организации или группы компаний.

Изображения кривых ценности для компаний-конкурентов из алого океана будут иметь схожую форму (и могут даже накладываться друг на друга), в отличие от изображений кривых ценности тех компаний, которые осуществили инновацию ценности.
Таким образом, стратегическая канва — это не только отражение текущего положения дел в той или иной отрасли, дающее наглядное представление действий конкурентов.

Она также является удобным инструментом для выработки новой альтернативной стратегии компании.
Если вы нацелились на создание голубого океана, то ваша стратегическая канва не должна быть похожа на стратегическую канву конкурентов. Каким образом это сделать?

Ни снижение цен, ни опросы потребителей не будут выходом. «Как показали исследования, потребители обычно изъявляют желание получить больше того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут».
Для создания голубого океана требуются более глубокие изменения — переориентация с конкурентной борьбы на поиск альтернатив и переориентация с попыток удовлетворить типичных клиентов отрасли — на то, чтобы сделать клиентами тех, кто раньше не имел к ней отношения.

Показателен пример австралийской компании Casella Wines, которая, решив выйти на американский рынок вина и, изучив факторы отрасли, не стала повторять модель стратегической канвы конкурентов — продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей, а, значительно изменив положение факторов стратегической канвы, создала новую отрасль — вино для людей, которые в нем не разбираются. Компания стала выпускать вино для всех — вино, которое удобно пить на вечеринках наравне с пивом и коктейлями.

В итоге за два года вино для вечеринок, [yellow tail], стало самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным, импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина.

Модель четырех действий

Модель четырех действий является логическим продолжением стратегической канвы.

После проведенного анализа своего текущего положения на рынке и положения конкурентов, следует задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?
Например, упразднение официантов в ресторанах фаст-фуд.
2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines.
3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен.
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов — долевую собственность на самолеты, что позволяет клиентам экономить время, которое бы терялось в очередях на обычных коммерческих рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.

Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты. Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса.

Принципы создания голубых океанов

Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов.

Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка

Он может быть реализован несколькими путями:

1. Обратить внимание на альтернативные отрасли.
Пример альтернативных отраслей — рестораны и кинотеатры. Это разные отрасли, но с точки зрения приятного времяпрепровождения для клиента они представляют из себя альтернативы.

Ключ к нахождению подходящей альтернативы — увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями.

2. Второй путь заключается в том, чтобы рассмотреть так называемые стратегические группы — компании и отрасли, которые имеют похожие стратегии.
Например, в автомобилестроении есть стратегическая группа люксовых автомобилей и стратегическая группа дешевых. Конкуренция идет внутри этих групп: люксовые и дешевые автомобили конкурируют только между компаниями своих категорий.
Ключ к созданию голубого океана в таких условиях — выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между той или иной группой.

Хорошим примером удачной реализации этого пути является сеть недорогих фитнес-клубов для женщин Curves. Компания создала популярный формат фитнес-клубов, выяснив, что женщины хотят хорошо выглядеть и быть в форме, и для этого они предпочитают посещать фитнес-клубы, а не заниматься по видеоурокам из-за множества факторов, отвлекающих их дома. Но в то же время в стандартных фитнес-клубах их смущает возможность выглядеть не самым привлекательным образом в глазах посещающих фитнес-клубы мужчин. Curves предложила выход — недорогие фитнес-клубы исключительно для женщин с простыми тренажерами. Таким образом, компания взяла на вооружение ключевые факторы двух стратегических групп рынка фитнеса — дорогих фитнес-клубов и видеоуроков для самостоятельных занятий спортом.

3. Третий путь заключается в том, чтобы обратить внимание на цепочку покупателей. В определенных отраслях компании нацелены на определенные сегменты покупателей — кто-то сосредоточен на крупных продажах, а кто-то на индивидуальных. Зачастую покупатель и пользователь — это разные лица, что дает возможность взять на прицел ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.

4. Четвертый путь заключается в том, чтобы рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг. Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.

5. Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Возможность создания здесь голубого океана появляется за счет нарушения привычных путей конкуренции, которые обращаются либо к цене и функциям (функциональная привлекательность), либо к чувствам и эмоциям покупателя (эмоциональная привлекательность).

Создать голубой океан возможно, если добавить эмоциональную составляющую в модель, ориентированную на функциональность или наоборот, и тем самым раздвинуть границы рынка и стимулировать новый спрос.

Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики.

6. Шестой и наиболее сложный путь — попытаться заглянуть в будущее. Суть его состоит не в том, чтобы просто спрогнозировать грядущие изменения и подстроиться под них, а в том, чтобы проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.
Хороший пример реализации этого пути — компания CNN, которая первой переключилась на круглосуточный формат вещания, правильно оценив глобальные тенденции информационного рынка.

Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах

Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.

«Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам.
Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив».

Для того чтобы не погрязнуть в статистических данных, вместо общепринятого подхода к построению стратегии используйте концентрацию на общем видении картины своего развития. Наиболее удобный и наглядный способ для этого — построить на графике стратегическую канву по описанной выше методике. Это поможет наглядно продемонстрировать стратегический профиль отрасли, стратегии конкурентов и собственной стратегии в данный момент времени и в будущем.

Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам:

1) стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все;
2) стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;
3) стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.

Принцип 3: выход за пределы существующего спроса

Большинство компаний концентрируются на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, как подчеркивают авторы, такая стратегия в конце концов ведет к более глубокой сегментации рынка, отчего закономерно замедляется рост бизнеса.

Поэтому для компании, нацеленной на создание голубого океана, разумным будет обратить внимание на неклиентов отрасли. И вместо того чтобы стремиться к удовлетворению всех возможных запросов имеющихся клиентов, надо найти нечто общее, что могли бы оценить те, кто не относится в настоящий момент к клиентам отрасли. Так, Cirque du Soleil переключился с детей — привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.

Принцип 4: правильная стратегическая последовательность

Суть этого принципа — в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя.

Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:

1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?
2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной массы покупателей?
3. Позволяют ли издержки получать прибыль?
4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее?

Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.

Принцип 5: Преодоления организационных противоречий

Реализации любой стратегии сопутствуют значительные сложности, а реализация стратегии голубого океана сопряжена с еще большими трудностями, так как предполагает изменение привычного подхода к преобразованиям. Естественно, что в таких случаях компаниям, помимо всего прочего, приходится сталкиваться с внутренним сопротивлением нововведениям.

Авторы называют четыре главных противоречия, препятствующих реализации стратегии голубого океана:

1. Внутреннее сопротивление сотрудников, которых требуется убедить в правильности изменения стратегии.
Для того чтобы преодолеть это противоречие, авторы рекомендуют воспользоваться «целенаправленным лидерством», которое позволяет более быстрым и менее затратным образом осуществить коренные перемены. Суть целенаправленного лидерства состоит в умении сподвигнуть других людей на принятие новой стратегии не за счет графиков, планов, цифр и абстрактных категорий и призывов, а с помощью приобретения ими собственного опыта. Так, например, начальник полиции Нью-Йорка Билл Брэттон в период необходимых реформ заставил все руководство перемещаться только на метро.
Руководство полиции пришлось каждый день сталкиваться с агрессией, попрошайничеством и хулиганством, что в итоге ускорило принятие новой стратегии работы.

2. Ограниченность ресурсов. Здесь имеется в виду распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов.
Для того, чтобы изменить стратегию компании, имея лишь ограниченные ресурсы, нужно сконцентрироваться на уже имеющихся ресурсах и направлять их на так называемые горячие точки — те области деятельности, которые приносят наибольшую отдачу при наименьших затратах (обратное явление — «холодные точки»). Так, шеф полиции Нью-Йорка Брэттон направил наибольшее количество полицейских на самые опасные станции метро, в то время как раньше полицейские были распределены равномерно по станциям.

3. Мотивация — необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии.

Для преодоления проблемы мотивации авторы рекомендуют сфокусироваться на трех задачах:

— Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.
— Во-вторых, по выражению авторов, этих людей необходимо «поместить в аквариум», то есть создать такие условия работы для них, которые заставляют их быть на виду и нести ответственность за свои действия.
— В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.

4. Политические интриги — возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями. «Главный принцип в борьбе с интригами — не сражаться с ними в одиночку».

Для того чтобы преодолеть это серьезное препятствие, нужно заранее:

— прибегнуть к помощи тех, кто выигрывает от смены стратегии;
— нейтрализовать и изолировать тех, кто больше всего от этого потеряет;
— заручиться поддержкой опытных сотрудников, искушенных в политических интригах.

Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию

Без поддержки сотрудников компании любая стратегия, какой бы хорошей она ни была, обречена на неудачу. Поэтому необходимо преодолеть возможное недоверие сотрудников компании. Стандартные методы позитивной и негативной мотивации в этом случае не подойдут. Предлагаемая авторами альтернатива — «справедливый процесс». Суть его в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников еще на стадии создания новой стратегии за счет принципа трех «Е»:

— вовлеченность (Engagement) — означает, что сотрудники участвуют в принятии стратегических решений;
— объяснение (Explanation) — означает, что все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии;
— ясность ожиданий (Expectation) — означает, что сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.

Жизненный цикл голубого океана

Безусловно, конкуренты и подражатели не дремлют, и нужно быть готовыми к их появлению, и к тому, что голубой океан рано или поздно станет алым.

Для того чтобы не упустить из виду этот процесс, авторы рекомендуют регулярно следить за кривыми ценности. Если ваша кривая начнет сливаться с кривыми конкурентов, то это знак того, что эффективность вашей работы снижается, и пора искать пути для создания новых рыночных пространств.

Всегда следует помнить, что поиск голубого океана процесс не единовременный, а динамический.

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.

Стратегия голубого океана – открытие новых продуктов и направлений рынка, вместо конкурирования в уже имеющихся.

В широкие круги понятие данной стратегии вошло в 2005 году, когда была издана одноименная книга Ким Чана и Рене Моборна (ссылка в конце статьи).

Кстати, в США существует целый Институт стратегии голубого океана, который исследует результативность применения данной стратегии в различных отраслях. Однако в России данное направление не столь развито, и компании предпочитают включаться в конкурентную борьбу.

Начнем с теории

Ну что же, первым делом расскажу Вам сущность и азы стратегии, а уже потом мы приступим к практике – сделаем из Вашего бизнеса настоящую ракету.

Виды океанов

Как Вы уже поняли, под океанами подразумеваются рынки. И начну с того, что помимо голубого океана существует еще и алый.

1. Голубой океан

Полностью или относительно свободное от конкуренции пространство. Например, малоразвитые или еще несуществующие отрасли, где компания может развиваться и чувствовать себя комфортно. Это место для новых возможностей, формирования потребительского спроса и получения сверхприбыли, как первопроходца.

2. Алый или красный океан

Этот вид океана предполагает сформированный рынок с высокой конкуренцией, поделенный между игроками, где каждая новая компания – продавец воспринимается негативно. На рынке продукт востребован и есть люди, желающие его купить. Только вот число желающих продать – велико, поэтому нужно постоянно прилагать усилия для отстройки от конкурентов.

Вообще данные понятия достаточно условные и сформировались они как иллюстрация представления о том, что мировой рынок – это как большое водное пространство, где компании – морские обитатели.

Особенности и принципы

Стратегия голубого океан – это не просто термин, определяющий какие-то конкретные действия, а определенная философия, принципы, основанные на ряде постулатов. И, чтобы внедрить ее в свой бизнес, необходимо знать все до мельчайших подробностей. Ну а я расскажу лишь основное содержание и совсем кратко.

Особенности:

• Прибыль. По статистике при стратегии захвата рынка, 86% компаний расширяют свое влияние в рамках красного океана, получая всего 39% прибыли. Оставшиеся 14% игроков двигаются в рамках голубых океанов, получая 61% прибыли;
• Инновации. То есть либо создают что-то новое, либо открывают новые грани старого. Это позволяет потребителям получать больше возможностей для выбора, создает новые продукты и формирует новые рынки и отрасли.

Принципы:

1. Конкуренция – не главное. Поэтому не нужно тратить время и силы на ее преодоление. Ресурсы нужно тратить на создание ценности для покупателя;
2. На структуру отрасли можно влиять. Поэтому необходимо расширять ее границы, или формировать на ее основе новую отрасль;
3. Количество голубых океанов неограниченно. И их можно создавать постоянно, формируя новые продукты или новые характеристики старых продуктов;
4. Создание голубого океана не хаотично. Оно основано на реализации пошаговой модели построения стратегии, которая может занять многие месяцы;
5. Параллельная разработка и реализация. Разработка стратегии и ее реализация осуществляются не последовательно, а параллельно.

3. Выгоды от использования

Формирование стратегии голубого океана дает компании возможности развития, которые нельзя реализовать в красном океане. Можно выделить две глобальных выгоды:

• Отсутствие конкурентов. Это позволяет действовать свободно: выдвигать любые условия, формировать новое рыночное пространство, не идти на компромисс между издержками и ценностью и т.д.;
• Отсутствие правил игры. Это позволяет компании самостоятельно формировать спрос, без борьбы занимать ту долю рынка, которую она может обслужить. И также получать прибыль в объеме, зависящем только от ее активности и т.д.

Варианты использования

Краткое изложение о том, когда можно использовать метод и основные варианты, которые он подразумевает. Кстати, читайте и сразу берите себе на заметку, как изменить вектор развития бизнеса таким образом, чтобы и Вам можно было применить стратегию голубого океана.

Вариант	Описание
Новый продукт	Компания выходит на рынок с новым или модернизированным продуктом, которого не было ранее, и самостоятельно формирует для него спрос
Модернизированный продукт	Компания выходит с типовым продуктом на перенасыщенный рынок, границы которого хочет раздвинуть, придавая своему продукту особую ценность. Или модернизируя его таким образом, что он приобретает нехарактерные для него черты
Дополнение продукта	Компания, уже работающая на рынке, вводит новый продукт, дополняющий ее прежний товар, тем самым формируя новый рынок
Образ продукта	Компания, работающая на рынке, формирует для своего продукта новый образ, тем самым расширяя границы сбыта, продавая его новой целевой аудитории;
Новый рынок	Компания выходит на географически новый рынок, где ранее не продавали уже известный в других местах продукт

Примеры

Весь современный рынок когда-то был голубым океаном. Но со временем появлялись подражатели, начиналась конкурентная борьба и формировался красный океан.

Тут важно вовремя снять сливки. И далее я расскажу Вам 15 самых ТОП-овых примеров, так сказать, для вдохновения.

Название компании	Голубой океан	Описание
McDonald’s	Формирование рынка фаст-фуда	Во времена открытия первого МакДональдса еда вне дома означала помпезный, длительный и дорогостоящий поход в ресторан. Если нужен был простой перекус, еду брали с собой. Именно поэтому эффект МакДональдс всех поразил
Cirque du Soleil	Новый рынок на границе между цирком и театральными постановками	Во время формирования стратегии дю Солей публика делилась на две категории: 1. Элитарная и культурная, которая ходила на театральные постановки; 2. Простой народ, предпочитавший более дешевые и простые цирковые увеселения. Цирк создал, как говорят в маркетинге, голубой океан – изящные цирковые постановки по цене театральных билетов, привлекая в цирк обеспеченную публику
IKEA	Опережающий время рынок: дешевая недолговечная мебель, доступная каждому	В то время продавалась готовая качественная мебель из массива древесины, дорогая, долговечная и тяжелая для транспортировки, поэтому была доступна далеко не всем. IKEA же и создала голубой океан – рынок дешевой мебели. Это привлекло большое число малообеспеченных покупателей
Pampers	Инновационный рынок в сфере гигиены, первая альтернатива марлевым подгузникам	Подгузники на тот момент делали из ткани, либо использовали в виде трусов с тканевым вкладышем. Памперс предложил высокотехнологичную новинку в этой сфере, которой раньше на рынке не было
Dove	Новый рынок, с новым продуктом, совмещающим очищение и уход	Традиционно рынок мыла ориентирован на гигиенические потребности людей, в том время как уход за кожей возложен на крема и другие косметические средства. Компания Dove сформировала голубой океан на стыке этих рынков, предложив инновационный продукт – мыло с функцией ухода
Crocs	Новый рынок, сформированный новой целевой аудиторией	Калоши и аналогичная обувь традиционно считалась обувью для сельских жителей, Crocs удалось создать аналогичный продукт для городских жителей, включая людей с достатком, и сформировав при этом голубой океан
Amazon	Инновационный рынок, почтовая доставка товаров в ассортименте	Амазон – это первый магазин с возможностью дистанционной покупки ассортиментом гипермаркета. На момент создания компании аналогичные услуги никто не оказывал, поэтому Безосы и сформировали голубой океан
Tesla	Инновационный рынок экологичных авто	Тесла предложили продукт, которого ранее не было – электромобиль, чем привлекли внимание защитников экологии и людей, которые ответственно относятся к этому вопросу
Cassella Wines	Новый рынок, сформированный новой целевой аудиторией	Традиционно вино считалось напитком для гурманов, стоило дорого и обладало соответствующим набором вкусовых характеристик. Cassella Wines сформировали голубой океан – рынок дешевого вина, выбрав в качестве клиентов потребителей пива
Лаборатория Касперского	Инновационные технологии, сформировавшие новый рынок	Сформировали голубой океан – новый рынок, ориентированный на потребителей электронных устройств и родителей, которым предложили функционал защиты информации с возможностью ограничения доступа для детей
Ford	Новый рынок доступных авто	Форд сформировал голубой океан, выходя на рынок с автомобилями не для членов правительства и высшего света, как это было раньше. А с авто для среднего класса
Polaroid	Новый рынок моментального фото	На момент появления фотоаппаратов “Полароид”, фотографии мог напечатать только фотолюбитель, который разбирался в технологии. Остальные люди относили фото в печать и ждали готовые снимки. Полароид предложил инновационный продукт – фотоаппарат с моментальной печатью
Novo	Новый рынок за счет привлечения новой целевой аудитории – больных диабетом, минуя врача	Novo создали инновационные продукты для диабетиков, которые автоматизировали процесс ввода инсулина. У них не было аналогов, поэтому сформировался голубой океан
Тульский пряник	Новый рынок по продаже аутентичных сладостей для туристов	С момента государственных инвестиций в сфере туризма, компания “Тульский пряник” сформировала голубой океан, продавая уникальный продукт – сувенирные пряники для туристов
Сеть ресторанов “Грабли”	Новый рынок – ресторан доступной еды с ассортиментом шведского стола	На текущий день компанию можно считать сформировавшей голубой океан, поскольку на рынке нет аналогичных ресторанов, с таким же ассортиментом, ценами и удобством, а значит с аналогичной ценностью для клиента

Примеры, конечно, крупных компаний с большими ресурсами, но по факту голубой океан можно сформировать почти в любой среде.

Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата “фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “200+ фишек маркетинга: от привлечения до удержания“

Инструменты формирования нового рынка

Основоположники теории голубого океана разработали несколько инструментов, которые помогут компаниям определить оптимальный способ создания своего собственного океана. И далее подробно и понятно расскажу о каждом.

1. Стратегическая канва

Стратегическая канва – это техника , которая позволяет сравнить и оценить свою стратегию и стратегию конкурентов.

В основе модели лежит анализ продукта по нескольким ключевым параметрам, которые представляют собой основные ценности для Ваших клиентов. Если более просто, и как говорят в маркетинге, то по ним Вы и конкурируете с другими организациями.

В зависимости от отрасли это могут быть абсолютно разные показатели, но они обязательно будут включать в себя цену на Ваш продукт. И определить эти показатели можно несколькими способами:

1. У сотрудников. Собрать данные о том, что важно для клиентов, у сотрудников компании;
2. У покупателей. Оценить, какие услуги и факторы наиболее востребованы, вступив в прямое взаимодействие с клиентами.

Далее вся полученная информация собирается и выстраивается в график – кривую ценности. Где по вертикали расположен уровень значимости, а по горизонтали – перечень основных факторов.

Полученные графики наглядно демонстрируют, на что делают упор Ваши конкуренты, а на какие позиции обращают меньше внимания.

После чего на основе аудита уже можно оценить, на какой фактор стоит повлиять – усилить его или ослабить. Это нужно, чтобы сформировать либо новый продукт, либо иначе преподнести старый, для формирования нового рынка сбыта.

2. Аналитическая решетка

Данный анализ состоит в сборе информации из ответов на 4 вопроса. Скажу сразу, что ответы на эти вопросы нужны для того, чтобы у управленцев компании возникло четкое понимание, как сформировать баланс между снижением издержек и ростом ценности.

1. Какие признаки, давно присущие данной отрасли, нужно убрать, чтобы попасть в голубой океан?
2. Влияние каких факторов нужно снизить, чтобы попасть в голубой океан, ориентируясь на существующие стандарты отрасли?
3. Влияние каких факторов нужно увеличить, по сравнению со средними стандартными показателями в отрасли, чтобы попасть в голубой океан?
4. Какие новые факторы необходимо создать, чтобы попасть в голубой океан?

Первые два вопроса нужны, чтобы выявить, какие конкретные шаги нужно сделать, для того, чтобы снизить издержки компании. Следовательно, вторые два вопроса дают представление, как можно повысить ценность продукта для клиента. После этого, на основе полученных ответов, формируется аналитическая решетка.

По сути аналитическая решетка – некоторое практическое руководство к действию для менеджеров. К тому же она содержит тактику, то есть определенные шаги, которые необходимо реализовать во всех 4 направлениях по пути к долгожданному голубому океану.

Реализация стратегии по шагам

Концепция голубых океанов безусловно выигрышная, так как проще попасть в новый рынок, нежели бороться с огромным числом конкурентов. И поэтому сейчас я расскажу как создать свой собственный голубой океан.

Шаг 1. Определяем целесообразность

Когда компания только решает выйти на рынок или задумывается о расширении своих продаж, перед ней становится вопрос, оставаться ли в рамках красного океана или рискнуть и открыть голубой. И, чтобы понять свои перспективы, компании нужно внимательно изучить свой продукт и ответить на несколько вопросов:

1. Есть ли в полезности продукта исключительность?
2. Позволяют ли Ваши затраты достичь нужной себестоимости?
3. Можете ли Вы оперативно реагировать на обратную связь и изменения рынка, дорабатывая свой продукт?

Если Вы положительно ответили на все эти вопросы, то поздравляю, у Вас есть шансы создать голубой океан.

Шаг 2. Анализ

Если Вы решили, что можете создать голубой океан, то первое, что Вам нужно предпринять, – это понять, какой из Ваших продуктов может стать основой для формирования голубого океана.

Для этого Вам нужно внимательно оценить тот продукт, который Вы планируете продвигать на рынок. И в этом Вам помогут два параметра:

• Фокусировка. Нужно понять, какая ценность Вашего продукта является основной, на чем стоит фокусироваться. Таких ценностей может быть несколько, но обычно их не более пяти. Эта ценность отличает Ваш продукт от аналогов;
• Дивергенция. Возможно, у Вас будет соблазн позаимствовать работающую стратегию в схожей сфере, этого не нужно делать, наоборот, Вам нужно что-то особенное и уникальное.

После того, как эти два параметра Вы изучили и обозначили ключевые моменты, необходимо приступить к анализу.

В главе выше я писала об инструментах формирования нового рынка. Так вот, именно по ним Вам и нужно проанализировать продукт. Кстати, для получения результата их нужно использовать комплексно:

1. Разработать кривую ценности – сформировать стратегическую канву конкретно для Вашей компании;
2. Сформировать аналитическую решетку, разрабатывая пошаговый план действий.

И не забывайте о том, что помимо данных инструментов Вам необходимо учитывать финансовые возможности и риски, в том числе и маркетинг в целом. Детально описывать не буду, так как у каждого бизнеса есть свои особенности, да и подобные анализы – это тема другой статьи.

Шаг 3. Расширение границ и открытие новых рынков

Итак, когда Вы выявили, что у Вас есть необходимые ресурсы и уникальные свойства товара, на чем можно основываться и сформировать голубой океан, необходимо найти и выбрать путь развития.

Путь 1. Расширить границы имеющегося рынка

То есть создать голубой океан в алом. И эта стратегия основана на том, что Вы предлагаете продукт, аналогичный тому, что уже есть на рынке, но обладающий какими-то особыми характеристиками или ценностями, которых не было раньше. Ключ к подобному решению – анализ потребительского спроса. Вам нужно понимать:

1. Что предлагают на рынке из товаров и услуг, что похоже на Ваш продукт;
2. Какие товары покупатели выбирают из имеющихся;
3. Почему делают выбор в пользу того или иного варианта;
4. Какая часть покупателей не удовлетворена представленным ассортиментом и почему;
5. Что Вы можете предложить людям, чтобы закрыть их неудовлетворенные потребности.

Пример:

Яркий пример расширения границ рынка – компания ИКЕА. И как я уже писала выше, во времена ее становления была популярна качественная дорогая долговечная мебель из древесного массива, которую доставляли на дом к покупателю в собранном виде.

Кампрад предложил пользователям дешевую, хоть и менее долговечную альтернативу: разобранную мебель, которую можно сразу забрать со склада, не дожидаясь доставки, и собрать самостоятельно.

Путь 2. Создать абсолютно новый рынок

То есть предложить покупателям то, чего раньше не было на рынке. Только учтите, что этот продукт должен быть доступным, а также удовлетворять определенные потребности покупателя. Ключ к выходу на новый рынок – инновации. Вы должны быть готовы к абсолютно новым решениям:

1. Смотреть в будущее и развивать новые продукты;
2. Анализировать стратегические группы и объединять их преимущества, создавая новый продукт;
3. Комбинировать старые продукты, создавая нечто абсолютно новое;
4. Создавать новый продукт, делая доступным всем желающим то, к чему раньше был ограниченный доступ.

Пример:

Пример создания нового рынка – продажа персональных компьютеров. Так как ранее ПК использовали в научных целях для сложных вычислительных операций, поэтому они стоили дорого, были большие по размеру и имели сложный интерфейс.

Однако уже в 70-х годах прошлого века сразу несколько компаний начали выпускать компактные персональные компьютеры, подходящие большинству пользователей, по достаточно доступным ценам.

Путь 3. Создать бизнес вне спроса

Большинство маркетинговых стратегий направлены на то, чтобы реализовывать товар среди бывших клиентов, действующих клиентов и других людей, которых условно можно отнести к целевой аудитории.

Однако мало кто пытается продавать людям, которые не входят в целевую аудиторию и по сути не считают себя потребителями, а тем более поклонниками Вашего продукта. И именно их можно привлечь при формировании голубого океана. Таких людей можно разделить на три категории:

1. Используют Ваш продукт, но при выборе предпочитают другой. Таких людей можно удержать, предложив им получить от Вашего продукта дополнительные ценности. Они относятся к категории сомневающихся и с удовольствием рассмотрят новый продукт. Если сочтут его привлекательным, могут значительно увеличить объем своих покупок, начав считать себя Вашими клиентами.

2. Ознакомились с Вашим предложением, и сознательно решили не использовать Ваш продукт. Эти люди могут решить, что он не подходит им по самым разным причинам. Однако это не помешает им покупать товар, который Вы приготовили для реализации в новой стратегии, если он будет удовлетворять их потребности.

3. Никогда не рассматривали Вас в качестве поставщика продукта. Вы можете выявить их потребности и сформировать для них особый продукт.

Разница между работой с потенциальными клиентами и не клиентами заключается в том, что в первом случае у Вас есть продукт и Вы ищите тех, кому хотите его продать. А во втором случае Вы изучаете спрос, а потом думаете, какой продукт Вы можете создать, чтобы этот спрос удовлетворить.

Пример:

Один из показательных примеров – компания Novo, которая изначально была поставщиком инсулина.

Ее непосредственные потребители – диабетики, однако они никогда не рассматривали компанию как прямого продавца, приобретая инсулин в аптеках или получая в медицинских учреждениях по рекомендации врача.

Однако Novo изучила потребности больных диабетом и сделала вывод, что традиционные инъекции очень неудобны. Поэтому она смогла разработать ряд уникальных приборов для диабетиков, от ручки-шприца до прибора с автоматической системой учета времени укола и сделанных ранее инъекций.

После этого она стала крупнейшим поставщиком медицинских приборов для диабетиков и смогла продавать их напрямую, минуя врачей. 

Шаг 4. Оценка результативности

Нередко встречается ситуация, когда в горячке создания нового рынка руководители забывают самое главное – подсчитать рентабельность своей затеи.

Они формируют коллектив, горящий энтузиазмом. После создают замечательный продукт, обладающий для клиента большой ценностью, но забывают посчитать затраты.

И поскольку бизнес нужен для получения прибыли, важно понимать, на какой уровень Вы хотите выйти по итогам отчетного периода. И скажу так, хоть Америку и не открою, что получить нужную сумму можно двумя способами:

1. Много продавать по максимально низкой цене;
2. Поставить хорошую цену, но продавать меньше.

Поскольку мы обсуждаем ведение бизнеса в рамках концепции голубого океана, то хоть у Вас и не будет конкурентов, но Вы можете столкнуться с ситуацией, что и спрос на Ваш продукт мал, а на его формирование потребуется время.

Будьте готовы к тому, что все это время у Вас будет низкий уровень продаж и постоянные расходы.

Поэтому заранее определите срок, когда Вы будете оценивать результативность своей деятельности. Обычно этот срок определяется исходя из постоянных издержек и количеству имеющихся инвестиций.

И я специально не говорю точную дату, так как срок и критерии оценки, скорее всего, в каждом случае будут индивидуальны.

Проблемы и препятствия

Ну все, с основными вопросами разобрались. Теперь осталось обозначить основные трудности при создании модели голубого океана. И возможно, узнав их, Вы так и останьтесь плавать в красном.

1. Потеря ценности

Одной из ключевых особенностей стратегии голубого океана является ценность продукта, об этом я писала выше. Однако со временем ценность может уменьшаться, причем как для покупателя, так и для продавца. Это может быть связано с рядом факторов:

1. Конкуренты. Появление на рынке компании-имитатора с аналогичным продуктом;
2. Издержки. Увеличение издержек из-за роста цен на комплектующие, хранение и логистику;
3. Ценность. Снижение ценности продукта для покупателя из-за потери актуальности его свойств.

Независимо от того, с чем связана потеря ценности, этот момент нужно обязательно прорабатывать, чтобы не потерять устойчивость стратегии.

2. Плохой процесс работы

Это то, что формирует доверие сотрудников, стимулирует их добровольно выполнять свои обязанности, делая это максимально качественно и с полной отдачей. В основе справедливого процесса лежит три фактора:

1. Участие. Возможность каждого сотрудника участвовать в дискуссиях и обсуждении стратегических решений;
2. Объяснение. Полная и открытая информация, почему было принято решение следовать по тому или иному пути развития;
3. Ясность. Сотрудники должны понимать, какая их роль в стратегии, как будут оцениваться их деятельность и результат.

Если один из этих факторов отсутствует, то процесс нельзя считать хорошим. Поскольку у сотрудников возникает недовольство, недоверие и другие негативные эмоции, которые мешают им качественно выполнять свою работу.

3. Организационные проблемы

Во время реализации стратегии, компании часто сталкиваются с факторами, которые могут значительно затруднить развитие организации по выбранному вектору. Можно выделить несколько основных:

1. Человеческий фактор. Недоверие и отсутствие мотивации со стороны сотрудников;
2. Недостаток ресурсов. То есть ресурсов компании не хватает на все задачи, которые необходимо реализовать;
3. Внешние факторы. Экономические и политические колебания, а также происки конкурентов.

Коротко о главном

Многие руководители компаний считают создание голубых океанов чрезвычайно сложным занятием, пригодным исключительно для редких сфер бизнеса. Только вот практический опыт показывает, что создать свой голубой глубокий океан может почти любая компания.

Однако помните, что удовольствие это достаточно затратное и рискованное. И даже при достижении успеха в этой сфере у компании будет только несколько лет (в лучшем случае) на то, чтобы снять сливки до появления конкурентов.

Важно. Хотите кардинально отличаться от конкурентов? Мечтаете, чтобы потребители выбирали именно Вас среди всего рынка? Тогда советуем изучить нашу методичку. Она платная, но окупится в считанные дни. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “Отличия от конкурентов”

В статье я раскрыла лишь малую часть информации, рассказала самую суть стратегии голубого океана. Поэтому, если Вы настроены серьезно, то обязательно ознакомьтесь с книгами по данной теме:

1. Чан Ким, Рене Моборн “Стратегия голубого океана”

Озон:www.ozon.ru/context/detail/id/138413740
Литрес: www.litres.ru/rene-moborn/strategiya-golubogo-okeana

2. Чан Ким, Рене Моборн “Стратегия голубого океана: избранные статьи”

Озон: www.ozon.ru/context/detail/id/155334791
Литрес: www.litres.ru/rene-moborn/izbrannye-stati

3. Чан Ким, Рене Моборн “Переход к голубому океану. За пределами конкуренции”

Озон: www.ozon.ru/context/detail/id/146851095
Литрес: www.litres.ru/rene-moborn/perehod-k-golubomu-okeanu

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Стратегия голубого океана — это путь развития бизнеса, в котором компания находит или создает новую нишу, занимает ее и тем самым сводит конкуренцию к минимуму. Авторы концепции Чан Ким и Рене Моборн изложили ее принципы в книге «Стратегия голубого океана».

Различия между стратегиями голубого и алого океана

Голубой океан противопоставляют алому. Бизнес, который следует стратегии алого океана, находится в среде с высокой конкуренцией. Здесь разные компании создают одинаковые продукты. Они ведут жесткую борьбу за покупателей и вынуждены постоянно снижать цены, чтобы отвоевать клиентов. 

Но есть другой путь — создать новую нишу, в которой конкурентов нет. Так, компания Kizik разработала обувь для людей, которые не любят завязывать шнурки. Благодаря специальной конструкции кроссовок их владельцам даже не нужно наклоняться. Это пример стратегии голубого океана.

Компании, которые плавают в голубом океане, предлагают покупателям продукт с высокой или непривычной ценностью и по подходящей для массового потребителя цене. Авторы книги называют такой подход «ценностной инновацией». Его суть в том, чтобы создать инновацию, которая будет полезной для клиента, но при этом не чрезмерно дорогой.

Таким подходом воспользовалась и компания Airbnb. Она дает клиентам возможность путешествовать, останавливаясь в реальных домах и полностью погружаясь в жизнь других, по цене, сопоставимой со стоимостью номеров в отелях.

Принципы стратегии голубого океана

В основе стратегии голубого океана лежит четыре основных принципах:

Расширение границ рынка. Нужно найти новые возможности за пределами привычного взгляда на индустрию. Для этого компании анализируют рынок и находят точки возможного роста, в том числе с помощью SWOT-анализа.

Фокус на инновациях. Часто руководство компаний занято мелкими изменениями существующего продукта, которые не приводят к серьезному повышению ценности для покупателя. Для внедрения стратегии голубого океана нужно создать кардинально другое, инновационное решение.

Создание спроса. Компании алого океана обычно сосредоточены на удержании существующих клиентов и попытках откусить часть рынка у конкурентов. Стратегия голубого океана предполагает активное привлечение потенциальных клиентов, включая тех, которые по каким-то причинам пока не покупают продукт или даже о нем не знают.

Пошаговое построение стратегии. Авторы книги предлагают выстраивать стратегию развития бизнеса в четыре последовательных шага:

• «Польза для покупателя»: создать ценное для покупателей предложение, которого нет на рынке.
• «Цена»: разработать ценовую политику, которая сделает продукт доступным для массового потребителя.
• «Себестоимость»: установить целевой уровень затрат, при котором удастся удержать цены и при этом достичь желаемой рентабельности.
• «Внедрение»: разработать конкретные шаги для реализации бизнес-идеи и устранения препятствий на этом пути.

Как внедрить стратегию голубого океана

Ким и Моборн разработали множество инструментов, которые призваны помочь компаниям внедрить принципы стратегии голубого океана в работу. Вот основные из них.

Стратегическая канва. Диагностический инструмент, который моделирует текущую ситуацию на рынке. Канва состоит из:

• параметров, по которым конкурируют разные компании;
• показателя того, насколько развиты эти параметры;
• «кривых ценности» компании и ее конкурентов.

Цель инструмента — помочь построить кривую, которая будет отличаться от кривых конкурентов. Разберем на примере Apple. 

Здесь на горизонтальной оси отображены различные параметры, по которым iPhone конкурирует с другими компаниями: цена, количество моделей, количество кнопок, бизнес-приложения, компьютерные функции, мобильный интернет, стиль, простота в использовании и кастомизация.

Вертикальную ось используют, чтобы показать, насколько тот или иной параметр развит у компании и у ее конкурентов. Например, у Apple мало моделей телефонов, поэтому отметка стоит в самом низу. У других телефонов и смартфонов моделей больше, и отметки стоят выше по оси.

Графики показывают кривые ценности iPhone, обычных телефонов и смартфонов.

Это пример уже готовой стратегической канвы. Чтобы построить собственную кривую, которая будет отличаться от кривых конкурентов, нужно воспользоваться следующим инструментом.

Модель четырех действий. Этот инструмент используют, чтобы создать новую кривую ценности. Вам нужно ответить на 4 вопроса:

• Eliminate — исключить: от каких параметров канвы вы можете полностью избавиться.
• Reduce — снизить: какие параметры можно снизить по сравнению с конкурентами.
• Raise — развить: какие параметры можно улучшить.
• Create — создать: что следует разработать с нуля.

Вернемся к примеру с Apple. Компания решила, что может:

• избавиться от большого количества представленных в линейке моделей;
• снизить количество кнопок на устройстве;
• сделать устройства более стильными и простыми в использовании;
• создать возможность кастомизации нужных функций через приложения в App Store.

Подобные модели могут составлять не только крупные игроки, но и менее известные бренды. Например, австралийский производитель вина при выходе на американский рынок решил не соперничать с конкурентами, которые продавали дорогое и выдержанное вино для ценителей. Вместо этого компания создала новую кривую ценности: разработала продукт для людей, которые не разбираются в вине, и вышла на новый рынок с вином для вечеринок под брендом Yellow Tail.

Карта полезности для покупателя. Инструмент помогает найти полезные для покупателей свойства товаров или услуг, которыми пренебрегает рынок. У

 карты два измерения: покупательский цикл и рычаги полезности:

• Покупательский цикл состоит из шести ступеней: покупка, доставка, использование, необходимые дополнения, уход, окончание использования.
• Рычагов полезности тоже шесть: продуктивность, простота, удобство, риски, приятность использования, экологичность.

Производитель фритюрниц Groupe SEB использовал карту полезности для покупателя, чтобы подстроиться под новые запросы рынка. После составления карты полезности получилась такая картина:

Компания наглядно увидела, что масло создает дополнительные расходы, увеличивает риск обжечься и является причиной других проблем. В результате в Groupe SEB поставили под сомнение тот факт, что картофель фри нужно жарить в большом количестве масла — и разработали новый тип фритюрниц ActiFry. В ней для приготовления картофеля фри нужна всего одна столовая ложка масла.

Преимущества и недостатки стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана позволяет быстро расти: такие компании создают новый рынок и становятся востребованными в силу того, что другие бренды не предлагают никаких аналогов.

Такой подход снижает зависимость от конкурентов, дает больше свободы в плане политики развития компании и ценообразования. Вдобавок цена привлечения клиента, как правило, выходит более низкой: во-первых, из-за отсутствия конкуренции, во-вторых, из-за инновационности самого продукта.

Однако у стратегии голубого океана есть и недостатки:

• Предстоит выйти из зоны комфорта: такие компании полностью перестраивают внутренние процессы, и это может вызывать сопротивление у сотрудников.
• Нет гарантии, что инновация понравится потребителям, что они ее поймут и примут: даже при точном анализе потребностей целевой аудитории такой риск полностью исключить нельзя.
• После того как вы создали новую нишу, в ней со временем появятся конкуренты. Чтобы оставаться в голубом океане, предстоит постоянно изобретать новые решения.

Автомобильная индустрия — пример того, как голубой океан то и дело становится алым. Первый голубой океан создал Генри Форд: он стандартизировал производство, снизил цену автомобиля и сделал его доступным для массового потребителя. Со временем появились другие компании, и на рынке наступил период алого океана.

В 1970-х годах японские производители создали голубой океан маленьких, эффективных, высококачественных автомобилей. Чуть позже появился первый минивэн, затем — внедорожник. Каждую разработку со временем подхватывают другие производители — и голубой океан снова краснеет.

Главные мысли

Анастасия Телесницкая для Skillbox Media

Пишет про управление в Skillbox Media. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.

В начале 2000-х годов австралийская винодельческая компания Casella Wines хотела выйти на рынок США, но она опасалась низкого спроса. Опросы говорили о том, что потребители считают вино невкусным и дорогим напитком для избранных. Другие напитки, например коктейли, продавались лучше. При этом поставщиков вина становилось всё больше, а Австралия не была традиционным винным регионом.

Низкий спрос и много конкурентов — что делать? Компания решила создать принципиально новый продукт. Им стало Yellow Tail — недорогое и вкусное вино, которое мог позволить себе каждый.

С Yellow Tail компания привела на рынок новых клиентов: такое вино стали покупать бывшие поклонники пива и коктейлей. К 2003 году Casella Wines продавала в среднем 4,5 млн бутылок Yellow Tail в год. Прибыль компании быстро росла, и уже скоро она обогнала конкурентов по объёму продаж.

Так работает стратегия голубого океана, которую в 2005 году описали в одноимённой книге В. Чан Ким и Рене Моборн. Оба автора — профессора кафедры стратегического менеджмента французской бизнес-школы Insead.

Суть стратегии «голубых океанов» в том, чтобы не пытаться обогнать конкурентов, а создать новый рынок, где их нет. Голубой океан — новый незанятый рынок без конкуренции, живущий по своим правилам. Его противоположность — алый океан. Это рынок с высоким уровнем конкуренции, где нужно обогнать соперников любой ценой, иначе тебя съедят.

Ким и Моборн проанализировали стратегии компаний, которые смогли создать голубые океаны, из 30 разных отраслей. Они разработали инструменты, которые можно использовать в бизнесе любого размера. В статье мы разберём базовый инструментарий стратегии голубых океанов.

Мы поговорим о том, как:

• найти новый рынок с помощью «модели шести путей»;
• исследовать себя и конкурентов с помощью стратегической канвы;
• соблюдать правильную для стратегии голубых океанов последовательность действий;
• определить наиболее эффективную цену.

В конце мы разберём, как использовать эти инструменты в бизнесе, на примере Apple и Cirque du Soleil.

Чтобы создать голубой океан, нужно выйти за пределы существующего спроса — изучить тех, кто не становится клиентами компании. Обычно бизнесы действуют наоборот: они изучают свою целевую аудиторию, сегментируют её, стараются получить от клиентов как можно больше информации. И остаются в алом океане.

Чтобы найти новый рынок, Ким и Моборн предлагают «модель шести путей». Компания может воспользоваться одним из этих путей или сразу несколькими.

Изучить альтернативные отрасли. Разобраться, почему покупатели предпочитают вашему предложению другие способы удовлетворить потребность. Примеры альтернативных отраслей — стриминговый сервис и мобильная игра, они удовлетворяют потребность в развлечении.

Если понять, почему потребители выбирают продукты из альтернативной отрасли, можно создать дополнительную ценность в своей. Вспомним пример с Casella Wines: покупатели предпочитали коктейли, так как те лучше подходили для вечеринок. Компания выпустила на рынок вино для тусовок и создала голубой океан.

Изучить альтернативные сегменты в своей отрасли. Если до этого нужно было изучить отрасли-конкуренты, то теперь стоит посмотреть на тех, кто предлагает альтернативные решения в вашей отрасли. В книге они названы альтернативными стратегическими группами.

Примеры альтернативных друг другу групп: автомобили класса люкс и машины экономкласса, облачные сервисы для корпоративных клиентов и аналогичные решения для частных лиц.

Посмотреть на цепочку покупателей. Бизнесы привыкли ориентироваться на одну целевую группу клиентов. Однако продуктами и услугами не всегда пользуются те, кто их покупает. Добравшись до конца цепочки, можно найти голубой океан новых клиентов.

Так, компания Novo Nordisk работала с клиниками и врачами, пока не начала поставлять на рынок шприцы-ручки, которыми могут пользоваться пациенты. Тогда компания открыла для себя новый голубой океан.

Повысить ценность за счёт дополнительных продуктов и услуг. Что можно добавить к своему предложению, чтобы повысить его ценность? Например, отель может предложить трансфер из аэропорта и обратно, а сервис аренды машин — услуги личного водителя. Так тоже можно создать новый рынок.

Добавить к функциям эмоции или наоборот. Обычно компании создают свои продукты, основываясь или на функциональной, или на эмоциональной привлекательности. Чтобы добиться лучшего результата, нужно добавить одно к другому. Например, часовщики долгое время ориентировались только на функции, но в Swatch добавили эмоциональную составляющую и создали голубой океан.

Попытаться заглянуть в будущее. Если присмотреться к тенденциям и понять, как они будут менять отрасли, можно увидеть голубой океан там. Пример: компания CNN, которая первой в мире, ещё в 1980 году, переключилась на круглосуточный формат вещания.

Важно! Чтобы создать голубой океан, не обязательно выходить из своей отрасли. Наоборот — в большинстве примеров компании нашли новые рынки в своих сферах — там, где они уже преуспевали.

Управленческая теория вряд ли может обойтись без графического аналитического инструмента. Здесь это стратегическая канва: инструмент позволяет посмотреть на собственное ценностное предложение и сравнить его с предложениями конкурентов. Канва изображена на рисунке ниже.

На горизонтальной оси нужно отметить факторы, влияющие на конкурентоспособность товара. В нашем примере это вина Casella Wines, поэтому такими факторами будут, например, цена, престижность винодельни, простота выбора.

По вертикальной оси нужно оценить количество усилий, которое вы или ваши конкуренты вкладываете в создание ценности по каждому конкретному фактору. Это может быть пяти-, десятибалльная или любая другая шкала — как вам удобно.

Например, ассортимент вин Yellow Tail ниже, чем у премиум-вин и даже чем у производителей недорогих напитков. Зато много усилий инвестировано в то, чтобы с их продуктом было комфортно на вечеринках (критерий «развлечение и веселье»).

Когда вы соедините все точки, у вас получится так называемая «кривая ценности». Теперь график показывает ценностные предложения компании и её основных конкурентов. Следующий шаг — попробовать с помощью мозговых штурмов создать новое ценностное предложение. Для этого нужно задать четыре вопроса:

• Какие факторы конкуренции следует упразднить? Мы можем воспринимать что-то как должное для компании своей отрасли, но это уже не имеет ценности для потребителей.
• Влияние каких факторов следует снизить? Мы вкладываем в них ресурсы, но от них, возможно, уже нет отдачи.
• Влияние каких факторов нужно повысить? В развитие каких-то факторов можно инвестировать больше.
• Какие факторы следует создать? Возможно, есть что-то, что создаст ценность для покупателей, но это игнорирует наша отрасль.

Ответив на вопросы, нужно нарисовать новую кривую ценности на стратегической канве. Новая стратегия будет соответствовать так называемой решётке «упразднить — снизить — повысить — создать»: от каких-то факторов компания избавится, вложения в какие-то повысит, в какие-то — понизит, а некоторые свойства товаров или услуг будут созданы заново.

Голубой океан — это кривая на стратегической канве, которая отличается от конкурентов. Если кривая ценности совпадает с кривыми других компаний из отрасли, бизнес находится в алом океане.

Когда компания придумала идею для голубого океана, её нужно проверить на жизнеспособность. Можно ли превратить эту идею в прибыльный бизнес? Для такой проверки Ким и Моборн разработали специальную последовательность действий. Вкратце она выглядит так:

• Понять, приносит ли бизнес-идея исключительную, отличную от конкурентов, полезность для покупателя. При этом высокие технологии и много функций не всегда означают пользу для потребителя.
• Установить стратегически правильную цену. То есть убедиться, что покупатели могут себе позволить приобрести продукт, а компания — получать устойчивый доход.
• Вычесть из цены минимальную прибыль, на которую компания согласна. Тогда получится целевая себестоимость. Нужно понять, сможет ли компания её достичь.
• Найти препятствия, мешающие внедрить стратегию. Понять, как их устранить.

Среди всех четырёх действий белым пятном остаётся цена. О полезности мы уже подробно говорили в этой статье. Два других действия, издержки и внедрение, должны быть хорошо понятны компании из отрасли. Но как найти цену, которую готовы платить покупатели? Для этого у стратегии голубых океанов есть специальный инструмент.

В алых океанах компании анализируют только цены на продукты и услуги прямых конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все возможные альтернативы, в том числе продукты, не похожие на ваши. Главное — чтобы они удовлетворяли те же потребности.

Для автомобиля Ford Model T таким альтернативным товаром была карета, запряжённая лошадьми. Если бы Генри Форд на старте отталкивался от цен на машины конкурирующих марок, он бы попросил за одно авто в три раза дороже. В итоге он не смог бы переманить тех, кто предпочитал кареты, и не смог бы создать голубой океан.

Для анализа цен Ким и Моборн придумали диаграмму «Ценовой коридор для целевых масс». Целевые массы — это покупатели, которые уже как-то удовлетворяют потребность, с которой вы работаете. Они не обязательно платят вашим конкурентам — скорее всего, они платят за альтернативные товары и услуги.

Как выглядит ценовой коридор, мы видим на рисунке ниже. Есть товары или услуги высокого ценового уровня, среднего и низкого. Они отличаются тем, насколько сложно скопировать предложение. Продукт может быть защищён законодательно (наличием патентов, интеллектуальных прав) и тем, как много ресурсов нужно потратить на создание аналога.

На последнем этапе нужно найти своё место в нарисованных ценовых коридорах. Если ваше предложение защищено юридически — скорее всего, вы попадёте в высокий ценовой коридор. Если у вас нет патентов, но ваше предложение всё равно не просто повторить, то можно выбрать средний уровень. Если ваше предложение юридически не защищено и его можно скопировать с небольшими ресурсами, вы попадёте в минимальный ценовой диапазон.

Повторим: в алых океанах компании изучают цены конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все способы, с помощью которых покупатели удовлетворяют потребность. Сколько они платят за удовлетворение потребности — это и есть ценовой диапазон.

Мы разобрали ключевые инструменты стратегии. Теперь давайте посмотрим, как она работала в реальных компаниях.

Apple — это технологическая компания, которая постоянно ищет новые рынки. В 2003 году она создала голубой океан в цифровой музыке, который продержался без конкурентов и подражателей более 10 лет.

В конце девяностых — начале нулевых массовое пиратское скачивание музыки стало проблемой. Apple воспользовалась этой тенденцией, чтобы открыть новый незанятый рынок.

Компания создала iTunes — онлайн-магазин, где любой трек можно скачать совершенно легально и это будет выгодно для звукозаписывающих лейблов.

Apple заручилась поддержкой пяти крупных звукозаписывающих компаний. Компания платила им и артистам по 70% от стоимости каждого загруженного файла.

Пользователи получили большой выбор треков, возможность скачивать музыку в хорошем качестве и полезные рекомендации от редакторов. Артисты и звукозаписывающие компании — прибыль и соблюдение авторских прав, а Apple — прибыль и рост популярности других своих продуктов.

Cirque du Soleil — компания, известная во всём мире своими цирковыми представлениями. Она выросла и стала успешной в условиях, когда цирковая отрасль увядала. Кейс Cirque du Soleil — это стратегия голубого океана в чистом виде.

Пока остальные цирки сравнивали себя с конкурентами и пытались увеличить свою долю на рынке, создатель Cirque du Soleil, бывший цирковой артист Ги Лалиберте решил пойти по новому пути.

Он объединил разные элементы: взял лучшее от цирка, добавил немного театра, мюзикла и балета. Получилось новое, незнакомое зрителю шоу. У представлений Cirque du Soleil появился сюжет, который постоянно менялся.

Цирк нацелился на новую группу потребителей: взрослых и компании, которые были готовы платить больше.

Ги Лалиберте улучшил условия в зале, и зрителям стало удобно смотреть представления. Билеты стали дороже, их продавали по цене театральных. Но из-за ценности продукта это никого не смущало и шоу пользовалось популярностью.

Так выглядит решётка «упразднить — снизить — повысить — создать» компании:

• Упразднили: приглашение звёзд, номера с животными, сдачу в аренду площадей для розничной торговли, шоу на нескольких аренах одновременно.
• Снизили: веселье и юмор, возбуждение и опасность.
• Повысили: уникальность места представления.
• Создали: тему, утончённую обстановку, разнообразие постановок, музыку и танцы нового для цирка типа.

В результате зрители получили новый продукт, а Cirque du Soleil — прибыль и мировую известность. Компании удалось «создать цирк заново», открыть голубой океан и много лет не думать о конкурентах.

Океан не будет голубым вечно. Через какое-то время у компании появятся подражатели. Когда кривая ценности начнёт сливаться с кривыми конкурентов — нужно создавать новый голубой океан.

В статье мы разобрали не все инструменты и принципы книги. Мы не рассказали, как работать с изменениями внутри организации, что такое матрица для анализа ценности, и о многом другом. Чтобы стать экспертом в стратегии голубых океанов, стоит обратиться к первоисточнику.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Blue Ocean Strategy

How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

Издано с разрешения Harvard Business School Publishing Corporation и Alexander Korzhenevski Agency

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2015

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Искусство управлять

Крис Макгофф

Как преодолеть кризисы менеджмента

Ицхак Адизес

Эффект импульса

Жан-Клод Лареш

От хорошего к великому

Джим Коллинз

Друзьям и родным, которые наполняют смыслом наши миры

Предисловие партнера

Вы держите в руках книгу о конкуренции и инновациях. Точнее, о том, как при помощи инноваций вырваться из жесткой конкурентной схватки. И хотя авторы говорят о необходимости изобретения кардинально новых ходов в бизнесе, основная идея книги не является чем-то абсолютно новым. В свое время Джек Траут ввел понятие дифференцирования, развивая идеи Майкла Портера на тему конкуренции и позиционирования. Авторы «Стратегии голубого океана» продолжили их раскрывать.

В алых океанах самое важное – это умение плыть, обгоняя своих конкурентов. Алые океаны никогда не утратят своего значения и останутся фактором деловой жизни. Но когда предложение начинает превышать спрос, бороться за долю рынка хоть и необходимо, но уже недостаточно для того, чтобы поддерживать устойчивый рост. Компаниям следует выйти за рамки конкуренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны.

На конкурентных рынках (в алых океанах) все настолько похожи друг на друга – товары и услуги, методы продвижения и т. д., – что потребителю трудно идентифицировать ту или иную компанию. Все чаще выбор делается по принципу «у кого дешевле».

Голубые океаны – это новые рынки или свободные ниши на существующих рынках. Найдя такую нишу, компании уже не приходится выбирать, заманивать покупателя низкой ценой или предлагать ему дополнительный сервис. Она делает высокоценностное предложение и может, соответственно, запросить высокую цену.

Складывается впечатление, что поиск голубого океана – это и есть главное и единственное, что нужно сделать. Вот найдешь голубой океан, и все, жизнь удалась. Но все не так просто. Как только вы его отыщете, он сразу начнет окрашиваться в красный цвет. Авторы говорят о поиске не занятой пока (!) рыночной ниши. Если вы окажетесь в ней первыми, то будете иметь преимущество перед теми, кто последует за вами. Речь идет о завоевании новых территорий и стремлении удержать их. То есть все о той же конкурентной борьбе. По сути, голубой океан остается таковым до тех пор, пока его никто не нашел.

Эта книга переведена на 43 языка и издана тиражом более 3,5 миллиона копий! Что же сделало ее столь популярной?

Во-первых, авторы предлагают неплохой инструментарий для разработки инновационной стратегии.

Во-вторых, в книге много интересных, жизненных примеров, которые очень хорошо иллюстрируют ее основные идеи.

В-третьих, книга написана доступным языком и легко читается.

Подытоживая вышесказанное, хочу отметить, что книга будет интересна и полезна тем руководителям и маркетологам, кто понимает важность инноваций, но испытывает трудности в их поиске и внедрении.

Ульяна Самолова,

президент компании Samolov Group

Караул! Мой океан становится алым!

«Караул! Мой океан становится алым!» – вот что часто волнует управленцев во всем мире, будь то менеджеры компаний, главы некоммерческих организаций или крупные государственные чиновники. Все чаще они оказываются в ситуации, когда вокруг плещется океан жестокой конкуренции, из которого надо как-то выбираться. У бизнеса падает доходность или ожесточилась конкуренция, и производимый штучный товар теперь приходится ставить на поток, да еще и поднимать цены. Или предстоит объявить сотрудникам, что повышения зарплат не будет. Так или иначе, ситуация неприятная. И все же она знакома очень и очень многим.

Как решить возникшую проблему? В этом вам помогут уроки, инструменты и методики книги «Стратегия голубого океана» – и неважно, в какой отрасли или в каком секторе экономики вы работаете. Вы узнаете, как выбраться из алого океана жестокой конкуренции в голубые воды рынков, где конкурентов нет, зато есть новый спрос и все возможности для устойчивого развития и наращивания прибыли.

Метафору алого и голубого океанов мы выбрали потому, что алые океаны – это та реальность, в которой все чаще приходится работать самым разным организациям, а голубые океаны символизируют собой бесконечные возможности, которые эти организации могут создать, если внимательно присмотрятся к истории своей отрасли с самых первых ее дней. Первое издание книги мы подготовили десять лет назад. Оно разошлось тиражом в 3,5 миллиона экземпляров и стало бестселлером на пяти континентах. Нашу книгу перевели на 43 языка – своеобразный рекорд. Термин «голубой океан» прочно вошел в язык бизнеса. Стратегии голубого океана посвящено более 4000 статей и постов в блогах по всему миру, и каждый день появляются новые.

Это захватывающее чтение. Владельцы небольших бизнесов и простые люди со всего света пишут о том, как наша книга изменила их взгляды на жизнь и помогла добиться профессионального успеха на совершенно новом уровне. Топ-менеджеры рассказывают, как стратегия голубого океана помогла им прозреть, вывела их бизнес из алого океана и создала абсолютно новые области спроса. Пишут и облеченные властью чиновники, воспользовавшиеся стратегией голубого океана для того, чтобы совершить быстрые и значительные перемены с минимальными затратами в самых разных социально важных областях – повысить качество жизни в деревне и в городе, укрепить внутреннюю и внешнюю безопасность, переформатировать федеральные и региональные подразделения^{1}.

Мы обратились к организациям, которые использовали идеи, изложенные в первом издании «Стратегии голубого океана», со многими поработали напрямую, изучили пути, которые они прошли, вооружившись нашими идеями, и многому у них научились. Основные вопросы, которыми они задавались при реализации стратегии голубого океана, были следующими. Как объединить всю деятельность компании вокруг стратегии голубого океана? Что делать, если голубой океан станет алым? Как удержаться и не поддаться влиянию «алого мышления» – мы называем это «ловушками алого океана», – которое притягивает даже тех, кто реализует стратегию голубого океана? Именно эти вопросы и побудили нас подготовить новое, дополненное издание. В предисловии к нему мы прежде всего расскажем, что в нем появилось нового, а затем кратко обрисуем ключевые, отличительные черты стратегии голубого океана и объясним, почему мы считаем, что сегодня она нужна и важна как никогда.

Что нового появилось в этом издании?

Мы дописали две новые главы, а всего книга стала больше примерно на треть. Ниже перечислены основные сложности и проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, и вот что мы об этом пишем.

Согласованность: что это такое, почему она необходима и как ее добиться. Мы не раз становились свидетелями тому, как трудно бывает компании согласовать и объединить системы своей деятельности – в том числе потенциальную сеть внешних партнеров, – так, чтобы создать полноценную стратегию голубого океана. Существует ли простой, но всеобъемлющий метод, с помощью которого можно было бы взять все ключевые характеристики компании – от ценности до пользы, приносимой ею людям, – и согласовать их между собой так, чтобы на выходе получить стратегию, без которой невозможно выйти в голубой океан? Это важная тема, поскольку любая компания склонна уделять особое внимание определенным областям своей деятельности и значительно меньше заниматься остальными сферами, несмотря на то что без их поддержки успех стратегии недолговечен. Заметив это, мы включили в расширенное издание специальную главу, посвященную вопросам согласованности в контексте голубых океанов. Мы рассмотрели как успешные, так и неудачные решения, потому что хотели показать пути, ведущие не только к победе, но и к поражению. Вопросам согласованности посвящена девятая глава.

Обновление: когда и как следует обновлять голубые океаны. Взлеты и падения любой компании обусловлены тем, какие стратегические решения приняло или не приняло ее руководство. Спустя некоторое время у любого голубого океана появляются подражатели, и он краснеет, а значит, перед компанией встает вопрос: каким образом можно обновить голубой океан? Как только принципы этого обновления становятся понятны, создание голубых океанов перестает быть случайным успехом и закрепляется в виде упорядоченного процесса, который компания будет запускать снова и снова. В новом, расширенном издании мы рассказываем о том, как создание голубого океана из случайного успеха превращается в динамичный процесс обновления – и на уровне отдельного бизнеса, и в корпорации в целом (в случае многопрофильных компаний). Мы описываем динамичный процесс обновления, результатом которого становится неизменная эффективность экономической деятельности как узкопрофильной компании, достигшей голубого океана, так и многопрофильных организаций, которым приходится действовать в алом и в голубом океанах одновременно и удерживать равновесие. При этом мы отмечаем, как стратегии алого и голубого океанов влияют на прибыли компании в настоящем и как способствуют устойчивому росту и ценности бренда в будущем. Вопросам обновления посвящена десятая глава.

Ловушки алого океана: какие бывают и как в них не попасть. Мы описываем десять наиболее распространенных ловушек алого океана, в которые попадают компании, когда пытаются воплотить в жизнь стратегию голубого океана. Чтобы реализовать свои возможности и создать голубой океан, необходимо знать об этих ловушках. Только так можно избежать их, с высокой точностью использовать имеющиеся инструменты и методики и выбрать правильные стратегические шаги, которые выведут ваш корабль в голубые воды. О ловушках алых океанов мы рассказываем в одиннадцатой главе.

В чем главное отличие этой книги от всех остальных?

Цель стратегии голубого океана проста: пусть любая организация, большая или маленькая, молодая или матерая, научится создавать голубые океаны, получая максимум возможностей при минимуме риска. В книге мы ставим под вопрос несколько давно известных и популярных утверждений из области стратегии. Если бы нас попросили выделить пять основных идей, ради которых следует прочесть эту книгу, то мы назвали бы следующие.

Не следует ставить конкуренцию во главу угла. Слишком часто стратегические планы компании основываются на конкуренции. Стратегия голубого океана ясно указывает: ориентация на конкуренцию очень часто мешает компании выйти из алых вод. В основу стратегии ложится конкуренция, а не ориентация на клиента. В результате компания озабочена только тем, как оторваться от соперников и правильно отреагировать на их шаги, вместо того чтобы искать способы повысить ценность своих товаров и услуг для покупателей – а это далеко не одно и то же.

Стратегия голубого океана свободна от оков конкуренции. Главное, о чем мы пишем в этой книге, – о необходимости уходить от конкуренции и создавать новые рынки, на которых вопрос борьбы с конкурентами просто не встает. Впервые мы написали об этом в 1997 году в статье «Инновация ценности»^{2}. Мы заметили, что компании, которые уходят от конкуренции, практически не заботятся о том, как им не отстать от соперников, победить их или занять выгодную позицию в соревновании с ними. Им не требуется обгонять соперников – у них совсем иные задачи. Они стремятся совершить квантовый скачок и повысить ценность своих товаров и услуг так, чтобы конкурентам просто нечего было рядом с ними делать. Курс на инновации и отказ от постоянного сравнения с конкурентами заставляют компанию критически оценить факторы конкуренции в своей отрасли и задуматься о том, что сам факт существования конкуренции еще не означает, что она как-то связана с полезностью товара или услуги для покупателя.

Стратегия голубого океана позволяет разрешить стратегический парадокс, не понаслышке знакомый многим компаниям: чем активнее борешься с конкурентами, чем старательнее пытаешься догнать их и перегнать, тем больше становишься на них похожим. Стратегия голубого океана гласит: не оглядывайся на конкурентов. Сосредоточься на новом, и пусть конкуренты боятся за тобой не поспеть.

Структура отрасли не определена раз и навсегда; на нее можно влиять. Долгое время при разработке стратегии принято было исходить из того, что структура любой отрасли неизменна. Раз изменить структуру нельзя, значит необходимо подстроить под нее свою стратегию. В большинстве случаев стратегия начинала подозрительно напоминать отраслевой анализ – не то модель «пяти сил»^[1], не то SWOT-анализ. На самом же деле стратегия призвана увязывать сильные и слабые стороны компании с существующими в отрасли возможностями и угрозами. Но нередко вместо стратегии компания получает игру с нулевой суммой, где ее победа означает поражение другой компании, потому что места на рынке мало, а выйти за его границы невозможно.

Стратегия голубого океана показывает, как сформировать отрасль, как это нужно компании, и создать новые рынки. Она исходит из того, что границы рынков и структура отрасли не заданы жестко раз и навсегда и что их способны изменить действия и взгляды игроков. Возьмите историю любой отрасли – новые рынки появляются каждый день, а их облик зависит исключительно от возможностей человеческого воображения. Подтверждение тому – покупатели, которые свободно перемещаются между альтернативными отраслями, не желая видеть воображаемые границы, которые эти отрасли для себя ставят. Доказательством могут служить и компании – они изобретают новые и преображают старые отрасли, меняются, выходят за пределы существующих границ рынка и формируют совершенно новый спрос. В этом случае из игры с нулевой суммой стратегия превращается в нечто прямо противоположное. Более того, даже самая непривлекательная отрасль может стать привлекательной, если действующие в ней компании приложат к этому определенные усилия. А это значит, что алый океан не обречен навеки оставаться алым. И это подводит нас к третьей, основной идее книги.

Стратегическую креативность можно использовать постоянно. Еще со времен Шумпетера, создателя образа одинокого, творчески настроенного предпринимателя, инновационность и креативность воспринимаются по большей части как нечто неизученное, непостижимое и неуправляемое^{3}. Неудивительно, что при таком подходе любая стратегия нацелена в первую очередь на конкуренцию на уже существующих рынках и на создание целого арсенала аналитических инструментов и структур, помогающих преуспеть в борьбе с соперниками.

Но можно ли всерьез называть креативность «черным ящиком»? Креативность в искусстве или креативность в области научных открытий – еще куда ни шло (вспомните неземной красоты соборы Гауди или Марию Кюри с ее радием). А как насчет стратегической креативности, которая лежит в основе инновации ценностей, открывающей перед нами новые рынки? Например, Форд с его «моделью Т» (автомобилестроение), «Старбакс» (кофейни), Salesforce.com (ПО для управления информацией о клиентах). Наши исследования доказывают: ничего загадочного здесь нет. Нам удалось вычленить общие стратегические паттерны, которые прослеживаются в каждой из историй успешного создания голубого океана. Основываясь на этих паттернах, мы сформулировали аналитические принципы, а также разработали инструменты и методики, позволяющие систематически увязывать инновации с ценностью и изменять границы индустрии так, чтобы добиваться максимальной прибыли при минимальном риске. Конечно, определенное везение важно здесь не менее, чем при использовании всех прочих стратегий, но вместе с тем наши инструменты – стратегическая канва, модель четырех действий и шесть основных подходов к реконструированию границ рынков – помогают компании упорядочить то, что на протяжении веков считалось неразрешимой задачей, и обрести навык систематического создания голубых океанов.

Реализацию стратегии можно встроить в процесс ее создания. В стратегии голубого океана мы видим сочетание аналитики и человеческого фактора в компании. Мы признаем и уважаем необходимость объединять с помощью новой стратегии умы и сердца, так, чтобы каждый человек искренне хотел принять эту стратегию и участвовать в ее реализации не только по долгу службы, но и по зову сердца. Вот почему стратегия голубого океана не отделяет создание стратегии от ее реализации. В большинстве компаний, правда, принято их разделять, но наши исследования показывают, что даже в самом лучшем случае это приводит лишь к медленной и неуверенной реализации стратегии и к механическому поддержанию всех процессов. Стратегия голубого океана, напротив, подразумевает, что реализация изначально встроена в стратегию через процессы ее создания.

За прошедшие двадцать пять лет мы не раз писали в различных статьях о влиянии справедливых процессов на реализацию решений^{4}. Стратегия голубого океана ясно показывает, что справедливый процесс вызывает к жизни базовые аспекты действия: веру, преданность и добровольное сотрудничество на самых глубинных уровнях компании – и тем самым готовит почву для внедрения решения. Вера, преданность и добровольное сотрудничество – это не просто качества или действия. Это незримый капитал. Благодаря им компания может выделиться, быстрее, качественнее и эффективнее других применять решения, а также производить стратегические перемены быстро и без больших издержек.

Пошаговая модель создания стратегии. В сфере стратегии накоплена масса знаний о том, что должно в эту стратегию входить. При этом самый важный вопрос – как создать стратегию – упорно замалчивается. Планы строить мы, конечно, умеем. Но, как известно, планирование – это одно, а стратегия – совсем другое. Иными словами, теория построения стратегии у нас отсутствует как вид.

Существует много теорий, объясняющих, почему одни компании преуспевают, а другие – нет, однако по большей части они описывают положение дел, но не содержат рекомендаций. У нас нет пошаговой модели, которая давала бы точные и внятные указания, как компании следует формулировать и воплощать стратегию, чтобы добиться высокой эффективности. Именно такую модель мы представим здесь, в контексте голубых океанов. Мы хотим показать, как компании избежать ловушек, связанных с конкуренцией на рынке, и обратиться к инновациям, позволяющим эти рынки создавать. Предлагаемая модель стала итогом двадцати лет работы над стратегиями для самых разных компаний. Сегодня она помогает менеджерам создавать инновационные решения, ведущие к высоким прибылям.

Почему стратегия голубого океана становится все более важной?

В 2005 году, когда мы опубликовали первое издание «Стратегии голубого океана», создавать голубые океаны было необходимо по целому ряду причин. Первой и главной из них был тот факт, что в уже существующих отраслях конкуренция становилась все жестче, издержки росли, а прибыль было получить все сложнее. Эти причины никуда не делись, напротив – только усилились. Однако в последние десять лет появились еще несколько глобальных тенденций, которые сформировались так быстро, как мы и представить не могли, когда впервые издавали свою книгу. Мы убеждены, что с появлением этих тенденций создание голубых океанов становится еще более важной стратегической задачей во имя будущего. Не вдаваясь в подробное перечисление и описания, назовем лишь некоторые из них.

Рост требует креативных решений. Взгляните на все те отрасли, без которых мы не стали бы теми, кем стали: здравоохранение, школьное образование, университеты, финансовые системы, энергетика, экология, структуры власти, – запросы у них велики, а бюджеты весьма ограниченны. За последние десять лет каждая из этих отраслей не раз подвергалась суровой критике. Едва ли когда-либо в прошлом возникала необходимость полностью пересмотреть стратегии действующих лиц в столь обширном количестве секторов и отраслей. Сегодня этим действующим лицам все чаще рекомендуют создать новые стратегии, которые позволили бы получить инновационную ценность и снизить издержки.

Растет влияние и популярность рупоров общественности. Как ни трудно в это поверить, но каких-нибудь десять лет назад компания сама решала, какую информацию о своих товарах, услугах и предложениях она желает дать покупателям. Те дни давно канули в Лету. Социальные сети, блоги, микроблоги, сервисы распространения видеоматериалов, отзывы пользователей и интернет-рейтинги проникли сегодня буквально во все уголки планеты, и власть перешла от компаний к частным лицам, которым мы больше доверяем. Лишь умение предложить что-то выдающееся способно сделать вас в этой реальности не жертвой, а победителем. Только так вы можете заставить людей написать о вас хороший твит; только так получите пятизвездочные рейтинги, соберете лайки, увидите свои предложения в списке фаворитов соцсетей и даже прочтете хвалебные статьи о своем товаре или услуге в блогах. Когда у любого человека есть собственный рупор на всю планету, скрыть или занизить вторичность вашего предложения практически невозможно.

Новые центры спроса и роста в будущем. Говоря о рынках, которые станут расти в будущем, сегодня почти никто уже не упоминает Европу и Японию. Даже США – крупнейшая экономика мира, – и те отходят на задний план, стоит завести речь о растущих рынках будущего. Сегодня список возглавляют Китай и Индия, не говоря уже о Бразилии. За последние десять лет эти три страны вошли в первую десятку крупнейших экономик мира. При этом крупные экономики новой формации радикально отличаются от крупных экономик прошлого, на которые принято было опираться, когда речь заходила о потреблении производимых в мире товаров и услуг. В отличие от стран с развитой экономикой, растущие рынки являются результатом очень медленного, но неуклонного роста подушевого дохода в очень больших группах людей. Из этого следует, что необходимость предельно возможного снижения цен на предлагаемый товар или услугу сегодня важна как никогда. Впрочем, не стоит обманываться: одних низких цен мало. Те же группы людей все активнее пользуются интернетом, мобильными телефонами и телевидением с международными каналами, а значит, демонстрируют все более высокие требования, запросы и уровень критики. Теперь, чтобы привлечь их внимание, нужны не только низкие цены, но и умение выделиться на общем фоне.

Выйти на мировой рынок удается все проще и быстрее. Крупнейшие международные компании прежде происходили в основном из Соединенных Штатов, Европы и Японии. Но сегодня картина меняется с невероятной скоростью. В списке Fortune 500 за последние пятнадцать лет китайских компаний стало больше в двадцать с лишним раз, индийских – примерно в восемь, а латиноамериканских – более чем вдвое. Можно предположить, что новые растущие экономики – это не просто океаны нового спроса, к которым надо лишь подобрать ключ. Это океаны новых потенциальных конкурентов, которые нацелены на крупные победы, не снившиеся даже таким гигантам, как Toyota, General Electrics или Unilever.

Но вверх идут не только компании с крупных растущих рынков. Они верхушка айсберга, намек на то, что нас ждет в будущем. За последние десять лет выйти на международный рынок стало как никогда легко и дешево. Налицо тенденция, и недооценивать ее ни в коем случае нельзя. Взгляните на факты. Сделать сайт нетрудно и недорого – а значит, любая компания может завести себе витрину, которую увидит весь мир; где бы вы ни находились, собрать средства можно с помощью краудфандинга; с появлением таких сервисов, как Gmail и Skype, резко подешевела связь; любую транзакцию можно быстро и недорого провести через сервисы, подобные PayPal, а компании наподобие Alibaba.com помогут легко и просто найти и оценить поставщика в любой стране. Поисковые системы – аналог глобального бизнес-справочника – и вовсе бесплатны. Нужна реклама на весь мир? К вашим услугам Twitter и YouTube, можете продвигать свои товары и ничего за это не платить. Выход на глобальный рынок резко подешевел, и на нем становится все больше новых компаний, которые предлагают свои товары и услуги из любой точки земного шара. Конечно, это не значит, что выход на международный рынок вообще не требует усилий, однако конкуренция на этом рынке, безусловно, растет. Чтобы выделиться на общем фоне, нужна креативность, а значит – инновация ценности.

Впереди всех нас ждут невероятные вызовы и потрясающие возможности. Мы надеемся, что те методы и инструменты, которые мы предлагаем в этой книге, помогут вам достигать голубого океана, справляться с вызовами и создавать новые условия. В конце концов, стратегия нужна не только в бизнесе. Она нужна везде – в искусстве, в благотворительности и даже в управлении страной. Давайте же отправимся в неизведанное вместе. Ведь лишь одно можно утверждать наверняка: нашему миру нужны голубые океаны.