Как найти структуру реализации

Для того, чтобы рассчитать структуру какого-либо показателя в процентах, нужно помнить следующее:

1) Существует какая-либо общая часть, которая берётся за 100%. Например, совокупные доходы / расходы предприятия за год, численность персонала и др.

2) Каждый показатель включает в себя отдельные компоненты (они могут быть сгруппированы). Например, доходы предприятия подразделяются на доходы от основной деятельности, операционные доходы и внереализационные доходы.

3) Для нахождения структуры чего-либо необходимо рассчитать удельный вес каждого её элемента (он должен быть выражен в процентах).

Вот формула:

Чтобы рассчитать удельный вес (%i) каждого элемента (i) нужно разделить количественное значение каждого элемента (Yi) на общую сумму (Y) и умножить на 100%.

Таким образом, последовательно определяем долю каждого элемента и получаем структуру в процентах.

---

Пример

Нужно рассчитать структуру доходов предприятия за 2016 год.

Общие доходы = 16 млн. руб.

Доходы от основной деятельности = 10 млн. руб.

Операционные доходы = 4 млн. руб.

Внереализационные доходы = 2 млн. руб.

Чтобы найти структуру в процентах последовательно посчитаем удельный вес каждого вида дохода.

1) Доходы от основной деятельности = (10 / 16) * 100% = 62,5%.

2) Операционные доходы = (4 / 16) * 100% = 25%.

3) Внереализационные доходы = (2 / 16) * 100% = 12,5%.

Сумма удельных весов равна 100%:

62,5% + 25% + 12,5% = 100%.

Структура продаж — требует периодического анализа. Как правило, анализ структуры продаж определяет отношение объема реализации какого-то продукта к общему объему реализации. Таким образом компания может увидеть, какой товар/услуга является флагманской – то есть больше всего продается.

Формула расчета достаточно проста:

• Относительная величина структуры = часть целого / на целое х 100%

Например, АЗС продает бензин и дизельное топлива. Общий объем продаж составляет 300 литров в день, из которых продажи бензина составляют 200 литров, а дизтоплива – 100 литров. Соответственно, структура продаж будет такой:

• Бензин: 200/300 х 100% = 66,7%
• Дизтопливо: 100/300 х 100% = 33,3%

Есть обязательное правило при расчетах: структура продаж (сколько бы товаров она не включала бы) должна быть равна 100%. Если при складывании долей 100 не выходит, необходимо дополнительно провести округление.

Полученные значения важны не только сами по себе, но и в разрезе сравнения с предыдущими периодами. Если происходят какие-то изменения, отклонения, то важно отследить причину. В их числе могут быть:

1. Проблемы со сбытом
2. Отсутствие продвижения
3. Непривлекательная цена (не соответствует ожиданиям)
4. Появление конкурента рядом или нового конкурентного продукта

Для увеличения объемов продаж многие прибегают к демпингу. Но здесь важно понимать, что в этом методе сокращается выручка. Если важно заявить о себе, продвинуть свой продукт, то можно воспользоваться этим методом.

В остальных случаях – принимайте более взвешенные решения. Ведь проблема может быть комплексной: может быть, прошла мода на этот продукт или технический прогресс шагнул дальше, и никакое существенное сокращение цены не поднимет продажи. К примеру, вспомнить, как аудиокассеты были вытеснены CD-дисками, которые потом уступили место флеш-картам и подобной продукции.

Такую продукцию проще исключить из ассортимента, чем тратить рекламные бюджеты на ее продвижение. Однако не выплесните вместе с водой ребенка! Ведь бывает так, что какая-то продукция занимает в структуре продаж малую долю. Но просто отказавшись от нее, вы подарите своих клиентов конкурентам. А может быть надо разобраться, выявить причины, почему этот товар плохо продается, слегка усовершенствовать, определить цели и не только удержать своих потребителей, но и привлечь новых.

Планирование
объема и структуры реализации товаров
представляет наиболее ответственный
этап в системе эко­номического
управления товарооборотом. Это объясняется
высокой ролью этих показателей в системе
планов эко­номического и финансового
развития предприятия.

Процесс
планирования объема и структуры
реализации товаров на предприятиях
торговли осуществляется в разрезе
отдельных этапов, основными из которых
являются (рис.
26).

1.
Выбор
приоритетных целей развития товарооборота
на предприятии.
Планируя объем и структуру реализации
то­варов, можно исходить из различных
целевых установок развития товарооборота
на данном торговом предприятии. Основными
из этих целей являются:

а)
достижение показателей товарооборота,
в максималь­ной степени учитывающих
возможности данного сегмента
потребительского рынка и предстоящих
изменений его конъ­юнктуры.
Такая целевая установка характерна для
предприя­тий, осуществляющих свою
деятельность в таких сегментах
потребительского рынка, в которых спрос
покупателей удовлетворен еще не в полной
мере. Как правило, такие предприятия не
предусматривают в плановом периоде ни
ассортиментной, ни региональной
диверсификации своей деятельности.
Естественными ограничителями развития
товарооборота в этом случае выступают
спрос покупателей и условия конкуренции
в данных сегментах потребительс­кого
рынка;

б)
достижение показателей товарооборота,
обеспечиваю­щих максимальную
эффективность использования имеющегося
ресурсного потенциала предприятия.
Такая целевая установ­ка характерна
для предприятий, ранее избравших для
своей деятельности неперспективные
сегменты потребительского рынка и в
силу негативных конъюнктурных изменений
на

Основные этапы планирования объема и струк-туры реализации товаров на предп-риятии		1. Выбор приоритетных целей развития товарооборота на предприятии
2. Анализ объема и структуры реализации товаров в пред­плановом периоде
3. Определение планового объема реализации товаров
4. Определение плановой струк­туры реализации товаров
5. Оценка напряженности разработанного плана реали­зации товаров
6. Разработка мероприятий по осуществлению плана реали­зации товаров

Рисунок
26.
Последовательность отдельных этапов
пла­нирования объема и структуры
реали­зации товаров на торговом
предприятии

них
резко снизивших объемы реализации
товаров, а соот­ветственно и эффективность
использования торговых пло­щадей,
персонала и других ресурсов. Обеспечить
развитие товарооборота на таких
предприятиях возможно, как правило, при
условии ассортиментной диверсификации
их деятельности в плановом периоде
(возможности региональ­ной диверсификации
торговой деятельности в этом случае
ограничены, т. к основная часть их
ресурсов
— пункты
продажи, персонал и т.п.
— “привязана”
к данному регио­ну). Естественным
ограничителем развития товарооборота

стр. 160 – 161 нужно
вставить

Р1
— объем
реализации товаров в каждом конкретном
периоде рассматриваемого отрезка
времени;

Р— средний объем
реализации товаров в одном периоде
рассматриваемого отрезка времени;

п
— количество
периодов в рассматриваемом отрезке
времени;

V
— коэффициент
вариации (выражающий неравно­мерность
реализации товаров по отдельным
перио­дам), в
%;

в)
показатели,
характеризующие структуру реализации
товаров. В
процессе структурного анализа
рассчитывается удельный вес отдельных
форм продажи или отдельных групп товаров
в общем объеме реализации товаров;

г)
показатели,
характеризующие влияние отдельных
фак­торов на изменение объема реализации
товаров. Такой
анализ проводится методом цепных
подстановок на основе пред­варительного
расчета индексов изменения отдельных
пока­зателей. Так, например, влияние
факторов, связанных с трудовыми ресурсами,
на изменение объема реализации может
быть выражено следующим образом:

1р
=
1чп ´
1пт
,

где
1р — индекс
изменения объема реализации товаров;

1чп
— индекс
изменения среднесписочной числен­ности
персонала;

1пт
— индекс
изменения производительности труда
персонала (товарооборота на одного
работни

Система
частных
аналитических показателей
строится произвольно в зависимости от
избранной приоритетной целевой установки
развития товарооборота. Эта система
призвана дополнить исходную базу
расчетов соответству­ющих плановых
показателей.

Результаты
проведенного анализа служат основой
выяв­ления резервов роста реализации
товаров в плановом периоде.

3.
Определение планового объема реализации
товаров.

Плановый объем
реализации товаров на торговом
предприя­тии рассчитывается различными
методами, выбор которых определяется
принятой приоритетной целевой установкой
развития товарооборота. Все расчеты
ведутся в сопоста­вимых ценах,
действующих на начало планового периода.

При
целевой установке развития товарооборота,
ориенти­рованной на использование
возможностей потребительского рынка,
плановые расчеты основываются на данных
изучения объема неудовлетворенного
спроса по товарам, реализуе­мым
торговым предприятием, и зависимости
роста объема реализации товаров от
роста доходов населения. Расчеты
проводятся по следующим этапам:

а)
рассчитывается коэффициент эластичности
объема реализации товаров данного
торгового предприятия от до­ходов
населения обслуживаемого региона. Он
показывает, в каком размере увеличивается
объем реализации товаров в зависимости
от роста доходов населения данного
региона на
1%. Расчет
коэффициента эластичности объема
реали­зации товаров от доходов
населения осуществляется по формуле:

Кэд = (1р – 1) / (1д
– 1),

где
Кэд
— коэффициент
эластичности объема реализа­ции
товаров от доходов населения, в
%;

1р
— индекс
роста объема реализации товаров на
предприятии в предплановом периоде;

1д
— индекс
роста доходов населения в предплановом
периоде;

б) определяется
возможный прирост доходов населения
региона в плановом периоде. При этом
учитываются планируемые мероприятия
по увеличению размеров зара­ботной
платы, пенсий, стипендий, пособий, а
также ожида­емый рост доходов населения,
занятого индивидуальной предпринимательской
деятельностью;

в) с учетом возможного
прироста доходов населения определяется
возможный прирост объема реализации
това­ров на предприятии. Расчет
осуществляется по формуле:

Тр
=
1дп ´
Кэд
,

где
Тр
— возможный
темп прироста объема реализации товаров
на предприятии в плановом периоде, в
%;

1дп
— возможный
темп прироста доходов населения региона
в плановом периоде, в
%;

Кэд
— коэффициент
эластичности объема реализа­ции
товаров от доходов населения, в
%;

г) определяется
возможный прирост товарооборота за
счет более полного удовлетворения
спроса обслуживаемых контингентов
населения. Темп этого прироста
рассчитыва­ется исходя из результатов
изучения объема неудовлетво­ренного
спроса по товарам, реализуемым торговым
предприятием, в предплановом периоде;

д) определяется
плановый объем реализации товаров. Он
рассчитывается по формуле:

Рп
=
РФ
+ (РФ ´
1рд) / 100 + (РФ ´1нс)
/ 100,

где
Рп
— объем
реализации товаров в плановом периоде;

Р
ф
— фактический
объем реализации товаров в со­ответствующем
предплановом периоде;

1рд
— темп
прироста объема реализации товаров в
связи с ростом доходов населения, в
%;

1нс
— темп
прироста объема реализации товаров в
связи с более полным удовлетворением
спроса обслу­живаемых покупателей,
в
%.

При
целевой установке развития товарооборота,
ориен­тированной на повышение
эффективности использования ресурсного
потенциала предприятия,
плановые расчеты основываются на
сравнении достигнутых результатов
эф­фективности использования отдельных
видов ресурсов на данном предприятии
и аналогичных предприятиях данного
региона (расчеты могут вестись и в
разрезе отдельных магазинов при
обеспечении их сравнимости по типам).

Расчеты осуществляются
по следующим этапам:

а) выявляются
уровни превышения эффективности
использования отдельных видов ресурсов
на лучших пред­приятиях в сравнении
с данным. Они определяются по формуле:

Упр
= Эл ´
100 / Эд,

где
Упр
— уровень
превышения эффективности исполь­зования
соответствующего вида ресурса, в
%;

Эл
— достигнутый
показатель эффективности исполь­зования
соответствующего вида ресурса
(фондоотдачи, производительности труда,
товарооборота на
1 кв. м.
площади торгового зала и т.п.) на торговом
предприятии, избранном в качестве
эталона;

Эд
— достигнутый
показатель эффективности исполь­зования
соответствующего вида ресурса на данном
предприятии в предплановом периоде;

б) определяется
приоритетный вид ресурса, по которому
на предприятии намечается достичь
наибольшей эф­фективности использования.
Этот выбор осуществляется с учетом
результатов сравнительного анализа
эффективности использования отдельных
ресурсов и приоритетного зна­чения
отдельных из них для развития данного
предприятия;

в) определяется
плановый объем реализации товаров. Он
рассчитывается по формуле:

Рп
=
Рф ´
Упр / 100,

где Рп —объем
реализации товаров в плановом периоде;

Рф
— фактический
объем реализации товаров в со­ответствующем
предплановом периоде;

Упр
— уровень
превышения эффективности исполь­зования
ресурса, избранного в качестве
приоритетного для развития предприятия,
в
%.

При
целевой установке развития товарооборота
на достижение обусловленной суммы
прибыли
плановые расчеты основываются на целевой
сумме прибыли и ряде других финансовых
показателей (методика их определения
рас­сматривается в соответствующих
разделах). Расчет планового объема
реализации товаров в этом случае
осуществляется по формулам:

Рп
=[
(Пц + ИО + Нц) ´100]
/ Увд,

или
Рп = Пц ´100
/ Урт

или
Рп = [(Иопост
+ Пц) ´100]
/ Учд – Уипер.

где
Рп
— объем
реализации товаров в плановом периоде;

Пц
— целевая
сумма балансовой прибыли;

ИО —планируемая
сумма издержек обращения;

Нц
— планируемая
сумма налоговых платежей, вхо­дящих
в цену товаров (налог на добавленную
стоимость и др.);

Увд
—
планируемый уровень валового дохода
от реализации товаров, в
%;

Урт
— планируемый
уровень рентабельности товаро­оборота,
в
%;

ИОпост
— сумма
постоянных издержек обращения;

Учд
— уровень
чистого дохода к товарообороту, в %;

Уипер
— уровень
переменных издержек обращения к
товарообороту, в
%.

4.
Определение
плановой структуры реализации товаров.

Расчет
плановой структуры реализации товаров
может осу­ществляться различными
методами: а) на основе коэф­фициентов
эластичности реализации отдельных
групп товаров от объема товарооборота;
б) на основе коэффициен­тов эластичности
реализации отдельных групп товаров от
доходов населения; в) на основе показателей
товарооборота на
1 кв. м
площади торгового зала.

Расчет
структуры реализации товаров на основе
коэф­фициентов ее эластичности от
общего объема товарооборо­та
может быть использован на предприятиях
торговли, которые не предусматривают
ассортиментную диверсифи­кацию своей
деятельности в плановом периоде. В этом
случае в процессе анализа рассчитываются
коэффициенты эластичности продажи
отдельных групп товаров в зави­симости
от изменения общего объема реализации
товаров на предприятии в предплановом
периоде, а затем с учетом планируемого
прироста общего объема реализации
опреде­ляется возможный прирост
(а
соответственно и сумма) реализации
отдельных групп товаров в плановом
периоде. Результаты расчета могут быть
скорректированы с учетом предусматриваемого
более полного удовлетворения спроса
покупателей.

Расчет
структуры реализации товаров на основе
коэф­фициентов ее эластичности от
доходов населения
носит аналогичный характер, только
вместо объема товарооборота базовым
показателем выступает уровень доходов
населения в регионе (методика расчета
коэффициента эластичности продажи от
доходов рассмотрена ранее).

Расчет
структуры реализации товаров на основе
показа­телей товарооборота на
1 кв. м
площади торгового зала
может быть использован на предприятиях
торговли, меня­ющих свои ассортиментные
позиции на рынке (включая ассортиментную
диверсификацию своей деятельности) в
плановом периоде. Основой расчета служит
размер пло­щади торгового зала,
предусматриваемый для размещения
отдельных групп товаров, и объем
товарооборота, плани­руемый на
1 кв. м. этой
площади (для новых групп товаров этот
показатель принимается на уровне
сложившегося в других аналогичных типах
магазинов данного региона).

Суммарный объем
планируемой реализации отдельных групп
товаров должен соответствовать ранее
рассчитанному общему объему их реализации.

5.
Оценка
напряженности разработанного плана
реализа­ции товаров.
Напряженным считается план реализации
товаров, обеспечивающий достаточный
уровень эффектив­ности использования
ресурсного потенциала предприятия. Так
как один из методов планирования объема
реализации товаров ставит это в качестве
приоритетной цели, то оценка напряженности
разработанного плана осуществляется
обычно только при его ориентации на
возможности потребительского рынка
или достижение целевой суммы при­были.

В
основе оценки напряженности разработанного
плана реализации товаров лежит сравнение
планируемого това­рооборота на
1 кв. м
торговой площади и на
1 работника
на данном торговом предприятии с ранее
определенными аналогичными показателями
лучших однотипных торговых предприятий
региона.

На первом этапе
определяются индексы напряженности
плана реализации по отдельным из этих
показателей по формулам:

1нз = ТТЗд / ТТЗл
и 1нт = ПТд / ПТл,

где
1нз
— индекс
напряженности плана реализации по
эффективности использования площади
торгового зала;

1нт
— индекс
напряженности плана реализации по
эффективности использования труда
персонала;

ТТЗд
— планируемый
товарооборот на
1 кв. м
пло­щади торгового зала на данном
предприятии;

ТТЗл
— достигнутый
товарооборот на
1 кв. м
площади торгового зала на предприятии,
избранном в качестве эталона;

ПТд
— планируемый
товарооборот на
1 работника
данного предприятия;

ПТл
— достигнутый
товарооборот на
1 работника
на предприятии, избранном в качестве
эталона.

На втором этапе
определяется сводный индекс напря­женности
разработанного плана реализации товаров.
Его расчет производится по формуле:

1
нп
= Ö1нз
´1нт,

где
1нп —
сводный индекс напряженности
разработан­ного плана реализации
товаров;

1нз—
индекс напряженности плана реализации
по эффективности использования площади
торгового зала;

1нт—
индекс напряженности плана реализации
по эффективности использования труда
персонала.

С учетом оценки
напряженности плана реализации това­ров
в него могут быть при необходимости
внесены соответст­вующие коррективы,
обеспечивающие более эффективное
использование ресурсного потенциала
торгового предприя­тия.

6.
Разработка
мероприятий по осуществлению плана
реали­зации товаров.
Эта разработка охватывает мероприятия
органи­зационного, экономического и
финансового характера.

В
составе организационных
предусматриваются меро­приятия по
изменению товарного профиля магазинов;
перераспределению площади торгового
зала между отдель­ными группами
товаров; расширению использования (или
внедрению) прогрессивных методов продажи
товаров; расширению номенклатуры
дополнительных торговых услуг; активизации
рекламной деятельности и т.п.

В
составе экономических
предусматриваются мероприятия по
нормализации товарных запасов; повышению
эффек­тивности проводимой ценовой
политики и т.п.

В
составе финансовых
предусматриваются мероприятия по
формированию финансовых ресурсов,
обеспечиваю­щих необходимый прирост
оборотных и внеоборотных активов;
совершенствованию структуры этих
активов; повы­шению оборачиваемости
оборотных средств и т.п.

Разработанные
на предприятии планы реализации това­ров
доводятся в форме заданий до всех его
структурных единиц, а внутри них
— до всех
структурных товарных подразделений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Анализ продаж – это понятная менеджерам «старой школы» интерпретация и смысловое наполнение модного выражения – «маркетинг, основанный на данных». Этот инструмент и двадцать и сто лет назад давал информацию для размышления и принятия решений управленцам в отношении выбранной стратегии, методов продвижения, качестве товара, эффективности продавцов и др. Современный инструментарий и вычислительные мощности позволяют делать невероятные по сложности и глубине исследования, что потенциально выводит анализ продаж на качественно новый уровень.

Но для начала разберемся с простыми вещами.

Что является предметом анализ продаж

Предметом для этого вида анализа могут быть следующие данные:

• количество сделок;
• объем продаж в натуральном выражении;
• объем продаж в денежном выражении;
• количество sales-менеджеров;
• маркетинговые бюджеты;
• статистика контактов с клиентами, «воронка продаж»;
• складские остатки.

Данные для анализа нужны не только на момент создания отчета, но и за прошлые периоды, соответствующие отчетному. Чем больше данных, тем больше можно произвести с ними манипуляций и получить подтверждение или опровержение своих гипотез. Поэтому стоит собирать следующие данные:

• помесячно, поквартально, ежегодно;
• по продуктам;
• по географическим регионам / рынкам;
• по подразделениям / sale-менеджерам.

Современные учетно-аналитические системы, такие как «1С:ERP Управление предприятием», предусматривают возможность регистрировать для каждой операции (сделки, продажи) признаки, на основе которых в последствии будет произведена сегментация данных. Например, заполняя в системе данные по сделке, мы указываем не только сумму, состав и объем заказа, цены, но и регион, подразделение, конкретного менеджера по продажам, осуществившего сделку. Кроме того, автоматически фиксируется дата и время регистрации сделки, а позже при анализе та сделка будет отнесена на конкретную дату, регион, подразделение и т.д.

Как анализировать динамику и структуру продаж

Проанализировать выручку –  первая мысль, которая приходит в голову в контексте продаж: если выручка растет – растут продажи.

Анализ выручки

Анализ выручки в первом приближении – это констатация факта – выросла она или нет? Для этого выручку за отчетный период сравнивают, во-первых, с таким же показателем за предыдущий период, а во-вторых, с выручкой за аналогичный период прошлого года (см. таблицу 1).

Попробую построить сквозной пример для этой статьи. Возьмем условную фабрику «Петрушкин Двор» по производству игрушек с ассортиментом из трех видов зверьков из меха: мишки, мышки и шалунишки.

Таблица 1. Анализ выручки за июнь 2020 года

 Как видно из таблицы, в июне выручка выросла на 1,5 млн рублей или на 7,5% относительно выручи за май. При этом, по сравнению с июнем прошлого года, выручка выросла на 10,3%. Что дает нам эта информация?

1. Мы видим, выручка выросла – это позитивный фактор, но быть может это связано с сезонностью?
2. Сезонность, скорее всего, не причем, так как выручка выросла и относительно аналогичного периода в прошлом году.

Чтобы убедиться в устойчивости тенденции роста выручки, следует проанализировать несколько периодов подряд. Можно анализировать помесячно, но я в своей практике с таким не сталкивался. Данные за месяц могут сильно отклоняться по случайным причинам или в результате действия факторов сезонности, тогда как годовые отклоняются из-за ошибок в планировании и управлении в целом или из-за динамики рынка в целом. Поэтому анализ тенденции продемонстрирую на данных за пять лет по годам (таблица 2).

Таблица 2. Анализ выручки за 2014–2019 годы

Из данной таблицы видим, что выручка из года в год у нас росла, и по итогу пяти лет выросла на 41,7%. Средний рост за год мы оценили посредством показателя CAGR – совокупного среднегодового темпа роста (Compound annual growth rate) по формуле:

CAGR = (Выручка Tn / Выручка T0)^(1/Tn-T0)– 1,

где Выручка Tn – выручка последнего года, в нашем случае 2019 года,

выручка T0 – выручка первого года, в нашем случае 2014 года,

Tn – T0 – количество лет.

Расчет показал, что в среднем выручка предприятия росла на 7,2% в год.

Анализ выручки в разрезе продуктов

Выше мы получили картину очень благоприятную – продажи растут и можно на этом успокоиться. Однако опыт показывает, что картина может быть не так однозначна.  Мы продаем три продукта, и тот факт, что выручка в целом по компании растет, не говорит нам, что все продукты у нас замечательные и показывают одинаковый по направлению и темпам рост – так бывает редко!

Необходимо провести аналитику выручки в разрезе каждого вида номенклатуры. Для современных учетных систем разделить выручку по номенклатуре не составляет труда. Результаты показаны выше в таблицах 1 и 2. Из них мы видим, что мишки из месяца в месяц и из года в год продаются все лучше, тогда как по мышкам, наоборот, выручка из года в год снижается. По шалунишкам ситуация тоже вызывает вопросы – продажи не растут, хотя и не падают.

Анализ временного ряда еще называют горизонтальным анализом, в то время как анализ структуры – вертикальным (см. таблицу 3).

Таблица 3. Динамика структуры выручки за 2014–2019 годы

Тогда как финансисты хорошо понимают числовые данные, менеджеры предпочитают наглядные иллюстрации, например, такие как на рисунках 1 и 2.

Рисунок 1. Структура выручки в 2014 году

Рисунок 2. Структура выручки в 2019 году

Аналогичным образом можно оценить динамику и структуру продаж в разрезе регионов, подразделений продаж и отдельных продавцов.

Оценка динамики продаж в натуральных величинах

Проанализировав выручку, мы констатировали ее изменение, в нашем случае рост за счет выручки по одной из номенклатурных единиц. Но выручка – это функция цены и количества проданных товаров или услуг. Нам потребуется углубиться в анализ и понять, за счет чего выросла выручка, чтобы принимать решения (см. таблицы 4 и 5).

Таблица 4. Динамика цен на продукцию фабрики «Петрушкин двор» в 2014–2019 годах

	2014	2015	2016	2017	2018	2019	Индекс цен	CAGR
Цена, руб.
в т.ч.:
мишки	90	90	90	110	110	110	1,22	4,1%
мышки	200	200	200	240	240	240	1,20	3,7%
шалунишки	50	50	50	53	53	53	1,06	1,2%

Таблица 5. Динамика продаж в натуральном выражении продукции фабрики «Петрушкин двор» в 2014–2019 годах

	2014	2015	2016	2017	2018	2019	Прирост за период	CAGR
Продажи, шт.
в т.ч.:
мишки	556	689	800	773	864	955	71,8%	11,4%
мышки	250	245	240	196	192	188	-25,0%	-5,6%
шалунишки	400	380	400	340	358	377	-5,7%	-1,2%

Факторный анализ проводится по следующей схеме:

Определяем вклад изменения цен в динамику выручки:

Вц = В1 – В* = В1 – В1 / Иц,

Где Вц – вклад изменения цены в динамику выручки,

В1 – выручка последнего года,

В0 – выручка первого года,

В* – выручка последнего года с учетом изменения цен,

Иц – индекс цен.

Определяем вклад изменения объема продаж в штуках в динамику выручки:

Вшт = В*- В0,

Где Вшт – вклад изменения объема продаж в динамику выручки,

В* – выручка последнего года с учетом инфляции;

В0 – выручка первого года.

Факторный анализ можно провести в разрезе номенклатуры.

1) По продукту «Мишки»:

Изменение выручки за счет цены составило:

Вц = 105 000 – 105 000 / 1,22 = 105 000 – 86 065 = 18 935

Изменение выручки за счет роста продаж в натуральном выражении составило:

Вшт = 86 065 – 50 000 = 36 065

То есть главный вклад в рост выручки на «мишек» внесли продажи в штуках, а не рост цены.

2) По продукту «Мышки»:

Изменение выручки за счет цены составило:

Вц= 45 000 – 45 000 / 1,2 = 45 000 – 37 500 = 7 500

Изменение выручки за счет роста продаж в натуральном выражении составило:

Вшт= 37 500 – 50 000 =-12 500

Фактор роста цен не смог компенсировать падение продаж по номенклатурной единице «мышки», что привело к падению выручки.

3) По продукту «шалунишки»:

Изменение выручки за счет цены составило:

Вц = 20 000 – 20 000 / 1,06 = 20 000 – 18 868 = 1 132

Изменение выручки за счет роста продаж в натуральном выражении составило:

Вшт = 18 868 – 20 000 = -1 132

В случае с номенклатурной единицей «шалунишки» рост цен компенсировался падением продаж.

Анализ себестоимости

В контексте анализа прибыли можно и нужно проанализировать себестоимость продаж, изучив динамику и структуру аналогично анализу выручки. Получим аналогичные таблицы (см. таблицу 6) и графики (см. рисунки 3 и 4):

Таблица 6. Анализ себестоимости за 2014–2019 годы

	2014	2015	2016	2017	2018	2019	Прирост за период	CAGR
Себестоимость проданных товаров, всего руб.	81 600	88 426	96 320	104 320	111 960	119 600	46,6%	7,9%
в т.ч.:
мишки	38 400	47 219	54 720	64 600	72 200	79 800	107,8%	15,8%
мышки	30 400	29 047	28 800	28 200	27 600	27 000	-11,2%	-2,3%
шалунишки	12 800	12 160	12 800	11 520	12 160	12 800	0,0%	0,0%

 

Рисунок 3. Структура себестоимости в 2014 году

Рисунок 4. Структура себестоимости в 2019 году

Из диаграмм наглядно видно, что снизилась доля мышек и шалунишек, а таблица нам показывает, что себестоимость выросла больше, чем выручка, и это тревожный знак.

Анализируя структуру продаж, мы можем констатировать двукратный рост себестоимости мишек, неизменность шалунишек и снижение у мышек, причем себестоимость мышек снижалась быстрее, чем выручка по ним. В такой ситуации эффективность торговли мышками возрастает. Чтобы получить более ясную картину происходящего, следует обратиться к относительным показателям – коэффициентам.

Как применять коэффициент ROS – рентабельность продаж

Продажи в абсолютном выражении – это суммы, поступающие на счет компании, но информацию о том, насколько продажи эффективны, дает рентабельность продаж (Return On Sales (ROS)). Она рассчитывается как отношение операционной прибыли к выручке:

ROS = Операционная прибыль / Выручка

Рентабельность продаж характеризует эффективность ценовой политики и контроля над издержками, показывая, какая доля прибыли содержится в каждом полученном рубле выручки.

Если учетные системы позволяют распределить операционные расходы по производимым продуктам, мы можем рассчитать рентабельность продаж по каждому продукту и сопоставить вклад любого из них в общую рентабельность (см. таблицу 7).

Таблица 7. Рентабельность продаж в разрезе номенклатурных единиц за 2014–2019 годы

	2014	2015	2016	2017	2018	2019
ROS	15,0%	15,0%	14,0%	13,1%	12,5%	12,1%
в т.ч.:
мишки	4,0%	4,8%	5,0%	5,0%	5,0%	5,0%
мышки	24,0%	25,9%	25,0%	25,0%	25,0%	25,0%
шалунишки	20,0%	20,0%	20,0%	20,0%	20,0%	20,0%

Из расчетов видно, что рентабельность продаж в среднем по компании снизилась, хотя по всем номенклатурным единицам выросла. Все дело в том, что сильно снизились продажи самого рентабельного продукта – мышек, а выросла, и очень заметно, реализация низкорентабельных продуктов.

Что показывает план-факт анализ продаж

Анализируя управленческие решения, следует помнить, что процессы стратегического и операционного менеджмента разделены во времени. Планирование ведется, исходя из сформировавшихся на момент условий и параметров внешней среды, рынка, технологии, положения в компании; а реализация планов – уже в других условиях, и она может сильно отличаться от задуманного. Эффективность планирования оценивает план-факт анализ, в тоже время он дает основания для корректировки стратегии.

Оценивать управленческие решения имеет смысл на длинных горизонтах планирования – квартал, год (см. таблицы 8 и 9).

Таблица 8. План-факт анализ выручки фабрики «Петрушкин двор» за 2018–2019 годы

	2018 (план)	2019 (факт)	Исполнение плана, %	2019 (план)	2019 (факт)	Исполнение плана, %
Выручка, всего	170 000	160 000	94,1%	165 000	170 000	103,0%
в т.ч.:
мишки	100 000	95 000	95,0%	100 000	105 000	105,0%
мышки	50 000	46 000	92,0%	47 000	45 000	95,7%
шалунишки	20 000	19 000	95,0%	18 000	20 000	111,1%

Как видим из таблицы, в 2018 году план не был выполнен по всем номенклатурным единицам. В 2019 году ситуация улучшилась – план в целом по компании и по всем видам продукции был перевыполнен, исключение – мышки. Отклонение в планировании до 10% может считаться нормой, большие ошибки уже требуют пояснений, например, почему по продукту шалунишки на 2019 год был поставлен план ниже, чем факт 2018 года?

Таблица 9. План-факт анализ за июнь 2020 года

	Июнь (план) 2020	Июнь (факт), 2020	Исполнение плана, %	Отклонение, %
Выручка, всего	20 000	21 500	107,5%	7,5%
в т.ч.:
мишки	5 000	8 500	170,0%	70,0%
мышки	10 000	8 000	80,0%	-20,0%
шалунишки	5 000	5 000	100,0%	0,0%

Чтобы оптимизировать управление операционной деятельностью, настоятельно рекомендуется делать план-факт анализ как можно ближе к текущему моменту, насколько позволяют возможности экономистов и программного обеспечения. Получив план-факт за прошлый месяц, мы сможем увидеть, хоть и с небольшим опозданием, что наш план заметно отклоняется от реальности, как в приведенном примере (см. таблицу 8). Мы видим, что падают продажи нашего самого рентабельного продукта –мышек, а мишки, наоборот, расходятся как горячие пирожки. В первом случае нам надо что-то предпринимать, чтобы увеличить продажи, а во втором – учесть в производственной программе, и затем в планах закупки – рост производства по этой номенклатурной единице.

Алгоритм проведения анализа продаж

Описанные выше инструменты ложатся в прозрачный и понятный алгоритм анализа продаж:

1. Анализ динамики – растет ли выручка, продажи в натуральном выражении – используем горизонтальный анализ (таблицы 2 и 5).

2. Анализ структуры выручки – покажет, какую долю занимает каждый из продуктов в общей выручке, какой из них оказывает на выручку наибольшее влияние и как эта структура меняется с течением времени (таблица 3).

3. Анализ эффективности продаж – для этого мы оцениваем себестоимость и ее динамику (таблица 6) и рассчитываем показатель рентабельности продаж (таблица 7).

Теперь мы знаем все о нашей выручке – как она меняется, какие продукты как на нее влияют и насколько сильно, видим эффективность продаж в целом и по каждому продукту в отдельности. С этими данными мы можем принимать управленческие решения:

• тактические: менять планы и прогнозы по текущему период;
• и стратегические (планировать продажи будущего периода.

Но останавливаться на этом не следует:

4. Анализ динамики месяц к месяцу и за аналогичный период прошлого года (таблица 1) – с его помощью мы отслеживаем динамику продаж с и без учета фактора сезонности.

5. Анализ план-факт:

• по итогам года мы оцениваем, насколько точны наши прогнозы и методы, которыми мы пользуемся для планирования и готовим планы на будущий год (таблица 8);
• в течение года – мы отслеживаем, насколько сильно откланяются наши планы от текущей ситуации, анализируем причины этих отклонений и принимаем тактические решения в текущей ситуации. Меняем планы на оставшийся период года (таблица 9).

6. Для того, чтобы принимать управленческие решения в отношении организационной структуры, эффективности персонала и подразделений занятых в продажах, мы можем оценивать структуру выручки в разрезе подразделений и отдельных продавцов, аналогично тому, как мы анализировали структуру в разрезе продуктов (таблица 3).

Вне всяких сомнений можно обогатить аналитический инструментарий анализа продаж и другими разрезами, аналитиками – например, анализом «воронки продаж», конверсии и др. Это вопрос целесообразности, особенностей бизнеса и стоимости таких исследований. В вопросе анализа следует исходить из целесообразности и затрат ресурсов (времени, труда и т.п.).