Как найти своего человека в компании

Принимая на работу нового сотрудника, руководители забывают, что перед ними не только классный специалист. Это еще и человек со своим набором ценностей, комплексов, минусов и плюсов. Берут его в команду, отпускают в свободное плаванье, а потом сталкиваются с последствиями.

Рассказываем, как еще на этапе собеседования выбрать «своего», а потом удержать его после стажировки.

Мы — CRM-конструктор «Клиентская база». На нашей платформе пользователи создают CRM-системы для своих сложных бизнесов. Мы не специализируемся на рекрутинге, просто делимся опытом, как нам удается формировать здоровую команду в компании.

Свой человек — это тот, с кем пойдешь в разведку. В нашем случае — доверишь разработку продукта.

Для оценки профессионализма мы идем быстрым путем — на каждую должность уже подготовлен набор тестовых заданий, что позволяет нам оценить профессионализм, мотивацию человека и сэкономить время на пустые собеседования.

Например, когда кандидат откликается на вакансию — получает сразу тестовое задание. Если оно ему по силам и он его выполняет, назначаем собеседование. После этого специалист понимает, с чем придется работать.

Но тем не менее важно проверять и профессиональные качества и брать своего человека — взрослых людей не перевоспитать. Чтобы действительно взять «своего», немного улучшили стандартный подход к собеседованию и стажировке. Вишенка на торте — личная беседа с будущим стажером. Как все это работает, рассказываем дальше.

О чем спросить на собеседовании

Большая часть сотрудников в нашей компании — специалисты в области IT и менеджеры по продажам. Хорошо, когда нет текучки кадров. Тем не менее рано или поздно все равно нужно искать новых сотрудников. Например, для расширения отдела техподдержки или маркетинга.

Взять и найти своего человека не так-то просто, как кажется. Мы придерживаемся такой политики: человеку должно быть комфортно с нами, а нам — с ним. Поэтому еще на этапе собеседования стремимся отфильтровать сразу всех неподходящих кандидатов.

Эйчар может работать по двум сценариям: задавать шаблонно вопросы по списку или задать 1-2 открытых и просто слушать человека, наблюдать за его реакцией. Фильтруем таким образом: задаем открытые вопросы, моделируем одну ситуацию из практики и слушаем ответы. Вот что спрашиваем.

Что хочет о себе рассказать. У человека нет рамок, он сам решает, что стоит сказать, чтобы его приняли на работу. Например, хороший менеджер по продажам обязательно будет хвастаться. Он расскажет о всех своих достижениях, вплоть до золотой медали в школе.

Если программист — достаточно скромный человек, тогда он расскажет о своих увлечениях. Вот тут важно все умение эйчара слушать и записывать, а затем задавать прицельные вопросы.

Бесполезно спрашивать, кем видит себя человек через пять лет, если это рядовой сотрудник. У каждого вопроса должна быть цель — собрать нужную информацию. Просто действовать, как робот, по шаблону бесполезно, это смущает человека, и он закрывается.

Рассказать ситуацию и спросить, что человек из нее вынес. Это помогает определить ценности сотрудника, его умение строить причинно-следственные связи и командную работу.

Бывает, что приходит специалист, который что-то не умеет. Чаще всего компании отказываются от его услуг, потому что им нужен готовый укомплектованный пахарь. Они не дают ему шанс вырасти в рамках компании. Мы придерживаемся стратегии баланса: чтобы в коллективе были и начинающие, и опытные специалисты. Это помогает первым расти, вторым не расслабляться.

Каким бы классным ни был специалист, если он не нравится вам и не подходит по духу — вы с ним не сработаетесь. Это нужно принять и смириться. Лучше сразу отказать человеку. Нельзя изменить взрослого человека под себя, сколько усилий ни прилагай.

Правда, на собеседовании это не всегда понятно. Поэтому мы внедрили такую практику — приглашаем на 3 стажировочных дня, а после директор беседует со стажером. За три дня он оценивает нас, мы его. Смотрим, как выполняет задания, как общается с другими людьми в команде.

Как определить, что человек и правда свой

На встрече директор рассказывает про правила общения в компании и наши ценности. Вместе они обсуждают договоренности, которые бы устроили обе стороны. Стажер решает, подходит ли ему работа или нет. Если он согласен, в конце подписывает договор.

Это достаточно партнерский, осознанный шаг. Он сразу позволяет пройти этап адаптации, человек понимает, как все устроено в компании. Плюс формирует привычку открытого общения внутри компании. Мы также узнаем у человека, а что для него важно, чтобы он работал лучше, и стараемся обеспечить его этим.

Рассказываем про тонкости работы. Мы работаем с большим количеством личной информации пользователей — несем за нее юридическую ответственность. В офисе и на компьютерах сотрудников стоит специальное программное обеспечение, которое отслеживает работу. На такой встрече объясняем, что это не слежка ради слежки, а способ защитить как клиентов, так и самих сотрудников.

Еще мы придерживаемся правила разговора. Если человека что-то не устраивает в работе, лучше прийти и поговорить. Увольнение — это всегда точка, когда обе стороны не смогли найти компромисс.

Просим не выдавать коммерческую тайну. С каждым сотрудником о зарплате договариваемся персонально. Важно, чтобы никто никого не смущал. Поэтому взяли за правило — такие вещи держать в тайне. Как показывает практика, всех все устраивает. Если специалиста не устраивает оплата, он идет напрямую к руководителю и договаривается.

Объясняем правила поведение в офисе. Это кажется нонсенсом, но люди работают в разных условиях. Например, иногда программисты используют нецензурную лексику в работе. Мы объясняем, что у нас так не принято — это нарушает границы других.

Важно, чтобы в обеденный перерыв сотрудники отдыхали. Специально для этого сделали комнату отдыха. Здесь можно как поесть, так и просто посидеть с коллегами поболтать. Час перерыва — это святое, его нужно обязательно использовать.

Такие небольшие детали имеют важную подоплеку в будущей работе. Это помогает принять в команду «своего» человека, который не послужит причиной разложения коллектива. Не перессорит всех друг с другом, а наоборот, станет недостающей шестеренкой в рабочем механизме.

Как удержать после стажировки

Даже если человек подошел по духу команде, он может уйти после стажировки или во время нее. Например, какое-то время назад мы теряли людей. Стали разбираться, почему так происходит.

Выяснили, что у нас была не проработана структура стажировки. Да и наставник давал только то, что считал нужным. Только это не всегда то, что нужно стажеру и компании. Никто не мог ответить, зачем нужна стажировка и что должен показать стажер в конце месяца. Поэтому провели работу над ошибками и вот что разработали.

Сформировали базу знаний и регламентов. Разработали для каждой должности пакет документов, которые должен изучить стажер — от регламентов до каких-то совсем базовых вещей. Например, как правильно отпрашиваться с работы, как подавать заявление на отпуск. Дополнительно разработали базу знаний в CRM с вопросами и ответами, которые встречаются во время работы.

Стажировку разбили на периоды. Стажировка длится месяц, поэтому мы разбили ее на 4 части — 4 недели. На каждую неделю у стажера есть план: какие документы изучить, какие задачи выполнить. В конце плана указываем итог, чтобы должно быть, чтобы неделя считалась пройденной.

За каждым стажером закрепили наставников. Сняли с руководителей задачу по наставничеству и передали ее сотрудникам. За каждым стажером закрепляется свой наставник, но не на принудительно-добровольной основе. Наставник получает деньги за обучение стажера. Это повышает мотивацию наставника тренировать новичка.

Дали план стажировки наставникам. Наставник тоже получает инструкции, что он должен сделать, как обучать стажера, какие данные ему предоставить, что спросить, как помочь.

Разработали дополнение для тестирования. В конце стажировки у новичка собирается большой пул знаний. Однако, как показала практика, иногда сотрудники просто забывают читать важные инструкции. Поэтому, решили для CRM разработали дополнение «Тестирование». Администратор системы разрабатывает тест и подгружает его в систему. За ответы начисляются баллы. Если стажер провалил тест дважды и не набрал 90%, значит, он отнесся халатно ко всей стажировке.

Что в итоге

Такой подход в работе помог нам решить такие задачи:

P.S. Какой стратегии придерживаетесь в поиске своих людей вы?

Ищем «своего человека» на собеседовании

1148 23.4.2023 Время на чтение: 4 мин.

Автор:

Учредитель «Бизнес диалог»

В наше время собеседования являются обязательным этапом при найме новых сотрудников. Компания «Бизнес диалог» не исключение. Но как мы проводим собеседования и что отличает наш подход от других компаний?

Наша команда убеждена, что опыт в юриспруденции — это не единственный фактор, который следует учитывать при найме сотрудника. Сами руководители компании раньше начинали с помощников юристов. Мы приглашаем людей без опыта работы в юриспруденции, которые готовы профессионально развиваться и стремиться к успеху. Такой подход важен для нас, так как мы хотим найти «своего человека» и поделиться с ним нашей корпоративной культурой. Каждому кандидату мы выдаем корпоративную книгу перед собеседованием, чтобы помочь им понять нашу компанию и основные принципы работы в ней. В данной статье мы расскажем о том, какие методы мы используем для выбора лучших кандидатов на работу в «Бизнес диалог».

Основные принципы собеседования

Предупредим сразу, у нас нет никаких кругов ада, как в других компаниях. Нет загадок, тестов на IQ, мы не заставим вас продать нам ручку. У нас есть только очень простой опросник. Мы сами задаем вопросы и заполняем опросник со слов кандидата. Смотрим, как он реагирует на вопросы, на его жесты, привычки. Мы оцениваем, насколько сильно он заинтересован работать именно с нами.

Ключевым принципом организации собеседований в юридической компании «Бизнес диалог» является индивидуальный подход к каждому кандидату. Независимо от опыта работы и уровня профессиональной подготовки, все потенциальные сотрудники рассматриваются как равноправные кандидаты.

Собеседования проводятся руководителями всех уровней, начиная с юристов-помощников и заканчивая управленческим составом компании. Такой подход позволяет объективно оценить профессиональный потенциал кандидата и выявить его лучшие стороны.

Кроме того, в «Бизнес диалог» приглашаем на работу не только специалистов с опытом работы в юридической сфере, но и выпускников специализированных ВУЗов без опыта работы. В таких случаях особое внимание уделяется потенциальной мотивации кандидата на достижение результатов.

В целом, организация процесса собеседования в юридической компании «Бизнес диалог» направлена на выявление кандидатов, которые готовы учиться и могут стать частью команды профессионалов. Каждый этап отбора проводится легко и быстро, с учетом особенностей каждого кандидата, а также потенциала его развития в рамках компании.

Разница в отборе руководителя и обычного менеджера

Проведение собеседования с кандидатом является важным этапом в процессе найма сотрудников и может существенно отличаться в зависимости от того, на какую должность претендует кандидат. Если речь идет о руководителе, то ему необходимо обладать умением управлять командой, помимо профессиональных навыков. Важно задавать вопросы о лидерстве и опыте работы с людьми, чтобы оценить соответствующие качества кандидата.

В случае с обычным менеджером наиболее важным является умение учиться и развиваться вместе с нами. Мы оцениваем личные качества кандидата и его заинтересованность.

Кроме того, для оценки квалификации могут быть полезными практические задания, которые позволят оценить навыки и способности в деле. В целом, проведение собеседования требует тщательной подготовки и внимательного отношения со стороны работодателя.

Какие вопросы задаем и на что обращаем внимание

Сначала мы задаем общие вопросы, спрашиваем о целях, амбициях, а затем переходим к более глубоким темам, например, об управленческом стиле или конфликтных ситуациях на предыдущей работе. Конечно в процессе интервью мы анализируем знания в юриспруденции или других аспектах, необходимых для должности. Мы также обращаем внимание на образование кандидата и его портфолио. Важно задавать открытые вопросы и не прерывать человека во время ответа.

Мы стараемся провести интервью быстро и легко, не требуем от кандидата каких-то высоких познаний и большого опыта. Наша задача — взрастить нового сотрудника без опыта или укрепить опытного юриста в своей должности. Мы подробно рассказываем о работе, чтобы исключить недопонимание с обеих сторон. В конце собеседования мы всегда спрашиваем, есть ли у кандидата вопросы, и когда он мог бы приступить к работе.

При проведении собеседования мы уделяем внимание не только словам кандидата, но и его невербальным признакам, таким как жесты, мимика и тон голоса. Эти признаки могут дать ценную информацию о личности и умениях. Мы ищем легких и коммуникабельных людей, которые понимают, что им нужно от себя и от компании.

Манеры кандидата очень важны, ведь они указывают на суть самого человека. Какие выводы можно сделать если кандидат не снял шапку на собеседовании? Если он расселся так, как будто это он проводит собеседование?

Рекомендуемая литература

При подготовке к собеседованию с кандидатом не стоит забывать о том, что резюме является важным инструментом для первичной оценки. Оно должно быть лаконичным, информативным и соответствовать требованиям вакансии. Для дополнительной подготовки можно обратиться к специализированным книгам, например, «Секреты успешных интервью» Тони Бернара или «Собеседование: как найти работу своей мечты» Роберта Хоскинсона. Конечно, перед собеседованием стоит ознакомиться с нашей корпоративной книгой «Инструкция №0».

Вывод

Проведение собеседования является неотъемлемой частью процесса найма сотрудника, поэтому мы придаем ему особое значение. Однако мы стремимся сделать его максимально комфортным, быстрым и приятным для кандидата. Мы предлагаем возможность пройти собеседование каждому, даже без опыта работы, важно лишь желание учиться и развиваться вместе с нашей командой. Мы уверены, что наше сотрудничество принесет взаимную пользу и поможет достичь поставленных целей.

Материал подготовил:

Максим Бизин

Главный редактор журнала «Анатомия бизнеса»…

😎 Да-да! Тот самый Сергей из юридической компании «Бизнес диалог» и книги «Инструкция номер ноль».

Угадаете слово из 13 букв? Первая «Д», последняя «е». Звучит со всех сторон. Верно — делегирование🙄

«Делегируйте» или «Не бойтесь делегировать». Всё это нужно делать, но тема — давно упёрлась в перила балкона.

За более, чем десятилетний анализ качества выполненных задач и проектов я понял, что дать задачу или расписать проект идеально – невозможно. Почему? Потому что мы не ясновидящие и не можем предугадать все варианты развития событий. Это просто бесполезно.

И здесь очень простой вывод — не постановку задач нужно оттачивать, а наоборот — приучать исполнителя задачи к ответственности за некачественное её выполнение.

В своих публикациях я рассказываю и показываю всем (с того самого балкона) обе стороны луны: как руководителю легко ставить задачи, а работнику принимать, выполнять и отчитываться.

Моя экспертность подтверждается изданной в соавторстве с Павлом Меньшиковым в 2022 году бизнес-книгой «Инструкция номер ноль».

🚨Журналисты могут получить её электронный экземпляр на нашем сайте бесплатно. Напишите мне, я пришлю ссылку и промокод.

Мои сильные стороны: тактика; создание комплекса систем; дисциплина и эффективность в управлении коллективом на предприятии.

Я уверен, что бизнес должен работать чётко, как швейцарские часы.

🎁Для вас:
– Зарегистрируем ИП или ООО бесплатно;
– Три месяца бух обслуживания без оплаты.

Спасибо за то, что дочитали до конца. Не прощаюсь!✊

Как найти среди соискателей специалиста, который станет для вас своим человеком, будет настроен на развитие магазина и увеличение прибыли? Как отсеять тех, которые не станут работать без постоянного надзора? Рассказываем, на что обращать внимание на собеседовании — по рекомендациям опытных рекрутеров.

Проверяем «жёсткие» навыки, они же hard skills

К ним относятся знания и умения, которые непосредственно связаны с работой. Для программиста это умение программировать, для писателя — писать, а для менеджера по продажам — продавать.

«Жёсткие» навыки продавца формируют:

• образование;
• опыт работы в продажах;
• знание основ маркетинга и рекламы;
• умение работать с 1С и другими системами.

Магазины бывают разные, для каждой команды какие-то умения важны больше, какие-то меньше. Оптимальным будет выбрать 3–5 «жёстких» навыков и проверять соискателей по тому, насколько они им соответствуют. Например, можно составить небольшую анкету или маленькое тестовое задание на каком-нибудь онлайн-сервисе — вдобавок к личной беседе.

Проверяем «гибкие» навыки, они же soft skills

Ведущие рекрутеры давно уже утверждают, что «гибкие» навыки сейчас куда важнее «твёрдых». Что это такое? Это ориентированность на карьеру и на успех, умение хорошо выполнять свою работу и замечательно взаимодействовать с командой. Это способность учиться чему-то новому. Специалист может быть гениальным продавцом, но если у него не развиты именно «гибкие» навыки, он быстро станет аутсайдером. Ему придётся непросто.

Сюда входят, например, коммуникативные навыки (умение общаться), устойчивость к стрессу (не только к возмущённым клиентам, но и к повышенной нагрузке), способности к самоорганизации и тайм-менеджменту, креативность, способность обрабатывать информацию и использовать её.

Как проверить «гибкие» навыки соискателя? Задайте ему нестандартный вопрос. Предложите решить рабочую проблему.

Например:

• пусть объяснит явление гравитации так, словно перед ним сидит шестилетний ребёнок;
• пусть объяснит, почему работники продолжают хорошо работать, даже если знают, что камеры отключены;
• пусть опишет свои действия в ситуации, когда его руководитель точно в чём-то ошибается;
• пусть расскажет о самой большой трудности, с которой столкнулся в работе;
• пусть опишет свою жизнь названием книги или фильма.

Вопросы демонстрируют креативность соискателя, умение решать вопросы, способность уладить конфликт и умение работать в условиях стресса.

Ловим «красные флаги»

Что такое «красные флаги»? Этим словосочетанием называют тревожные звоночки, которые сразу дают понять: этот соискатель нам не подходит. Флаги чаще всего возникают как раз во время оценки «гибких» навыков.

В каких ситуациях стоит встревожиться?

1. Склонен винить во всём внешние обстоятельства, мироздание, коллегу или руководителя. Узнать об этом можно, если задать вопрос: «Почему вы ушли с предыдущего места работы?». Некоторые честно говорят: «перерос», «ищу зарплату повыше», «интересует другое направление развития». Другие ищут виноватых. Такие будут искать виноватых всегда.
2. Негативное отношение к какой-либо составляющей обязанностей. Чаще всего в случае с менеджерами по продажам речь идёт о нежелании выполнять исходящие заявки — в том числе «холодные звонки». Об этом лучше договориться до приёма на работу.
3. Безынициативность и равнодушие. Менеджер — генератор идей. Пусть не все его идеи будут реализуемы, но они должны быть, и у него должен быть ответ на вопрос «почему нет покупателей». Равнодушие и аморфность превращают интересную работу в рутину, которая быстро затягивает в себя остальной коллектив.
4. Нацеленность на другие задачи. Определяется вопросом: «Кем вы видите себя через столько-то лет?». Некоторые приходят поработать временно, пока учатся, некоторые нацелены на совсем другую должность. Если вы хотите подыскать крепкую команду из менеджеров по продажам, таких кандидатов лучше сразу отсеивать.

У вас может быть — и скорее всего есть — свой список «красных флагов», основанный на предыдущем опыте работы.

Строим отношения на честности и прозрачности

Честность ведёт к честности. Невозможно собрать достойную команду, заложив в качестве фундамента недоговаривание и обман. Поэтому соискателю нужно сразу объяснить всё-всё — и особенности графика работы, и размер оклада, и размер премии, и то, как уйти на больничный или в отгул. Очень важно, чтобы кандидат сразу понимал, что от него требуется, как построена работа в команде, кто будет его руководителем, к кому обращаться в случае появления вопросов.

Возможно, имеет смысл создать небольшую корпоративную инструкцию, которая позволит кандидату понять, подойдёте ли вы друг другу.

Ещё один важный момент — мотивация. Хорошо будет работать только тот продавец, который хорошо замотивирован — продвижением ли по карьерной лестнице или премиями, возможностью стать руководителем или ездить в командировки, неважно. Подход можно отыскать к любому человеку.

Скорее всего, поиск своего человека потребует времени и навыков. Но сплочённая команда того стоит — мотивированный и грамотно подобранный коллектив принесёт магазину намного больше выручки, чем люди, которым это всё в принципе неинтересно.

Понравилась статья?
Поставь лайк, поблагодари автора и поделись
полезной информацией с другими

Многие компании тратят очень много времени и денег на подбор сотрудника, а через пару месяцев, а то и через месяц, сотрудники уходят.

Предотвратить это никогда не получается, но можно выстроить грамотный процесс найма так, чтобы это случалось намного реже.

Рассказывает учредитель международной компании ООО «Компания Рубин Глобал Групп», эксперт-практик в сфере международной торговли, эксперт в области управления персоналом, член Торгово-промышленной палаты РФ Асия Кадралинова.

Я более семи лет руковожу командами, проектами и для себя выработала несколько приёмов, которые могут помочь предпринимателям, руководителям, столкнувшимся с такой проблемой – подбора сотрудников, а также для специалистов и руководителей отделов, которые занимаются наймом персонала.

Суть моего подхода такова, в первую очередь для меня важно, чтобы человек работал долго и не снижал свою эффективность работы в команде, не был «якорем» для других сотрудников и мог влиться не только в команду, но и в компанию в целом.

Я максимально стараюсь ускорить процесс найма и делаю так, чтобы специалист побыстрее приступил к работе. Прежде всего я оцениваю не только профессиональный опыт, но и личные качества, которые подходят для той или иной конкретной должности, начиная от темперамента, инициативности, дисциплины, энергичности, психологического портрета.

Подбор сотрудника для меня не ограничится его выходом на работу, в течение испытательного срока я слежу за ним и анализирую насколько он подходит на данную должность.

Выстраиваем весь бизнес-процесс по найму сотрудника

(делюсь собственным опытом, который показал правильность такого подхода)

1. Создаём профессиональный портрет. Это подробный личный профиль кандидата на вакансию. Здесь прописываем опыт работы и образование, какими навыками и умениями должен владеть будущий сотрудник, какими личными качествами должен обладать, какой результат ожидаете от его работы.

2. Поиск сотрудника. После того, как мы прописали профессиональный портрет кандидата, начинаем составлять саму вакансию, в которой я прописываем ключевые показатели для этого сотрудника. Работаем мы с двух сторон, то есть не просто публикуем вакансию, но и ещё занимаемся отбором резюме, которые подходят под составленный профиль.

3. Собеседование. На собеседовании важно не только задавать вопросы, связанные с профессиональной деятельностью кандидата, но личных качеств. Важно также отслеживать реакцию человека на вопросы, на то как он держится, как одет, пунктуален или нет и т.д.

И опять-таки мы возвращаемся к нашему профессиональному портрету – смотрим, на сколько кандидат подходит, сверяем информацию в резюме с тем, какое впечатление произвёл на собеседовании, ваши личные ощущения от общения с человеком. И уже после этого принимаете решение о приёме на работу.

Если осуществлять подбор согласно этим трём пунктам, то шанс, что вы возьмёте в свою команду нужного сотрудника, вырастает.

Как это выглядит на практике

Например, нам нужен менеджер по продажам. До размещения вакансии составляем профессиональный профиль кандидата – максимально подробно расписываем его рабочие обязанности и какие требования мы предъявляем к будущему сотруднику.

Чем подробнее мы все это распишем, тем меньше шанс, что специалист уйдёт через месяц или вы поймёте, что данный сотрудник вообще не походит на должность. Ну и человеку будет в дальнейшем быстрее и легче влиться в коллектив, потому что у него уже будет чёткое понимание его обязанностей.

Если обязанности специалиста или сотрудника будут прописаны нечётко, то и подбор персонала, сотрудников, может затянуться надолго, т.к. изначально не будет чёткого понимания того, кто нам нужен, зачем нам вообще нужен новый сотрудник и что мы хотим получить в итоге от его работы. Ну а самого кандидата – полное отсутствие того, что от него требуется в новой должности.

Пример обязанностей менеджера по продажам.

Менеджер по продажам должен:

• понимать сферу деятельности компании;
• заниматься продажами;
• знать свой продукт и уметь его грамотно презентовать;
• выстраивать коммуникации с клиентами (встречи, звонки, переговоры и т.д.);
• согласовывать все операционные процессы и нести за них ответственность;
• проводить постоянный мониторинг рынка, следить за тенденциями отрасли;
• заключать договора, составлять спецификации, подготавливать накладные;
• вести учёт по товарам и готовить отчётность;
• выстраивать ценообразование;
• уметь работать в команде.

Также можно прописать сразу, кому подчиняется человек, перед кем он будет отчитываться. Например, менеджер по продажам отчитывается руководителю отдела продаж.

Иногда сотруднику приходится отчитываться сразу по нескольким направлениям, в зависимости от места работы. Он может отчитываться также и директору.

Всё это нужно чётко прописать и желательно уже на стадии формирования профиля сотрудника, чтобы наш потенциальный кандидат понимал с кем ему надо взаимодействовать и какие у будущих коллег требования.

Допустим, у руководителя могут быть одни требования, у директора другие, тем самым человеку, который подбирает сотрудника, будет понятен профиль сотрудника и что от него требовать.

Личные характеристики сотрудника

Они уже не входят в должностную инструкцию или в описание вакансии, но при этом они пригодятся для того, чтобы лучше понимать кто нам нужен. Это портрет будущего сотрудника с его навыками и привычками, а также насколько хорошо он впишется в команду.

Разберём на самом примере, какими личными характеристиками должен обладать менеджер по продажам. Претендуя на должность менеджера по продажам, человек должен быть коммуникабельным, легко идти на контакт с другими людьми, уметь слышать клиента, должен быть активным, очень гибким, амбициозным, при этом он должен уметь мыслить стратегически, хорошо анализировать и обладать различными психологическими приёмами переговоров.

Резюме, которое сразу замечают

Обычно при подборе кандидата я рассматриваю в резюме такие пункты, как образование, стаж, чем раньше занимался кандидат, где работал и на каких должностях, какие фразы и слова использовал в резюме.

Чем тщательнее мы проработаем все нюансы по резюме на этом этапе, тем больше подходящих кандидатов можно найти и тем релевантнее будет именно сам финальный отбор.

Образование – важный фактор при подборе кандидатов. Желательно, чтобы человек имел высшее образование, связанное с должностью.

Это может быть, например, экономическое образование. Если человек отучился не по профилю, но проходил какие-то дополнительные курсы и работал в этой сфере не один год, то такой кандидат тоже подходит. Не всегда образование, ВУЗ, колледж, как показывает практика, является показателем.

Статус учебного заведения для меня не имеет значения, опыт показывает, что связи между учебным заведением и эффективностью на работе не прослеживаются, гораздо важнее понимать стремление человека работать, обучаться.

Стаж работы

Есть должности, для которых важен стаж работы, например, для финансового директора финансовая сфера требует очень много знаний, навыков, которые можно получить только, отработав на должности определенное количество лет.

На должность финансового директора нельзя взять человека без опыта, иначе как он сможет анализировать то, в чем не разбирается. По своему опыту я знаю, что для финансового директора для общего понимания специальности достаточно 2-3 года, более 5 лет это уже глубокий уровень практики, и он уже сможет составлять более сложные анализы и отчёты.

Также нужно учесть количество мест работы и стаж работы на каждом месте. Сегодня очень часто люди не долго работают на одном месте. Частая смена компаний говорит, прежде всего, что человек не очень хочет двигаться вперёд, учиться чему-то новому.

Но если человек около 3-5 лет работает в компании, а потом увольняется, потому что не видит своего карьерного роста здесь, то, скорее всего, этот сотрудник будет вам интересен. Потому что ему хочется двигаться вперёд, развиваться.

Далее нужно понять, какие задачи сотрудник выполнял на прошлых местах работы.

Этот пункт показывает широту опыта, навыков кандидата, его результативность, мотивацию. Здесь важно понять какие задачи выполнял сотрудник ранее, как он развивался.

Например, если учился человек на финансиста и начал работать экономистом, потом вырос до аналитика, затем стал больше брать на себя обязанностей финансового менеджера, это может говорить о том, что у человека повышенная мотивация работать и развиваться в этой сфере. То есть видно по резюме, что этот человек растёт.

Из личного опыта. Сотрудник пришёл ко мне работать в качестве помощника менеджера по продажам, проработал около полугода. Показав свою эффективную работу, был переведён на должность менеджера по продажам.

Показав отличный результат на этой должности, был переведён мной на руководителя отделом продаж. Я видела, что человек хочет расти и хочет развиваться, и я ему дала этот шанс и не прогадала.

А если бы я его оставила на той должности, на которую он пришёл или продвинула всего на ступень выше, то у него пропал бы интерес к работе, мотивация, и он, скорее всего, в дальнейшем уволился.

Либо, наоборот, если человек сменил много компаний и разные должности в разных сферах, то он ещё находится в поиске себя. Мы такого кандидата смотрим в последнюю очередь, потому что велик риск, что человек сам ещё не знает, что он хочет, к чему стремится.

Я читаю резюме с конца, мне так легче проследить реальные изменения, общую структуру и мотивацию кандидата.

Ещё я смотрю как описаны его предыдущие должностные обязанности. Если я вижу, что должностные обязанности скопированы из интернета, то я понимаю, что скорее всего из них он выполнял только 30%, это важно.

Так же важно обращать внимание на последовательность составления резюме. Если кандидат чётко и подробно написал, чем занимался, виден его карьерный рост, значит, большая вероятность того, что он любит систематизировать информацию и понимает, куда он растёт и куда он двигается.

Бывают резюме такие, как «краткость сестра таланта», то есть на собеседовании нужно много что проговорить и посмотреть на человека. Я такие резюме откладываю на второй план, скорее всего, он просто лентяй или ему некогда.

Так же резюме можно оценить по потенциалу, например, опыт работы 10 лет, и он работал всего в двух местах, но его должности периодически менялись, а функционал расширялся, то есть он рос, изучал разные стороны и участки одной компании, это говорит о высокой мотивации человека, его желании в карьерном росте.

Скорее всего, такой сотрудник мог бы быть эффективным менеджером, управленцем, но вряд ли он пойдёт на рутинную работу. Или бывает, что кандидат амбициозный по резюме, рассказывает, что он во всем хорош, но когда приходит и его собеседуют, то человек не показывает этого.

Итоговый этап проведения собеседования

Мы отобрали часть резюме и понимаем кто нам нужен в компанию и, по идее, все должно пройти быстро, у меня остаётся всего лишь 5 резюме основных кандидатов плюс несколько про запас.

Процесс отбора от первых резюме до собеседования обычно занимает от нескольких часов до трёх дней. В среднем, одно собеседование длится 40 минут, максимум 1 час. Количество вопросов отличается, так как кандидаты разные, всё зависит от их опыта и требований.

Например, обычный менеджер по продажам с опытом от трёх лет и с хорошо составленным резюме, которому бывает достаточно задать несколько точных вопросов, чтобы понять его реальные знания.

А уже для руководителей будет вопросов больше, но сколько – зависит от детализации ответа кандидата и уровня специалиста, которого мы ищем, потому что для разных уровней есть определённые подходы и методы.

Например, линейные специалисты, это все, кто выполняет основную работу, не связанную с управлением, менеджеры экономисты, бухгалтеры, юристы, на собеседовании с ними я делаю акцент на профессиональный опыт и чуть меньше на нужные для вакансии личные какие-то качества, потому что основная работа линейного сотрудника – это операционные задачи, а не управление.

С руководителями уже по-другому, в отличие от линейного персонала, личные данные очень важны и любой руководитель – это лидер, который задаёт политику отдела и ведёт за собой всю команду, поэтому на таком собеседовании важно прояснить больше нюансов о привычках, интересах, о приёмах работы кандидата. Важно сопоставить с нормами и правилами компании, соответствует он или нет.

Например, для одного руководителя будет норма не контролировать во сколько сотрудник приходит в офис, лишь бы выполнял свои обязанности и работал на результат, а для другого, важна точность во всём – чтобы вовремя приходили, выполняли все свои обязанности, не нарушали сроки. И на собеседовании важно услышать от кандидата его видение работы и рассказать про свои ожидания, что от него хотите.

Если совпали – отлично, не совпали – значит, скорее всего, этот кандидат не подойдёт. Но для окончательного решения я в таких случаях задаю ещё несколько наводящих вопросов, позволяющих понять точно ли это наш кандидат или нет.

Ещё важно обратить внимание на детали, а я стараюсь максимально отследить их и как показал опыт, ничего случайного не бывает.

Например, если мой кандидат пришёл на встречу в грязных ботинках или опоздал, значит, он неаккуратен в работе, может, безответственно относиться ко всему, в том числе, и к задачам, которые я ставлю.

Можно отдельно отметить, как кандидат реагирует на вопросы, в каком стиле он отвечает, если человек не внимательно слушает вопросы, просит постоянно повторить их, то это уже говорит о его несобранности.

В итоге, на что же стоит обратить внимание на собеседовании:

Время. Вовремя ли пришёл кандидат, если интервью онлайн, то вовремя ли он подключился и готов ли он сразу к общению.

Стиль одежды: деловой, ежедневный, опрятный, яркий, сдержанный. Это важный момент.

Характеристика кандидата: активный, спокойный, импульсивный, нервный, громкий, тихий, перебивает или слушает. Важно всё учитывать и смотреть насколько он подходит профессиональному профилю, который вы составили.

Как кандидат решает предложенные вами кейсы: теряется, быстро придумывает решение, изобретательный его ответ или это ответ шаблонный.

Помощь сотруднику влиться в команду

Этим этапом часто пренебрегают, думают, что человека и так уже приняли на работу, он должен быть счастлив, пусть работает, не жалуется. Это плохо!

Вспоминаю себя на первых местах работы. Бывает так, что садишься, ничего не знаешь, не понимаешь, как всё работает и пытаешься адаптироваться сам, как-то влиться и, в итоге, стресс, нервное состояние, потому что ты уже должен приступить к своим обязанностям, начинать показывать результат, общаться с людьми в отделе.

В итоге, процесс адаптации на новом месте увеличивается. Я для сотрудника готовлю адаптационный план, как правило, он рассчитан на 1-2 недели, в зависимости от уровня должности, каждый день расписан по пунктам, в конце периода адаптации нужно обязательно отчитаться.

Основная задача этого плана, чтобы в конце этого периода сотрудник полностью понимал, как он работает, как работает его отдел, но при этом как работает вся компания, чтобы он знал, кто и чем занимается в команде и за что ответственен.

Обычно такой способ всем удобен и понятен, и сотрудник быстрее вливается в рабочие процессы, легче адаптируется в команде и уже чётко может планировать свою активность, свой день и уже давать лучшую эффективность.

Какие ошибки при подборе сотрудника совершаются?

Если мы сотрудника нанимаем системно, то появляется много нюансов, которые в дальнейшем скажутся на работе команды, в итоге, на результат всей компании.

Например, плохо расписан функционал или нанимаем кандидата, который не подходит по навыку и опыту, недостаточно времени уделили на отбор по резюме и собеседованиям, нанимаем кандидата без понимания его профессиональных и личностных характеристик, которые в итоге, могут не подойти компании, так же он может просто не справиться с задачами, в итоге, мы где-то просядем.

Личностным характеристикам кандидата не уделяем внимания, в итоге, мы нанимаем кандидата, с которым нам не комфортно работать, который тормозит рабочий процесс, это особенно критично, когда мы ищем руководящую должность.

Не провели адаптационный период, не ввели в курс дела, не познакомили его с командой, лишили поддержки и сразу стали требовать результат. Как итог, сотрудники не будут задерживаться на рабочих местах.

Таким образом, чем больше мы соберём информации о будущем сотруднике, тем лучше это скажется на всей работе компании. Случайности не случайны, нужно обращать внимание на все детали, которые описаны выше, так как все это влияет на удачный подбор сотрудника.