Как найти свою прорывную стратегию

Виктор Паламарчук, доктор экономических наук, профессор ВШФМ РАНХиГС, директор-координатор программ МВА

За годы реализации программы «МВА Финансы», а ей в следующем году исполнится 20 лет, сформировались четкие алгоритмы построения выпускных квалификационных проектов этой программы. Оговоримся, что именно проекты сделали эту программу популярной и востребованной среди менеджеров российских компаний. Проекты позволили не только говорить, но на деле осуществлять идивидуальную траекторию развития слушателей программы МВА «Финансы» вот уже на протяжении двух десятилетий.

Традиционно, основная часть проекта строится по схеме, в которой комплексная диагностика компании, а это стратегический анализ плюс финансовая диагностика, определяет выход на формирование стратегических альтернатив, их ценностно-стоимостную оценку по критерию приращения ценности. Завершается проект оптимальным выбором стратегии.

В последние несколько лет в проектах МВА «Финансы» все большую долю занимают риски, их оценка, измерение и хеджирование. Все большее количество проектов посвящается разработке инновационных стартапов технологического происхождения. По сути происходит переход к моделированию проектных решений. В первую очередь речь идет о финансовом моделировании будущих стратегических финансов, в которых прогнозируются риски, сделки М&А и другие интеграционные процессы. Следствием финансового моделирования служат бизнес-модели, которые сегодня составляют основу выпускного проекта в программе МВА «Финансы» Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС.

Главная характеристика современного бизнеса – скорость изменений, его значимость. Сегодня все чаще поедают не мелочь, а холерик поглощает флегматика. Рынок, с одной стороны, управляется покупателями с большим набором альтернатив. С другой стороны, рынку свои условия диктуют продавцы, которые лидируют в управлении. Сокращается продолжительность делового цикла.

Стало популярным изречение: «Если ты разбираешься в технологии, значит она уже устарела». В таких условиях требуется новый подход к управлению, который способен обеспечивать стратегическую готовность к вызовам угрозам, гибкости, рискам. Сегодня своих конкурентов компании, переигрывают с высокой адаптивностью и реактивностью.

Несмотря на то, что существует достаточно много уже ставших традиционными инструментов стратегического анализа и оценки конкурентных преимуществ, проблема формирования целостного механизма стратегического видения остается до сих пор нерешенной. Каждый из этих инструментов дает возможность проанализировать определенные аспекты деятельности компании, но не позволяет создать общую картину бизнеса, понять взаимосвязи критических факторов развития компании. Можно перечислять сильные и слабые стороны компании, и не понять, тем не менее, глубинные причинно-следственные связи.

Уже два десятилетия (с 1999 года) целевым критерием, обеспечивающим целостный подход к принятию стратегических решений, признается показатель ценности компании (value), под которым понимается производительный потенциал, характеристикой которого служит свободный денежный поток для поставщиков капитала – инвесторов, достаточный для обеспечения доходности, превышающей уровень риска.

На практике, ориентация на прирост ценности компании иногда превращается в формальную процедуру расчета, которая постфактум обосновывает уже принятые решения. Поэтому, в настоящее время ориентация на ценность остается весьма актуальной, но претерпевает изменения. Приоритетным становится процесс непрерывного моделирования ценности, который учитывает переменчивость внешней среды.

Изменив основную структуру компании, можно изменить траекторию ее движения. Но части структуры могут сдерживать друг друга (компенсирующая обратная связь), то есть предохранять структуру от изменения. Возникает структурный конфликт: вы действуете на одну часть структуры, а вторая часть набирает силу и оказывает равное по силе противодействие. По такому сценарию зачастую развиваются попытки осуществить реформы на предприятии с устоявшейся структурой. Разрешить конфликт находясь внутри структуры невозможно – так как структура стремится к минимуму диссипации энергии. Новая жизнеспособная стратегия создается не вследствие решения проблем, а вследствие создания новых конфигураций структуры бизнеса.

Важно выявить точку приложения усилий. Для этого надо представить свою компанию как систему и понять на каком уровне надо осуществлять изменения:

• на уровне структуры затрат, потоков, запасов;
• на уровне структуры бизнес модели;
• на уровне структуры ментальных моделей руководства.

На схеме (Рис.1) показана логика причинно-следственных связей процесса управления в компании: двойная петля обратной связи, порождающая изменение ментальных моделей и выход на разработку прорывных стратегических решений. 

Рис.1 Логика формирования прорывных стратегических решений

Как видно на схеме, цикл управления в рамках сложившейся бизнес модели, происходит по петле с компенсирующей обратной связью. Решения принимаются исходя из сложившихся ментальных моделей руководства. Если принятие решений позволяет уменьшать или по крайней мере контролировать текущий разрыв, то старые ментальные модели только усиливаются, а также укрепляется, соответствующая им бизнес модель.

«Чтобы серьезно изменить свою жизнь, необходимо испытать либо вдохновение, либо отчаяние», – писал Энтони Роббинс.

Это касается также и компаний – для серьезного прорыва необходимо сформировать вдохновляющее видение или осознать надвигающийся крах. Осознание проблемной ситуации и необходимости смены модели бизнеса может происходить двумя путями: или выработка нового Видения бизнеса, что позволяет сразу осознать стратегический разрыв и породить формирование новой структуры бизнес модели компании, или постепенное осознание увеличивающегося текущего разрыва (здесь очень важна адекватная оценка результатов деятельности), что приведет к осознанию и постепенному формирования нового Видения бизнеса и разработке новой стратегии.

Обратная связь воздействует на ментальные модели и изменяет их. Руководство компании начинает видеть ситуацию в новом свете. Результат этого – освоение новых стратегий и новых действий. Но зачастую бывает уже поздно.

«Единственной крупной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей модели … спустя год, когда от нее надо было отказаться»,  – Лью Плэтт (Lew Platt), руководитель Hewlett – Packard.

Существует известное изречение «Понять – значит построить модель». Таким образом, понять любую систему или процесс можно только создав модель, а понять бизнес можно только построив бизнес-модель. В последнее время термин «бизнес-модель» стал весьма популярным в бизнес-среде и в среде бизнес-образования. Становится все более очевидным, что устойчивый рост и успех в бизнесе зависят не только и не столько от великих идей и чутья лидера, сколько от умения создать и непрерывно совершенствовать жизнеспособную бизнес-модель.

Бизнес-моделирование стало жизненно необходимым, так как инструментам стратегического анализа не хватает синтеза, системности и гибкости. Так как России предстоит переходить на другую модель экономики – задача трансформации бизнес-моделей компаний стоит даже более актуально и остро чем в странах с устоявшейся моделью экономики.

Существует целый ряд определений бизнес-модели. Самое простое из них: бизнес-модель – это описание того, как компания делает деньги. Наиболее содержательным представляется следующее определение: бизнес-модель – это системное описание того, как компания создает ценность для потребителей и присваивает ценность для своего расширенного воспроизводства.

Сейчас стало уже очевидным, что конкуренция смещается в область конкуренции бизнес-моделей. Чтобы управлять развитием бизнес-моделей необходимы инструменты их представления для оценки и преобразования. Бурно идет процесс формирования инструментов бизнес моделирования.

Самым популярным стал шаблон бизнес модели, созданный Александром Остервальдером и Ивом Пинье, который имеет девять структурных блоков:

1. потребительские сегменты,
2. ценностные предложения,
3. каналы сбыта,
4. взаимоотношения с клиентами,
5. потоки поступления доходов,
6. ключевые ресурсы,
7. ключевые виды деятельности,
8. ключевые партнеры,
9. структура издержек.

Использование шаблона позволяет наглядно представить структурно механизм воспроизводства ценности, найти проблемные точки приложения усилий.

Ориентировочно алгоритм идентификации, анализа и трансформации бизнес-модели компании может быть представлен следующим образом:

• Сформировать шаблон бизнес-модели, описать основные блоки, выявить основные взаимосвязи между структурными блоками.
• Сегментировать бизнес. Сегментация компании на отдельные СБЕ (стратегические бизнес единицы) – опирается на различия в способах создания ценности, то есть отдельные СБЕ имеют отличающие бизнес-модели.
• Определить тип действующей бизнес-модели: ориентирована на инфраструктуру, ориентирована на клиента, или ориентирована на продукт (ценностное предложение).
• Определить на какой фазе жизненного цикла находится бизнес-модель.
• Определить место компании в общей ценностной цепочке, отношение к доминирующему звену.
• Определить сильные и слабые стороны бизнес-модели.
• Расширить контекст анализа – перейти к стратегическому анализу. Стратегические анализ есть расширение горизонта – изменение масштаба карты: более глубокий анализ дальней и ближней среды, конкурентный анализ.
• После завершения стратегического анализа и формирования возможных траекторий развития компании следует разработка новой или усовершенствованной бизнес модели как формы реализации новых стратегических решений.

Инновация ценности происходит в том случае, когда компания упраздняет и снижает факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, снижая, таким образом, издержки. Ценность для покупателя повышается благодаря созданию и развитию тех факторов, которые эта отрасль никогда не предлагала. Компания, в результате, уходит от необходимости делать выбор между дифференциацией и издержками, а предлагает дифференцированный продукт с одновременным снижением издержек по сравнению с конкурентами.

Опыт бизнес-моделирования вот уже на протяжении 20-ти лет изучается, развивается и адаптируется к конкретным новым нуждам российских компаний реального сектора и сферы услуг, в программе МВА «Финансы» Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС. В формате этой программы более 3000 топ-менеджеров и менеджеров среднего звена управления освоили парадигму ценности, которая легла в основу построения современных бизнес-моделей, адаптивных к устойчивому развитию.

Узнать больше о программе MBA «Финансы» можно на сайте ВШФМ РАНХиГС

Партнерский материал

Многие белорусские компании сегодня столкнулись с тем, что их существующие бизнес-модели уже не выдают ожидаемый результат. Значит, пришло время искать новые!

Мы видим на рынке два типа компаний, у которых этот вопрос стоит особенно остро:

• Бизнесы, которые столкнулись с сокращением спроса на свой продукт. Расходы кардинально не сократишь, или они уже высушены до минимума. В результате «проверенная временем» бизнес-модель, перестала приносить прибыль, и компания начинает проедать себя.
• Компании, которые столкнулись с резким обострением конкуренции и жестким ценовым демпингом. И оказались к нему не готовы.

Для того, чтобы вернуть прибыль, необходимо сменить стратегию. А для некоторых компаний — впервые её сформулировать.

В мире существует больше десятка стратегических школ. У каждой из них свое определение термина «стратегия».

---

Я дам простое определение: стратегия — это ответ на вопрос «как?». Как стать богаче, здоровее, счастливее, свободнее.

---

Наша команда участвует в год в 7−10 проектах по разработке стратегии. Время от времени мы сталкиваемся с ситуацией, когда у собственника уже есть стратегический план, в голове или на бумаге.

Но чаще всего он не работает. Как правило, проблема в том, что в процессе его разработки не использовался коллективный разум.

Стратегия стала результатом долгих раздумий создателя над судьбами своего бизнеса. Не было рыночного анализа, сбора мнений клиентов, инсайтов команды, опыта внешних экспертов. Этот план базируется на опыте самого руководителя и на вчерашнем дне. А значит, он не учитывает новых реалий рынка, изменения в поведении клиентов и стратегий конкурентов.

Нынешний кризис часто называют структурным — то есть результатом системных проблем в экономике нашей страны и ближайших соседей. В такие кризисы бесполезно делать то, что перестало работать, как и бесполезно делать это с большей энергией.

Компаниям, которые сегодня недовольны своим рыночным положением, необходимы кардинальные изменения. Нужен поворот на 90, а, возможно, кому-то и на 180 градусов. А такое решение сложно найти привычными способами.

Поэтому мы утверждаем, что сегодня любой компании нужен такой инструмент, как стратегическая сессия. В результате стратегической сессии вы:

• Можете найти прорывные идеи как заработать больше. Здесь важно понимать, что речь идет именно о возможности, а не о гарантии успеха. Ведь мы прогнозируем будущее, а оно всегда непредсказуемо. Но правильная организация процесса проведения такой сессии позволяет добиться практически 100% вероятности, что результат будет достигнут.
• Составляете черновик плана изменений: ключевые задачи и проекты.
• Вовлекаете команду в изменения. Участие сотрудников в выработке решения сильно поднимает мотивацию, ведь многих в первый раз привлекают к созданию будущего компании.

---

7 обязательных шагов для проведения результативной стратегической сессии

---

Первый шаг — сбор умной аналитики. Это не про отчеты по продажам. Речь идет не о данных, с которыми компании привыкли работать на регулярной основе.

Пример. Что такое умная аналитика, объясню с помощью метафоры. Был старый советский фильм про Шерлока Холмса, где титры были сделаны в виде россыпи букв, в которой ничего нельзя было разобрать. Потом на эти буквы опускался трафарет, через который становились видны осмысленные слова и фразы. Умная аналитика по сути является таким трафаретом на массивы данных, которые нам доступны.

Мы, например, собираем аналитику, руководствуясь принципом ВИСИ (по-английски MECE): данные должны быть ВзаимоИсключающие и СовместноИсчерпывающие. Другими словами, информация не повторяется, и все части аналитики дополняют друг друга.

Слайд: Бизнес Школа КАПИТАЛ

На слайде указана информация о стратегических позициях конкурентов в секторе. Видим:

• Позиции — где находится каждый игрок по 2-м ключевым критериям выбора клиента, какую ценность предлагает
• Стратегия — куда он движется в ближайшей перспективе с точки зрения критериев выбора

Конкретный набор аналитических методик зависит от задачи. Можно копаться в больших данных (Big Data), можно вести наблюдения за потребителями или делать интервью с клиентами, экспертами и сотрудниками. Главное — ответить на правильные вопросы. Понять, какой информации нам не хватает для поиска места компании в будущем.

Процесс сбора аналитики должен быть быстрым и недорогим. Если собирать информацию долго — она устаревает. Масштабные, дорогие исследования нужны лишь крупным брендам в FMCG-секторе. Для большинства компаний малого и среднего размера сбор аналитики может быть практически бесплатным.

---

При подготовке аналитики для стратегической сессии убедитесь, что в ней нет «Капитана Очевидности». Информация должна подаваться в интересных срезах, под таким углом, под которым люди внутри компании на нее еще не смотрели.

---

Также важна визуализация, чтобы образованный человек мог читать данные без дополнительных комментариев.

Вот несколько методов, по которым можно собирать и анализировать информацию

Слайд: Бизнес Школа КАПИТАЛ

Второй шаг — формирование группы экспертов.

В нее, конечно же, входит управленческая команда, которая является носителем внутренних знаний и понимания отрасли. Но бывает, что внутренней экспертизы не хватает и новые идеи находятся за рамками сознания сотрудников. Значит, можно приглашать внешних экспертов.

В своей практике мы, как правило, привлекаем специалистов из соседних стран, которые знают отрасль, работают на более развитом рынке, но не являются конкурентами компании.

Третий шаг — проведение мозгового штурма.

Подготовленная аналитика становится катализатором. В сумме, в головах группы уже есть нужный химический состав, аналитика помогает запустить реакцию и создать кристаллы новой идеи. Правила этого этапа просты:

1. В аудитории нет начальников, все равны.
2. Идеи не критикуются и глубоко не обсуждаются, потому что глубокое обсуждение легко приводит к критике.
3. Сгенерировав стратегическую альтернативу, мы должны ее записать в достаточном для понимания идеи виде.
4. И еще — надо обязательно хвалить друг друга, коллективную мотивацию никто не отменял.

В итоге группа генерирует сотни идей разного калибра: от небольших идей по оптимизации текущей деятельности до реально прорывных стратегий.

---

Возьмите за ориентир цель — 300 небанальных идей.

---

Пример. На одной из сессий для того, чтобы обеспечить активное обсуждение, нам пришлось попросить собственника выйти. У нас в стране очень популярен авторитарный стиль, когда у босса есть готовые ответы на все вопросы.

От стратегической сессии он ждал, что мы поможем коммуницировать его идеи команде. Хорошо, что в итоге он нашел в себе силы сначала отойти от процесса, а затем подключиться к обсуждению, выбрав тактику «молчать, улыбаться и кивать».

Но главное, что в результате он увидел ценность процесса, когда вся команда включена в создание будущего компании.

Четвертый шаг — отбор лучшей из сгенерированных идей.

Как правило, это делается при помощи списка критериев, важных для компании. В нем так или иначе должны присутствовать следующие параметры оценки:

• Финансы. Идея должны быть прибыльна, делаем экспресс-анализ рентабельности.
• Рынок. Нужно удостовериться, что рынок говорит «да!» этой идее. Собранные аналитики нам помогут это понять.
• Команда. Нравится ли та или иная стратегия управленческой команде. Если руководители не верят в идею, она вряд ли будет реализована.

Пятый шаг — создание программного документа.

Для реализации стратегии нужен Action plan, в котором есть:

• Сроки.
• Приоритеты.
• Индивидуальная ответственность.
• Понимание, кто чем занимается и кто какой вклад вносит в реализацию идеи.

План должен быть понятным и компактным, умещаться максимум на двух страницах. В любом случае вы будете его корректировать. Все за раз в него не внести, но приоритеты помогут выполнить самое главное.

Шестой шаг — внутренняя коммуникация.

Необходимо донести до руководителей и сотрудников суть изменений. Такая встреча позволяет снять напряжение, увидеть очаги возможного сопротивления, осознать, что людям непонятно и поэтому не будет работать.

Седьмой шаг, самый важный — делание.

Реализация новой стратегии — это всегда изменения, выход сотрудников из зоны комфорта. Самый лучший план уходит в песок, если мы не делаем регулярные ревизии, не помогаем исполнителям, не напоминаем. После хорошо проведенной стратегической сессии у сотрудников много энтузиазма. Мы видим, как у них начинают сверкать глаза. Нужно сделать так, чтобы они не погасли, не расплескать это.

Реализация будет доведена до конца, если:

• Есть проект-менеджер, внутренний «цербер», контролирующий выполнение стратегического плана.
• Раз в две недели проводятся встречи по обсуждению результатов и корректировкам плана.
• И есть неусыпное внимание к изменениям первого лица компании.

Наши многолетние наблюдения показывают, что при наличии этих трех элементов, новая стратегия имеет высочайший шанс на успех.

Подготовлено для портала Probusiness.by

Учась делать что-то новое, мы часто ищем готовое решение у тех, кто уже прошел этот путь до нас. Один метод, одну формулу, один набор методик. А когда находим и пробуем, понимаем: не работает. У всех работает, а у меня нет.

Почему так выходит? Да потому что не может быть универсальной формулы для всех. Мы разные. Одни глубоко погружаются в новые процессы, включаются медленно и не любят перемен. Другие, напротив, спешат действовать и пробовать. И методы работы, отдыха, мотивации у нас разные.

Ева Кац, автор книги «Жизненный баланс», рассказывает, как найти ключи к самому себе и выработать стратегии, которые будут работать для вас.

Спринтеры и марафонцы

Жизненный баланс
Вы можете получить крутые рекомендации, инструменты и знания. Но чтобы они заработали у вас, нужно понимать свою природу. Знать, какой алгоритм выбрать, чтобы новизна стала приятным приключением, а не насилием над собой.

Чтобы начать путь к собственным стратегиям, давайте для начала разделимся на две группы: спринтеры и марафонцы. Почитайте описание и псмотрите, какие характеристики вам ближе.

Спринтер

— Легко увлекается и так же скоро теряет интерес, когда новизна исчезает.

— Действует быстро, переобувается на лету.

— Ему интересно участвовать в нескольких проектах сразу.

— Не любит длинные книги и не вдохновляется долгосрочными задачами.

— Спринтеры отвечают за креатив, первичный импульс, начинания. Они инициативные авантюристы и любители инноваций: в работе подают креативные идеи, в жизни тестируют новинки (будь то техника, новое блюдо в меню или услуги косметического салона).

Если вас манят новые возможности и перемены, а рутина сводит с ума — ищите спринтерские методы. — Источник

— Спринтеры разгоняются и часто не могут остановиться — берут новые задачи и включаются в несколько проектов одновременно, но, не рассчитывая силы, выгорают.

— Считают, что не способны бежать длинную дистанцию, и не начинают крупные проекты из страха не закончить их. Если спринтеру предложить что-то глобальное (большой проект, ремонт), он будет буксовать и саботировать.

Марафонец

— Движется медленно, долго погружается в процесс, его подпитывают расстояния и объемы пройденного.

— Ему подходит долгосрочное планирование, списки и чек-листы на месяцы и годы.

— Хорошо себя чувствует в рутине и понятных задачах.

Если вам комфортно в долгих проектах и привычных задачах — вы, скорее всего, марафонец. — Источник

— Часто не рассчитывает сроки выполнения задач (берет меньше времени, чем ему нужно), увлекается и не может остановиться. Забывает о целях (зачем начинал), растягивает процессы.

— Теряется там, где нужны срочность и скорость.

Делим поезд на вагоны

Если представить задачи в виде поезда, то марафонцу будет комфортно видеть весь поезд сразу. А спринтеру, напротив, нужно разбить состав на вагончики и держать в поле зрения один вагончик, потом второй, третий и так до конца. Иногда есть смысл еще сильнее декомпозировать задачи, чтобы каждую можно было решить легко и быстро.

Ева Кац, автор книги «Жизненный баланс», рассказывает:

«Я типичный спринтер. Задача „написать книгу“ мне кажется невероятно тяжелой, длинной и выматывающей. По привычке я начинаю придумывать себе еще проекты и дела на стороне. Называю это „подышать“. Но именно так я увожу фокус с большого и важного дела. Как быть?

Я потратила несколько дней, чтобы разделить мой поезд (книгу) на вагончики: разбила все по частям, а части по главам. Но все равно задача выглядела ужасающе объемной. Начала дробить свои вагоны на сиденья, столики и другие детали — главы разделила на тезисы, а к каждому тезису сделала отдельный документ. То есть сейчас моя задача из огромной и неподъемной превратилась во множество маленьких.

Чтобы поддержать себя еще больше, я сделала таблицу, в которой закрашиваю каждую готовую подглаву. Так моя неподъемная сверхзадача превращается в решение крошечных и интересных тасков, в увлекательную игру, в конце которой получится целая книга».

Для спринтеров и марафонцев есть несколько хитростей, которые помогут действовать. Посмотрите, что из этого подходит вам, тестируйте и применяйте.

Идеи для спринтера

Ставьте короткие вызовы

Например, спринт в неделю (например, занимаюсь йогой всего 7 дней, только одну неделю не пью алкоголь и пр.). Причем дистанция должна быть короткой и визуально. Если вы отмечаете свой прогресс, например рисуете на бумаге небольшие кружочки и закрашиваете их каждый день, ваш трекер должен быть именно на 7 дней, а не на месяц.

После отпразднуйте завершение спринта (смотрите рекомендацию ниже). И с понедельника начинайте новый.

Придумывайте награды в конце коротких этапов

Все, что напоминает рутину, убивает мотивацию спринтера. Но есть способы перехитрить себя — дробить задачи и в конце каждого спринта делать себе подарок. Спринтеру важно знать, что скоро все закончится и будет маленький праздник. Награда может быть условной. Это некий ритуал, который закрывает один период и начинает второй.

«У нас в семье есть смешная традиция отмечать события танцем, — делится Ева Кац. — Например, „танец начала отпуска“, танец „Я запустил проект“, танец „Даня убрался в комнате“. Танец может быть по любому поводу».

Составляйте списки сделанного в конце дня

Обычно люди составляют чек-лист на день или неделю и закрывают задачи по мере их выполнения. Если вы спринтер, сделайте наоборот. Лучше прописать в таск-менеджере 1–2 ключевые дела на день, а вечером добавить, что удалось сделать еще.

Кажется, это снизит продуктивность, но по факту все наоборот. Пропадает давление («ты должна сделать все эти дела!!!») и появляется интерес: «Ого, как классно, сделаю-ка я еще одно дельце, мой список в конце дня будет таким длинным, я молодец».

То есть вы действуете из интереса и азарта, а не давления. Работает не у всех, но у многих! Попробуйте.

Устраивайте себе переключения

Если всю неделю у вас однотипные дела, попробуйте разбавить их чем-нибудь, чтобы не дать себе заскучать. Например, вы планируете спортивные тренировки. Пусть они будут разными: на одной неделе функциональная, бег и плавание. Так вы хитрите и убираете ощущение одного и того же.

Планируйте остановки и отдых

Разбивайте свое время на активный и спокойный периоды, чтобы не нахватать лишних проектов и иметь возможность отдохнуть.

Не принимайте решения сразу

Берите тайм-аут минимум на 2 дня для больших дел и 2 часа для маленьких. Так вы успеете взвесить все «за» и «против» и примите осознанное, а не поспешное решение.

Специально растягивайте время на некоторых задачах

Любители спешки и переключений иногда ставят задачи так плотно, что не успевают в них погружаться. Постоянные переключения потребляют много энергии. Для некоторых задач есть смысл увеличить время выполнения, чтобы точно знать — ее можно делать долго. Это поможет спринтеру попробовать замедлиться и почувствовать радость от небольшого погружения.

Хотели написать текст за 30 минут? Дайте себе 1,5 часа и насладитесь процессом по полной.

Идеи для марафонца

Составьте долгосрочный план

Марафонцам важно видеть проект целиком и перспективы по его окончании. Внедряя новую привычку или начиная новое дело, прежде всего составьте долгосрочный план и пропишите задачи. Можно использовать трекеры, лучше визуально большие. Например, расчерченный план на год или несколько месяцев.

Составляйте классические списки дел на день/неделю/месяц

Марафонцу важно видеть, что ему предстоит сделать, поэтому есть смысл составлять длинные списки дел без четкого дедлайна. Например, задачи на неделю, месяц. И потом уже разбивать их на подзадачи по дням.

Отмечайте, сколько уже сделали

Марафонцу полезно оглядываться назад и отмечать, сколько сделано и сколько еще предстоит. Это можно оформить как график, где точка — это марафонец, а отрезки за ним и перед ним — его путь на проекте.

Считайте время, затраченное на задачи

Используйте программы по учету времени, например Toggl. Когда планируете дело, прикиньте, сколько времени на него уйдет, а потом сравните план с результатом. Часто у марафонцев дедлайны отодвигаются и сроки растягиваются. Установите строгие рамки, сколько времени вы потратите на то или иное дело. И постарайтесь не выходить за обозначенные пределы.

Определите на старте показатели, что задача выполнена

Именно на старте, а не в процессе. И ориентируйтесь на эти показатели.

Например, вам нужно запустить блог. Эта задача может висеть открытой до бесконечности. Чтобы вовремя перейти к новому этапу, важно понять, что считать за финиш. В случае с блогом это может быть заполненный профиль и 10 постов (к примеру).Тогда мы будем считать, что задача выполнена, и перейдем ко второму этапу — например, регулярному ведению блога.

Замечайте момент, когда пора закрыть одну задачу и взяться за следующую. — Источник

Или рассмотрим бытовой пример. Уборка в квартире. Подумайте, что именно нужно сделать, чтобы вы сказали «стоп». Например, помыть полы, протереть пыль, разобрать кучу одежды в кресле. Когда вы все это сделаете, задача будет закрыта. Если марафонец себя не останавливает, он может зарываться в одно дело бесконечно. Это неэффективно и стопорит другие процессы.

Как учиться, чтобы работало

И еще один важный совет, который поможет повысить эффективность любого начинания. Им поделилась Мария Дегожская, методолог, специалист по детской педагогике и психологии.

В методологии есть золотое правило: информация в обучающих процессах создается на трех уровнях.

1. Знаю — собственно информация, факты к сведению. Так мы запоминаем определения, даты, правила, цифры.

2. Умею — применение информации по шаблону, в аналогичной ситуации. Так мы решаем задачи, используя недавно усвоенные образцы.

3. Понимаю — применение полученных сведений в жизни. Когда формула используется не для решения задачи в учебнике, а для расчета количества рулонов обоев во время ремонта. А грамматическая конструкция в иностранном языке — не для заполнения пропусков в задании, а для заказа вкусного блюда в ресторане, например.

Когда большой объем информации застревает на первом и втором уровнях, такое «расширение кругозора» начинает работать против вас. Знания оседают в голове информационным мусором. Чтобы получать от любого обучения больше пользы, старайтесь переводить новые знания в область практического применения.

Как можно чаще задавайте себе вопрос: что в этом может быть полезного именно для меня? Могу ли я при помощи этих знаний улучшить свою жизнь прямо сейчас?

Делайте заметки, как можно применить эти данные в жизни. И реализуйте максимально быстро. Можно потренироваться на советах из этой статьи 😉

По материалам книги «Жизненный баланс»

Обложка поста — unsplash.com

Сегодня как никогда быстро нужно реагировать на изменения внешней среды и менять или создавать заново стратегию развития бизнеса. Есть ряд симптомов, показывающих, что нужно разработать стратегию развития бизнеса:

Содержание

5 причин привлечь внешнего консультанта для разработки стратегии бизнеса

Проводить стратегическую сессию самим или привлекать консультантов? Этот вопрос возникает одним из первых в голове руководителя. У решения “делать своими силами” есть только один плюс: это экономия бюджета. Все остальное — это минусы.

Преимущества работы с внешним экспертом:

Кейс из практики: как «слить» стратсессию

К нам обратилась крупная дистрибьюторская компания за разработкой стратегии. На подготовительных встречах все ТОП-менеджеры несколько раз задавали нам один и тот же вопрос: Вы уверены, что не получится также плохо, как в прошлый раз?

Выяснилось, что в прошлые два раза стратегическая сессия завершалась на половине дороги скандалом, руганью, и все расходились. Внутренний модератор был плохо подготовлен: плохо собранная информация, бессмысленные блоки,… ТОП-менеджеры быстро увидели бессмысленность работы и сразу предложили разойтись поработать.

В результате в компании возник очень серьезный стереотип, что стратегическая сессия это какая-то ерунда, бесполезное времяпрепровождение и ничем хорошим, кроме потери времени и денег не заканчивается. С этим негативным опытом очень тяжело было бороться. Этот кейс говорит о том, что вы должны быть сильно уверены во внутреннем модераторе и готовы идти на этот риск.

Что такое стратегия развития бизнеса?

Бизнес-стратегия — это дорожная карта, которая поможет в решении ваших бизнес-целей и задач. Бизнес без стратегии это как корабль в открытом океане без средств навигации. Бизнес-стратегии включает себя подстратегии: маркетинговую, ценовую, продуктовую, стратегию продаж и коммуникаций.

Как разработать стратегию развития бизнеса?

1. Подготовка

1. Сбор информации и погружение консультантов в компанию включает:

Цели погружения в компанию и сбора информации: оценить уровень текущих знаний сотрудников и понять уровень инновационности, который требуется для разработки стратегии.

Разработка стратегии развития бизнеса. Пример брифа

2. Формирование карты аналитик и архитектуры решения

Карта аналитик — это набор техник для исследования и шаблонов визуализации данных, как внешних (о рынке, клиентах, конкурентах), так и внутренних (накопленная в компании отчетность и стат. данные).

Эта информация помогает посмотреть на бизнес с разных сторон, найти точки роста, области потерь эффективности, недоиспользованные возможности.

Пример карты аналитик для торговых компаний

Зачем собирать аналитику?

На данном этапе формируется архитектуры работы на стратегической сессия, которая доуточняется после сбора всех аналитик.

3. Обучение команды

Ключевой вопрос: нужно ли использовать сотрудников в сборе данных? Ответ: однозначно да! Привлекая команду в интенсивный сбор данных, она лучше вовлекается в процесс, обучается новым методам анализа, начинает понимать рынок, появляется свежий взгляд и какие-то идеи.

Самое главное — команда причастна к данным, это значит, что и к решениям, которые из этих данных будут следовать, команда также будет причастна.

4. Сбор и верификации данных

Есть поговорка: Trash in — Trash out (мусор на входе — мусор на выходе). Все данные должны быть верифицированы. Если данные субъективны, об этом надо указывать в методологии подготовки. Собранная информация должна отличаться от той, в которую менеджеры привыкли смотреть регулярно, иначе говоря она должна их удивлять, подаваться под новым углом.

Мы называем это умной аналитикой. Именно она играет ключевую роль в алгоритме разработки стратегии компании: умная аналитика становится триггером, катализатором для создания новых идей роста. Используется как топливо для работы управленческой команды на стратсессии.

5. Уточнение архитектуры стратегической сессии

Все, что было исходно запланировано (карта аналитики, архитектура решения, …) пересматривается, исходя из уже реально особенных данных.

Например, каких-то данных слишком много, но они мелкие, какие-то очень важные и на них надо дольше остановиться, какие-то можно разделить между группами, с какими-то надо поработать одновременно в разных группах, чтобы увеличить качество и избыточность вариантов решений.

2. Стратегическая сессия

Есть несколько видов стратегических сессий под разные типы стратегий развития бизнеса:

Пример архитектуры стратегической сессии по разработке новых продуктов. Подробнее

Например, для придумывания новых продуктов необходимо провести большое количество интервью с Клиентами. Разработке позиционирования предшествует сбор карт позиционирования по текущим конкурентам. Клиентской политике — сбор условий, по которым работают конкуренты с Клиентами.

Пример карты позиционирования розничных сетей

План и этапы подготовки стратегической сессии

Структуру стратегической сессии необходимо планировать индивидуально под каждую компанию, исходя из целей и задач, участников, ресурса времени, … Ниже приведена типовая структура, которая подойдет под большинство бизнесов:

Кейс Санта: рост розничной сети в 4 раза

Розничной сети продуктовых магазинов необходимо было выбрать целевые форматы развития сети. Когда мы разрабатывали стратегию в сети было около 50 магазинов, и все они были как сборная солянка, абсолютно разного формата. Это были стихийно купленные локальные магазины и небольшие сети. Все это было плохо управляемым хаосом, в итоге прибыльность была невысокая, потому что каждым магазином нужно было управляться отдельно.

Одной из глобальных задач было выбрать 1-2 базовых формата, их проще строить, проще находить под них площадь и гораздо проще управлять. В итоге мы проанализировали 4 рынка: Россия, Украина, Польша и Беларусь. Посмотрели на все аналоги, более менее похожие по размеру, выявили финансовую доходность каждого магазина через финансовое моделирование (исследование среднего человека, трафика, количества сотрудников, …).

В результате появилось понимания, какие форматы на данный момент являются наиболее прибыльными и мы смоделировали развитие сети по этим форматам. Результат — рост сети в 4 раза. Сейчас Санта — это 210 сейчас, абсолютно отформатированный магазин и это даёт очень хороший финансовый результат.

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, где мы делимся бизнес-кейсами:

3. Фиксация решений

В фиксации решений есть два обязательных элемента:

Пример Action-плана по реализации стратегии компании

Дополнительные инструменты

4. Kick-off встреча

Здесь происходит встреча команды исполнителей и лучше, чтобы эта команда была расширенной.

Цели Kick-off встречи:

5. Как реализовать стратегию развития бизнеса

Это самый важный этап! Плохую стратегию можно превратить в результат за счёт дисциплинированной реализации и самую блестящую стратегию можно слить, если ничего не сделать. О подводных камнях при реализации стратегии компании рассказали здесь.

Подводя итоги, компании нужно пройти через эти этапы разработки стратегии:

Если вы хотите заказать разработку и реализацию стратегии бизнеса — свяжитесь с нами

Свяжитесь с нами, мы уточним ваши цели и задачи, подготовим план стратегической сессии и карту аналитик. Посмотрите, как будет строиться наша с вами работа по разработке и реализации стратегии.

Мы организовали и провели не менее 200 стратегических сессий для 80+ клиентов, в 50+ разных сегментах рынка. Посмотрите наши кейсы по разработке и реализации стратегий развития бизнеса. Почитайте отзывы наших дорогих Клиентов.

Будем рады помочь развитию вашей компании!