Как найти свою роль в команде

Работа в команде невозможна без организации и сотрудничества. Чтобы команды работали максимально продуктивно, у каждого участника должна быть определённая роль, соответствующая их сильным сторонам. 

Доктор Мередит Белбин разработал теорию ролей в команде на основе атрибутов поведения. Девять ролей участников команды, согласно модели Белбина, делятся на три категории: ориентированные на действия, ориентированные на размышления и социально ориентированные.

Ориентированные на действия участники команды готовы выполнять задачи в поставленные сроки. Ориентированные на размышления участники команды обладают критическим мышлением и могут предлагать новые идеи. Социально ориентированные участники команды отличаются развитыми коммуникативными навыками, благодаря чему они могут поддерживать весь коллектив. 

В этом руководстве мы обсудим девять ролей участников команды по Белбину и расскажем, как баланс в команде позволяет повысить её производительность.

1. Мотиватор

Мотиваторы — это участники, которые двигают команду вперёд. Они ориентированы на действия, мотивируют себя и других, несмотря на любые проблемы. Мотиваторы — прирожденные лидеры, поэтому они хорошо справляются с руководящими должностями. Если возникает кризис, они быстро смогут найти решение.

Пример роли мотиватора: в маркетинговой команде мотиватор будет главой отдела продукта, который контролирует концепцию и дорожную карту, позволяющую добиться результата.  

2. Реализатор

Реализаторы также ориентированы на действия и поддерживают порядок в своих средах. Они практичны и успешно воплощают идеи в жизнь. Хотя реализаторы любят действовать, при этом они также очень дисциплинированы. Эти сотрудники могут быть главной опорой команды, поскольку они способны быть надёжной опорой другим участникам коллектива.  

Пример роли реализатора: в маркетинговой команде исполнитель будет бизнес-аналитиком, активно использующим в своей работе данные, который оценивает способы повышения эффективности процессов организации.

Читать статью «Эффективность и результативность в бизнесе — почему вашей команде нужно и то, и другое»

3. Педант

Последние участники команды из категории «ориентированные на действия» — это педанты. Как следует из названия, педанты — это перфекционисты, которые замечают самые мелкие детали и стремятся к совершенству. Часто они могут быть интровертами, но их очень ценят на рабочем месте, потому что они побуждают коллег работать лучше. 

Пример роли педанта: педанты хорошо справляются с работой в службе технической поддержки. Они знают, как выявлять и исправить проблемы быстро и эффективно.

4. Генератор идей

Генератор идей — это ориентированный на размышления участник команды, обладающим новаторским и творческим мышлением. Хотя генератор идей и помогает сбалансировать команду, такие участники часто проводят мозговые штурмы и ищут подтверждения своих идей, прежде чем делиться ими со всей командой. Они могут предпочитать работать в одиночку, но вносят ценный вклад, даже если высказываются не так часто, как другие участники команды. 

Пример роли генератора идей: такие участники — очень творческие люди, поэтому они будут отличными дизайнерами продуктов.

5. Аналитик-стратег

Другая роль, ориентированная на размышления, — это аналитик-стратег. Это рациональный мыслитель, который может подавить эмоции, чтобы решить проблему. Аналитики-стратеги лучше всего работают в проектах, требующих углублённых знаний и стратегического планирования. Они рассматривают идеи, чтобы определить, являются ли они ценными и жизнеспособными, а затем предпринимают меры, направленные на их воплощение в жизнь. 

Пример роли аналитика-стратега: аналитики-стратеги — это сверхорганизованные менеджеры проектов, которые используют стратегический подход при определении объёма проекта и координируют работу разных команд. 

6. Специалист

Последняя роль из категории «ориентированные на размышления» — это специалист. Такие участники обладают глубокими познаниями в своей области, чаще всего узконаправленными. Специалисты, как и другие представители этой категории, лучше работают в одиночку, чем в группе. Хотя эти участники более независимы, они вносят ценный вклад в работу группы благодаря специализированным навыкам.

Пример роли специалиста: специалисты могут быть программистами, SEO-аналитиками или техническими специалистами. Они обладают навыком, недоступным другим участникам, и, к счастью, хорошо разбираются в своём деле. 

7. Координатор

Переходим к социально ориентированным ролям. Первая из них — это координатор, который обладает прекрасными коммуникативными навыками. Координаторы часто занимают руководящие должности, так как они поддерживают совместную работу и мотивируют команду для достижения поставленных целей. Другие участники команды уважают координаторов и доверяют им принятие решений. 

Пример роли координатора: координаторам нравится работать вместе и мотивировать других. Они успешно справляются с ролью руководителя команды разработчиков продукта. 

Читать 12 советов по эффективному обмену информацией на работе

8. Душа команды

Представители роли «душа команды» также социально-ориентированы. Это экстраверты, что помогает им хорошо взаимодействовать с другими и выслушивать мнение коллег. Эти участники могут легко адаптироваться к изменениям среды и знают, как добиться гармонии при возникновении конфликта. Если один из участников перегружен работой или другому сотруднику нужно отлучиться по семейным обстоятельствам, душа команды первым предложит свою помощь. 

Пример роли «Душа команды»: так как эти участники созданы для совместной работы, они будут прекрасными маркетологами в большой команде.

9. Исследователь ресурсов

Последняя из девяти командных ролей — это исследователи ресурсов. Это социально ориентированные люди, которым нравится изучать что-то новое, например, искать потенциальные маркетинговые возможности или уговаривать заинтересованных лиц выпустить новый продукт. Благодаря положительному настрою они идеально подходят для установления контактов и развития нового бизнеса. 

Пример исследователя ресурсов: поскольку такие участники любят общаться с другими, они добьются успеха в отделе продаж.

Читать о секрете высокой динамики в работе коллектива

Как создать сбалансированную команду

Создание сбалансированных команд сопряжено с рядом затруднений, ведь в них собраны сотрудники с различными личностными особенностями и сильными сторонами. Маловероятно, что в большинстве команд будут участники, соответствующие всем девяти ролям. Поэтому так важно знать, как работать с существующей командой и использовать навыки каждого участника максимально эффективно. 

Опирайтесь на сильные стороны вашей команды

У каждого участника команды есть свои плюсы и минусы. Их понимание поможет вам сделать команду более сбалансированной. Например, генераторы идей могут быть не очень коммуникабельны, но они знают, как решать сложные задачи. У педантов может быть мало опыта работы в команде, но они всегда сдают работу в срок. 

При назначении обязанностей участникам команды сосредоточьтесь на сильных сторонах каждого из них. Для этого можно использовать контрольные задачи или оценки сотрудников. Если участники команды смогут применять свои сильные стороны каждый день, ваша команда будет работать максимально эффективно.

Оцените имеющиеся в команде пробелы

Если в одной команде слишком много участников с одинаковыми сильными сторонами, могут возникнуть конфликты и пробелы. Например, если в команде очень много людей, ориентированных на мыслительную деятельность, и недостаточно участников, готовых и любящих действовать, результатом может стать множество идей — и отсутствие их реализации. 

Понять, какие пробелы имеются в вашей команде, помогут регулярные оценки. Следует не только оценивать продуктивность отдельных участников команды, но и следить за тем, как они работают вместе. Обязанности можно перераспределять в зависимости от их поведения и типов личности. Игры для укрепления команды — это прекрасный способ взаимодействия с участниками команды и оценки эффективности их совместной работы.

Регулярно пересматривайте командные роли

Для того чтобы создавать высокоэффективные команды, важно регулярно пересматривать командные роли и обязанности. Проводя оценки каждый квартал, вы сможете отслеживать прогресс участников команды и определять, улучшаются ли их навыки, будет ли им лучше на другой роли или им необходимо дополнительное обучение. 

Например, интроверт, ориентированный на размышления, может повысить уверенность в себе и улучшить коммуникативные навыки. После очередной оценки вы можете обнаружить, что этот участник стал социально ориентированным и прекрасно справится с ролью руководителя. Благодаря регулярной оценке и прозрачной коммуникации участники команды смогут дорасти до новых ролей. 

Читать о том, как эффективно управлять загрузкой своей группы

Инструменты управления командами

Инструменты управления командами обеспечивают чёткость при назначении задач и реализации проектов в группе. В конце концов, работать вместе проще, когда все понимают, кто, что и когда делает. Благодаря чёткости и пониманию приоритетов каждого участника команда будет лучше работать вместе.

Управление загрузкой

Важный аспект управления командой — упреждающее управление загрузкой. Управление загрузкой подразумевает визуализацию графиков, понимание жизненных циклов проекта и использование инструментов для анализа сотрудников и проектов. Это очень важно, чтобы сдавать проекты в срок и не перегружать отдельных специалистов. 

Управлять загрузкой команд с помощью Asana

Распределение ресурсов

Правильное распределение ресурсов необходимо для успешной реализации проектов и работы команды. Оно помогает определить доступность ресурсов, объём ресурсов, необходимый для каждого проекта, а также какие участники команды лучше всего подходят для того или иного проекта. Создание плана управления ресурсами — эффективный способ контролировать проекты в течение всего жизненного цикла. 

Матрица RACI

Матрица ролей и обязанностей (матрица RACI) помогает командам чётко определить роли в проекте и назначить ответственных за каждую задачу. Это сокращение расшифровывается как ответственные, подотчётные, эксперты и информируемые лица. Чтобы создать матрицу RACI, опишите каждую задачу проекта. Затем назначьте одну из четырёх меток каждому участнику команды для всех задач.

Канбан-доски

Канбан-доски помогают участникам команды эффективно визуализировать текущие этапы проекта, чтобы понимать, что ещё необходимо сделать. Карточки на Канбан-досках позволяют участникам команды наглядно показывать проекты и рабочие процессы. Эта система значительно упрощает визуализацию проектов, создавая чёткое представление об этапах и приоритетах каждой инициативы.

Читать руководство по Канбан-доскам для начинающих

Инструменты для совместной работы

Работать вместе гораздо проще, если у вас под рукой есть нужные инструменты. Кто же не хочет убрать всю бесполезную рутину? Вы не только сможете оптимизировать задачи, но и позволите участникам команды согласовывать свои цели, контролировать изменения, обмениваться файлами и т. д.

Использование единого инструмента для совместной работы поможет устранить риски и улучшить управление задачами всей команды. Чтобы все сотрудники успешно справлялись с работой, сделайте этот инструмент доступным каждому. 

Сбалансированные команды повышают производительность труда в коллективе

Используя девять роли участников команды по Белбину, вы сможете создать сбалансированную рабочую среду, в которой ваш коллектив будет трудиться продуктивно. Зная сильные стороны своих сотрудников, вы сможете назначить им оптимальные роли, в которых, они будут получать удовлетворение от работы и эффективнее выполнять поставленные задачи. 

Поняв, какую роль каждый участник играет в вашей команды, ускорьте рабочие процессы с помощью инструментов для совместной работы. Они позволяют участникам команды обмениваться актуальной информацией, планировать задачи и эффективно взаимодействовать.

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

11 июня 2021

 Время чтения:  5 минут.

Когда в рабочей команде чётко распределены зоны ответственности и роли каждого участника в процессе — команда результативна и регулярно приносит пользу компании. Но часто бывает так, что сотрудники интуитивно выбирают свои командные роли. И если несколько человек дублируют друг друга по ролям и функциям — возникает конкуренция между сотрудниками и неэффективное распределение ресурсов внутри группы. Из-за этого снижается результативность всей команды. Теория Белбина о командных ролях создана, чтобы решить эту проблему.

Что такое модель Белбина, какие бывают роли, как их выявить у сотрудников и как собрать эффективную команду согласно ролям, рассказывает специалист по оценке и обучению HT Lab Анна Михмель.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Что такое модель командных ролей Белбина

Рэймонд Мередит Белбин, доктор психологических наук и директор Belbin Associates Ltd, в 60–70-х годах создал теоретическую модель командных ролей. Она состоит из 9-ти типов и поделена на 3 группы: интеллектуальные роли — Генератор идей, Аналитик-стратег, Специалист; социальные роли — Душа команды, Исследователь ресурсов, Координатор; роли действия — Мотиватор, Реализатор, Педант.

Главная идея модели: рабочая команда наиболее эффективна, когда состоит из людей с разными способностями, образами мышления и личностными качествами. При этом важно, чтобы члены команды не просто отличались, а дополняли друг друга. Тогда процесс заработает по принципу конвейера, где каждый сотрудник исполняет свои конкретные функции в проекте, а затем передаёт его дальше, по цепочке.

Когда в команде налажен бизнес-процесс — никто из сотрудников не тратит время впустую, не делает двойную работу и не конкурирует между собой. Каждый участник понимает свою роль и делает ровно то, что от него ждут руководитель и его команда.

Разберём подробнее каждую командную роль, функции, плюсы и минусы.

Классификация девяти ролей Белбина: кто есть кто

Интеллектуальные роли

1. Генератор идей — изобретатель и новатор. Как правило, это руководитель команды. Полезен на начальных стадиях проекта, либо когда рабочий процесс застопорился и необходим драйвер для продолжения движения;
2. Аналитик-стратег — объективный и проницательный. Анализирует возможности по проекту, редко ошибается в оценке ситуации. Хладнокровный, часто интроверт. Полезен на стадии стратегического планирования;
3. Специалист — целеустремлённый эксперт. Делится необходимыми знаниями с командой, профессионал в своей области. Полезен в начале проекта, когда нужно проверить технические нюансы.

Социальные роли

1. Душа команды — мягкий и дипломатичный. Популярный человек в команде. Обладает эмпатией, создаёт в коллективе дружескую атмосферу, помогает решить конфликты между коллегами;
2. Исследователь ресурсов — харизматичный энтузиаст, экстраверт. Умеет налаживать отношения, грамотно вести переговоры и договариваться о выгодных условиях с подрядчиками или новыми клиентами;
3. Координатор — уверенный организатор. Обычно это лидер команды. Он распределяет задачи, устанавливает сроки выполнения, контролирует результат. Он хорошо знает свою команду и умело пользуется возможностями каждого сотрудника.

Роли действия

1. Мотиватор — энергичный и ориентированный на успех. Такой сотрудник сам обладает высоким уровнем мотивации и мотивирует других. Ему нравится вести за собой команду и он неплохо с этим справляется. Не терпит неудач и чувствительно на них реагирует;
2. Реализатор — дисциплинированный и трудолюбивый исполнитель. Настоящий солдат. На такого человека всегда можно положиться, он выполнит задачу в срок и сделает ровно то, что от него просят, консервативен. При выполнении задач всегда руководствуется здравым смыслом;
3. Педант или контролёр — добросовестный и тревожный. Этот сотрудник, как правило, завершает проект, «причёсывает» работу всей команды. Он аккуратен и внимателен, требователен к деталям, не любит делегировать, перфекционист. С виду спокойный интроверт, но внутри часто переживает, иногда больше, чем нужно. Педант душой болеет за результат и ответственно подходит к своей работе.

Как выявить командные роли у сотрудников

Рэймонд Белбин в книге «Типы ролей в командах менеджеров» выделяет факторы, которые влияют на выбор командной роли для человека: 

• Личностные особенности;
• Интеллектуальные способности;
• Внутренняя и внешняя мотивация, личные ценности;
• Прошлый опыт;
• Степень освоения командной роли.

Чтобы правильно выявить предпочитаемую человеком командную роль, рекомендуется проводить комплексное тестирование по трём блокам: мотивация, интеллект и личность. Если оценивать сотрудника с помощью какого-то одного теста — прогноз его поведения в команде может оказаться недостоверным. Для разных ролей важны разные факторы. 

Например, чтобы выявить Генератора идей, нужно оценить личность человека, его интеллект и мотивацию. В то время как для определения Реализатора достаточно оценить только мотивацию и личность. 

При этом с помощью тестирования нельзя узнать о прошлом опыте сотрудника и его степени освоения командной роли. Для решения этой задачи используется гибридная технология оценки, где тестирование совмещается с интервью с экспертом. Тест оценивает мотивацию, интеллект и личность, а эксперт, в личной беседе, выясняет прошлый опыт сотрудника, командную роль, которую человек выбирал на предыдущем месте работы и причины этого выбора. 

В результате комплексной оценки складывается полная картина о сотруднике, — его потенциале, способностях и личностных особенностях. 

Отметим, что один человек может сочетать в себе несколько командных ролей: одна проявляется больше, другая — меньше. Например, сотрудник может быть одновременно и Аналитиком, и Душой команды или Мотиватором и Реализатором. То есть, команда необязательно должна состоять из девяти участников, где каждый сотрудник исполняет одну конкретную роль. Главное, чтобы члены команды чётко понимали свои роли и взаимодополняли друг друга.

Как собрать рабочую команду по модели Белбина

После оценки и выявления командных ролей сотрудников можно приступать к формированию рабочей команды. Порядок отбора участников напрямую зависит от задачи компании и начинать отбор рекомендуется с наиболее значимых командных ролей для определённой цели. А дальше, под характеристики ведущих ролей, подбираются остальные члены команды, которые дополнят и сбалансируют первых участников. Разберём на примерах.

Если стоит задача «вывод нового продукта на рынок» или «разработка антикризисной стратегии», то первыми скрипками выступят интеллектуальные роли: Генератор идей, Аналитик-стратег и Специалист. Генератор выдвинет идею, Аналитик проанализирует рынок и предоставит заключение, насколько идея Генератора жизнеспособна, а Специалист даст свои рекомендации по реализации задуманного. 

Для задач «поиск новых партнёров/поставщиков» или «открытие нового магазина/филиала» незаменимыми будут социальные роли: Исследователь ресурсов, Координатор и Душа команды, ведь как раз они ориентированы на налаживание контактов между людьми и выстраивание долгосрочных деловых отношений. 

При формировании команды важен баланс, чтобы достоинства одних участников смогли компенсировать недостатки других. Например, Аналитик будет периодически спускать Генератора идей «с небес на землю», Душа команды поможет Педанту справиться с лишней тревогой, а Мотиватор будет вдохновлять Реализатора, когда тот, из-за нелюбви к новому, будет противиться переменам.

Подходите к созданию рабочей команды творчески, ведь органично сформированный коллектив способен эффективно справиться с любой поставленной задачей.

Что запомнить

1. Если несколько человек в рабочей команде дублируют друг друга по ролям и функциям — возникает неэффективное распределение ресурсов внутри группы, снижается общая результативность. Теория Белбина о командных ролях создана, чтобы решить эту проблему;
2. Модель Белбина состоит из 9-ти типов и поделена на 3 группы: интеллектуальные роли — Генератор идей, Аналитик-стратег, Специалист; социальные роли — Душа команды, Исследователь ресурсов, Координатор; роли действия — Мотиватор, Реализатор, Педант;
3. Для того чтобы выявить командные роли у сотрудников, рекомендуется использовать тестовую оценку персонала. Для разных ролей важны разные факторы, поэтому оценка должна быть комплексной и рассматривать человека по трём направлениям: мотивация, интеллект, личность;
4. После оценки можно формировать команду. Начинайте с самой важной роли для проекта, а затем подбирайте остальных участников так, чтобы они дополняли качества друг друга и нейтрализовали недостатки. Здесь важен баланс сил всей команды;
5. Модель командных ролей Белбина поможет сформировать органичную рабочую команду, которая будет способна эффективно справляться с поставленными задачами и регулярно приносить пользу компании.

В эффективной команде вы со 100% вероятностью обнаружите, что каждый её участник четко выполняет отведённую ему роль. Несомненно, что для достижения поставленных командных целей, необходимо справляться со своей ролью «на отлично».

Но даже несмотря на то, что роли ясно обозначены, а обязанности распределены должным образом, команда все равно иногда неэффективна.

Как часто такое происходило в вашей команде? Быть может, некоторые члены команды не делают того, чего вы от них ожидаете. Возможно, люди в команде недостаточно гибкие, из-за чего важные детали упускаются из виду? А может быть кто-то, кого ценят в команде за их экспертный вклад в работу, не в состоянии разглядеть более общую картину, а кому-то ставят задачи, которые хотели бы получить другие. Возможно, один член команды находится в замешательстве, потому что он или она не согласен со своим коллегой в рабочих вопросах.

Доктор Рэймонд Мередит Белбин на протяжении многих лет занимался исследованием командной работы, и он обнаружил, что люди в командах стремятся выполнять различные «командные роли». Белбин обозначил командные роли как «склонность вести себя, принимать участие и взаимодействовать с другими определенным образом» и выделил девять таких ролей, лежащих в основе успеха каждой команды.

9 типов ролей в команде по Белбину. Трактовка командной модели

Белбин выделил девять командных ролей, выполняемых людьми, и распределил их по трём группам: нацеленные на действие, социальные и интеллектуальные. Каждая из этих ролей соотносится с характерным для неё поведением и сильными сторонами личности.

Он также выявил те слабые стороны, которые сопутствуют каждой командной роли, назвав такие характеристики «допустимыми» недостатками. О каждом поведенческом недостатке необходимо знать и постоянно улучшать их в сторону преимуществ.

Вот эти девять командных ролей:

Роли, нацеленные на действие

Мотиватор

Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных аспектах. Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что стимулируют действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие наилучшие подходы для решения проблем. Мотиваторы это те люди, которые сделают всё возможное и невозможное, чтобы задействовать все необходимые ресурсы для достижения цели. Они никогда не позволят своей команде остановиться на достигнутом результате.

Мотиваторы воспринимают препятствия как вызов, поэтому они смело устремляются навстречу трудностям, в то время как другие члены команды на его месте опустили бы руки.

Мотиваторы очень любят спорить, что в свою очередь может задеть некоторых людей. И эта черта, несомненно, является их главным недостатком.

Исполнитель

Исполнители — это эдакие «рабочие пчелки». Люди, которые делают работу и обеспечивают выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и практические действия. Обычно, работники компании консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу они выполняют систематично и эффективно. Поручая задачи таким людям, вы можете быть уверены, что она будет выполнена должным образом.

С другой стороны, исполнители не склонны к переменам, тем самым проявляя свою негибкость.

Педант

Педанты выполняют свои проекты с особой тщательностью. Они скрупулёзно проверяют, нет ли ошибок или пропусков в проделанной работе, и уделяют внимание каждой мелкой детали. Педанты строго соблюдают установленные сроки и в случае задержек будут поторапливать команду, чтобы работа была выполнена вовремя. Их характеризуют как упорядоченных перфекционистов, стремящихся добросовестно выполнить вверенное им поручение.

Однако педанты порой могут необоснованно проявлять беспокойство, из-за чего им бывает трудно поручать задачи.

Социальные роли

Координатор

Те люди, которые выполняют традиционную роль лидера команды, в этом модели называются координаторами. Они направляют свою команду к обозначенной цели. Координаторы обладают умением слушать других людей, и способны рассмотреть истинную ценность всего, что привносит каждый член команды.  Они спокойны и уравновешены, и очень эффективно распределяют задания в команде.

Порой координаторы могут возложить на члена команды слишком много ответственности, что является их основным недостатком, а также они имеют склонность к манипулированию людьми.

Душа команды

Люди, исполняющие эту командную роль, неустанно поддерживают своих коллег и постоянно проверяют, эффективно ли работают вместе члены его команды. Такие люди являются посредниками между членами команды, они гибки, дипломатичны и перспективны. Будучи популярными людьми, они вполне являются способными работниками, которые ставят сплоченность команды во главу угла и помогают людям вокруг них уживаться друг с другом.

Допустимым недостатком таких людей может стать их склонность к нерешительности, нежелание принимать решения и брать на себя обязательства.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов крайне нестандартны и любопытны. Они исследуют всевозможные альтернативные решения, развивают связи и согласовывают распределение ресурсов от имени команды. Люди такого склада являются увлеченными и энергичными членами команды, которые выявляют заинтересованные стороны из вне и работают с ними, помогая команде справиться с поставленной задачей. Являясь по своей сути экстровертами, исследователи ресурсов легко идут на контакт, поэтому другие члены команды к ним благожелательно настроены и готовы воспринимать их идеи.

Но с другой стороны, они могут быстро потерять свой энтузиазм, а также часто бывают чрезмерно оптимистичны.

Интеллектуальные роли

Генератор идей

Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика способна особенно сильно задеть их. Генераторы идей зачастую интроверты и предпочитают работать в одиночестве. Порой они могут быть непрактичны из-за новизны своих идей.

Такие люди слабо взаимодействуют с другими членами команды и склонны пренебрегать заданными параметрами и ограничениями.

Аналитик-стратег

Такие люди наиболее хороши в анализе и оценке идей, которые высказывают другие члены команды. Аналитики-стратеги проницательны и объективны, они тщательно взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, прежде чем прийти к какому-либо решению. Люди такого типа обладают критическим мышлением и подходят к решению задач очень стратегически.

Аналитики-стратеги воспринимаются членами своей команды как неэмоциональные и отстраненные люди. Они зачастую не склонны мотивировать своих коллег, предпочитая просто действовать, а не побуждать к действию других.

Специалист

Людей, обладающих специализированными знаниями, необходимыми для достижения командной цели, называют специалистами. Они гордятся своими способностями и работают для того, чтобы поддерживать свой профессиональный статус. Их работа в команде состоит в том, чтобы быть экспертом в необходимой области, и они полностью берут на себя обязательства, связанные с их специализацией.

Порой узкая специализация таких людей ограничивает их вклад в командную работу и ведет к чрезмерной озабоченности формальностями, что отвлекает внимание команды от более существенной работы.

Короткое резюме

Роли, нацеленные на действие	Мотиватор	Бросает вызов команде, чтобы сделать её лучше.
Исполнитель	Превращает идею в действие.
Педант	Гарантирует тщательность, заканчивает работу вовремя.
Социальные роли	Координатор	Исполняет роль лидера команды.
Душа команды	Поощряет взаимодействие между членами команды.
Исследователь ресурсов	Исследует возможности вне команды.
Интеллектуальные роли	Генератор идей	Представляет новые идеи и подходы.
Аналитик-стратег	Анализирует возможности.
Специалист	Обеспечивает специализированными знаниями.

Формирование сбалансированных команд

По словам доктора Белбина, осознание своей роли в определенной команде, поможет развить ваши сильные стороны и исправлять недостатки, как командного игрока, значительно улучшая ваш вклад в неё.

Руководители команд и специалисты, занимающиеся вопросами ее развития, зачастую прибегают к использованию теории командных ролей Белбина, чтобы сформировать более сбалансированную команду.

Если у всех людей в команде одинаковые модели поведения или они выполняют похожие роли, то такая команда является несбалансированной. Также несбалансированной будет и та команда, члены которой имеют схожие слабые стороны. Если же членам команды присущи одинаковые сильные стороны, то люди скорее будут соревноваться друг с другом за право выполнять поставленные задачи, чем помогать друг другу и работать сообща.

Зная об этих особенностях, вы сможете применять такую модель в своей команде, чтобы определить роль каждого человека в её составе и предупредить возможные поведенческие конфликты внутри коллектива.

Как применять модель командных ролей Белбина

Теперь, зная о каждой из командных ролей Белбина, это модель можно применять различными способами:

• Используйте теорию о командных ролях, чтобы проанализировать вашу команду и помочь ей 1) направить в верное русло ее сильные стороны и 2) скорректировать недостатки;
• Вовсе не обязательно, чтобы один человек исполнял одну роль, потому что он может соответствовать сразу нескольким ролям. Речь идет о выявлении преимуществ и недостатков для того, чтобы правильно их сбалансировать.
• Применив модель Белбина к своей команде, вы станете лучше понимать её. Таким образом, вы предотвратите принятие неверных решений, которые могут привести к конфликту внутри команды.
• Модель командных ролей поможет вам проанализировать самовосприятие и восприятие других членов команды и сравнить их. Это позволит провести продуктивную беседу, которая обязательно приведет к новым идеям и соображениям.

trainingtechnology.ru

Знаете ли вы, какую роль играет тот или иной человек в вашей команде и чему вы можете у него научиться? Помимо официальной должностной роли (функционал и обязанности, описанные в должностной инструкции), люди в группе также могут взять на себя вторую, командную роль. Разбираемся, что это такое и как использовать роли для улучшения работы команды.

Часто командные роли развиваются со временем, причем неформально, и потому могут остаться незамеченными. Однако командная роль суммирует то, как люди склонны себя вести, какой они вносят вклад и как будут взаимодействовать с командой в течение определенного периода времени. Например, один член команды может постоянно придумывать новые идеи, другой хорошо развивает контакты за пределами команды, а третий отлично воплощает идеи в практические действия. Со временем в любой команде развиваются паттерны, когда один и тот же человек постоянно берет на себя определенную роль, исполнения которой от него впоследствии начинают ожидать другие.

Другими словами, роли в команде — это попытка классифицировать типы личности, чтобы можно было идентифицировать и распознать сильные и слабые стороны членов группы

Базовой для определения того, какие функции люди выполняют в группе, традиционно считается модель Рэймонда Мередит Белбина, доктора психологических наук, почетного профессора университетов в Бристоле и Экстере, советника ООН и комиссии Европейского сообщества о командных ролях или функциях, которую он представил в 80-х годах прошлого века.

Всего Белбин выделил девять групповых ролей, или групп поведения, разделив их на три группы: ориентированные на действия, ориентированные на людей и ориентированные на мысли. Каждая командная роль связана с типичными поведенческими и межличностными качествами. Белбин также определил характерные слабости, присущие каждой командной роли: он назвал их «допустимыми» слабостями — это области, о которых следует знать и потенциально улучшать.

Командные роли по Белбину

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.

Роли, ориентированные на действия

Шейпер

Шейперы — это люди, которые бросают вызов команде, чтобы она стала лучше. Обычно это динамичные и экстравертные личности, которым нравится стимулировать других, ставить под сомнение нормы и находить наилучшие подходы к решению проблем. Шейпер — это тот, кто встряхивает команду и перебирает все от и до, чтобы убедиться, что все возможности учтены в полной мере. Шейперы часто рассматривают препятствия как захватывающие испытания и, как правило, имеют смелость их преодолевать, когда другие уже готовы все бросить.

Их потенциальные слабости могут заключаться в том, что шейперы склонны к спорам, нетерпеливы и могут оскорблять чувства людей.

Реализатор

Реализаторы — это люди, которые добиваются цели, превращают идеи и концепции команды в практические действия и планы. Обычно это консервативные дисциплинированные люди, которые работают систематически и эффективно и очень хорошо организованны. На них вы всегда можете рассчитывать — они точно выполнят свою работу.

Минус в том, что они могут застрять на своем пути и не всегда открыты для новых идей и способов решения задач: при любом раскладе они предпочли бы придерживаться старых, испытанных и проверенных методов, чем принимать изменения и инновации.

Педант

Педанты — это люди, которые ориентированы на задачи и следят за тем, чтобы проекты были выполнены полностью, чтобы не было ошибок или упущений. Они обращают внимание на мельчайшие детали, озабочены сроками и подталкивают команду к тому, чтобы работа была выполнена вовремя. Их часто называют перфекционистами, они упорядоченны и сознательны.

Тем не менее часто это чрезмерно тревожные люди, которые испытывают трудности с делегированием задач. При прочих равных они лучше сделают что-то сами и будут знать, что дело наверняка будет выполнено правильно, чем поручат его кому-то другому.

Роли, ориентированные на людей

Координатор

Координаторы — это те, кто берет на себя традиционную роль руководителя группы, их также называют председателями. Они направляют команду к тому, что считают целями, часто являются отличными слушателями и хорошо осознают ценность, которую имеет каждый член команды. Они спокойны, добродушны и эффективно распределяют задачи.

Потенциальная слабость координаторов в том, что они могут делегировать слишком много задач из области личной ответственности и склонны к манипуляции.

Душа команды

Душа команды — это люди, которые обеспечивают поддержку и следят за тем, чтобы все в команде эффективно работали вместе. Они выполняют роль переговорщиков, обычно это гибкие, дипломатичные и проницательные люди, как правило, популярные, которые сами по себе очень способны, но ставят во главу угла сплоченность команды и помощь другим.

Однако они могут быть нерешительными при принятии групповых решений, поскольку разрываются между благосостоянием отдельных членов команды и способностью команды действовать как единое целое.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов изобретательны и любопытны, изучают все доступные варианты, устанавливают контакты и обсуждают ресурсы от имени команды. Это полные энтузиазма члены команды, которые выявляют внешние заинтересованные стороны и работают с ними, чтобы помочь команде достичь своих целей. Общительны и часто бывают экстравертами, из-за чего другие часто очень восприимчивы к ним и их идеям.

С другой стороны, такие люди могут точно так же быстро потерять энтузиазм и нередко чрезмерно оптимистичны.

Роли, ориентированные на мысли

Генератор идей

Генератор идей — творческий новатор, который придумывает новые идеи и подходы. Они любят похвалу, но им особенно тяжело справляться с критикой. Такие люди часто замкнуты и предпочитают работать отдельно от команды. Поскольку их идеи новаторские, иногда они могут оказаться непрактичными.

Генераторы идей склонны игнорировать заданные параметры и ограничения, часто это интроверты, у которых могут быть слабо развиты коммуникативные навыки.

Аналитик-стратег

Аналитики-стратеги лучше всего умеют анализировать и оценивать идеи, которые предлагают другие (часто генераторы идей). Такие люди проницательны, объективны и тщательно взвешивают за и против каждого варианта, прежде чем принять решение.

Из-за того что они мыслят критически и очень стратегически подходят к делу, их часто воспринимают как отстраненных или бесстрастных людей.

Специалист

Специалисты — это люди, обладающие специальными знаниями, необходимыми для выполнения работы. Они гордятся своими навыками и способностями и работают, чтобы сохранить свой профессиональный статус. Их главная забота в команде — быть экспертами в своей области, они полностью привержены своим знаниям. Специалисты, как правило, целеустремленны и профессиональны.

Что, в свою очередь, может ограничить их вклад. Также, учитывая зацикленность на практических аспектах, у специалиста могут возникнуть проблемы с реальным применением своего опыта для решения более широких задач команды.

Как работать с моделью Белбина

Хотя вы можете узнать свой тип личности в приведенных выше описаниях, вы почти наверняка будете принимать разные роли в разных сценариях. Командные роли часто становятся более явными, когда у группы есть время, чтобы достичь зрелости и развить сплоченность.

Обычно каждый человек выполняет основную и второстепенную роли, которые можно определить, пройдя составленный Белбином тест (его легко найти в интернете). Исходя из его результатов, команда может судить о том, насколько сбалансированны роли внутри, а также о последствиях их дублирования или отсутствия тех или иных ролей. Однако нужно иметь в виду, что любые тесты и анкеты не способны выявить стопроцентно точную «правду», хотя и могут стать полезным стартом для обсуждения командных ролей и внесения улучшений в групповую работу.

Знание модели командных ролей Белбина может помочь определить потенциальные сильные и слабые стороны вашей команды, преодолеть конфликт между коллегами, а также понять и оценить вклад каждого

Обычно столкновения возникают, когда несколько человек пытаются взять на себя одну и ту же командную роль или никто в команде не отдает предпочтение определенной роли, что особенно часто случается в небольших группах. Поскольку любой дисбаланс может повлиять на производительность команды, лучшего результата можно достичь, попросив определенных людей сосредоточиться на определенных ролях в пределах их диапазона предпочтений, чтобы охватить все возможные командные роли.

Роли также стоит регулярно пересматривать, чтобы люди не слишком фиксировались: это особенно важно в небольших организациях, где сотрудникам зачастую приходится развивать «всю ролевую компетенцию», то есть способность задействовать множество разных ролей.

Помните, что при структурировании команды не следует слишком сильно полагаться на эту модель: это лишь один из многих факторов, которые важны для того, чтобы заставить команду работать с максимальной отдачей. Тем не менее простое знание модели ролей может принести в команду больше гармонии, поскольку люди узнают, что существуют разные подходы, которые важны в разных обстоятельствах, и что ни один подход не является лучшим в любой отрезок времени.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.