Как найти управляющего для бизнеса

Головная боль предпринимателей

Утопично долго стоять «у руля» самому:

а) на монотонную операционку «сливается» энергия, которую резоннее направить на масштабирование продукта, налаживание контактов, креативы, собственную жизнь;

б) можно классно водить машину, но для выигрыша в Формуле-1 понадобится профессиональный гонщик.

Здесь работает тот же принцип: делегирование специально обученному человеку позволяет поднять голову над поверхностью океана рутины и начать плыть в направлении перспективы.

Так в голове зарождается мысль: надо искать управляющего. И расшибается лбом о вопросы и сомнения собственников: как доверить свое детище чужаку? Где гарантии, что он окажется толковым, чистым на руку?

Статистика HeadHunter говорит, что большинство петербургских нанимателей представляют управляющего довольно идеализировано: мужчина чуть за 40, с законченной вышкой и 15-летним стажем. Видимо, пулей прошедший тернии карьерного роста после универа.

При этом зарплата от 210 тысяч рублей прописана лишь в 5% из 14 536 объявлений, а средний доход по СПб стартует от 80 000.

На том же портале 150 тыс. резюме попадает под описанные параметры, с оговоркой «опыт 6+». По факту отыскать хотя бы пару топовых менеджеров, заточенных под конкретный сегмент, обладающих набором актуальных компетенций – редкая удача. Отсутствие обучения на рабочих местах порождает серьезную нехватку качественного персонала.

Сравнительно с августом 2020 конкуренция в среде высшего менеджмента снизилась почти в два раза – на одно место теперь откликается меньше человек.

 

Число активных резюме упало на 1%, хотя анкет изначально насчитывалось немного. Количество открытых вакансий спустилось на 10%.

Проседающая конъюнктура омрачается состоянием острого «голода», что осложняет и без того хлопотливый подбор управляющего.

Схематично поиск управляющего выглядит так:

 Разберем детально каждый шаг.

1. Бизнес-диспансеризация.

Даже самый лучший капитан не возьмет штурвал, пока в трюмах бардак, члены команды ведут междоусобицы, а кок утаивает закупленный провиант. Оцените состояние организации: кто потребен ей именно сейчас? Для каких задач требуется поиск управляющего? Соотнесите ресурсы, необходимые на «генеральную уборку» со своими желаниями, возможностями.

2. В рекрутинге нет плохих и хороших кандидатов. Есть те, кто подходит под открытую вакансию.

На основе предыдущего объективного чек-апа легко составить приближенные к идеалу характеристики кандидата. Не абстрактного лидера мнений по рынку, а подходящего определенной ситуации – это ключевой аспект успешного найма.

Действуйте поэтапно:

Да, вы потратите время. Но лучше сделать это в начале пути, чем разбираться «по мере возникновения проблем» – бюджет не резиновый.

Нет, качать должностную инструкции из Сети бессмысленно.

Искать управляющего следует под предметно заданные параметры – только тогда его участие окажется полезным, адекватным обстоятельствам.

3. Непосредственный подбор управляющего может развиваться по нескольким сценариям:

а.) среди штатных сотрудников уже ходит пригодный на искомую должность.

Ему не понадобятся месяцы на интеграцию в корпкультуру, он знает фирму с момента ее основания, болеет за дело всей душой.

Сможет ли такой специалист адекватно контролировать коллег, перешедших в разряд подчиненных? Перекроет ли его разделение ценностей, миссии, HR-бренда отсутствие управленческого опыта? Отрицательные ответы обойдутся дорого.

Б.) учредитель / HR будет самостоятельно искать управляющего на работных порталах.

 

От хантинга в этом случае лучше отказаться – сохранить конфиденциальность не получится, кадровые маневры станут известны конкурентам – имидж рухнет.

В.) поиск управляющего отправляется к подрядчику, поскольку:

• аутсорсинг позволяет заказчику сохранить анонимность,
• профи владеют грамотным executive search, способны переманивать;
• сторонние консультанты располагают большими возможностями собрать достоверные рекомендации, своей базой данных.

Рекрутер выполняет поиск управляющего, интервьюирует релевантов, подходящих отправляет эйчару клиента, далее происходит встреча с начальством, принятие решения об оффере.

Способы оценки зависят от специфики заказчика. На первом испытании обычно предлагается обрисовать свой вариант возможного улучшения динамики фирмы. Для этого соискателю дается ограниченный пласт информации (не стратегической) – база, на которой возможно сделать приблизительные построения, продемонстрировать свои навыки.

Как правильно подобрать управляющего? Пример из практики: в этом году у нас был запрос найти управляющего для крупного всесезонного курорта. Привлеченные агентством руководители какой-то период жили на территории отеля, затем давали свою экспертную оценку – в формате презентации излагали предложения по улучшению работы различных служб гостиничного сервиса.

4. Мало уметь читать по звездам, надо понимать, куда плывешь.

Основная задача управляющего – реализовывать стратегию предприятия, вести ее к намеченным цифрам. Организация и налаживание процессов, комплектация штата, формирование отдела продаж делаются ради этого.

Определение вектора находится вне поля деятельности топа – это зона ответственности владельца предприятия. Прежде, чем требовать с нанятого директора результатов, убедитесь, что они обозначены, а управленец имеет доступ к нужным ресурсам.

Исключение составляет антикризисный менеджер – этот товарищ купирует обострения или выводит из стагнации, поэтому сам генерит пункт назначения и прокладывает до него маршрут.

5. Синхронизация

«Тест на совместимость», который покажет уровень взаимопонимания между учредителем и новоиспеченным руководителем. Заложите на адаптацию испытуемого три месяца, устраивайте регулярные сессии для сбора обратной связи, чтобы

• прийти к тождественной культуре отношений, единому понятийному аппарату, видению подходов;
• огласить, согласовать ожидания;
• выявить скрытые страхи нанимателя передавать бразды правления, проработать их.

И помните: у любого собеседования два оппонента. Пока вы всматривайтесь в соискателя, он изучает вас. Причем, чем выше квалификация топа, тем пристальнее он наблюдает и «считывает» потенциального босса.

Поиск управляющего: распространенные ошибки (поможем избежать)

Искать управляющего – занятие кропотливое и трудозатратное. Переложив подбор управляющего на рекрутерские плечи, вы качественно закроете позицию, не уронив при этом остальные показатели.

рекрутинговая компания, Наталия Матюшина

«Большинство собственников совершают однотипные ошибки при найме управляющих», — уверен консультант по реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя. Проведя аудит более сотни компаний, он выявил наиболее часто встречающиеся у руководителей проблемы и поделился этой информацией с порталом «Про бизнес». Приводим его мнение с минимальной редактурой.

---

— Давайте сразу определимся, кто такой управляющий бизнесом. Им может быть собственник или его партнер, наемный директор. Какие функции должен выполнять собственник, а какие — управляющий — это отдельная большая тема для обсуждения. Сегодня я расскажу про самые частые ошибки/проблемы, которые допускают при найме управляющего бизнесом.

Читайте также: Собственник/топ-менеджер: как разделить функции. Владельцы бизнеса делятся опытом

1. Отсутствие должного образования

Каждый второй управляющий — самоучка, опирающийся на собственный опыт работы максимум в 3–4 компаниях. Часто бывает, что профильное образование эти люди получили в 90-х или «нулевых», у них есть понятия спроса и предложения, есть опыт продаж, но в современных реалиях этого уже мало.

Чаще всего руководители имеют недостаток образования в следующих категориях:

• финансы
• управление компанией
• маркетинг
• продажи
• построение бизнес-процессов и их автоматизация
• системы планирования
• системы мотивации.

Пример. Мы занимались построением отдела продаж для одного мебельного производства. Во время аудита обнаружили, что собственник уделял внимание только производству, у него отсутствовало образование в маркетинге. Другие сотрудники компании выполняли несколько функций одновременно: проведение закупок, продажи, работа со складским учетом и т.д. Но отдел закупок при этом работал сам по себе, не было системы мотивации, не было учета сэкономленных денег, план загрузки производства был выстроен не самым эффективным образом.

При нормальном плане управляющий бы увидел, что производство работает неэффективно: из-за несовершенства процессов в отделе закупок, допроизводства, количества брака и рекламаций, закупок дорогих комплектующих и т.д. Но человек был сфокусирован на «оборотку» и не замечал других цифр. После детальных расчетов оказалось, что производство работает в минус, хотя с точки зрения бухгалтерии компания выполняла плановые показатели. Руководителю в данном случае не хватило квалификации, чтобы это увидеть — все цифры у него были.

Как должно быть. Управляющий должен постоянно учиться, выделять время и бюджет на свое обучение. В странах СНГ и Европы нормой считается, если руководитель проводит 1 месяц в году на обучении.

2. Не тот человек

Крайне распространены ситуации, когда на должность управляющего берут знакомого, друга или родственника. Причины для такого выбора также традиционны:

• надежда на перенос ответственности с себя на руководителя, 
• надежда на то, что у него есть необходимый опыт,
• желание сэкономить на зарплате управляющего,
• более высокое доверие «со старта» (все же не чужой человек).

Нужно понимать, что бизнес есть бизнес: это определенный функционал, регламенты, системы мотивации и ответственность. Это — деловые отношения. А здесь отношение строится как к знакомому, а не как к сотруднику. Ему сложно дать штраф, с ним трудно общаться на уровне сотрудника, его неловко уволить и т.д. 

Дружественное отношение мешает бизнесу.

С условным «другом» зачастую функционал не прописывают, а оговаривают на словах.
А значит, и вся ответственность также будет «на словах».

Сюда же — попытка собственника дружить с управляющим. В итоге это переходит на личностные отношения, где «друга» можно пожалеть, простить, закрыть на что-то глаза и т.д. Краткосрочно это может не оказать влияния на бизнес, но в долгосрочной перспективе получаем бомбу замедленного действия: количество ошибок увеличивается, и рано или поздно она взорвется.

Пример. Директор работает в компании 15 лет. Он — приятель собственника бизнеса. За это время у него менялись лишь подчиненные, частично — обязанности, но его ни разу не проверяли на соответствие занимаемой должности. Если провести тестирование, то можно увидеть, что его пропускная способность — значительно ниже, чем у специалистов с соответствующим образованием или успешными кейсами в данной сфере. А квалификация — «непонятна», если сравнивать ее с другими кадрами по рынку труда. И в целом он слишком дорого обходится бизнесу, в первую очередь — с точки зрения недополученной прибыли.

Как должно быть. Аттестацию сотрудника на занимаемую должность желательно проводить раз в 3 месяца, а минимум — раз в год. Аттестацию проводят минимально по 4 критериям:

• функционал (способность выполнять основные функции)
• прибыль (способность приносить определенное количество денег в единицу времени)
• количество задач, которые может решить данный специалист
• качество выполнения данных задач.

3. Не та мотивация

Часто мотивация руководителя не способствует эффективному выполнению задач: она не направлена на выполнением им прямых функций, среди которых — управление, контроль и заработок денег. Зачастую мотивация не направлена даже на достижение результата. 

Распространенный вариант: высокая окладная часть и лишь 20–30% — премия за достижение результата.Почему так происходит? В большинстве случаев эти системы мотивации устарели, но их продолжают скачивать из интернета вместе с должностными обязанностями.

Пример. Однажды мы проводили аудит компании, где у руководителя была завышенная процентная ставка от выполнения им продаж ключевым клиентам, но не от реализации всего отдела продаж. Получалось, что он на 70% включался именно в свою работу, он выполнял план и зарабатывал премию себе. При этом весь остальной отдел продаж не выходил на общие показатели, и тогда руководитель перекрывал их план своими продажами. То есть подразделение работало в минус, было неэффективным. А сам руководитель не развивал отдел продаж, поскольку уделял внимание личным продажам.

Как должно быть. В систему мотивации управляющего должно быть заложено развитие ключевых для бизнеса отделов, в частности — отдела продаж. Если стоят только личные показатели и личная эффективность — руководитель начнет завязывать на себя все контакты и будет развивать себя, а не ваш бизнес.

4. Нечеткие цели и задачи

Зачастую они не просто размыты, но так же нечетко прописаны в должностных инструкциях. Вот несколько формулировок, которые до сих пор повсеместно встречаются в контрактах у директоров предприятий:

«Руководить в соответствии с действующим законодательством…» 
«Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений…» 
«Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия…»  

Это не дает четкого понимания — что входит в само понятие «руководить» и по отношению к кому/чему оно применяется, что является «решением вопросов» и т.д.

Сюда же отнесем отсутствие приоритетов в работе. 

Пример. Основная задача продуктовой компании в течение полугода — выход на рынок России и получение с этого рынка определенного объема выручки. Если цель управляющему поставлена четко, он будет понимать и свои задачи для достижения этой цели: набрать столько-то дилеров в таких-то регионах, поставить им на склады столько-то продукции, получить столько-то денег в качестве оплаты. Если цель стоит нечетко — «получение выручки», то руководитель сконцентрируется на «накатанных» местных продажах и решении существующих проблем именно в Беларуси.

Как должно быть. Конечный продукт работы управляющего — развивающаяся компания, которая выполняет планы продаж, получает прибыль и растет, допустим, в 1,5 раза в год. Поэтому цели и задачи должны быть расписаны по итоговым показателям, к которым стремится компания. А все общие понятия должны быть раздроблены на более детальные, для каждого направления или подразделения, с четко измеримыми критериями «успешности».

Пример. «Управление отделом продаж из 5 человек, 3 из которых работают по направлению России и 2 — по Беларуси. Выполнение плана продаж: по рынку России — в количестве не менее $ 1 млн за период с января по июнь 2020 года, по рынку Беларуси — в количестве не менее $ 0,4 млн за аналогичный период».

5. Управляющий замыкает все на себе

Одна из самых распространенных ошибок — управляющий ведет несколько проектов и несколько подразделений сразу. Чаще всего объединяют маркетинг и продажи, коммерческую часть. Причины понятны: страх делегировать не тому человеку, страх потерять контроль и, как итог, — страх недовыполнить план, заработать меньше денег компании и себе.

Управляющий должен четко понимать свой функционал. У коммерческого, финансового и маркетинг-директора функционал должен быть разный.

Пример. Я консультирую компанию, у которой собственник сам занимается маркетингом. Сам запускает рекламные и маркетинговые кампании, контролирует производство рекламы и т.д. При этом у него есть директор, который занимается закупками, контролем отдела продаж и контролем производства, но знаний по маркетингу у него нет. 

В итоге собственник, с одной стороны, хочет сэкономить на классном специалисте, с другой — боится делегировать маркетинг кому-то еще. Поэтому тратит на него до 40% своего времени, которое должен тратить на другие вещи. И директор тоже эффективен лишь на 30%: ведь он занимается не только продажами, но еще закупками и производством.

Как должно быть. Всем должны заниматься отдельные специалисты, каждый — со своей системой мотивации. В крайней случае если где-то и случается совмещение — это должно быть предусмотрено в системе мотивации (какая часть премии начисляется по одному направлению, какая — по другому и за какие показатели).

6. Сверхконтроль

Часто собственники хотят провести сверхавтоматизацию и считать все до мелочей: количество посещений сотрудниками санузлов, секунды телефонных диалогов, точное время на 1 диалог и т.д. Это подходит для колл-центров или конвейерной монотонной работы, но для большинства компаний сверхконтроль не работает. Потому что в продажах есть человеческий фактор, энергия и корпоративный дух, сплоченная командная работа всего подразделения.

Пример 1. Собственник интернет-магазина (продажа товаров) захотел контролировать каждый шаг подчиненных. Внедрил новую американскую систему автоматизации, которая считала все и помогала экономить.Теперь не было гудков для сотрудника — он сразу снимал трубку и включался в разговор. Не было простоев: как только один звонок заканчивался, тут же начинался второй. Также у каждого сотрудника было выделенное время на отход от рабочего места, каждое посещение туалета — фиксировалось. Чтобы сотрудники не отвлекались, у них забирали мобильные телефоны, планшеты и все, что могло способствовать отвлечению от работы. В конце концов, сотрудников время от времени проверяли на детекторе лжи. 

Результат. У сотрудников тут же упала мотивация к работе. Они быстрее перегорали, потому что не было отдыха, свободного времени и т.д. Им стало казаться, что это напоминает рабские условия труда. Текучесть кадров выросла в 2 раза, а к ощутимому приросту продаж это так и не привело. Сотрудники просто не хотели работать в таких условиях. 

Пример 2. Мы проводили аудит туристической фирмы, где на каждого сотрудника ставили порядка 100 задач в день. Мы фиксировали результативность утром, днем и вечером, и обнаружили, что за два часа до конца дня у каждого сотрудника оставалось еще около 50 задач, которые он не успевал сделать. Когда мы их спросили, как они собираются наверстывать, те честно ответили: «Мы не успеваем». Они просто переносили эти задачи «на потом» — то есть теряли клиентов. Очень повезло, что не на 2025 год:)  Конверсия в продажи была на уровне 6–7% в среднем по отделу, это очень низкий показатель. Они просто «тарабанили» на скорость, но качество страдало, уходили клиенты.

Мы уменьшили количество задач и заявок, которые получал в день сотрудник, в 2 раза — с 25 до 12–13 заявок, и расставили приоритеты.

Результат. Сотрудники стали качественнее обрабатывать заявки, и конверсия тут же выросла в 2 раза.

Как должно быть. Необходимо сделать срез рабочего времени и составить рабочую карту каждого специалиста. Необходимо понимать, сколько времени требуется на закрытие одного клиента на качественном уровне. Как только начинается гонка за количеством — неизбежно «просядет» качество, упадут конверсии. Если заявок поступает больше, чем способны качественно обработать сотрудники — значит, стоит нанять больше людей, но сохранить качество. Это даст больший прирост, особенно в долгосрочной перспективе, позволит провести более качественно работу с апсейлами и пресейлами и не потерять лояльность клиентов. А для собственника — это еще и сокращение рекламного бюджета, стоимости лида и стоимости продажи.

7. Нежелание слушать и слышать своих подчиненных, получать обратную связь

Пример. Мы вводили в должность РОПа бывшего управляющего из большой страховой компании, у него в подчинении было более 200 человек, среди них — замы и помощники по разным направлениям. Этот руководитель знал работу своих заместителей, чего нельзя сказать о работе линейных специалистов: HR, специалистов по работе с клиентами и т.д. Если спросить у него, например, «какие вопросы задают ваши рекрутеры на собеседовании» — он вряд ли озвучил бы даже 5–7 вариантов.

Сейчас наблюдается тенденция к избавлению от таких руководителей: они малоэффективны. Поколение Y наступает по всем фронтам. Одна из основных причин — более молодые управленцы всегда берут у коллег фидбэки для того, чтобы понимать, что и где можно улучшить. До более возрастных, «классических» управленцев такая информация может просто «не продраться» сквозь череду заместителей: какую-то информацию они могут побояться доносить, чтобы прикрыть свои огрехи, какую-то — посчитают несущественной. В госорганизациях зачастую такого фидбэка вообще нет.

Как должно быть. Хотя бы раз в месяц стоит проводить планерку именно с ведущими специалистами, а не только с замами. И чем больше компания, чем быстрее она растет, тем важнее эта обратная связь. В идеале — нужно видеть эти процессы изнутри, проводить со своими специалистами их рабочий день, понимать все тонкости их рабочих процессов. Так будет легче видеть точки роста и находить возможности для развития бизнеса.

Не забудьте подписаться на наш telegram-канал и на наш канал в Дзене.

Читайте также

• «Перетрясли» отдел продаж из трех человек и выстояли в коронакризис. Опыт частной строительной компании
• «И тут начался детектив…» Кейс: как найти вора в коллективе и за полгода вдвое увеличить конверсию в продажи

На написание этой статьи меня натолкнул клиент, мой товарищ, который хоть и не впервые нанимал себе управленца, но нуждался в правильной пошаговой схеме его постановки на должность и в компанию. И пока я объяснял ему, что и как следует делать, набрался материал для статьи.

Кому будет полезно прочитать:

• тому, кто еще не нанимал себе управленца высшего звена, но уже собирается;
• тому, кто уже нанимал себе директоров и каждый раз терял деньги, время, нервы;
• тому, у кого все с наймом хорошо, но хочется синхронизироваться со сторонним мнением.

Кому читать бессмысленно:

• бизнес-теоретикам, которые сами все знают. Вы здесь увидите много советов и решений, расходящихся с вашими книгами по успешному успеху.
• тому, для кого наем директоров — обыденная задача.

Кто я такой и почему вещаю на эту тему:

• я основатель «БезРутины.РФ», компания уже 5+ лет подбирает управленцев;
• через нас каждый месяц проходит несколько тысяч управленцев;
• клиенты возвращаются к нам за новыми людьми, даже после того, как «походят по рынку»;
• мы делали много ошибок и видели много предпринимательских ошибок и деструктивных решений.
• мы накопили много данных и знаем, как обходить подводные камни.

О чем пойдет речь:

• какую роль в успехе найма играет крутость кандидата (и всех его компетенций);
• какие еще факторы влияют на успех найма;
• что нужно делать, чтобы повысить вероятность успеха найма;
• пошаговый алгоритм найма директора.

Какие факторы влияют на успех найма

Прежде чем мы перейдем к описанию факторов, давайте определимся с тем, что такое «успех найма». Успешный наем директора — это достигнутые цели, у которых положительная рентабельность.

Если цель — передача операционки, то это успешно переданная операционка с сохранением контроля над бизнесом.

Визуализация ниже описывает факторы в простой метафоре — автомобиль, дорога, цель, пилот.  Метафора лучше всего отражает реальность и позволяет всего в одной картинке узреть всю модель найма целиком.

Подготовка к длинному пути

Компания, в которой склочная команда, плетущая интриги; управленцы, работающие на свой персональный интерес; продукт и ценообразование не соответствующие рынку; отсутствующий учет…

…получает самого лучшего директора из возможных.

Что он изменит в этой компании? Сколько времени займет только одно наведение порядка? Какова вероятность, что он вообще решит остаться там работать?

Ответы на все эти вопросы очевидны. Вероятность успеха найма стремится к 0 вне зависимости от того, какой крутой этот управленец и какую зарплату ему пообещали.

Профиль успешного пилота

Развитие и работа компании — это всегда путь. Директор — это пилот, который ведет вашу компанию по извилистому пути к успеху.

При попытке нанять «самого крутого» вы неизбежно столкнетесь с тем, что их просто нет или они заоблачно дороги. После того как вы наймете такого, вы столкнетесь с тем, что он НЕ реализует ваши цели и хотелки, не приносит компании критическую пользу.

А все потому, что вы выбрали не тот профиль. Профиль — это ожидаемый и желательный набор личностных и профессиональных качеств.

Он определяется исходя из

• целей должности;
• функционала.

Риск: зачастую предприниматели пытаются впихнуть в одного человека выполнение 2-4 должностей, которые занимают сами (маркетолог, управленец, директор по развитию, финансовый менеджер …). Поэтому они по несколько лет не могут найти себе «толкового управленца».

Заполнив таблицу, покажите ее двум-трем товарищам в теме и спросите «Сколько должностей видишь в таблице?»

HR-система

Для обеспечения высокой достоверности проверки необходимо использовать минимум три системы оценки с пересекающейся проверкой ключевых факторов во всех трех системах.

Важно, чтобы кандидата оценивал и отсматривал не один человек, а несколько (даже если вы один собственник, можно попросить друга или наставника).

Доскональная проверка кандидата по предыдущим местам работы обязательна (и тут не только разговоры с его руководителями, но и сбор досье по УК РФ, нарушениям и кредитной истории — там вы встретите много интересного и получите дополнительную информацию для принятия решения).

Цель и стратегия, путь

Если рассматривать метафору компании как болида, который едет к цели, ведомый пилотом, то появляется и необходимость проложенного маршрута.

Компания, у которой нет цели, не может иметь и стратегии. В этом случае нанятый директор просто не будет знать, чем ему заняться. Навести порядок, потушить пожары — ок, этого хватит на 3-6 месяцев, а потом?

А потом он начинает затухать, никуда не ведет вашу компанию, начинает появляться недовольство его работой и как итог — увольнение и запуск нового цикла (аналогичного).

Наем управленца в компанию, у которой нет цели и стратегии не имеет смысла.

Возможные возражения:

• Так я его для того и нанимаю, чтобы он стратегию определил. 
  Вы его нанимаете не для построения стратегии, а для ее реализации. Постановка целей и выработка стратегии — функция собственника (на этом этапе развития бизнеса). Так что не пытайтесь спихнуть свою работу на управленца, он все равно не справится.
• Я вот его найму и мы вместе определим. Помните, выше была табличка профиля? Как думаете, создадите ли вы верный профиль без карты целей и стратегии?) Нет. Вы просто не наймете подходящего человека без целей компании и построенной стратегии.
• Мир слишком нестабилен/мы стартап/… Ок, попробуйте нанять. После 3-4 попытки возвращайтесь перечитывать статью. После ряда попыток информация из моих статей ложится куда лучше, судя по отзывам.

И еще кое-что

Тренировочный трек

На стадии знакомства и первых свиданий вы еще не знаете про свою будущую жену многого. Вы видите ее при всем параде, макияже. С директором все точно так же. Нельзя, нет, вы не поняли, Н Е Л Ь З Я! жениться после первых 2-3 свиданий.

Перед тем как окончательно ударить по рукам, нужен этап адаптации, притирания и взаимного узнавания и синхронизации. 

Он может состоять из двух глобальных элементов:

• тестовая трехдневка: период, в рамках которого вы проверяете в бою продуктивность, подход сотрудника, вашу с ним совместимость, совместимость его с командой.
• 12-недельный план внедрения: это три месяца или 12 спринтов, в рамках которых будущий управленец выполняет боевые задачи в вашей компании, постепенно знакомясь со всеми ее особенностями и давая пользу в каждый момент времени. 

Такая схема обеспечивает положительную рентабельность даже в том случае, когда директор уволен через пять недель. Но ведь он выполнил пять спринтов и уже принес компании значимую пользу даже этим вкладом. А вы продолжаете присматриваться к тому, как он выполняет задачи, как коммуницирует с командой.

И только через три месяца полноценной тренировки и проверки компетенций можно ставить его на должность директора с выдачей всех полномочий, лычек на воротник и лампасов на брюки.

Рабочий файл

Скрытые факторы. Синхронизация

Каждый человек воспитан в определенной среде и с точки зрения личности, и с точки зрения профессии. И у вас с вашим будущим директором точно разные:

• культура (в Японии, например, нельзя в глаза смотреть);
• этика отношений (что можно в отношениях, а что нельзя);
• видение подходов в бизнесе (как надо и как правильно);
• болевой и травматический опыт бизнес-взаимодействия;
• понятийный аппарат (что мы называем «лидом»?..)

В итоге это приводит к рассинхронизации, когда вы, например, спорите об одном и том же, называя вещи разными именами. Чтобы нивелировать этот фактор, нужны синхронизационные сессии, в которых вы вместе с третьим, независимым лицом, даете друг другу обратную связь, договариваетесь о понятиях, взаимодействии и всем том, что вызывает трения в процессе работы.

Такие сессии нужно начинать проводить с третьей недели работы в конце каждой недели. Ведь если штурман и пилот не взаимодействуют, то куда они приедут?)

Никуда.

Скрытые факторы. Ожидания

Специалисты и эксперты по клиентскому сервису утверждают, что не существует хорошего и плохого сервиса. Существует положительная и отрицательная разница ожиданий.

Так вот, с наймом первых управленцев та же история. Проблема только в том, что как правило, эти ожидания у предпринимателя завышены и некорректны. Чтобы их скорректировать, до, в процессе и после найма, лучше работать с консультантом/наставником/ментором, который поможет вам на каждом этапе с каждым пунктом, который обозначен в статье.

Скрытые факторы. Секретный ингредиент

К сожалению, психология, подсознание и вот это все управляет нашей жизнью, решениями и событиями куда больше, чем нам бы хотелось.

И я встречал множество случаев, когда собственник был просто не готов делегировать управление компанией или ее частью. Ввиду страхов (уведут бизнес, без меня все развалится), травматичных потребностей (потребность в значимости, в контроле) и других скрытых факторов.

И здесь единственное, что я могу порекомендовать — это обратить внимание на свои ощущения в момент, когда вы уже 3-4 месяц не можете подобрать нормального сотрудника. В этом случае велика вероятность, что у вас есть секретный ингредиент, который корректирует вектор всей остальной системы на неуспешный наем.

И если вам, читая этот пункт, показалось, что «Нууу это уж точно не про меня», то я вас уверяю, вопрос не в наличии, а в количестве «секретного ингредиента» в вашей психике.

«А если у меня вся команда удаленная, как тогда нанимать?» (с)

Как еще можно сделать (лучше всего):

Искать удаленного директора, который способен приезжать к вам в офис/коворкинг хотя бы три дня в неделю. А в первый месяц лучше все пять дней в неделю.

Пошаговый план найма

Мы прошлись по ключевым факторам успеха, теперь пора резюмировать все это в понятный пошаговый план, стратегию найма, если угодно.

Нулевой этап

• убедиться, что вы и компания готовы к найму директора.

Подготовительный этап

• оформить видение развития компании;
• создать карту целей (на 3-6-12-24-36 месяцев);
• декомпозировать цели;
• построить стратегию достижения;
• найти и обратиться к ментору/наставнику/консультанту, который поможет и скорректирует в процессе;
• исходя из целей, стратегии и состояния компании, проработать и прописать профиль пилота.

Активный поиск

• создать широкую воронку кандидатов;
• проверить всех минимум тремя системами оценки с погружением;
• провести 2-3 тестовых трехдневки (потренироваться самому и посмотреть на людей);
• принять решение о выводе финалиста.

Поддерживающие мероприятия

• выработать 12-недельный план внедрения со спринтами;
• регулярно синхронизироваться;
• согласовать взаимные ожидания;
• придерживаться целей и стратегии развития компании.

П.С. Если в комментариях будут сутевые вопросы, опровержения и обоснованные мнения, я с удовольствием отвечу и поддержу дискуссию. Мой взгляд субъективен, даже несмотря на весь объем данных, которым владеет моя компания и я. 

Изображения в тексте предоставлены автором

Голубая мечта многих предпринимателей – нанять качественного управляющего для их бизнеса, а самим отойти от дел, вести жизнь рантье и получать дивиденды. Увы, получается это далеко не у всех. Нередко бывает так, что наёмный директор за считанные месяцы ввергает бизнес в ступор – и владельцу приходится прилагать неимоверные усилия, чтобы спасти ситуацию. О том, какие ошибки совершают собственники бизнеса при найме директора для дела своей жизни, рассказал Дмитрий Герасименя.

1. Отсутствие релевантного образования

Каждый второй управляющий – самоучка, опирающийся на собственный опыт работы максимум в трёх-четырёх компаниях. Часто бывает, что профильное образование эти люди получили в 90-х или «нулевых», у них есть понятия спроса и предложения, есть опыт продаж, но в современных реалиях этого уже мало.

Чаще всего руководители имеют недостаток образования в следующих сферах:

• финансы;

• управление компанией;

• маркетинг;

• продажи;

• построение бизнес-процессов и их автоматизация;

• системы планирования;

• системы мотивации.

Пример. Мы занимались построением отдела продаж для одного мебельного производства. Во время аудита обнаружили, что собственник уделял внимание только производству, у него отсутствовало образование в маркетинге. Другие сотрудники компании выполняли несколько функций одновременно: проведение закупок, продажи, работа со складским учётом и т.д. Но отдел закупок при этом работал сам по себе, не было системы мотивации, не было учёта сэкономленных денег, план загрузки производства был выстроен не самым эффективным образом.

При нормальном плане управляющий бы увидел, что производство работает неэффективно: из-за несовершенства процессов в отделе закупок, допроизводства, количества брака и рекламаций, закупок дорогих комплектующих и т.д. Но человек был сфокусирован на «оборотку» и не замечал других цифр. После детальных расчётов оказалось, что производство работает в минус, хотя с точки зрения бухгалтерии компания выполняла плановые показатели. Руководителю в данном случае не хватило квалификации, чтобы это увидеть – все цифры у него были.

Как должно быть. Управляющий должен постоянно учиться, выделять время и бюджет на своё обучение. В странах СНГ и Европы нормой считается, если руководитель проводит один месяц в году на обучении.

2. Не тот человек

Распространены ситуации, когда на должность управляющего берут знакомого, друга или родственника. Причины для такого выбора традиционны:

• надежда на перенос ответственности с себя на руководителя;

• надежда на то, что у него есть необходимый опыт;

• желание сэкономить на зарплате профессионального управляющего;

• более высокое доверие «со старта» (всё же не чужой человек).

Нужно понимать, что бизнес – это бизнес: что это определённый функционал, регламенты, системы мотивации и ответственность. Что это – деловые отношения. А здесь отношение будет как к знакомому, а не как к сотруднику. Ему сложно назначить штраф, с ним трудно общаться на уровне сотрудника, его неловко уволить и т.д. С условным «другом» зачастую функционал не прописывают, а оговаривают на словах. А значит, и вся ответственность также будет «на словах».

Сюда же – попытка собственника дружить с управляющим. В итоге это переходит на личностные отношения, где «друга» можно пожалеть, простить, закрыть на что-то глаза и т.д. Краткосрочно это может не оказать влияния на бизнес, но в долгосрочной перспективе получаем бомбу замедленного действия: количество ошибок увеличивается, и рано или поздно она взорвётся.

Пример. Директор работает в компании 15 лет. Он – приятель собственника бизнеса. За это время у него менялись лишь подчинённые, частично – обязанности, но его ни разу не проверяли на соответствие занимаемой должности. Если провести тестирование, то можно увидеть, что его способности – значительно ниже, чем у специалистов с соответствующим образованием или успешными кейсами в данной сфере. А квалификация – «непонятна», если сравнивать её с другими кадрами по рынку труда. И в целом он слишком дорого обходится бизнесу, в первую очередь – с точки зрения недополученной прибыли.

Как должно быть. Аттестацию сотрудника на занимаемую должность желательно проводить раз в три месяца, а минимум – раз в год. Аттестацию проводят минимально по следующим критериям:

• функционал (способность выполнять основные функции);

• прибыль (способность приносить определённое количество денег в единицу времени);

• количество задач, которые может решить данный специалист;

• качество выполнения данных задач.

3. Не та мотивация

Часто мотивация руководителя не способствует эффективному выполнению задач: она не направлена на выполнение им прямых функций, среди которых – управление, контроль и заработок денег. Зачастую мотивация не направлена даже на достижение результата. 

Распространённый вариант: высокая окладная часть и небольшая премия за достижение результата. Почему так происходит? В большинстве случаев эти системы мотивации устарели, но их продолжают скачивать из интернета вместе с должностными обязанностями.

Пример. Однажды мы проводили аудит компании, где у руководителя была завышенная процентная ставка от выполнения им продаж ключевым клиентам, но не от реализации всего отдела продаж. Получалось, что он на 70% включался именно в свою работу, выполнял план и зарабатывал премию себе. При этом весь остальной отдел продаж не выходил на общие показатели, и тогда руководитель перекрывал их план своими продажами. То есть подразделение работало в минус, было неэффективным. А сам руководитель не развивал отдел продаж, поскольку уделял внимание личным продажам.

Как должно быть. В систему мотивации управляющего должно быть заложено развитие ключевых для бизнеса отделов, в частности – отдела продаж. Если стоят только личные показатели и личная эффективность – руководитель начнёт завязывать на себя все контакты и будет развивать себя, а не ваш бизнес.

4. Нечёткие цели и задачи

Зачастую они не просто размыты, но так же нечётко прописаны в должностных инструкциях. Вот несколько формулировок, которые до сих пор повсеместно встречаются в контрактах у директоров предприятий:

• «Руководить в соответствии с действующим законодательством…» 
• «Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений…» 
• «Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия…»  

Это не даёт чёткого понимания – что входит в само понятие «руководить» и по отношению к кому/чему оно применяется, что является «решением вопросов» и т.д. Сюда же отнесём отсутствие приоритетов в работе. 

Пример. Основная задача продуктовой компании в течение полугода – выход на рынок России и получение с этого рынка определённого объёма выручки. Если цель управляющему поставлена чётко, он будет понимать и свои задачи для достижения этой цели: набрать столько-то дилеров в таких-то регионах, поставить им на склады столько-то продукции, получить столько-то денег в качестве оплаты. Если цель стоит нечётко – «получение выручки», то руководитель сконцентрируется на «накатанных» местных продажах и решении существующих проблем именно в своём регионе.

Как должно быть. Конечный продукт работы управляющего – развивающаяся компания, которая выполняет планы продаж, получает прибыль и растёт, допустим, в 1,5 раза в год. Поэтому цели и задачи должны быть расписаны по итоговым показателям, к которым стремится компания. А все общие понятия должны быть раздроблены на более детальные, для каждого направления или подразделения, с измеримыми критериями «успешности».

5. Управляющий замыкает всё на себе

Одна из самых распространённых ошибок – управляющий ведёт несколько проектов и несколько подразделений сразу. Чаще всего объединяют маркетинг и продажи, коммерческую часть. Причины понятны: страх делегировать не тому человеку, опасения потерять контроль и, как итог – страх недовыполнить план, заработать меньше денег компании и себе.

Управляющий должен чётко понимать свой функционал. У коммерческого, финансового и маркетинг-директора функционал должен быть разный.

Пример. Я консультирую компанию, у которой собственник сам занимается маркетингом – запускает рекламные кампании, контролирует производство рекламы и т.д. При этом у него есть директор, который занимается закупками, контролем отдела продаж и контролем производства, но знаний по маркетингу у него нет. В итоге собственник, с одной стороны, хочет сэкономить на классном специалисте, с другой – боится делегировать маркетинг кому-то ещё. Поэтому тратит на него до 40% своего времени, которое должен тратить на другие вещи. И директор тоже эффективен лишь на 30%: ведь он занимается не только продажами, но ещё закупками и производством.

Как должно быть. Всем должны заниматься отдельные специалисты, каждый – со своей системой мотивации. В крайней случае если где-то и случается совмещение – это должно быть предусмотрено в системе мотивации (какая часть премии начисляется по одному направлению, какая по другому и за какие показатели).

6. Сверхконтроль

Часто собственники хотят провести сверхавтоматизацию и считать всё до мелочей: количество посещений сотрудниками санузлов, секунды телефонных диалогов, точное время на общение с клиентом и т.д. Это подходит для колл-центров или конвейерной монотонной работы, но для большинства компаний сверхконтроль не работает. Потому что в продажах есть человеческий фактор, энергия и корпоративный дух, сплочённая командная работа всего подразделения.

Пример. Собственник интернет-магазина захотел контролировать каждый шаг подчинённых. Внедрил систему автоматизации, которая считала всё. Теперь не было гудков для сотрудника – он сразу снимал трубку. Не было простоев – как только один звонок заканчивался, тут же начинался второй. Также у каждого сотрудника было выделенное время на отход от рабочего места, каждое посещение туалета – фиксировалось. Чтобы сотрудники не отвлекались, у них забирали мобильные телефоны. Также сотрудников время от времени проверяли на детекторе лжи. В итоге текучесть кадров выросла в два раза, а к ощутимому приросту продаж это не привело. Люди просто не хотели работать в таких условиях. 

Как должно быть. Необходимо сделать срез рабочего времени и составить рабочую карту каждого специалиста. Нужно понимать, сколько времени требуется на «закрытие» одного клиента на качественном уровне. Как только начинается гонка за количеством – неизбежно просядет качество, упадут конверсии.

Источник:
Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш 
Telegram-канал, 
страницу в Facebook и 
канал на «Яндекс.Дзен».