Что дала ретроспектива нашему бизнесу
Всем привет. Для тех кто меня не знает – меня зовут Марина Прокопенко — я одна из партнеров в агентстве Vitamin C для бизнеса. Пишу на тему инструментов которые помогают нам в работе и надеюсь пригодятся и вам. Сегодня расскажу о ретроспективах и о том как они ускоряют качественное развитие компании.
Краткая история
Назначение ретроспектив:
- Оценить, насколько успешны ваши идеи по решению проблем;
- Проанализировать, повторяются ли проблемы из итерации в итерацию, принятое решение об исправлении помогло, или приводит к еще большим потерям;
- Найти узкие, проблемные места в рабочем процессе или рабочей атмосфере.
Можно сказать это один из инструментов для непрерывного улучшения компании.
Результаты ретроспективы можно разделить на 3 группы:
- Изменение бизнес-процессов. Доработки регламентов, инструкций, договоров и.т.д.;
- Допил внутренних систем автоматизации для снятия бестолковой рутины с сотрудников;
- Повышение скилла команды. Новые знание о технических решениях и.т.д.
Ретроспективные встречи стали популяризироваться благодаря использованию в IT. Они являются частью подхода управления SCRUM. Есть множество инструкций о том как их проводят в командах разработки, вы легко их найдете погуглив.
Сферы применения
Для нас это мощный управленческий инструмент который мы используем везде: и в маркетинге и в продажах, и административном блоке. Как пример широты его применения: мы долго не могли найти стоящего юриста с нашим профилем и жили в постоянных опасениях на тему уязвимости наших договоров. Пока шли поиски, мы сами дорабатывали договор на основании ретроспектив. Когда мы нашли сильную юридическую фирму, они сказали, что за исключением мелких моментов, у нас очень мощный договор и поинтересовались кто же нам его разработал. По мере использования этих встреч мы выявляли ошибки и в самой ретроспективе. Точнее в нашем подходе к ней). Делюсь нашим опытом.
Ошибки в проведении которые мы вычинивали:
- Готовиться к ретроспективе перед ретроспективой
Наши рабочие будни на столько насыщенны, что бывает в обед вторника не помнишь, чем закончился понедельник. Сотрудник неизбежно забудет 2/3 важных моментов к концу недели, какими бы яркими они не казались в момент события.
И правило на эту тему:
Иметь открытую задачу подготовки к ретроспективе в закрепленной вкладке. Пополнять список ежедневно.
Это улучшает фокусировку внимания и повышает осознанность команды.
- Команда приходит поделиться негативом – жалуется, негодует, но не выявляет причины таких ощущений. А без причин не может быть и плана по их устранению.
Это перешло в правило:
1. Столкнувшись с проблемной ситуацией-унифицируй ее и сделай понятной без привязки к контексту.
2. Определи последствия от повторения этой ситуации для бизнеса.
3. Предложи решение.
Как не надо: Клиент сорвался на меня, так как придумал себе, что мы сделаем … бесплатно.
Как надо: Клиент ожидал от нас определенный набор дополнительных услуг бесплатно после приобретения продукта. Когда он столкнулся с реальностью он был расстроен. Возможные последствия: потеря лояльности и клиента.
Решение: В момент продажи продукта … дополнительно проговаривать, что входит в его состав.
Добавить эту информацию в инструкции менеджеров по продажам и в маркетинг-кит.
- Не собирать обратную связь с команды по предложенному решению
Наше критическое мышление часто выключается и вы переходим в автономный режим. Иногда предложенные решения носят локальный характер и это легко упустить из виду, если не собрать обратную связь.
Собирать согласие команды с предложенным решением по каждому пункту. Подвергать проверке на локальность каждое решение.
- Разрабатывать решение в “вакууме”, без привязки к смежным бизнес-процессам
Пример:
Сотрудник столкнулся с тем, что клиент попросил его сделать доработку, которая не входила в договор, сославшись на договоренность с менеджером. Конечно, потом по оплате этой доработки возникли проблемы.
Предложенное решение: отказывать клиентам в доработке без наличия соответствующей задачи в проекте.Однако, это могло сказаться на лояльности. Поэтому правильным решением была передача клиентского запроса в отдел продаж. Так клиенту не выказывали недоверия, а запускали уже привычный для него процесс.
Проверять, не приведет ли решение к возникновению новой проблемы.
- Не закреплять достигнутые на встрече договоренности
На ретроспективе кажется, что все найденные решения понятны и очевидны для применения. Пройдет пара недель и на очередной встрече вы услышите знакомую проблему. Почему она возникла? Потому что решение не было запущено в работу и осталось на уровне “Всем спасибо – было продуктивно”.
Поэтому правила:
Начинаем новую ретроспективу с перечисления поинтов предыдущей. После каждой ретроспективы саммари с принятыми решениями оформляются в документ и подписываются каждым участником (у нас для этого есть автоматический процесс в CRM).
- Превращать ретроспективу в собрание “У меня тоже такое было”
Когда коллега приводит пример, который у многих подгорает, ребята начинают поддерживать верность его наблюдения примера из своего опыта.Что съедает время, но никак не добавляет ценность поинту на обсуждении. Кто-то скажет, что это объединяет, может быть, но для этого есть другие мероприятия. Всегда нужно помнить о цели использования инструмента. Поэтому это вылилось в правило:
Дополнять спикера примером только в том случае, если это расширяет взгляд на проблему, добавляет детализации.
Это позволит подобрать более точное решение.
- Не оценивать возможное влияние проблемы на бизнес
Каждый раз, принимая решения, мы принимаем на себя риски. Взяли неопытного бухгалтера, чтобы сэкономить – приняли риск попасть на штраф в налоговой.
Решая все встречающиеся проблемы без разбора, вы можете оказаться в перегрузке решения задач, которые не принесут пользы бизнесу и не несут для него никакой угрозы. Кажется банальным, но операционка затягивает и появляется соблазн брать в работы любые выявленные сложности.
Оцените потенциальное влияние проблемы на бизнес. На сколько серьезны могут быть ее последствия? Как часто она может встречаться? В случае, если проблема имеет низкий ранг влияния и объема последствий – запишите ее в отдельный документ.
Периодически просматривая список, мы можем сделать переоценку и запустить действия по решению проблемы.
Вместо заключения: Я считаю ретроспективы незаменимым управленческим инструментом. Кому покажется, что вы делаете тоже самое на совещаниях или планерках, просто называете иначе – это не так. Конечно, вы стихийно затрагиваете вопрос решения проблем, но это нельзя сравнивать с системным подходом. Надеюсь с этой статьей вы обойдете все грабли, на которые мы уже наступили в начале использования ретроспектив, и вы прочувствуете всю мощь этого инструмента с первых сессий.
Да прибудет с вами сила системного подхода!
Как найти у своего бизнеса слабое место и заставить его работать на пользу
Время на прочтение
4 мин
Количество просмотров 2K
В любой системе есть то, что ограничивает ее развитие. Рассказываю, как знание теории ограничений Элияху Голдратта помогает найти у своего бизнеса узкие места и приумножать результаты в бизнесе.
Коротко о теории ограничений
Теория ограничений — это известная методология, которую разработал американский экономист Элияху Голдратт. Подробно Элияху раскрывает эту тему в книгах «Цель» и «Цель 2.0», я расскажу об основных моментах.
Представьте, что вы качаете воду по системе труб. Например, она состоит из 10 отрезков труб разного диаметра — есть очень широкие участки, а есть совсем узкие.
Смысл в том, что какими бы большими не были широкие участки, в итоге струя будет течь как из самого тонкого участка. Говоря умными словами, пропускная способность системы определяет ее узкое место. Это главная мысль.
Нет смысла увеличивать и без того широкие трубы. Нужно найти самый узкий участок и расширить его — на выходе это даст максимальный результат.
Что такое боттлнек
Итак, боттлнек или «бутылочные горлышки» — это те самые ограничения, «узкие места системы». В любом проекте есть боттлнек, который ограничивает результат всей работы. Руководитель обязан искать самое узкое «бутылочное горлышко» и эффективно расширять его.
Самое главное — когда вы нашли боттлнек, львиную долю ресурсов нужно бросить на его расширение. Это важный момент — большинство делает все по чуть-чуть, хотя результат работы можно умножить, устранив одно, иногда крошечное, ограничение: повысить квалификацию менеджеров по продажам, сделать современный дизайн или изменить месседж в рекламе.
Пример №1
Анна печет и продает пирожки, старается делать их с каждым разом все лучше. Сейчас у не покупают 10 пирожков в день, а она хочет продавать 20. Она планирует поднять качество, чтобы люди покупали в два раза больше. Но редко кто может отличить с первого взгляда качественный пирожок от менее качественного — узкое горлышко прячется не здесь.
А если Анна выйдет из парка и встанет у метро, ее пирожки сметут, как горячие пирожки. Бутылочным горлышком системы было не качество, а место продажи. Если его поменять, то получится продавать и 20, и 30 пирожков в день.
Это одна из причин, почему менее талантливые люди бывают более успешными, известными и богатыми. Вы думаете — как можно так рисовать/петь/фотографировать/писать и продавать за такие деньги — я же делаю это на порядок лучше и дешевле! А они просто перестали поднимать качество и занялись расширением узких мест — продажами, сервисом, статусом.
Пример №2
Иван — фрилансер, который разрабатывает логотипы за 10 000 рублей. Он хочет повысить свой прайс и зарабатывать на одном проекте 15 000 рублей, но считает, что уровень его знаний и технических навыков не соответствует такой стоимости.
Чтобы это исправить, Ваня купил курс за 35 000 рублей. Новые знания дали ему моральное право на повышение цены: некоторые старые клиенты не возвращались, появилось несколько новых. Но большого изменения в заработке Ваня не почувствовал. Почему?
Потому что клиенты не почувствовали колоссальную разницу в логотипах за 10 000 рублей и за 15 000: кому-то нравился один стиль, кому-то другой. Иван оказался в ловушке профессионала.
В начале погоня за качеством и знаниями дает плоды: появляются новые клиенты, оценка профессионального сообщества. Однако через некоторое время ни самые раскрученные курсы, ни современная техника не позволяют зарабатывать в разы больше. Проблема Ивана заключается не в дизайнерских навыках, а в soft skills — навыках продажника. Ивану нужно вкладывать деньги в обучение тайм-менеджменту и искусству переговоров — здесь его бутылочное горлышко.
Пример из истории
А теперь пример не из бизнеса, который врезался мне в память.
Когда США пытались занять всю свою нынешнюю территорию, они столкнулись с проблемой. Фермеры, которые должны были заселить и обеспечить едой территорию Америки, страдали от того, что стада животных, диких и не только, вытаптывали их поля.Оградить огромные участки не было возможности — дерева и камня не хватало.
Получается, масштабный проект заселения Америки от океана до океана «боттлнечится» стадами животных, которые не дают развивать фермерство.
Да, кроме этого нужно помогать фермерам с расселением, следить за порядком и делением земли. Но все это операционка и рутина по сравнению с единственным ограничением — стадами животных при отсутствии физических границ.
Тогда на помощь пришли ковбои — они начали пасти стада так, чтобы те не мешали фермерам. Так появился тот самый Дикий Запад, который мы знаем по фильмам — земля без границ, стада бизонов и ковбои.
Ковбои хоть и решали проблему частично, не сильно расширили ограничение — не каждый фермер был готов платить ковбоям, да и границы участков все еще были условными.
Была хорошая альтернатива ковбоям — ограничения из колючей проволоки, которые в теории могли защитить поля от скота. Но технология производства была такой, что шипы на проволоке болтались и она быстро приходила в негодность.
А теперь главная мысль — проект заселения Америки ограничивался тем, что на проволоке плохо держались шипы. Конечно, было еще много проблем, но шипы на проволоке стали именно боттлнеком — ограничением, которое нужно устранить.
Теперь «следите за руками»: мы не можем заселить Америку, потому что нет ограждений от животных. Мы могли бы сделать ограждения, если бы закрепили шипы на проволоке. На что нужно бросить максимум ресурсов? На закрепление шипов. Звучит как бред, но именно так и нужно рассуждать руководителю.
И это именно то, что произошло — появилась проволока, которую производят и сейчас. Классические «колючки», накрученные на одну железную нить и обмотанные другой. Вот и все, ребята.
Да, потом было еще много проблем, но появление современной колючей проволоки как ничто другое повлияло на быстрое заселение Америки. А заодно сделало создателя миллионером, завершило эпоху ковбоев и всего Дикого Запада.
Подводя итоги
Ограничения, как я говорил выше, будут всегда. Важно научиться находить бутылочные горлышки среди донышек и расширять их во благо бизнеса. Искать их можно несколькими способами, самый простой — наблюдение за процессами в компании:
«Заторы» из задач. Найти узкие места помогут задачи, которые скапливаются в таск-трекерах или CRM-системе: они покажут дефицит ресурсов или некомпетентность сотрудников.
Например, большой список из не взятых в работу заявок в воронке продаж может означать, что маркетинговыми инструментами привлекается слишком много лидов, которые сотрудники физически не могут обработать в срок, или что продажник плохо выполняет свои обязанности.
Маленькая загрузка менеджеров. Боттлнек можно увидеть в отсутствии большого объема задач у отдельного сотрудника или целого отдела: посмотрите на предыдущие процессы и подумайте, как можно увеличить загрузку «свободных» сотрудников, чтобы все процессы компании проходили равномерно.
Посмотрите на свой проект свежим взглядом и задайте себе вопрос: что мне мешает зарабатывать больше прямо сейчас? Ответом и будет тот самый боттлнек.
Роман Горбачёв
Основатель и директор дизайн-студии «Логомашина»
То, что с узкими местами нужно бороться, – это неоспоримый факт. Каждый руководитель пытается сделать все возможное, чтобы устранить проблемы компании и привести ее к финансовым упехам. Но пытается он это сделать зачастую так, как сам понимает. Хотя в мире уже давно успешно работают системы и методики, помогающие эффективно справиться с проблемой, чтобы привести вашу компанию к росту. Даже основатель компании Amazon Джефф Безос, чье состояние оценивается в 66 млрд. долларов, не полагается в этом вопросе на собственный опыт и силы, а решает проблему «узких мест» системно.
Проблемы роста универсальны
Расширение бизнеса – такой же обязательный тезис для компании, как и извлечение дохода. Затянувшееся пребывание в прежних границах рано или поздно неминуемо отразится на операционной деятельности в виде роста издержек и падения доходов. А в случае стартапа отсутствие роста – это вообще прямая дорога к краху. Тот факт, что проблема носит универсальный характер, свидетельствует о том, что существуют и универсальные закономерности ее возникновения.
«Организациям, столкнувшимся с ограничением, или «потолком» собственного роста, важно убрать эти ограничители, которые, зачастую, имеют искусственную природу и заключаются в особенностях работы самой организации. Каким образом это можно сделать? Мы, например, начинаем с диагностики, в ходе которой определяем наиболее актуальные проблемы организации («узкие места») и «точки роста», после чего помогаем убрать лишнее и внедрить необходимое», – говорит основатель Центра Деловых Инициатив Владимир Коровин.
Усилия попадают в «бутылочное горлышко»
Если компания направляет ресурсы на развитие и получает негативный результат, значит, производительность бизнес-процессов не соответствует входящим импульсам.
Точки закупорки производительности называются «узкими местами». Термин возник по аналогии с узким бутылочным горлышком (англ. – bottleneck), которое не может пропустить содержимое больше или быстрее, чем позволяет его пропускная способность. Если рассматривать бизнес-процессы как совокупность действий, то узкие места не могут принять столько, сколько требуется, и не могут выпустить столько, сколько нужно.
Узкое место возникает там, где в силу неэффективности – технологии, процесса или работы конкретного человека – объем «на входе» превышает способность этого участка бизнес-процесса трансформировать его в собственные результаты. Елена Столповская, возглавляющая калининградский деловой клуб «Бизнес Парк», вспоминает о своем опыте «работы в рекламном агентстве, где “узкое место” был директор, который просчитывал заказы, выходящие за рамки стандартного прайса. Таких заказов было немало. Работать над усовершенствованием прайса руководитель не хотел. Потенциальный заказчик мог ждать день, два или три, пока ему озвучат стоимость. Таким образом, производительность узкого места всегда неадекватна спросу на результат, что неминуемо ухудшает общую картину операционной эффективности.
В рамках нашей услуги «Поиск и устранение проблем, мешающих развитию» мы найдем и «расширим» узкие места вашей компании
Точки роста или зоны проблем?
Компания может развиваться многими способами:
- наращивание производительности основного бизнеса вслед за развитием своего рыночного сегмента;
- развитие смежных направлений бизнеса;
- географическое расширение;
- захват рыночных позиций конкурентов;
- экспансивные способы, к примеру, сделки слияний и поглощений.
Любой из выше перечисленных пунктов всегда требует дополнительных вложений. Ольга Соколова, финансовый директор провайдера телекоммуникационных услуг Linxtelecom, говорит, что ее компания в своем развитии собирается прорвать растущие барьеры конкуренции. Как именно? При помощи разработки уникальных клиентских решений и тщательного мониторинга структуры затрат. Кроме того, процесс роста сразу обнажает проблемы, которые нужно решать в приоритетном порядке.
«Узкие места» в теории ограничений Голдратта
Процесс возникновения узких мест детально описан в знаменитой теории ограничений (Theory of Constraints – TCO). Ее создатель – израильский физик Элияху Голдратт. Свою теорию он раскрывает в рамках художественного бестселлера «Цель: процесс непрерывного совершенствования». Кстати, большим поклонником его теории является Джефф Безос – основатель компании Amazon. На одном из своих совещаний он посоветовал книгу к прочтению всем своим топ-менеджерам.
Джефф Безос
В основе теории лежит идея, что производительность компании – это потенциально бесконечная величина. Однако она встречает внутренние и внешние системные ограничения, среди которых временные, технологические, рыночные факторы и даже факторы, связанные с культурой и стереотипами управления. Узкое место – по сути, точка встречи ограничения с неэффективностью.Теория призывает бороться с узкими местами управленческими средствами, которые фактически сродни методам менеджмента качества. Менеджеры должны заниматься непрерывным выявлением и расширением узких мест.
Как выявить узкое место в своей компании
Чтобы выявить в своей компании узкие места, нужно заручиться не аналитическим, а системным подходом к организации. В теории ограничений есть несколько ключевых принципов, среди которых:
- Принцип системного подхода.
Он означает, что компания рассматривается как сетевая система, состоящая из совокупности звеньев в цепи. Каждое из них потребляет продукцию предыдущего звена и вырабатывает собственную. То есть результат работы отдела продаж потребляется производством, продукт производственного звена – складом и так далее.
- Принцип слабого звена.
Постулируется, что в цепи обязательно присутствуют слабые звенья, они же – узкие места. Улучшения процессов вокруг слабого звена не дадут результата, пока не будет расширена пропускная способность узкого места. На вопрос, как выявить узкое место, специалисты часто отвечают, что оно само себя визуализирует. Это участки, чья проблемность сугубо очевидна в виде авралов, срывов сроков, больших объемов незавершенной работы и т.д. Этот принцип хорошо работает в небольших компаниях или при анализе отдельных бизнес-процессов.
Основатель сервиса заказа ремонтов PriceRemont Юрий Гольдберг: «Обычно, если фирма небольшая, сразу видны узкие места на входе. В ручном режиме я разбираю ситуацию за ситуацией, почему звонков или заявок на ремонт на сайте много, а итоговых заказов – мало».
Как решить проблему «узких мест»
- Собрать и проанализировать информацию о своих бизнес-процессах. Принцип здесь тот же, что и в основе составления и анализа карты операционной деятельности компании (operational flow chart). Каждый бизнес-процесс имеет вход и выход, потребляет разнообразные ресурсы (сырье, заготовки, время, информацию) и трансформирует их в результат.
- Взглянуть на свою компанию как на сетевую систему. Понять, какое звено в цепочке бизнес-процесса является первым по темпу работы, а какое – последним, как результаты работы одних звеньев отражаются на работе других.
В рамках нашей услуги «Поиск и устранение проблем, мешающих развитию» мы найдем и «расширим» узкие места вашей компании
Как расширить узкое место
Хотя экстенсивный способ расширения полностью не отвергается (например, привлечение дополнительных трудовых или производственных ресурсов), но в теории ограничений совет будет следующим:
пропускную способность узкого места нужно непрерывно наращивать, синхронизируя при этом ритм работы всей цепочки. Возможности слабого звена, которое не дорабатывает, и сильного звена, которое направляет к узкому месту чрезмерное для него количество ресурсов, нужно равно усреднить. Затем темп плавно, но неуклонно повышается и выравнивается во всей цепи. Так удастся избавиться от авралов, «связанных» возможностей и незавершенной работы.
Как обезвредить узкие места роста компании
Руководствуясь вышесказанным, узкие места роста могут наблюдаться в любых направлениях, в которых компоненты организационной системы не справляются с ограничениями. Чтобы обнаружить и обезвредить слабые звенья, способные оказывать ключевое негативное влияние на развитие бизнеса, проанализируйте:
1. Какие ресурсы требуются для развития вашего бизнеса. Критически важным для роста, например, является наличие у компании финансовых ресурсов и доступа к их источникам, человеческих и деловых ресурсов и др.
2. Какие звенья потребляют эти ресурсы, какова их текущая производительность, могут ли они выдержать рост нагрузки.
3. Оцените влияние слабых звеньев на ключевые вопросы развития бизнеса, например:
- возможность мобилизовать денежные средства на цели роста,
- наличие доступа к источникам заемных средств,
- способность компании адекватно планировать бюджет и контролировать расходование средств,
- достаточность и качество человеческих ресурсов,
- готовность управленческой команды к активным действиям,
- эффективность работы с поставщиками и клиентами,
- способность удовлетворить потребности вновь привлеченных клиентов,
- доступ к эффективным источникам сырья,
- востребованность продукта/услуг рынком,
- способность собирать и обрабатывать маркетинговую информацию и т.д.
Ответы на эти вопросы помогут разложить глобальную проблему блокировки развития на менее комплексные задачи. Идея непрерывного операционного улучшения через точечную работу с узкими местами позволяет экономить управленческие усилия, сосредотачивая их строго на проблемных участках.
О типовых проблемах, создающих ограничения для роста вы можете прочитать в нашем материале Как прекратить топтаться на месте: практика преодоления «потолка роста»
Заключение: Чаще всего ликвидация этих (и многих других) проблем отзывается ростом – возрастает выручка, и прибыль. Это, без сомнения, важно, однако наша практика показывает, что качественный результат не менее важен. Мы стараемся изменить мышление руководителя, научить его свободно ориентироваться в структуре его собственного бизнеса, что впоследствии дает ему долгосрочные дивиденды.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Вернуться в начало
Экономический спад, спровоцированный COVID-19, ударит по бюджетам многих компаний, а это значит, что перед ОЦО уже совсем скоро будут поставлены новые цели по оптимизации и повышению операционной эффективности процессов. Константин Стецык, директор компании БизПроКонсалт, рассказал читателям Клуба ОЦО, как определить точки самых больших потерь и как работать с клиентом, чтобы он был удовлетворен услугами ОЦО.
1. Постройте поиск потерь с учетом принципа Парето: 80% усилий нужно направить на детальный анализ 20% самых крупных бизнес-процессов. Хорошим инструментом в этой работе могут стать карта потока создания ценности, которую используют в методике бережливого производства, и матрица сквозных процессов, в которой учитывают данные об объеме процесса и о числе занятого в них персонала.
Если потери связаны с неэффективно выстроенными процессами, их можно выделить логически: например, избыточная контрольная процедура, неавтоматизированный шаг, избыточный шаг, отказ от которого не повлияет на качество процесса.Проанализировав пять самых крупных процессов, можно переходить к меньшим по объему.
Самыми крупными процессами в ОЦО обычно являются потоки Р2Р/От заказа до оплаты, О2С/От заказа до получения оплаты, R2R/От регистрации до отчетности, H2R/От найма до увольнения, A2R/От получения оборудования до его списания. С них логично начинать картирование, углубляя детализацию по мере продвижения к нижнему уровню.
На одном из проектов при подготовке целевой карты бизнес-процесса Р2Р/От заказа до оплаты мы на верхнем уровне разработали мероприятия по оптическому распознаванию документов, переходу на ЭДО и автоматические проводки по ряду документов. На более детальном уровне были найдены избыточные контроли, укрупнены акты выполненных работ, что помогло уменьшить объем документооборота и снизать трудозатраты.
2. Уделите внимание сквозным процессам. Самые большие потери эффективности обычно возникают на кросс-стыках подразделений, где разделяются зоны ответственности. Часто руководители, не желая брать лишнюю работу, упускают из вида интересы общего потока – поэтому анализ потерь на этих участках позволит получить весомые эффекты.
В практике очень часто встречаются массивные контрольные процедуры, которые выполняют два подразделения. По сути этот контроль является дублирующим, и при правильной организации работы его можно осуществлять только один раз или автоматизировать с помощью доработки ИТ, внедрения робота или даже макроса.
Случается, что сквозной процесс от закупки до оплаты может охватывать до семи различных подразделений ОЦО, а по функциональной оргструктуре эти подразделения подчиняются разным руководителям. В таких случаях искать потери важно с участием экспертов от всех участвующих подразделений.
3.Берите в работу самые острые клиентские проблемы. Клиенты оценят такой подход, потому что увидят ваше внимание к их потребностям и быстро почувствуют позитивные изменения.
Чтобы верно выбрать направление, собирайте обратную связь от клиентов и анализируйте общий уровень удовлетворенности услугами ОЦО и конкретные узкие места, на которые указывают опрошенные. Удобный инструмент для этой работы – онлайн-опросы, которые рекомендуется проводить раз в полгода, а также фокус-интервью с ключевыми клиентами.
Для решения самых крупных проблем надо открывать внутренние проекты, в которых будут заняты специалисты по контролю качества и оценке эффективности ОЦО.
На одном из проектов, где клиент жаловался на просрочки с выплатой отпускных, после анализа ситуации выяснилось, что ОЦО отрабатывает задачи в нормативные сроки – а просрочки связаны с задержкой документов в бизнес-подразделениях. Мы разработали отчеты к договорам SLA и предъявили клиентам объективные данные. После этого в течение четырех месяцев число задержек документов сократилось в 2,5 раза, а напряженность в отношениях ОЦО и бизнеса была устранена.
4. Вовлекайте в работу по поиску потерь как можно больше сотрудников. Создавайте культуру непрерывного совершенствования, обучайте и мотивируйте персонал искать и исключать недостатки в бизнес-процессах. Собирайте идеи и предложения персонала: ведь если каждый сотрудник реализует только одну идею в год, совокупный результат уже будет очень весомым.
Очень важно эффективно администрировать работу сервиса идей, своевременно и качественно валидировать идеи – иначе у сотрудников пропадет мотивация, и всю работу нужно будет запускать заново. Проводите яркие PR-кампании об успешно реализованных идеях, это подстегнет других сотрудников активнее искать возможности улучшения бизнес-процессов. Используйте материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Вы убедитесь, что эффект от реализованных улучшений с лихвой покроет эти затраты.
5. Используйте референс-визиты в наиболее эффективные российские и международные ОЦО. В условиях быстро развивающихся технологий новые эффективные практики появляются едва ли не каждый день. Например, международные ОЦО, работающие в России, перенимают практики у коллег из глобальной практики, поэтому приехать и посмотреть своими глазами на нововведения всегда очень полезно.
Больше интересных материалов на нашем сайте www.sscclub.ru
Узкое место рабочего процесса: как понять, где зависают проекты
Как найти бутылочное горлышко и сделать рабочий процесс эффективнее
26 апр. 2023 г.
• 5 min read
Представьте, вы едете на автомобиле по широкому проспекту, который дальше сужается, например, из-за ДТП. Перед сужением возникает затор, движение транспорта замедляется или останавливается совсем, потому что через узкий участок дороги может проехать меньше автомобилей, чем находится в общем потоке.
Так может быть и с задачами. В какой-то момент их становится все больше, они копятся на одном из этапов, не двигаются вперед и тормозят весь рабочий процесс. Это явление называют бутылочное горлышко или bottleneck.
Bottleneck может стать серьезным препятствием на пути к продуктивному производству. Узкие места необходимо оперативно устранять или расширять, иначе это может сказаться на всём рабочем процессе.
У bottleneck есть и положительные стороны. С помощью расширения или устранения узких мест можно модернизировать рабочие процессы и увеличить эффективность команды. Как это сделать, мы расскажем ниже.
Что такое бутылочное горлышко?
Бутылочным горлышком (от англ. bottleneck) называют этап проекта, на котором производственный процесс по какой-то причине замедляется или полностью стопорится. Происходит дисбаланс между большим потоком входящих задач и меньшим объемом работы на выходе. Термин возник по аналогии с горлышком бутылки, которое не дает воде вылиться полностью.
Типы bottleneck:
- Временные — непродолжительные сбои в рабочем процессе, которые возникают из-за единичной проблемы. Могут быть связаны с непредвиденными обстоятельствами, например поломкой оборудования или задержками поставки, или с конкретными исполнителями, например, когда кто-то ушел в отпуск или уволился. В подобных ситуациях рабочих ресурсов начинает не хватать, что и приводит к простою.
- Системные — повторяющееся замедление скорости выполнения задач. Причиной может быть систематическая загрузка одного из отделов, старое оборудование, которое не соответствует нуждам вашего проекта, или длительная перегрузка участников команды.
Последствия bottleneck для команды:
- увеличение времени производства — на работу требуется больше времени, что может привести к чрезмерной трате не только времени, но и средств;
- снижение производительности и простой — уменьшение пропускной способности влияет на итоговый результат команды;
- увеличение количества невыполненной работы — незаконченные задачи, стопорящиеся на определенном этапе, накапливаются и из-за спешки команда не выполнит их вовремя или забросит;
- повышение уровня стресса и демотивация участников команды — при работе с канбан-доской затор не скрыть. Сотрудники, которые находятся на этапе бутылочного горлышка, пытаются справиться с большим объемом работы, у других участников команды повышается тревожность из-за чувства коллективной ответственности. Или растет раздражение на своих товарищей. И то, и другое ведет к первой стадии выгорания — эмоциональному истощению;
- недовольный заказчик — из-за простоя в работе результат может не соответствовать ожиданиям или не быть готовым к положенному сроку.
Как найти bottleneck в рабочем процессе
Визуализируйте рабочий процесс, указав этапы, через которые проходят задачи. Так место нахождения бутылочного горлышка станет более заметным. Если вы пользуетесь канбан-доской — большое количество карточек на одном из этапов будет заметно сразу.
В Кайтен можно настроить предупреждения о застоявшихся карточках для каждой колонки. Так вы быстро увидите, какие карточки находятся на определенном этапе дольше положенного времени. Сигнал поможет вовремя заметить застоявшиеся задачи и определить проблему, которая может быть скрытой блокировкой.
На примере ниже показано, как выглядят уведомления о застоявшихся карточках.
Для поиска узких мест полезна Накопительная диаграмма потока (Cumulative Flow Diagram). График позволяет быстро оценить, что происходит с проектом или рабочим процессом. Диаграмма скорее сигнализирует о происходящих проблемах, чем указывает точную причину. Но именно это и нужно, чтобы найти узкие места в процессе.
Диаграмма читается так: на оси Х указано время, на оси Y — количество задач на каждом этапе. Цветные области отображают этапы работы, на которых находится задача. В идеале области растут параллельно.
Мы знаем, что узкое место — это место, где пропускная способность самая низкая. Обычно перед bottleneck есть очередь, а после него производительность не оптимальна.
Если на Cumulative Flow Diagram полоса одного этапа становится тоньше, в то время как полоса, соответствующая предыдущему этапу рабочего процесса, становится шире, то в этом месте и возникает bottleneck.
Чтобы на ретроспективе отследить появление bottleneck, можно воспользоваться графиком Время цикла (Cycle time). Этот график позволит проанализировать время выполнения каждой задачи и понять, на какую работу уходит больше всего времени и на каком этапе задачи «зависают».
На оси Х расположены задачи в виде столбцов, на оси Y — дни. Цветные сегменты столбцов обозначают этапы, на которых находится задача. Цифры на цветных сегментах — это время нахождения задачи на выделенном этапе.
Если на одном из них карточки задерживаются, узкое место стоит искать на этом или следующим за ним этапе.
Как решить проблему с узкими местами?
В первую очередь выясните причину возникновения bottleneck. Это можно сделать с помощью метода “5 почему”: к каждой проблеме задайте пять раз вопрос «почему?» чтобы дойти до первопричины.
Например, у вас возникает узкое место на этапе передачи задач из разработки в тестирование.
- Почему так? Потому что тестировщики не успевают закрывать все задачи, которые поступают от разработки.
- Почему так? Потому что в тестирование попадают задачи с большим количеством багов.
- Почему так? Потому что разработчики не уделяют достаточно внимания работе с багами.
- Почему так? Потому что они охотнее берутся за новые задачи, чем за исправление багов.
- Почему так? Потому что нет регламента, который устанавливал бы, что прежде чем взять новую задачу в работу, нужно устранить баги, выявленные при тестировании предыдущей.
В последнем пункте установлена первопричина и сразу же дается решение проблемы — написание для программистов регламента работы с багами.
Как можно сузить или устранить bottleneck:
- Не пускайте все на самотек. Проблема вряд ли исправится сама собой, а на ранних этапах с bottleneck проще работать, чем когда проблема уже крепко вошла в рабочий процесс и стала системной.
- Делегируйте часть задач тем сотрудникам, у кого есть время, чтобы помочь загруженным участникам команды.
- Снизьте нагрузку на узкие места. Вместо того, чтобы снизить число входящих задач, постарайтесь улучшить их качество. Например, если бутылочное горлышко сформировалось на этапе тестирования, разработчикам стоит внимательно проверять задания, чтобы увеличить поток у тестировщиков.
- Не пропускайте узкое место во имя сохранения объемов завершенной работы. Это может серьезно сказаться на качестве продукта.
- Обсуждайте с командой работу над узким местом, советуйтесь, как лучше решить проблему. Это сплотит команду и поможет найти удовлетворительное решение.
Напоследок
Узкое место — проблема преодолимая, даже в случаях, когда его появление носит систематический характер. Не игнорируйте его, соберите команду и проанализируйте, где может быть проблема и в чем ее причина. К тому же у появления bottleneck есть положительная сторона. Это может стать толчком для модернизации внутренних рабочих процессов и повышению эффективности.
Попробуйте Kaiten — профессиональный инструмент для управления проектами и командами по гибким методологиям
Попробовать бесплатно
