Как найти в коллективе лидера

Юлия Кислицына

Журналист-копирайтер агентства системных интернет-решений Wezom.

Вы успешный руководитель и компетентный менеджер, ваша команда работает как единое целое, один за всех, и все за одного. Уверены? А может, команда идёт не за вами, а за тем, кого в психологии называют неформальным лидером?

Ещё Рузвельт говорил: «Лидер ведёт за собой, а босс управляет». Попробуем разобраться, так ли это, и понять, кто такой неформальный лидер (НЛ), как его вычислить, какими бывают неформальные лидеры и как с ними сотрудничать.

Нередки случаи, когда неформальное лидерство порождает бесконечные склоки, конфликты и расслоение коллектива на враждующие группировки. Перетягивание каната между руководителем и неформальным лидером может серьёзно отразиться на производительности труда и психологическом климате в коллективе.

Кто такой неформальный лидер

Чтобы не погружаться в сложные психологические термины, поясним просто. Начальника на руководящую должность назначают. Неформальный лидер может быть как младшим специалистом, так и менеджером среднего звена.

Здесь главное не пост, а набор личных качеств, жизненный опыт и авторитет.

Ведущие игроки есть во всех сферах деятельности. Ведь каждый коллектив — это мини-общество. А обществу нужно за кем-то идти. И в этой ситуации авторитет личности сильнее, чем авторитет должности. Каждому руководителю важно знать и понимать, как сотрудничать и вообще сосуществовать с НЛ.

Для начала определите, кто это.

Как вычислить неформального лидера

Самый точный способ определить НЛ — социометрический тест. Помните, подобные проводили психологи в школах? Если возможности пригласить специалиста и провести тестирование нет, то проанализируйте самостоятельно:

• с кем чаще общаются сотрудники по нерабочим вопросам;
• к кому обращаются за профессиональным советом;
• кто озвучивает причины недовольства в коллективе;
• кто вносит новые предложения и идеи.

Наверняка при составлении планов, обсуждении нововведений кто-то из подчинённых выражал общее мнение, чаще других задавал вопросы либо выступал зачинщиком спора. Присмотритесь к этому человеку и манере его поведения с коллегами.

Есть два стиля: конструктивный и деструктивный. В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, организовывает рабочий процесс и мотивирует коллег, во втором — вносит разлад и создаёт конфликтные ситуации.

С конструктивным важно наладить партнёрские отношения, ведь его деятельность идёт на пользу как отделу, так и бизнесу. С деструктивным сложнее, но и его энергией можно управлять. Главное — распознать истинные мотивы лидерства: желание власти, желание самореализоваться. Когда вы поймёте, что движет этим сотрудником, будете знать, что делать.

6 типов неформальных лидеров

Грамотный руководитель умеет и управлять подчинёнными, и выстраивать доверительные отношения с разными неформальными лидерами. Описание ниже поможет правильно идентифицировать НЛ и понять, как действовать.

1. Инноватор

Эмоциональный и творческий. Его идеи оригинальны. Этот неформал способен дать заряд энергии в коллективе и сдвинуть стереотипные подходы в сторону новаторства. Если он не находит поддержки или сталкивается с критикой — быстро опускает руки, как любой творческий человек.

Как это использовать

• Советуйтесь с ним, когда бизнесу нужен глоток свежего воздуха. Коллектив готов идти за инноваторами и воплощать их идеи в жизнь. Возможно, за такими нововведениями будет стоять ещё один виток успеха компании.
• Этот тип получает удовлетворение от поиска и внедрения нового. Каждый мозговой штурм в вашей команде должен проходить при участии, а лучше под руководством инноватора.
• Эмоциональные всплески в поведении этого человека помогут оголить проблемы в коллективе. Используйте этот сигнал, чтобы вовремя решить неурядицы и нейтрализовать недовольство среди подчинённых.

2. Координатор

Деловой и организованный. Готов спланировать работу и чётко скоординировать процессы. У него есть аргументированные ответы на все вопросы, поэтому в коллективе он пользуется большим авторитетом. А некоторые могут даже побаиваться сухой натуры координатора.

Как это использовать

• Поручайте деловому лидеру организаторскую работу — он будет с радостью её выполнять.
• Сделайте координатора своей правой рукой. Можете смело возложить часть своих контролирующих обязанностей на этот тип. Легализируйте его власть повышением и сделайте партнёром.
• Используйте авторитет координатора, чтобы заработать пару очков в глазах сотрудников и для себя. Он может стать вашим голосом или проповедником непопулярных решений.

3. Серый кардинал

Живёт в тени начальника. Но в то же время знает всё: у кого горят дедлайны, кто недавно поссорился с мужем (или женой), а кто подыскивает новую работу. Но эту информацию кардинал собирает не для сплетен в курилке.

Как это использовать

• Узнавайте полезную информацию, чтобы быть в курсе внутренних процессов в коллективе.
• Будьте осторожны: серые кардиналы влияют на принятие решений самого начальника. Поэтому даже компетентные советы подвергайте анализу.
• Уважайте серого кардинала и дайте ему это почувствовать. Тогда он не будет играть против вас.
• Кардинал никогда не возьмёт ответственность за принятые вами решения. Даже если он повлиял на это.

4. Революционер

Бунтарь и критикан. Тот, кто стоит во главе настроений недовольства в коллективе. Ему ничего не нравится. Революционер высказывает, что не так, но не предлагает, как это исправить. Этот тип может послужить причиной конфликтов и образования враждующих группировок.

Как это использовать

• Предложите революционеру решить проблему, а не просто сотрясать воздух. Скорее всего, это поставит его в тупик. А тем членам коллектива, которые идут за ним, поможет понять, что НЛ силён только на словах.
• Направьте буйную энергию революционера на общественную деятельность.
• Поручите дополнительные проекты или переведите в другой отдел, где контакты с коллегами минимальны.
• Если же эти шаги не помогут, а конфликты продолжатся, выход один — вводить штрафы или уволить бунтаря.

5. Весельчак

О таких говорят «душа компании». Коллектив идёт за ним, потому что он обаятельный и с ним не скучно. Под лёгким и непринуждённым руководством сотрудники готовы выполнять даже монотонную работу.

Как это использовать

• Сотрудничайте на равных. Ведь в глазах подчинённых он свой.
• Передавайте некоторые сложные задания через весельчака, назначьте его руководителем проекта.
• Определите такого НЛ главным по работе с новичками. Тогда процесс адаптации пройдёт быстрее.
• Весельчак создаёт комфортную атмосферу в отделе. Поручите ему придумать совместный досуг для коллег. Мероприятия вне офиса — его конёк.

6. Кризис-менеджер

Это ситуативный лидер. Он может никак не проявлять себя в ежедневной работе, но при форс-мажорах быстро ориентироваться и принимать решения.

Как это использовать

• Дайте проявить себя в стрессовых ситуациях. Скажите прямо: «Сейчас ты главный!»
• По результатам оцените работу кризис-менеджера и поблагодарите при остальных членах коллектива.
• Поощрение — это важный фактор для НЛ. Но хвалить нужно, когда действительно есть за что.

В заключение

Сотрудничайте с неформальным лидером и попытайтесь сделать его союзником. Не бойтесь появления НЛ. Проанализируйте его личность, компетенции, авторитет и определите, каких качеств не хватает вам.

Возможно, Теодор Рузвельт прав и ваша главная задача как начальника — управлять? Используйте лидерство коллег на пользу бизнесу. И тогда успех будет не за горами!

В новом коллективе важно быстро разобраться, кто есть кто, чтобы выстроить верную линию поведения и не допустить ошибок, ведь их так редко прощают новичкам. Начинать, конечно, следует с головы, а не с хвоста, поэтому задача определить лидера в коллективе становится первоочередной и срочной. Речь идет обо всех группах без исключения, начиная школьным классом и заканчивая штатом работников. Отличие начальника от лидера в том, что первый управляет, а второй ведет за собой, поэтому не обращайте внимания на должности и ранги. Это не значит, что не нужно соблюдать субординацию, просто помните, что должности не всегда отражают реальное положение вещей.

«Менеджмент — это искусство делать вещи правильно. Лидерство — это искусство делать правильные вещи»Питер Друкер

Неформальный лидер – величина неабсолютная, то есть его лидерство не обязано проявляться абсолютно во всем. Также оно не обязано быть объективно обоснованным: мало ли какими средствами человек завоевал расположение коллег. Неформальное лидерство не всегда поощряется начальством, не всегда идет на пользу рабочему процессу и очень часто является источником раздора внутри коллектива. Неформальные лидеры бывают:

1. Харизматиками. Это лидер от Бога, безоговорочный и полноценный. Харизматики возглавляют окружающих без усилий, они даже не всегда этого хотят. Тот случай, когда с обаянием просто ничего нельзя поделать. Выявление лидера в этом случае будет быстрым и точным.
2. Ситуативными лидерами. Такой сотрудник берет инициативу в свои руки только в определенных случаях, инициатива при этом может быть как позитивной, так и негативной. Например, «кризис-менеджер» – находка для любой команды. Этот человек иногда способен вытащить внешне неразрешимую ситуацию за счет таланта ориентироваться в сложных условиях, не поддаваться панике и грамотно действовать. А вот бунтарь-революционер может включать лидера только в критические минуты, когда в коллективе растет недовольство и назревает бунт. При таких условиях на то, чтобы узнать лидера в группе, может уйти много времени.
3. Душой компании. Это просто хороший парень, которого все любят. С ним редко бывают проблемы, потому что он – хороший. Такой лидер бесценен прежде всего для руководства, поэтому обычно он ладит с начальником. Именно ему поручают организацию работы, проведение реформ (особенно непопулярных) внутри коллектива и прочее подобнее, т. к. его инициативу легче принимают.

Свой для всех

Чтобы безошибочно выявить лидера в коллективе, смотрите на взаимоотношения между сотрудниками. В группах они всегда разные, чем больше людей, тем больше оттенков: от дружбы до вражды через безразличие. И только у лидера отношения со всеми почти одинаково положительные. С лидером все хотят общаться, его присутствие меняет настроение в коллективе, вызывает легкий ажиотаж со знаком плюс и подъем энтузиазма.

Немаловажно, что такой репутацией лидер обязан собственным способностям и качествам: доброжелательности, общительности и внимательности ко всем. Тем он и отличается от безразличного начальства, что всегда готов помочь любому, всегда знает с какой стороны зайти, чтобы предупредить конфликт или разрешить спор. К нему охотно идут с вопросами, его решения принимаются безоговорочно, хотя он и не пытается кому-либо их навязать. Однако определить лидера по чертам лица, внешности практически невозможно.

Последнее слово

Лидер говорит мало. С одной стороны, это человек действия, с другой – его слова имеют вес, а потому он не нуждается в многословии. Во время любого обсуждения лидер никогда не ввязывается в спор, хотя молчаливо участвует в полемике. Его позиция – выслушать и решить, поэтому лидер говорит последним. Его право на последнее слово при этом никто не оспаривает, это своего рода неформальная этика деловых переговоров внутри компании.

Зачастую даже начальник ждет, пока все сотрудники выскажутся, затем спрашивает мнение лидера. Можно не сомневаться, что именно ответ лидера будет принят начальством за мнение большинства. Если ситуация в коллективе сложная и требует проведения деловой беседы сотрудников с руководством, ее проводит лидер от лица всех.

Пример для подражания

Лидер может не быть самым ценным сотрудником, но на устах у коллег он всегда будет притчей. Его решения, поступки, предложения и инициативы, взгляды и суждения будут обсуждать и ставить в пример. Особенно хорошо это заметно, когда веского повода для поиска авторитетов нет, но все равно в разговорах то и дело звучит одно и то же имя. Часто начальники, несмотря на свой статус, завидуют лидерам, потому что это бросает тень на их личные амбиции, но опытный и мудрый руководитель будет искать ситуации практическое применение, а не бессмысленно исходить злобой.

Постарайтесь выявить неформального лидера и обязательно найдите общий язык с ним в первые же дни на новом месте работы. С него берут пример, а значит, отношение с его стороны – это почти вердикт.

Наши ученики отмечают, что несомненный плюс, который им дают психологические тренинги по психологии общения – это возможность получить объективную оценку своего поведения со стороны. Как говорится, в чужом глазу соринку увидишь, а в своем и бревна не заметишь.

Почему работники не реализуют свои лидерские способности?Какими способами можно выявить скрытых лидеров? Как развить лидерские качества у сотрудников?

Почти в любом коллективе есть сотрудники, которые обладают лидерскими задатками, но по каким-то причинам не проявляют свои способности или просто не догадываются о них. Знать, кто из работников является потенциальным лидером, необходимо. Во-первых, если в компании есть нереализованные лидеры, то они нередко начинают оказывать деструктивное влияние на коллектив. Во-вторых, сотрудников с лидерским потенциалом можно будет включить в кадровый резерв, назначить руководителями проектов, поручить решение организационных вопросов или же использовать их способности для создания команды. Но для положительного эффекта одного знания, кто скрытый лидер, недостаточно. Нужно развивать лидерские способности сотрудников.

Почему работники не реализуют лидерские способности

Для начала давайте определимся, что мы будем понимать под скрытыми лидерами. Не стоит путать их с неформальными лидерами. Последние знают о своих способностях и проявляют их в коллективе. Они официально не имеют руководящей должности, но благодаря своим личным качествам, поведению занимают особое положение. Знать, кто неформальный лидер, также необходимо, потому что такой сотрудник может привлечь коллег как к новому проекту, так и к саботажу решений руководства. Но, как правило, выявить таких сотрудников просто, их сразу видно в коллективе. Кстати, эксперты не рекомендуют переводить неформального лидера в формальный статус. Это не всегда эффективно. Новая роль может изменить человека, и он потеряет уважение в коллективе, либо коллеги не будут воспринимать его как руководителя.

Скрытые лидеры – сотрудники, которые имеют лидерский потенциал, но не знают этого или не проявляют его. Например, человек никогда не выделяется из общей массы, но стоит ему что-то предложить, на что-то намекнуть, как все вокруг уже загораются этой идеей, одобряют ее и поддерживают. Или же сотрудник в больших группах берет роль подчиненного, но активизируется в определенных ситуациях, в которых имеет преимущества по сравнению с остальными. После того как мы определились, кто такие скрытые лидеры, давайте разберем, что мешает им реализовать свой потенциал. Как отмечают многие эксперты, прежде всего, это страх быть нестандартными, не вписаться в социальные рамки и представления, принять необычное решение, а также боязнь взять на себя ответственность. Кроме этого, многие думают, что, проявляя лидерские качества, они могут перейти кому-либо дорогу или «влезть не в свое дело». Часто в мужском коллективе женщины не проявляют себя, оставляя роль лидера мужчине. Еще одна причина – наличие в коллективе более сильного лидера или нежелание именно в этой компании проявлять свой потенциал.

Какими способами можно выявить скрытых лидеров?

Есть несколько способов для того, чтобы распознать лидерские качества в человеке.

Специальные тесты. Сейчас огромное количество тестов на выявление лидерских способностей можно найти в Интернете или заказать их разработку именно для вашей компании.

Ролевые игры. Они должны отражать ситуации, когда сотрудникам необходимо будет самостоятельно принимать решения в сложных условиях, брать ответственность на себя, проявлять организаторские способности, показывать умение войти в положение другого, проявить эмпатию и т. п. Но обратите внимание, что такой метод имеет и свои недостатки, потому что проявлять себя в условиях игры и в реальной ситуации человек может по-разному.

Наблюдение. Как правило, обращают внимание на две характеристики: вербальные (смысловая и логическая составляющие речи) и невербальные сигналы (жесты, позы, мимика, бессознательные реакции). Но так как лидеры не всегда бывают общительны, по невербальным признакам надежнее выявлять степень доминирования человека. Кроме этого, для оценки лидерского потенциала могут использоваться ситуационное или кейс-интервью с помощью проективных вопросов, метод «три плюса и три минуса». Оцениваются, прежде всего, такие лидерские компетенции: готовность взять на себя ответственность, позитивное отношение к людям, обучаемость, умение и готовность вдохновлять, отстаивать свою точку зрения, принимать непопулярные решения.

Способы развития лидерских качеств

Все мероприятия по формированию лидерских качеств у сотрудников направлены на то, чтобы убрать страх перед ответственностью и повысить уверенность в своих силах, развить умение быстро принимать решения, разжечь интерес ко всему новому. Базой в подготовке лидеров являются тренинги и в первую очередь коммуникативные. Также эффективны тренинги с четко сформулированной задачей (повышение сплоченности, реализация творческого потенциала, формирование и развитие лидерских умений и навыков).

Не менее важны командообразующие тренинги, где очень явно могут проявляться лидерские качества у тех специалистов, которые в будущем смогут поднять за собой команду.

Совет

Не бойтесь включать в команду более трех человек с лидерскими качествами. Чем больше таких сотрудников в команде, тем эффективнее ее работа. При грамотной организации рабочего процесса и распределении ответственности среди лидеров команда приобретает мощный потенциал для достижения любой цели.

Доказали свою эффективность и корпоративные программы развития лидеров. Как правило, в них входят развивающие мероприятия, направленные на личностное развитие лидера, аудит личностных ценностей и укрепление ценностных ориентаций, специальные учебные курсы, интенсивное общение с успешными лидерами – носителями передовых ценностей и др.

О программах по развитию лидерства подробнее читайте здесь – http://www.kdelo.ru/art/67435-budushchie-kapitany-ili-dlya-chego-nujny-programmy-po-razvitiyu-liderstva.

К другим способам развития лидерского потенциала можно отнести корпоративные программы развития профессиональных и лидерских компетенций, тренинги (коммуникативные, психологические, командообразующие и т. п.). Также помогут создать условия для развития лидерского потенциала специальные проекты (многофункциональные, региональные), ротация (организационная и территориальная), стажировки и курсы по саморазвитию (деловое общение, лидерство, ораторское искусство, навыки управления личным временем, принятия решений и т. д.).

ГОСУДАРСТВЕННОЕ
БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ

«МАСЛЯНИНСКИЙ
АГРАРНЫЙ КОЛЛЕДЖ»

Выступление на
методической комиссии.

Тема доклада: «Как 
выявить лидера в коллективе».

«Игры, тренинги, методические
рекомендации»

Разработал:
преподаватель Лёшина Марина Николаевна

«Лошадь можно
силой

 привести к
водопою,

но нельзя
заставить пить».
Американская пословица. 

 Любой
руководитель, учитель – это мотор, а вожаки-лидеры, это приводящие в движение
шестеренки. Без воздействия через лидеров, любой коллектив, в том числе и
коллектив подростков невозможно настроить на достижение необходимой коллективу
цели. 

1.    
Но, как же выявить лидеров и как с ними работать? 

Лидер – это
врожденная способность. На лидера выучить невозможно даже в самой
элитарной школе. Лидерство, не только врожденная способность, но и врожденная
потребность. 
  Типологически сильные люди могут много и длительно
работать, они смелы, решительны, самостоятельны, умеют постоять за себя и
за тех, кто рядом с ними, не теряются в трудных ситуациях, при
этом не только сохраняют присутствие духа, но и мобилизуются.  

    Кроме
этого, психологи давно обратили внимание на то, что вожаки в детских коллективах
определяются структурой коллектива. Педагог П.П. Блонский отмечал,
что если коллектив состоит из умственно хорошо развитых детей,
то вожак обычно умный, инициативный и ловкий ребенок. В менее развитом
коллективе интеллект отходит на задний план и его место занимает
физическая сила. Вожак обладает теми качествами, которые для данного
коллектива являются идеальными. 
    В книге Богдановой Н. «Группы крови:
индивидуальная программа жизни. Новые Российские исследования» (стр.13 –
14) говорится: «Для японца не знать свою группу крови – примерно то же,
что для нас не знать свой знак зодиака. Во время 2 мировой войны некоторые
подразделения армии и флота Японии формировались с учетом группы
крови! Сейчас в «Стране восходящего солнца», при подборе спортивных
команд учитывается группа крови игроков». В главе «Группа
0(1)» сказано: «Вы можете стать прекрасным руководителем, организатором,
так как являетесь лидером по натуре» (стр.129).  В статье Алены
Белозеровой (газета «Центр – плюс» №30 июль 1995 г) говорится: «Японский
ученый Пошикате Номи своими исследованиями
подтвердил, что обладатели 1 группы всегда стремятся выбиться в
лидеры. Те, у кого 2 группа крови, предпочитают гармонию, спокойствие и
порядок. Явные и неприкрытые индивидуалисты обладают 3 группой крови. Кровь 4
группы характерна для тех, кто с трудом принимает решения, нерешителен,
робок».

  Для
практической деятельности по формированию и управлению
коллективом, педагогу необходимо пройти следующие стадии
работы: 

1.Выявить потребности и
интересы подростков и организовать их общественно-полезную
деятельность по этим интересам. 

2.На первой стадии, четко и
однозначно сформулировать требования к формируемому коллективу
и порядок неукоснительного контроля за их исполнением, используя
авторитарный стиль управления.

3.В процессе деятельности
коллектива выяснить возможности и способности подростков стать лидерами,
обратив внимание на конкретные характерные черты лидера: общительность,
доброжелательность, интеллектуальную и физическую развитость, психическую
устойчивость, способность внушать к себе уважение, способность вести за собой,
организаторские способности.

4.С первого дня назначить
своими помощниками подростков, обладающих такими характеристиками.
5.Выявить микрогруппы, формирующиеся вокруг
лидеров.

6.Найти контакт
с лидерами этих микрогрупп и создать условия для поднятия их
авторитета (социального статуса) в формирующемся коллективе.

7.После нахождения положительного
контакта с лидерами, включить их в организаторскую деятельность по достижению
целей коллектива, создав Совет лидеров во главе с наиболее влиятельным,
положительно направленным лидером, согласным с предъявленными педагогом
требованиями.

9. Помочь лидеру и его окружению в
планировании и управлении коллективом по установленным ранее требованиям, постепенно
переходя к демократическому стилю управления коллективом.

10. Перевести сформированный
коллектив на самоуправление, «на автопилот», переходя к
«либеральному» стилю управления, управляя коллективом «по отклонению». 

2.    
Как выделить лидера в ученическом коллективе

И куратору, и предметникам очень
полезно знать неформального лидера в группе, уметь определять их по различным
признакам.

Педагог, будь он воспитателем или
учителем, классным руководителем или директором, — это, прежде всего, лидер –
человек, который умеет всё или почти всё.

 Главная черта лидера —
справедливость, умение постоять за другого, сплотить коллектив. 

 Учителю просто необходимо знать
приоритеты и цели группы, безошибочно определять, кто из ребят пользуется
наибольшим авторитетом и почему. Если мы пришли в класс, как это сделать
быстрее и безошибочнее? Рассмотрим на примерах.

Учитель входит в класс и
неожиданно обращается с вопросом: «Кто у вас лидер?» Ответом
является уверенное: «У нас его нет». Скажет это как раз тот, о ком был задан
вопрос. В другом случае называют различных ребят, но все посматривают в одну
сторону. Туда и надо смотреть, чтобы получить ответ. В третьем случае один из
ребят, к общему восторгу, восклицает: «Я». По этому восторгу можно вычислить
только шута, а лидер тот, с кем он общается наиболее часто.

Можно свободно рассадить ребят в
комнате. Место лидера всегда окажется в последнем ряду, как правило,
в середине или в углу, противоположном входной двери. Оттуда он видит всех, а
его, не повернувшись специально, не видит никто. Он может управлять классом,
обращаться ко всем, а ответное обращение затруднено: нужно обернуться, а это
некий коммуникативный барьер. Отличительная особенность положения лидера в
группе — закрытость, защищенность от любых непредвиденных воздействий.

Если к классу (группе) обратиться
с вопросом или предложением, требующим однозначного ответа («Выключить здесь
свет?»; «Может, мне открыть форточку?»; «Давайте перенесём теннисный стол»),
— ответит первым лидер. Право говорить от имени группы
делегируется именно ему. Мы спрашиваем на вечере: «Поздновато, может,
разойдёмся?» Внимательно посмотрим, кто ответит первым «да» или «нет». Лидер,
как правило, наиболее активно отказывается от официального руководства,
поскольку лидирование неформальное устраивает его в наибольшей степени.
Понаблюдайте за ребятами внимательно, и вы увидите, что лидер —
это тот, чьи слова в весёлой компании непременно вызывают одобрительный смех,
даже если мысль не отличается глубиной и остроумием; тот, кто, не стремясь
привлечь к себе внимания, заполняет паузы в беседе, ловко вставляя слово,
способное направить её дальнейший ход.

Уверенность и зачастую
бескомпромиссность лидера закрепляется характерным взглядом. Люди,
оказывающие наибольшее влияние на ход истории, непременно обладали особенностью
взгляда как наиболее сильного средства воздействия на собеседника.

Но самую полную характеристику
лидирующей личности даст всё же её речевой портрет. Его слушают, никогда не
прерывая. Понимая это, лидер говорит без особой заботы о выразительности
речи, не сомневаясь в своей правоте. Сомневающийся в себе, быть
лидером не может. Он никогда не пересказывает чужих мнений в качестве опоры для
собственного.

Лидер мало говорит о себе,
но максимально — о своих собеседниках, не позволяет себе
расслабляться, говорить о своих слабостях, о своём дурном настроении.

Лидер — мастер диалога, он
умеет слушать, тонко чувствует настроение группы, всегда ориентируется на сложившуюся
ситуацию и возникшие запросы. Он предстаёт как человек, способный решить
проблемы группы и увлечь на решение остальных. Он немногословен — соглашается,
если нужно; игнорирует, если сказанное не заслуживает внимания, не нуждается в
чьей-то защите или поддержке.

Ещё одно качество лидера вы можете
наблюдать: форму обращения. В «Бронзовой птице» есть самые разные
персонажи: Кит, Бяшка, Генка, Славка, а есть просто — Миша. Он вожатый — лидер,
а лидеров всегда называют по именам, они не имеют кличек и искажающих имя
суффиксов. 

Различают лидеров-созидателей и
лидеров-разрушителей.

Лидер-созидатель действует в интересах дела, в
интересах организации и всех ее членов, которых он ведет за собой.

Лидер-разрушитель действует в своих собственных
интересах, для него на первом плане не дело, не люди, а собственное
эгоистическое желание показать себя, используя для этого дело и окружающих
(зачастую во вред и делу, и людям).

В детском объединении, организации
встречаются лидеры, роли которых различны: Деловые лидеры играют
основную роль в решении задач, поставленных перед коллективом в реализации
трудовой, спортивной, туристской, интеллектуальной, творческой и др.
деятельности.

Лидеры-инициаторы выделяются в деятельности на
этапе выдвижения идей, в поиске новых сфер деятельности для коллектива.

Лидер-умелец – это наиболее подготовленный в
конкретном виде деятельности член коллектива (например, в походе – самый
опытный турист).

Роль эмоциональных лидеров
связана с действиями, относящимися в основном, к сфере межличностного общения в
коллективе в рамках организации. Эмоциональные лидеры зачастую не испытывают
потребности в управлении коллективом.

Для воздействия на коллектив большое
значение имеет определять статус сверстников. В этом лучше всех ориентируются
абсолютные лидеры, на втором месте идут деловые лидеры. От эмоциональных
лидеров в большей степени зависит психологический климат в коллективе,
самочувствие сверстников, а также принятые нравственные ценности.

Для развития организации как коллектива,
характерна постоянная смена лидеров в зависимости от вида, характера и
содержания деятельности, что обеспечивает каждому члену организации возможность
пребывания в роли лидера и приобретения навыков организации других людей и
самоорганизации.

Предлагаемые Вам методики помогут
выявлению лидеров в коллективе.

Тренинги и упражнения на выявление и
развитие лидерских качеств.

Тест “Психологический тип в общении”

Инструкция: Если вы хотите определить
свой психологический тип по отношению к окружающим, то оцените приведенные
высказывания в баллах от 0 до 4, затем подсчитайте сумму.

1. Я легко сближаюсь с людьми.

2. У меня много знакомых, с которыми я охотно встречаюсь.

3. Я разговорчивый человек.

4. Я непринужденно чувствую себя с незнакомыми людьми.

5. Мне стало бы неприятно, если бы надолго исчезла возможность
общения.

6. Когда мне надо что-то узнать, я предпочитаю спросить, а не
копаться в книгах.

7. Мне удается оживить скучную компанию.

8. Я говорю быстро.

9. Когда я надолго оторван от людей, мне очень хочется поговорить
с кем-нибудь.

Интерпретация:

1-12 баллов. Интроверт.
Обращенный в себя, он с трудом вступает в контакт, в компании способен нагнать
на всех тоску. Такой человек ориентирован в основном на собственные чувства,
сдержан, застенчив, общению предпочитает книгу. В решениях серьезен, эмоциям не
доверяет, любит порядок. Пессимистичен, и поэтому вряд ли из него получится
хороший организатор.

13-24 балла. Амбаверт. Для
него характерны спокойные, ровные отношения с людьми, ответственность за свои
поступки. Именно такими качествами обладают, как правило, лучшие руководители,
словом все, чья работа требует умения общаться с людьми.

25-36 баллов. Экстраверт. Словоохотливый, общительный оптимист,
любит каверзные вопросы, острые шутки. Общение с кем бы то ни было для него не
проблема, и тут он прекрасный импровизатор. Все у него получается легко и
непринужденно. Но не менее легко относится и к собственным обязательствам, и
поэтому хозяином своего слова его можно назвать лишь с иронией. Несдержан,
потому что не считает нужным контролировать эмоции и чувства.

Тест “Конструктивный рисунок человека из
геометрических фигур”.

Инструкция: “Вам нужно нарисовать фигуру человека, составленную из 10
элементов, среди которых могут быть треугольники, круги, квадраты. Вы можете
увеличивать или уменьшать эти элементы (геометрические фигуры) в размерах,
накладывать друг на друга по мере надобности. Важно, чтобы все эти три
элемента в изображении человека присутствовали, а сумма общего количества
использованных фигур была равна десяти. Если при рисовании вы
использовали большее количество фигур, то нужно зачеркнуть лишние, если же вами
использовано фигур меньше, чем десять, необходимо дорисовать недостающее”.

Материал: испытуемым предлагается три
листа бумаги размером 10х10 см, каждый лист нумеруется и подписывается. На
листе №1 выполняется первый пробный рисунок, далее, соответственно, на листе №2
– второй, на листе №3 – третий.

После выполнения трех рисунков данные обрабатываются. При
нарушении инструкции материал не обрабатывается.

Обработка данных: подсчитывается
количество затраченных в изображении человечка треугольников, кругов и
квадратов (по каждому рисунку отдельно), и результат записывается в виде
трехзначных чисел, где сотни обозначают количество
треугольников, десятки – количество кругов, единицы –
количество квадратов. Эти трехзначные цифры составляют так
называемую “формулу рисунка”, по которой происходит отнесение рисующих к
соответствующим типам.

1 тип – “руководитель”. Обычно это люди, имеющие склонность
к руководящей и организаторской деятельности. Ориентированы на
социально-значимые нормы поведения, могут обладать даром хороших рассказчиков,
основывающемся на высоком уровне речевого развития. Обладают хорошей адаптацией
в социальной сфере, доминирование над другими удерживают в определенных
границах.

Формулы рисунков: 901, 910, 802, 811, 820, 703, 712, 721,
730, 604, 613, 622, 631, 640.

Наиболее жестко доминирование над другими выражено у
подтипов 901, 910, 802, 811, 820, ситуативно – у 703,
712, 721, 730, при воздействии речью на людей – вербальный руководитель или
“преподавательский подтип” 604, 613, 622, 631, 640.

2 тип – “ответственный исполнитель” – обладает многими
чертами типа “руководитель”, однако в принятии ответственных решений часто
присутствуют колебания. Данный тип ориентирован на “умение делать дело”,
высокий профессионализм, обладает высоким чувством ответственности и
требовательности к себе и другим, высоко ценит правоту. Часто они страдают
соматическими заболеваниями нервного происхождения как следствие
перенапряжение.

Формулы рисунков: 505, 514, 523, 532, 541, 550.

3 тип – “тревожно-мнительный”. Лидерских качеств не имеет.

4 тип – “ученый”. Эти люди легко
абстрагируются от реальности, обладают “концептуальным умом”, отличаются
способностью разрабатывать “на все” свои теории. Обычно обладают душевным
равновесием и рационально продумывают свое поведение.

Формулы рисунков: 307, 316, 325, 334, 343, 352, 361, 370.

5 тип – “интуитивный”. Лидерских качеств не имеет.

6 тип – “изобретатель, конструктор, художник”. Лидерских
качеств не имеет.

Упражнение «Вавилонская башня»

Ресурсы: цветные маркеры, ватман, индивидуальные задания.

Ход упражнения: Каждому члену команды дается индивидуальное задание. Его
задача молча нарисовать то, что ему выпало. Между собой участники тоже не
разговаривают. Все участники группы рисуют одновременно.  Для удобства
проведения игры лучше, чтобы лист бумаги был прикреплен к стене, а количество
участников не превышало 5 человек. Необходимо совместно нарисовать
Вавилонскую башню.

Психологический смысл упражнения: В ходе упражнения участники учатся
координировать свои действия, взаимодействовать в команде. Развиваются навыки
невербального общения.

Обсуждение: Трудно ли было выполнять задание? Что показалось наиболее
трудным? Успешно ли было взаимодействие в группах? Почему?

Нарисованная башня должна иметь 10 этажей

Вся башня имеет коричневый контур

Над башней развивается синий флаг»

В башне всего 6 окон»

Вдалеке от башни светит солнце

Возле башни растут два дерева и пять кустов

Над башней летают восемь птиц

Возле башни находится собачья будка

Над башней расположились три тучки, из которых идет дождь

Около башни сидит кошка

Башня окружена рвом с водой

С крыши башни свисает веревочная лестница

Упражнение
«Без командира»

Цели:

•
изучить сотрудничество как альтернативу конфликту в групповой деятельности;

•
изучить преимущества и недостатки коллективной ответственности;

•
развить умение и готовность принимать ответственность на себя, отработать
умения продуктивно действовать в недирективной среде в условиях
неопределенности.

Размер
группы: оптимальный – до 20 человек.

Время:
около 20 минут.

Ход
игры

Нередко
нам приходится встречаться с людьми, которые, кажется, только того и ждут,
чтобы ими руководили. Их кто-то обязан организовывать, направлять, так как
проявить собственную инициативу (и затем отвечать за свои решения и поступки)
люди подобного типа боятся.

Есть и
другой тип – неуемные лидеры. Эти всегда знают, кто и что должен сделать. Без
их вмешательства и заботы мир непременно погибнет! Понятно, что и мы с вами
принадлежим либо к ведомым, либо к лидерам, либо к какой-то смешанной – между
тем и другим типом – группе.

В
задании, которое вы попробуете сейчас выполнить, тяжело придется и явным
активистам, и крайним пассивистам, потому что никто и никем не будет
руководить. Абсолютно! Весь смысл упражнения в том, что при выполнении той или
иной задачи каждый из участников сможет рассчитывать исключительно на свою
смекалку, инициативу, на свои силы. Успех каждого станет залогом общего успеха.

Итак,
с этой минуты каждый отвечает только за себя! Слушаем задания и пытаемся как
можно лучше справиться с ними. Любой контакт между участниками запрещен: ни
разговоров, ни знаков, ни хватания за руки, ни возмущенного шипения – ничего!
Работаем молча, максимум – взгляд в сторону партнеров: учимся понимать друг
друга на телепатическом уровне!

—
Прошу группу построиться в круг! Каждый слышит задание, анализирует его и
пытается решить, что ему лично предстоит сделать, чтобы в итоге группа
максимально быстро и точно встала в круг.

Очень
хорошо! Вы обратили внимание, что у некоторых прямо руки чесались, так хотелось
кем-нибудь поуправлять. А немалая часть из вас стояла в полной растерянности,
не зная, что предпринять и с чего начать. Продолжим тренировать личную
ответственность.

Выстройтесь,
пожалуйста:

• в
колонну по росту;

• два
круга;

•
треугольник;

•
шеренгу, в которой все участники выстраиваются по росту;

•
шеренгу, в которой все участники расположены в соответствии с цветом волос: от
самых светлых на одном краю до самых темных на другом;

•
живую скульптуру “Звезда”, “Медуза”, “Черепаха …

Завершение:
обсуждение игры.

— Кто
из вас лидер по натуре?

—
Легко ли было отказаться от руководящего стиля поведения?

— Что
вы чувствовали? Успокоил ли вас очевидный успех группы в попытках
самоорганизации? Теперь вы больше надеетесь на товарищей, не так ли? Не
забудьте, что и каждый из вас внес лепту в общую победу!

—
Каковы были ощущения людей, которые привыкли быть ведомыми? Тяжело остаться
вдруг без чьих бы то ни было оценок, советов, указаний?

— Как
вы понимали, верны ваши действия или ошибочны? Понравилось ли отвечать за себя
и самостоятельно принимать решения?

Упражнение
«Начали!»

Ребята
делятся на две-три равные по количеству участников команды. Каждая команда
выбирает себе название. Ведущий предлагает условия: «Сейчас команды будут
выполнять задания после того, как я скомандую «Начали!». Выигравшей будет
считаться та команда, которая быстрее и точнее выполнит задание». Таким образом
создается дух соревнования, который является весьма немаловажным для ребят.

Итак,
первое задание. Сейчас каждая команда должна сказать хором какое-нибудь одно
слово. «Начали!»

Для
того, чтобы выполнить это задание, необходимо всем членам команды как-то
договориться. Именно эти функции берет на себя человек, стремящийся к
лидерству.

Второе
задание. Здесь необходимо, чтобы ни о чем не договариваясь, быстро встали
полкоманды. «Начали!» Интерпретация этой игры сходна с интерпретацией игры
«Карабас»: встают самые активные члены группы, включая лидера.

Третье
задание. Сейчас все команды летят на космическом корабле на Марс, но для того,
чтобы полететь, нам нужно как можно быстрее организовать экипажи. В экипаж входят:
капитан, штурман, пассажиры и «заяц». «Итак, кто быстрее?!» Обычно, функции
организатора опять же берет на себя лидер, но распределение ролей часто
происходит таким образом, что лидер выбирает себе роль «зайца». Это можно
объяснить его желанием передать ответственность командира на плечи кого-нибудь
другого.

Задание
четвертое. Мы прилетели на Марс и нам нужно как-то разместиться в марсианской
гостинице, а в ней только трехместный номер, два двухместных номера и один
одноместный. Вам необходимо как можно быстрее распределиться, кто в каком
номере будет жить. «Начали!» Проведя эту игру, вы можете увидеть наличие и
состав микрогрупп в вашем коллективе. Одноместные номера обычно достаются либо
скрытым, не выявленным лидерам, либо «отверженным». Предложенное количество
номеров и комнат в них составлено для команды, состоящей из 8 участников. Если
и команде больше или меньше участников, то составьте количество номеров и
комнат сами, но с тем условием, чтобы были трехместные, двухместные и один
одноместный. Эта методика даст вам довольно-таки полную систему лидерства в
коллективе. Закончить ее можно какой-нибудь игрой на сплочение коллектива.

Упражнение
«Круг и я»

Цели:

• дать
возможность участникам тренинга проявить лидерские качества;

•
обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно существующим
условиям;

•
поупражняться в способности убеждать как в навыке, необходимом для лидера;

•
изучить влияние соперничества на групповое взаимодействие.

Размер
группы: оптимальное количество участников 8-15 человек.

Ресурсы:
не требуются. Упражнение можно проводить и в помещении, и на открытой площадке.

Время:
20 минут.

Ход
упражнения:

Для
этого упражнения потребуется смельчак-доброволец, готовый первым вступить в
игру. Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать
попаданию в него нашего доблестного героя. Ему дается всего три минуты, чтобы
силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть,
проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты),
искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.

Наш
герой отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами,
сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки…

Начали!

Спасибо
за смелость. Кто следующий готов померяться с кругом интеллектуальными и
физическими силами? На старт. Начали!

Завершение

В
конце упражнения обязательно обсуждаем стратегию поведения игроков. Как они
вели себя здесь, а как – в обычных житейских условиях? Есть ли разница между
смоделированным и реальным поведением? Если да, то почему?

А
теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится
сыграть против круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не
свойственную ему стратегию поведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется
стеснительному сыграть роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому –
“бить на жалость”, а тому, кто привык к агрессивному поведению,
убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно… Попытайтесь максимально вжиться в
новую роль.

Завершение:
обсуждение упражнения.

Легко
ли играть по чужому сценарию? Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий
стереотип другого человека? Что нового я открыл в себе, в товарищах?

Заключительная
фаза(3-5
минут).

Цель фазы: Подведение итогов, снятие напряжения

Лучики
солнышка

Цель:
Релаксация, выравнивание эмоционального фона.

Инструкция:
Студентам предлагается построить длинный узкий коридор парами. Ведущий
становится солнышком. Обучающиеся превращаются в лучики: они вытягивают руки
вперед, а один из участников проходит внутри ряда с закрытыми глазами по
направлению к ведущему. Студенты – лучики ласкают, гладят его руками. Ведущий
все время тихо повторяет участникам, настраивая их на дружелюбный лад: «Мы
ласковые, теплые, добрые лучики». Когда студент доходит до солнышка, оно его
обнимает и он сам становится солнышком.

Упражнение «Подарок»

Описание упражнения: Ведущий: «Давайте подумаем, что бы мы могли бы подарить друг
другу. Я, например, дарю вам оптимизм и взаимное доверие». Далее каждый из
участников высказывается, что он хотел бы подарить группе.

Ну вот, все подарки подарены, игры пройдены, «Давайте наградим
себя за работу аплодисментами!» Спасибо всем за участие!»

Тест-опросник “Способен ли ты быть лидером?”

Инструкция: Вам предлагается 50 высказываний, на которые требуется дать
ответ “Да” или “Нет”. Среднего значения в ответах не предусмотрено. Долго не
задумывайтесь.

1.       
Часто ли Вы бываете в центре внимания окружающих?

2.       
Считаете ли Вы, что многие из окружающих Вас людей занимают более
высокое положение, чем Вы?

3.       
Находясь на собрании людей, равных Вам по положению, испытываете
ли Вы желание высказывать своего мнения, когда это необходимо?

4.       
Когда Вы были ребенком, нравилось ли Вам быть первым, лучшим?

5.       
Испытываете ли Вы удовольствие, когда Вам удается убедить кого-то
в чем-то?

6.       
Случается ли, что Вас называют нерешительным человеком?

7.       
Согласны ли Вы с утверждением: “Все самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей”?

8.       
Испытываете ли Вы настоятельную необходимость в советчике, который
мог бы направить на Вашу активность?

9.       
Теряли ли Вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

10.   Доставляет
ли Вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются Вас?

11.   Стараетесь
ли Вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое
позволяло бы Вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

12.   Считаете
ли Вы, что производите на людей внушительное впечатление?

13.   Считаете
ли Вы себя мечтателем?

14.   Теряетесь
ли Вы, если люди, окружающие Вас, выражают несогласие с Вами?

15.   Случалось
ли Вам по собственной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и
других команд и коллективов?

16.   Если
то, что Вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то Вы:

а)
будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-то другого,

б)
возьмете на себя ответственность и сами доведете дело до конца.

17.   Какое
из двух мнений Вам ближе:

а)
настоящий руководитель должен сам делать то дело, которым он руководит, и лично
участвовать в нем,

б)
настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно
делать дело сам.

18.   С кем
Вы предпочитаете работать?

а) с
покорными людьми,

б) с
независимыми и самостоятельными людьми.

19.   Стараетесь
ли Вы избегать острых дискуссий?

20.   Когда
Вы были ребенком, часто ли Вы сталкивались с властностью Вашего отца?

21.   Умеете
ли Вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто
раньше был с Вами не согласен?

22.   Представьте
себе такую сцену, во время прогулки с друзьями по лесу Вы потеряли дорогу.
Приближается вечер и нужно принимать решение. Как Вы поступите?

а)
дадите возможность принять решение наиболее компетентному из вас,

б)
просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

23.   Есть
такая пословица: “Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе”.
Справедлива ли она?

24.   Считаете
ли Вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

25.   Может
ли неудача в проявлении инициативы заставить Вас больше никогда этого не
делать?

26.   Кто, с
Вашей точки зрения, истинный лидер?

а)
самый компетентный человек,

б)
тот, у кого самый сильный характер.

27.   Всегда
ли Вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?

28.   Уважаете
ли Вы дисциплину?

29.   Какой
из следующих двух руководителей для Вас предпочтительнее:

а)
тот, который все решает сам,

б)
тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.

30.   Какой
из следующих стилей руководства, по Вашему мнению, наилучший для работы
учреждения того типа, в котором Вы работаете?

а)
коллегиальный

б)
авторитарный

31.   Часто
ли у Вас создается впечатление, что другие злоупотребляют Вами?

32.   Какой
из следующих “портретов” больше напоминает Вас?

а)
человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не
полезет,

б)
человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

33.
Как Вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете свое мнение
единственно правильным, но остальные с Вами не согласны?

а)
промолчите,

б)
будете отстаивать свое мнение.

34.
Подчиняете ли Вы свои интересы и поведение других людей делу, которым
занимаетесь?

35.
Возникает ли у Вас чувство тревоги, если на Вас возложена ответственность за
важное дело?

36.
Что бы Вы предпочли?

а)
работать под руководством хорошего человека,

б)
работать самостоятельно без руководителя.

37.
Как Вы относитесь к утверждению: “Для того, чтобы семейная жизнь была хорошей,
необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов”?

а)
согласен

б) не
согласен

38.
Случалось ли Вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а не
исходя из собственной потребности?

39.
Считаете ли Вы свои организаторские способности хорошими?

40.
Как Вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?

а)
опускаете руки,

б)
появляется сильное желание их преодолеть.

41.
Делаете ли Вы упреки людям, если они этого заслуживают?

42. Считаете
ли Вы, что Ваша нервная система способна выдержать жизненные нагрузки?

43.
Как Вы поступите, Если Вам предложат реорганизовать Ваше учреждение?

а)
введу нужные изменения немедленно,

б) не
буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.

44.
Сумеете ли Вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

45.
Согласны ли Вы в утверждением: “Для того, чтобы быть счастливым, надо жить
незаметно”?

46.
Считаете ли Вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?

47.
Кем Вы предпочли бы стать?

а)
художником, поэтом, композитором, ученым,

б)
выдающимся руководителем, политическим деятелем.

48.
Какую музыку Вам приятнее слушать?

а)
могучую и торжественную,

б)
тихую и лирическую.

49.
Испытываете ли Вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

50.
Часто ли Вы встречали людей с более сильной волей, чем Ваша?

Оценка
результатов тестирования: Где не указаны
варианты, ответы а) да, б) нет. Сумма баллов за Ваши ответы подсчитывается с
помощью ключа к опроснику: 1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б, 10а, 11а, 12а,
13б, 14б, 15а, 16б, 17а, 18б, 19б, 20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а,
29б, 30б, 31а, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б, 39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44а,
45б, 46а, 47б, 48а, 49б, 50б. За каждый ответ, совпадающий с ключевым,
испытуемый получает 1 балл, в другом случае – 0 баллов.

Интерпретация:

Если
сумма баллов оказалась менее 25 баллов, то качества лидера
выражены слабо.

Если
сумма баллов в пределах от 26 до 35 баллов, то
качества лидера выражены средне.

Если
сумма баллов оказалась от 36 до 40 баллов, то
лидерские качества выражены сильно.

Если сумма баллов более 40 баллов, то данный человек,
как лидер, склонен к диктату.

Методика изучения коммуникативных и
организаторских склонностей старшеклассников и студентов

Инструкция: “Вам нужно ответить
на все предлагаемые вопросы “да” или “нет”. Поскольку вопросы коротки и не
могут содержать всех необходимых подробностей, постарайтесь представить себе
типичные ситуации. Не следует затрачивать много времени на обдумывание”.

1.       
Много ли у вас друзей, с которыми Вы постоянно общаетесь?

2.       
Часто ли Вам удаётся склонить большинство своих товарищей к
принятию ими Вашего мнения?

3.       
Долго ли Вас беспокоит чувство обиды, причинённой Вам кем-то из
Ваших товарищей?

4.       
Всегда ли Вам трудно ориентироваться в создавшейся критической
ситуации?

5.       
Есть ли у Вас стремление к установлению новых знакомств с
различными людьми?

6.       
Нравится ли Вам заниматься общественной работой?

7.       
Верно ли, что Вам приятнее и проще проводить время с книгами или
за какими-нибудь другими занятиями, чем с людьми?

8.       
Если возникли какие-то помехи в осуществлении Ваших намерений, то
легко ли Вы отступаете от своих намерений?

9.       
Легко ли Вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно
старше Вас по возрасту?

10.    Любите
ли Вы придумывать и организовывать со своими товарищами различные развлечения?

11.    Трудно
ли вам включаться в новые для Вас компании?

12.    Часто
ли вы откладываете на другие дни дела, которые нужно было выполнить сегодня?

13.    Легко
ли Вам удаётся устанавливать контакты с незнакомыми людьми?

14.    Стремитесь
ли Вы добиться, чтобы Ваши товарищи действовали в соответствии с Вашим мнением?

15.    Трудно
ли Вы осваиваетесь в новом коллективе?

16.    Верно
ли, что у Вас не бывает конфликтов с товарищами из-за невыполнения ими своих
обещаний, обязательств, обязанностей?

17.
Стремитесь ли Вы при удобном случае познакомиться и побеседовать с новым
человеком?

18.
Часто ли в решении важных дел Вы принимаете инициативу на себя?

19.
Раздражают ли Вас окружающие люди и хочется ли Вам побыть одному?

20.
Правда ли, что Вы обычно плохо ориентируетесь в незнакомой для вас обстановке?

21.
Нравится ли Вам постоянно находится среди людей?

22.
Возникает ли у Вас раздражение, если Вам не удаётся закончить начатое дело?

23.
Испытываете ли Вы чувство затруднения, неудобства или стеснения, если
приходится проявить инициативу, чтобы познакомиться с новым человеком?

24.
Правда ли, что Вы утомляетесь от частого общения с товарищами?

25.
Любите ли вы участвовать в коллективных играх?

26.
Часто ли вы проявляете инициативу при решении вопросов, затрагивающих интересы
Ваших товарищей?

27.
Правда ли, что Вы чувствуете себя неуверенно среди мало знакомых Вам людей?

28.
Верно ли, что Вы редко стремитесь к доказательству своей правоты?

29.
Полагаете ли Вы, что Вам не составит особого труда внести оживление в
малознакомую для Вас компанию?

30.
Принимаете ли вы участие в общественной работе в школе – классе?

31.
Стремитесь ли Вы ограничить круг своих знакомых небольшим количеством людей?

32.
Верно ли, что Вы не стремитесь отстаивать своё мнение или решение, если оно не
было сразу принято Вашими товарищами?

33.
Чувствуете ли Вы себя непринуждённо, попав в незнакомую для Вас компанию?

34.
Охотно ли Вы приступаете к организации различных мероприятий для своих
товарищей?

35.
Правда ли, что вы не чувствуете себя достаточно уверенным и спокойным, когда
приходится говорить что-либо большой группе людей?

36.
Часто ли вы опаздываете на деловые встречи, свидания?

37.
Верно ли, что у вас много друзей?

38.
Часто ли вы оказываетесь в центре внимания у своих товарищей?

39.
Часто ли вы смущаетесь, чувствуете неловкость при общении с малознакомыми
людьми?

40.
Правда ли, что вы не очень уверенно чувствуете себя в окружении большой группы
своих товарищей?

Обработка результатов: Результаты
обрабатываются через сравнение ответов учащихся с ключом (отдельно по
коммуникативным и организаторским склонностям).

Подсчитывается количество совпадающих с ключом ответов по каждому
разделу методики. Затем вычисляется оценочный коэффициент коммуникативных (Кк)
и организаторских (Ко) склонностей школьников по формуле: К=0,05хС, где К –
величина оценочного коэффициента, С – количество совпадающих с ключом ответов.
Оценочный коэффициент может варьировать от 0 до 1. Показатели, близкие к 1,
говорят о высоком уровне коммуникативных или организаторских склонностей,
близкие к 0 – о низком уровне. Первичные показатели Кк и Кс могут быть
переведены в баллы, свидетельствующие о разных уровнях изучаемых склонностей.

Нарисованная башня должна иметь 10 этажей

Вся башня имеет коричневый контур

Над башней развивается синий флаг»

В башне всего 6 окон»

Вдалеке от башни светит солнце

Возле башни растут два дерева и пять кустов

Над башней летают восемь птиц

Возле башни находится собачья будка

Над башней расположились три тучки, из которых идет дождь

Около башни сидит кошка

Башня окружена рвом с водой

С крыши башни свисает веревочная лестница

Нарисованная башня должна иметь 10 этажей

Вся башня имеет коричневый контур

Над башней развивается синий флаг»

В башне всего 6 окон»

Вдалеке от башни светит солнце

Возле башни растут два дерева и пять кустов

Над башней летают восемь птиц

Возле башни находится собачья будка

Над башней расположились три тучки, из которых идет дождь

Около башни сидит кошка

Башня окружена рвом с водой

С крыши башни свисает веревочная лестница

Секреты успешного взаимодействия с коллективом становятся все более актуальными для руководителей любого уровня — от помощника начальника отдела до топ-менеджера. И все чаще к управлению людьми привлекают специалистов по персоналу, доверяя им поиск оптимального решения в каждой конкретной ситуации.

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Это очень хорошо прослеживается в американском стиле работы с персоналом: для американцев управляющий ( manager ) и лидер ( leader ) — совсем не одно и то же, и этим их подход коренным образом отличается от нашего, отягощенного стереотипами. В то же время тесная связь управляющего и лидера очевидна: продвигаясь по службе, человек автоматически занимает более высокое место в служебной иерархии. Деятельность коллектива в какой-то мере связана и с управлением, и с лидерством. Тем не менее лидерство во многом предусматривает личную инициативу, но вовсе не требует занятия определенной должности; тогда как управление представляет собой ответственность за практическую реализацию решений зачастую при «связанной» инициативе, ее зависимости от корпоративных традиций, мнения вышестоящего руководства и т. д.

Например, директор завода по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, добивается большего успеха при управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидер в вышеприведенном примере скорее заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая влияние на людей, выступающих «ведомыми». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает поведенческую и мотивационную сферы, способствует усилению или, наоборот, нивелировке личностных черт. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения, как совет и просьба, и гораздо реже — наставления.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, носит название неформального лидерства . Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Лидерство — ключевой фактор достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Во многих ситуациях оптимальным для практики управления является сочетание в одном лице лидера и руководителя. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко вполне оправдано. Но это не всегда достижимо и не может быть панацеей в любой ситуации. Нельзя забывать и о нашей национальной черте. У славян испокон веков принято любить руководство, которое к подчиненным относится с уважением — для таких руководителей народ готов горы свернуть. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, герои, с которыми молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме человека имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

В определенной степени лидерство можно рассматривать как управление смыслом. Ранние подходы к пониманию феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». Что это означает? Специалисту по персоналу нет необходимости управлять поступками неформального лидера, достаточно задать смысловой вектор, которого он станет придерживаться.

Специалисту по кадрам важно понимать, что, обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый — еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее в конце концов в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.

Соответственно, при построении схемы взаимодействия с неформальными лидерами необходимо убедиться, что она подойдет не только коллективу, но и его непосредственному руководителю.

Основой лидерства является специфический, или лидерский, тип отношений управления. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», которые появились и оформились лишь с развитием массового производства.

Чтобы наладить эффективное взаимодействие между руководством и коллективом путем привлечения на свою сторону неформальных лидеров, всегда стоит обращать внимание на коммуникации. Внутренняя коммуникация в компании — это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которой — ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих, а также усиление и поддержание позитивных. Другими словами, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, а также способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Понять тонкости управления коллективом хорошо помогают наработки в области управления толпой. Как ни странно (все-таки трудовой коллектив — это организованная структура, а не толпа), эмоциональные тенденции, которые зачастую определяют климат в коллективе, те же. И как единственный способ быстро перехватить управление толпой — выделить лидеров и манипулировать ими, так и в коллективе это весьма эффективный метод.

Лидер использует власть и авторитет, а также свою способность побуждать и увлекать других для того, чтобы вести группу к достижению цели и успеху. Но есть и обратная сторона: действия, разрушающие авторитет, — сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное или жестокое поведение, особенно если оно приносит личные выгоды за счет других или за счет организации, — приводят к потере неформальным лидером своего статуса.

Как же найти в коллективе авторитетного лидера?

Весьма вероятно, что HR-менеджер уже знает ответ на этот вопрос. Если же явных лидеров не наблюдается или коллектив новый и люди еще не успели проявить себя в полную силу, придется проводить методичный поиск подходящего человека. Для начала можно воспользоваться подсказкой ( см. схему ).

с другими. Лидеры знают, как ладить с людьми, не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии «выигрыш/выигрыш» — в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохраняют независимость, общаясь по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться, не считаясь при этом несговорчивыми, уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Им не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение окружающих дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей;

с организацией. Лидеры идут вровень с развитием организации или группы. Они позволяют подчиненным быть честными, не боясь потерять работу, знают, что не могут руководить сидя за столом, поэтому все исследуют по принципу «пойди и посмотри сам», нанимают лучших профессионалов и дают им максимум свободы для выполнения обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;

с делом. Лидеры очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами;

с сообществом. Лидеры отдают важным делам и проектам свои таланты, идеи, способности и энергию, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.

Не стоит забывать, что неформальные лидеры в большинстве своем — первые претенденты на карьерный рост, поэтому одним из элементов их лидерской «профпригодности» можно считать наличие выраженных черт, свойственных успешным руководителям высшего звена: способности к экстраполяции (распространению выводов, полученных от наблюдения за одной частью явления, на другую его часть), к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивости в ситуации неопределенности, быстрого схватывания сути дела; умения справляться с агрессией, способности брать управление на себя, настойчивости, способности к сотрудничеству, инициативности, энергичности; умения управлять эмоциями; способности делать ставку на других, сензитивности (восприимчивости к чувствам других), идентификации себя с делом, способности к сочувствию, заинтересованности в росте организации, а не в собственной карьере, независимости.

Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность.

Сегодня ни психология, ни социология не дают единой классификации неформальных лидеров. Поэтому каждый определяет их по-своему. Я предлагаю свое виденье лидерских типов по мотивационно-поведенческому признаку.

«Дирижер»

Идеален для взаимодействия с руководством, ориентированным на результат, но не желающим излишне демократизировать взаимоотношения с коллективом. Лидер-дирижер охотно управляет тенденциями в своем коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством «партитуры». Его мотивация — чувство собственной значимости, ведь на него полагается руководство. Такие люди любят говорить: «Если бы не я — страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно бывает исполнительным и дружелюбным. Умеет организовать работу людей, заражая их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена — там для них идеальное место. Топ-менеджмент — не их стихия, т. к. там надо самому принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи.

«Рубаха-парень»

Душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы избежать — он так обаятелен и сеет вокруг положительные эмоции, что даже самая нудная задача становится радужной, отказать ему практически невозможно. Его личная мотивация — чувствовать, что ему позволено общаться с руководством «на равных».

«Серый кардинал»

Крайне полезная для честолюбивого руководителя фигура. Охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого члена коллектива. Обычно несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах — ведь на этих мелочах так легко сыграть, манипулируя человеком. При этом «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора, предпочитая всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах окружающих, но знать, что на самом деле первая скрипка — он.

«Бунтарь»

Очень сложный тип. Чувствует врожденную потребность бунтовать против существующей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где угодно и в чем угодно. Обожает ставить условия, организовывать забастовки и т. д. Бунтарь постоянно борется за права всех и каждого, но при логическом обосновании ущемляемых прав руководства — так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.

Руководители и кадровики, как правило, не видят необходимости «приручать» выраженного неформального лидера, работающего в коллективе. Но это опасное заблуждение. «Бесхозный» неформальный лидер может стать причиной снижения эффективности работы коллектива, а иногда — привести к возникновению серьезных конфликтов.

Наименее опасны с этой позиции «дирижер» и «рубаха-парень». Хотя и они могут стать причиной проблем. «Дирижер» будет стремиться помочь в организации рабочего процесса так, как он это видит правильным, что зачастую приводит к обратному результату из-за незнания им подводных камней и далеко идущих планов.

Пример 1

В планах небольшой компании — производителя продуктов питания значилось существенное расширение отдела продаж. Руководство сочло необходимым немного присмотреться к сотрудникам отдела и выделить тех, у кого остается немного времени (они, видимо, работают быстро и эффективно, и смогут помочь в адаптации новых сотрудников). В отсутствие начальника отдела директивы передали его заместителю, не объяснив, с какой целью это делается. Итак, типичный «дирижер» получил указание выделить тех людей, у которых остается больше времени, чем у других. Он не может просто исполнить указание и предложить руководству список таких сотрудников. Он старается сделать «как лучше». «Дирижер» посчитал, что цель — отсев малоэффективных сотрудников, поэтому стал догружать лучших специалистов дополнительными задачами, дабы они не попадали в разряд имеющих излишек времени, а в требуемый руководством список внес всех остальных.

В итоге адаптация нового персонала при расширении отдела легла на плечи не самых лучших специалистов, что было явно во вред компании.

«Рубаха-парень», чувствуя себя обделенным вниманием руководства, может сформировать негативное отношение коллектива к начальству, даже сам не стремясь к такому результату.

Пример 2 Обделенный вниманием начальника IT-отдела крупной компании, «рубаха-парень» искал сочувствия у коллектива. Он подолгу сидел возле одного сотрудника, потом возле следующего и т. д. и жаловался им на несостоятельность шефа, который игнорирует его («рубахи-парня») потенциал. А заодно обиженный «неформал» очень живо и эмоционально рассказывал всем о существующих и вымышленных недостатках своего начальника. Парень не преследовал никаких далеко идущих целей, он просто искал сочувствия. Но в результате, учитывая эмоциональную заразительность и хорошее отношение коллектива к непонятому сотруднику, отношение к шефу ухудшается. Люди начинают обращать внимание на мелочи, придираться к каждому его указанию. А причина всему — не привлеченный к управлению отделом «рубаха-парень».

«Серый кардинал» представляет более существенную опасность — если его идеи не оценены по достоинству непосредственным руководством, он вполне может пойти в обход оного напрямую к вышестоящему начальству. И зачастую он вполне способен логически обосновать свои претензии, что чревато неприятностями как для непосредственного руководителя данного коллектива, так и для сотрудников. По крайней мере, на обстановке в организации такие ситуации обычно сказываются крайне негативно.

Пример 3

Аналитический отдел коммерческого банка. Один из сотрудников — типичный «серый кардинал» — приходит к начальнику с предложением по оптимизации анализа одного из направлений деятельности. Начальник рассматривает предложение скептически — да, эффективность может повыситься, но это еще надо доказать. Сопротивляясь изменениям (ведь для внедрения новой методики понадобится устанавливать и осваивать новое программное обеспечение, что требует временных и материальных затрат), он отказывает инициативному сотруднику: нет, это нам не нужно, у нас и так все нормально.

Через месяц «серый кардинал» получает денежную премию от вышестоящего руководства, отделу вменяется в обязанность проводить анализ по новой (той самой!) схеме, а начальник отдела получает выговор. Кроме того, коллектив не любит «выскочек», а значит, такое происшествие вызовет расслоение и непременное снижение эффективности вследствие снижения командного духа. А согласись начальник с таким, в общем-то дельным, предложением, все считали бы это его личной инициативой.

Самым опасным для организации, как правило, является «бунтарь». Если ярко выраженного «бунтаря» оставить без дела (не озадачить решением вопросов вселенской справедливости на благо компании), он вполне способен приложить свои таланты не в пользу руководства. Для наглядности: именно такие люди организовывали в свое время первые профсоюзы, изрядно досаждавшие коммерсантам тех времен. Это «бунтари» устраивают забастовки и прочие протестные мероприятия. Причем не всегда имея для этого веские основания. Знайте: если сотрудники вдруг массово начали выражать недовольство чем-то, что раньше всех устраивало, требуют изменить условия труда или его оплаты, установить сокращенный рабочий день и т. п. при наличии нормального офиса, зарплаты, соответствующей квалификации сотрудников, значит в коллективе завелся «бунтарь».

В свое время французский ученый-энциклопедист, известный вольнодумец Вольтер сказал: «Если бы Бога не было, его следовало бы придумать». Несколько перефразировав, эту мысль стоит применить и к неформальным лидерам. Если у руководителя есть насущная потребность в манипулировании коллективом изнутри, а яркой кандидатуры в лидеры не наблюдается, стоит выбрать кого-то, максимально похожего на неформального лидера, и, понемногу делегируя ему моменты ответственности за отдельные участки работы, превратить его в лидера.

Источник: Справочник кадровика