Как найти время простоя на конечной остановке

Лекция. Временные показатели работы
автобусов.

1.    Определение
времени движения:

    
2.Определение времени сообщения.

    
Где а – количество промежуточных остановок;

           
tпо – время простоя на промежуточных остановках;

3.Определение
времени рейса:

Время рейса это сумма
времени, затраченного автобусом при движении от одной конечной остановки до
другой с учетом всех элементов времени при перевозке пассажиров.

Где tко – время простоя
на одной конечной остановке.

     4.Определяем время оборота автобуса.

   Оборотом автобуса называется движение
автобуса от начальной до конечной остановки и обратно.

,

5.Определяем
время в наряде:

  
Время в наряде определяется по путевому листу с момент а выезда автобуса из
гаража, до момента возвращения, за минусом времени на обеденный перерыв.

Тн
= Тм +tо,

Где
Тм – время на маршруте;

  
    tо
– время н6а нулевой пробег.

6.Определяем
время на маршруте

7.Определяем
время на нулевой пробег

8.Определяем
количество рейсов за смену.

Таблица
№ 1

1.
Время движения :

Tдв
= t_c–a_no·t_no

Где
T_р
– время рейса, мин

a_no
– количество промежуточных остановок

t_no
– время простоя на промежуточной
остановке, сек

t_ко
– время простоя на конечной остановке,
мин

Tдв=45-24•15-4=39мин=0,6
ч

2.
Время оборотного рейса:

Тоб=
2•Тр

Тоб=2•45=90мин=1,5
ч

3.
Техническая скорость:

=Lм/Тдв

Где
Lм
– длина маршрута, км

=20,4/0,6=34км/ч

4.
Скорость сообщения:

=Lм/(Тдв+
a_no
• t_no)

=20,4/(0,6+24•15)=3,1км
/ч

5.
Эксплуатационная скорость:

=Lм/Тр

=20,4/0,75=27,2км/ч

6.
Коэффициент неравномерности пассажиропотока
на маршруте:

=/

Где
Qсс
– средний пассажиропоток

Qmax
– максимальный пассажиропоток по длине
маршрута

=200/192,8=1,04

7.
Коэффициент сменности пассажиров на
маршруте:

Ксм=
Lм/lеп

Где
Lеп
– средняя ездка пассажира

Ксм
=20,4/5,93=3,4 км

8.
Время работы автобуса на маршруте:

Tм= Tнср
–
Tо

Где
Tнср
– среднее время работы автобуса на
маршруте

Tо
– время нулевого пробега

Тм=9-0,1=8,9
ч

9.
Кол-во рейсов:

Zр=Тм/Тр

Zр=8,9/0,75=12
рейсов

10.
Потребное кол-во автобусов на маршруте:

Ам=Qmax
•Тоб/ q_н
•60

Ам=200
•90/36 •60=8

11.
Производительный пробег:

Lпр=Lм•
Zр

Lпр=20,4
•12=244,8 км

12.
Общий пробег:

Lобщ=
Lпр+Lо

Lобщ=244,8+10=254,8

13.
Коэффициент используемого пробега:

=Lпр/Lобщ

=244,8/254,8=0,9

14.
Производительность автобусов за рейс:

Qпасс(1рейс)=
q_н
•
γ
•Kсм

Qпасс(1рейс
=36•0,65•3,4=79,6
пасс.

15.
Производительность автобуса за время
работы на маршруте:

Qпасс(рд)=Qпасс(1рейс)•Zр

Qпасс(рд)==79,6•12=955,2
пасс.

16.
Пассажирооборот за рейс (пасс/км):

Рпасс/км(1рейс)=Qпасс(1рейс)•lеп

Рпасс/км(1рейс)
=79,6•5,93=472,1 пасс/км

17.
Пассажирооборот за рабочий день (пасскм):

Рпасс/км(рд)=Qпасс(рд)•lеп

Рпасс/км(рд)=955,2•5,93=5664,4
пасс/км

18.
Списочное количество автобусов:

Асп=Ам/αв

Асп=8/0,8=10
авт

19.
Количество автомобили-дней в хозяйстве:

АДхоз=Асп•Дк

АДхоз=8•365=3650
авт.дн.

20.
Автомобили-дни в эксплуатации:

АДэ=АДхоз•αв

АДэ=3650•0,8=2920
авт.дн.

21.
Производительный пробег всех автобусов
за год:

Lпр(год)=Lпр•АДэ

Lпр(год)=244,8•2920=714816
км

22.
Общий пробег всех автобусов за год:

Lобщ(год)=Lобщ•АДэ

Lобщ(год)=254,8•2920=744016
км

23.
Количество
перевезенных пассажиров за год:

Qпасс(год)=Qпасс(рд)•АДэ

Qпасс(год)=955,2•2920=2789184
пасс.

24.
Пассажирооборот всех автобусов за год:

Рпасс/км(год)=Рпасс/км(рд)•АДэ

Рпасс/км(год)=5664,4•2920=16540048
пасскм.

25.
Автомобили-часы
в эксплуатации:

АЧэ=Тн(ф)•АДэ

АЧэ=9•2920=26280
авт.час

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

С чего начать

Просто о простоях

Простой – это временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера. Необходимость рассчитывать стоимость простоя в бизнес-процессах возникает тогда, когда у руководящей функции появляется понимание, что управленческие решения лучше принимать на основе конкретных данных. Актуальность для различных функций и применимость расчета стоимости простоя визуализирована на рисунке 1.

Рисунок 1. Актуальность расчета стоимости простоя

Обычно стоимость простоев с целью учета затрат на оплату труда, амортизационных отчислений и т.п. рассчитывает бухгалтерия, но только в случае, когда такой простой оформлен документально. Расчеты, проводимые бухгалтерией, часто не учитывают потери прибыли и точно не учитывают потерю лояльности контрагентов.

Перед тем, как рассчитать затраты на простой, необходимо узнать источники событий, могущих вызвать простой. Начать следует с определения внутренних и внешних угроз, влияющих на время наступления и продолжительность простоя. Угрозы для бизнеса могут включать в себя как природные явления, так и техногенные события. События могут быть случайными и запланированными. Некоторые события могут быть в пределах области контроля, а другие нет. О части явлений, таких как ураганы, будет получено заблаговременное предупреждение; другие, такие как авария питания сервера, пожар, затопление могут наступить очень быстро и дать мало времени на реакцию.

Создание каталога событий

Для учета и классификации угроз для бизнеса необходимо создать каталог событий и условий, которые могут повлиять на бизнес-процессы, и убедиться, что существуют процессы для мониторинга событий внутри компании в режиме реального времени и сбор информации о внешних угрозах. Это может быть так же просто, как, например, подписка на электронные письма или уведомления от местных метеорологических станций. Пример каталога событий приведен на рисунке 2.

Рисунок 2. Каталог событий

По всем явлениям, занесенным в каталог, должна быть определена вероятность события, а также рассмотрен вопрос о потенциальной серьезности, для того, чтобы лучшим образом планировать реакцию на наступление события. Кроме того, логично спланировать, “что произойдет дальше” в ближайшие дни и недели после события.

Ниже приведен пример порядка определения вероятности возникновения и потенциальной серьезности события для заполнения каталога событий.

Шаг 1. Оценить вероятность наступления события.

Таблица 1. Оценка вероятности риска

Шаг 2. Оценить воздействие события на процесс.

Таблица 2. Матрица оценки воздействия риска

Шаг 3. Оценить величину риска.

Таблица 3. Оценка величины рисков

Для дальнейшей обработки принимается самый большой показатель оценки воздействия риска.

Подход к определению угроз.

Предлагаемый подход к определению угроз, которые могут повлечь за собой прерывание бизнес-процессов, представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Подход к определению угроз

Ярким примером простоя будет являться недоступность IT-системы в которой ведется хозяйственная деятельность предприятия. Подобная недоступность для проведения операций, запланированная или незапланированная, может повлечь череду затрат и последствий, которые могут быть прямыми и косвенными, материальными и нематериальными, краткосрочными и долгосрочными, проявляющимися сразу и отложенными. Эти затраты включают в себя:

Таблица 4. Виды затрат

Расчет вероятности наступления события не является конечной точкой, а лишь подготовительной фазой к оценке влияния простоев на бизнес и расчету стоимости простоя. В следующей части статьи будут рассмотрены факторы, влияющие на стоимость простоев, а также приведены рекомендации по последовательности расчета затрат.

Простои и анализ влияния на бизнес

Эта часть поможет ответить на вопросы:

• что такое анализ влияния на бизнес
• для чего проводится расчет стоимости простоя
• что учесть при расчете стоимости простоя

Что такое анализ влияния на бизнес

Анализ влияния на бизнес (business impact analysis, BIA) является хорошими рамками для расчёта затрат от простоя. Основная задача BIA состоит в том, чтобы выделить критически важные бизнес-функции и определить чувствительность каждой функции к простою. Необходимо рассчитать максимальное время простоя, которое каждая конкретная бизнес функция может выдержать до того, как начнет влиять на сопряжённые процессы и на компанию в целом. Учет воздействия как долгосрочных, так и краткосрочных простоев поможет определить, какое целевое время восстановления должно быть выделено для каждой бизнес-функции. После определения уязвимых мест бизнес-процессов будет проще определить затраты, связанные с простоем, а также общее влияние простоя на бизнес.

Из-за невозможности полностью учесть последствия простоя трудно точно рассчитать окончательную его стоимость. Девять шагов, перечисленные на рисунке 4, помогут разработать очень близкую оценку.

Рисунок 4. Порядок проведения BIA

Для чего проводится расчет стоимости простоя

С помощью методологии BIA и подходов, разработанных на его основе, можно с большей точностью и учетом большего количества факторов, чем бухгалтерская оценка стоимости простоев, рассчитать реальное влияние простоя, имевшего место в прошлом, на бизнес или потенциального влияния будущих простоев.

Обладая данными об уязвимых местах бизнес-процессов, возможно определить ROI (return on investment – возврат стоимости инвестиций) различных решений или тактик, необходимых для сокращения расходов, понесенных во время отключений бизнес-функции.

В отличие от внезапно возникающих простоев, запланированное время простоя может быть назначено на наименее дорогостоящее время. Однако, если техническое обслуживание, по плану происходящее в ночное время или в выходные дни, требует оплаты сверхурочной работы и/или дополнительных премий, эти расходы должны быть учтены в расчетах.

Что учесть при расчете стоимости простоя.

В то время как невозможно точно определить потери от сбоя, расчет почасовых затрат важен для получения обоснованных оценок. Факторы, которые необходимо учесть при расчете затрат, приведены на рисунке 5.

Рисунок 5. Факторы, используемые при расчете затрат

Хорошей отправной точкой для оценки этих факторов является сбор статистических данных как о продолжительности прошлых простоев, так и связанных с ними затрат. К этим затратам, в том числе, относятся все материальные и нематериальные факторы, изложенные в первой части статьи.

Анализ потерь производительности труда

Обычно сотрудники продолжают получать полную оплату, даже если внешнее воздействие влияет на их производительность. Исторический анализ обеспечивает подробное понимание стоимости этого потерянного времени.

Первый шаг анализа потерь производительности труда заключается в изучении данных о том, сколько сотрудников и в течение какой продолжительности рабочего времени были затронуты последними простоями.

Далее, нужно уточнить стоимость часа потери производительности. Хорошей мерой оценки является общая средняя заработная плата, льготы и накладные расходы для пострадавшей от простоя группы. Так как затраты на рабочую силу и влияние простоев различаются для разных групп сотрудников, для достижения высокой степени точности, этот расчет должен быть проведен для каждого отдела или группы.

Анализ потери дохода

Следующим шагом нужно спрогнозировать потенциальную потерю доходов. Самый простой способ — это использовать зависимость размера валового годового дохода от количества рабочих часов в год. Неотъемлемым шагом расчёта является оценка влияния простоя на прибыль, а итогом – определение потери доходности за каждый час простоя.

Первые два элемента обеспечивают оценку дохода, полученного за час. Влияние простоя на прибыль является мерой, показывающей баланс между способностью компании восстанавливать потери от сбоя и LTV (lifetime value – совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за все время сотрудничества с ним), которое уменьшается во время простоя.

Анализ потери лояльности

Число продаж в час не включает в себя стоимость лояльности клиентов. Для того, чтобы более точно оценить общие потери продаж, процент клиентов, которые переходят к конкурентам во время простоя, должен быть увеличен, чтобы отразить влияние на LTV.

Поскольку определение значения LTV требует большого объёма исторических данных и предполагает, что тенденции прошлого должны сохраняться в будущем, обоснованного предположения о увеличении оттока покупателей должно быть достаточно. Кроме того, возможна потеря репутации и лояльности среди поставщиков, деловых партнеров, банков и на финансовых рынках.

Анализ потерь по финансовым показателям

Элементы этой группы, перечисленные на рисунке 2, также требуют учета, но чаще всего изменение значений этих элементов в российских компаниях связывают с внешними факторами, не относя на собственный счет. Примером может служить разная процентная ставка по кредитам для компаний с одинаковым оборотом, работающих в одном секторе экономики.

Анализ прочих расходов

Простой может повлечь за собой расходы на наем временных работников, аренду дополнительного оборудования, затраты на сверхурочную работу основного персонала, дополнительные расходы по доставке или размещению продукции, например, при невозможности своевременного размещения на собственных складских площадях.

Учет времени наступления простоя

В большинстве компаний небольшая часть сотрудников работают в середине ночи, поэтому простой будет иметь лишь минимальное влияние на корпоративную производительность. Точно так же, даже те компании, которые работают круглосуточно, имеют активные и неактивные периоды. Кроме того, затраты на время простоя, как правило, варьируются в зависимости от того, происходит ли отключение системы в будний день, в выходные или праздники.

Суммирование всех вышеперечисленных затрат дает разумный прогноз ожидаемых потерь от часа простоя для конкретного процесса, группы процессов, подразделения или организации. Расходы будут варьироваться в зависимости от характера процесса, поэтому этот расчет должен выполняться для каждой процессной области. Для того, чтобы рассчитать ожидаемую годовую стоимость простоев, нужно умножить эту сумму на количество ожидаемых ежегодных часов простоя.

Последовательность расчета затрат.

Последовательность расчета затрат приведена на рисунке 6.

Рисунок 6. Последовательность расчета затрат на простой

Гипотеза, должна охватывать все составляющие стоимости простоя. Пример формулировки гипотезы приведем на факторе «Финансовые показатели»:

• Прерывание или уменьшение денежного потока ведет к необходимости привлекать незапланированные кредитные средства
• Нестабильный денежный поток ведет к увеличению стоимости привлечения кредитов

В проверке положений гипотезы поможет составление нескольких сценариев развития событий и расчёт по ним. Примеры сценариев приведены на рисунке 7.

Рисунок 7. Примеры расчетных сценариев

Для визуализации затрат от простоя по сценариям предлагается заполнить таблицу 5.

Таблица 5. Визуализация расчетных сценариев

При необходимости, на основании расчетных сценариев возможно построить матрицу почасовой стоимости простоя, пример которой приведен в таблице 6.

Самые терпеливые и внимательные читатели могут воспользоваться нашим калькулятором, для расчета простоя на собственных данных. Расширенный вид калькулятора полностью повторяет логику расчета и учитывает все факторы влияющие на размер потерь, описанные в статье. Упрощенный вид позволяет быстро рассчитать стоимость простоя с учетом воздействия на продажи и производительность.

Таблица 6. Пример заполнения матрицы почасовой стоимости простоя

Основной целью написания статьи было привести читателя к следующим выводам: