Как найти выход на производителя

Определитесь с необходимыми объемами продукции

Все зависит от масштаба площадки. Если мы говорим о крупных федеральных сетях, то нужно обязательно учитывать их объемы. 

Например, в одной из самых крупных сетей России почти 15 тысяч магазинов. В среднем один магазин продает в день пять-десять наших фруктово-ореховых батончиков каждого вида. Итого, если мы, к примеру, продаем три вида по пять штук — это 225 тысяч батончиков в месяц, по 75 тысяч одного вида. 

Цифра получается внушительная. Поэтому важно грамотно рассчитать свои производственные мощности и на основании этих расчетов выбрать площадку-партнера для представления своей продукции. 

Не стоит забывать и об ответственности. Если вам удалось договориться с сетью на заказ, а вы его не выполнили, то штрафные санкции могут достигать нескольких миллионов рублей. Поэтому без стабильного производства и объемов не стоит рисковать и связываться с крупными площадками.

Еще бывает так, что сети сами могут заинтересоваться продуктом, который вы не готовы поставлять в нужном объеме. Альтернативой может стать предложение о реализации продукта не на всех точках сети. Например, поставка не на 15 тысяч магазинов, а на пять тысяч. 

Используйте разные каналы для налаживания первой связи

Совсем небольшим компаниям, возможно, и не стоит идти к крупным сетям. Потому что это может стать прямым путем к проблемам и тормозить дальнейшее развитие. 

Поэтому для начала вы можете договориться с менее масштабными игроками, которым также интересны новые товары. В этом случае вы сможете показать свой товар, продажи, проверить прогнозы по востребованности. А потом пойти к более крупным игрокам не с пустыми руками.

С онлайн-магазинами (вроде Ozon, WildBerries) — другая история. Их издержки на продажи не такие высокие, поскольку средств на содержание полки и персонала тратится меньше, чем теми же сетями. И люди, которые работают в онлайне, нацелены на то, чтобы привлечь внимание к своей площадке всеми способами. 

Чтобы заинтересовать этих игроков, нужно убедить их в том, что ваш продукт популярен и востребован. К тому же онлайн-площадки любят эксперименты и более открыты к новым интересным продуктам.

Если у вас нет общих знакомых с представителями площадок или вы не вращаетесь в одних кругах, то выйти на них будет непросто — общие почты, телефоны и формы обратной связи на сайтах обычно ведут в никуда. Но в компаниях есть специальная служба, которая мониторит рынок, анализирует тренды, новинки и прочее — если ваш товар где-то притянул к себе внимание, сотрудники службы сразу его заметят. 

Иногда представители площадок на таких мероприятиях «шифруются»: инкогнито изучают стенды с новинками или интересующими их категориями товаров под видом обычных посетителей. А затем, заинтересовавшись, знакомятся и назначают дальнейшие встречи. 

Сформируйте первоначальное предложение

Если вы производите несколько линеек продукции, то нужно правильно выбрать продукт под определенную сеть. Важно жить интересами этой сети, понимать, как она развивается, чем дышит и чего хочет. 

Прежде всего к представителю площадки нужно идти с достойным продуктом. Разово продать на полке можно все что угодно, но товаров, которые смогут регулярно приносить прибыль, очень немного. 

Вы должны четко понимать, кто готов покупать ваш товар, за какую цену, почему и как много таких людей может быть, и суметь подробно ответить на эти вопросы представителю площадки. Не забудьте направить представителю всю подробную информацию о продукте до начала переговоров и встреч — презентацию, сам продукт, документы на него, информацию об участии в фестивалях и выставках. На последние переговоры вы приходите уже обсуждать коммерческие условия поставки — объемы, цену, сроки. 

Честно говоря, узкоспециализированные товары неинтересны крупным сетям. Их формат — масс-маркет. Содержание таких магазинов обходится очень дорого, и каждый сантиметр полки должен приносить достаточно солидный товарооборот. Поэтому узкоспециализированный товар, который потребляет 1-2% населения, на полках сетей оказаться не может.

Со своей стороны, вы также должны быть готовы пойти на компромисс. Если вы не можете уступить в одном условии, важно предложить компромиссное решение, которое устроит партнера. 

Но все это возможно только при условии, что сеть сама заинтересована в продукте. 

Личный опыт

При договоренностях с любой сетью нужно понимать, что представители повидали десятки тысяч разных товаров. Соответственно, выжить на этом рынке и доказать, что продукт будет приносить сети ту прибыль, которую она ожидает, и продаваться в тех объемах, на которые она рассчитывает, всегда сложно. 

Из последнего могу привести в пример коллаборацию нашего бренда с Leksands (шведский бренд хлебцев). Мы знаем, что Leksands — продукт хороший, продаваемый. По статистике Nielsen, он занимает лидирующие позиции на продажах в Северной Европе. Но статистики, чтобы подтвердить эти продажи в России (или аналогов этой продукции), не было. 

Мы столкнулись с большой проблемой — убедить людей, принимающих решение о выпуске товара на полки, хотя бы просто попробовать этот продукт, оказалось непросто. На бумаге или в электронном виде не понять всех характеристик, на картинке — обычные хлебцы. Чтобы этот продукт произвел впечатление, его нужно попробовать, пощупать. 

Сети очень выборочны в плане позиций. Например, в одной крупной сети представлен практически весь ассортимент нашей продукции, кроме цикория. А в другой представлены только несколько SKU: гранола и стевия, зато большой выбор цикория.

У нас есть интересный опыт захода в одну из крупнейших сетей гипермаркетов в РФ. Там не хотели вводить в ассортимент нашу новинку — протеиновые каши. И наш менеджер предложил устроить в кафе при магазине открытую дегустацию, чтобы посетители оценили — вкусно или нет, покупали бы домой такую и за какую стоимость. В итоге продукт понравился посетителям и протеиновые каши ввели в сеть.

Как получить максимум

• Трижды подумайте, прежде чем сделать предложение сетям. Даже самый лучший продукт не спасет партнерство и компанию, если вы не сможете справляться с объемами и сроками.
• Привлекайте внимание к своему продукту — участвуйте в выставках, фестивалях, конференциях. Так сотрудники сетей смогут сами вас заметить и первыми выйти на контакт.
• Предлагайте продукт под определенную площадку и ее аудиторию.
• Будьте готовы к возможным компромиссам и поискам гибких решений при переговорах с представителями сетей.
• Если вы уверены в качестве продукта, проверили его на небольших площадках, не бойтесь предложить его более крупным партнерам.
• Ваш продукт должен быть качественным, в приятной красивой упаковке, должен соответствовать в глазах потребителя своей цене.
• Делайте комплексное предложение. Объясните свои доводы, все аргументируйте. Предложите свои способы поддержки продукта.

---

Фото в тексте и на обложке предоставлено автором

Alibaba, 1688, TaoBao, Tmall, MadeInChina — площадок, где найти китайские товары для перепродажи, множество. Но как среди миллионов продавцов найти — производителя, а не перекупа или вовсе мошенника?

Где искать производителей товаров в Китае

Всех китайских производителей условно разделяют на две большие группы:

2. Фабрики, которые не продают свои товары, а берут заказы на производство от клиентов. У них нет своих линеек товаров, сайта с ассортиментом и профилей на китайских площадках. Их контакты нужно искать через китайский поисковик Baidu. А далее либо договариваться по переписке, либо ехать туда и обсуждать условия на месте (но это нужно крайне редко).

Как отличить производителя от перекупа

Сначала ищем компанию-производителя, затем проверяем, является ли он таковым.

Находим отметку производителя

На каждой площадке производители отмечены по-своему. Например, на 1688 — найти производителя можно по иероглифам 生产厂家 в карточке товара.

Также у поставщика будет достаточно однородный ассортимент (например, только запчасти к электросамокатам), а большой ассортимент разнообразной продукции — признак торговой компании. Производители обычно дают гарантию на товар, у них же можно купить запасные части и комплектующие.

Проверяем документы

Если продавец назвался производителем, это еще не значит, что так и есть. Например, зарегистрироваться на 1688 вправе любое китайское юридическое лицо, без всякого подтверждения, кто он — фабрика или перекуп. Поэтому нужно еще убедиться в его честности.

Для этого проверьте его документы (лицензию на ведение коммерческой деятельности). Если их нет в свободном доступе, то запросите документ через WeChat.

Лицензия нужна, чтобы:

Чтобы проверить, производитель ли перед вами:

2. На сайте проверки предприятий aiqicha.baidu.com найдите нужное предприятие.

3. Проверьте все данные, но особенно нас сейчас интересует графа «сфера деятельности». У производителя обязательно будет разрешение на производство (生产、制造、制作). У перекупа — оптовая торговля, экспорт (货物和技术进出口) и пр.

Здесь же можно проверить, ему ли принадлежит торговая марка, которая указана на 1688, совпадает ли его местоположение на карте с юридическим адресом компании, собственников, номер лицензии, дату основания и пр.

Почему 1688

Почему в качестве примера мы везде используем 1688? Потому что большинство надежных производителей можно найти именно на этой площадке. Главный ее конкурент — Алибаба — уступает по многим параметрам:

Ложка дегтя: производитель — не всегда хорошо

При всех плюсах работы с производителем товаров напрямую, есть нюансы:

Резюме

Если закупаетесь крупными партиями, — нет смысла работать с торговыми представителями. Ведь самая лучшая цена — у производителей, которые работают только крупным оптом. Исключение — технически сложный товар, который нужно тщательно проверять.

Но будьте готовы к тому, что поиск производителя, его проверка и переговоры — процесс небыстрый. Особенно, когда приходится во всем разбираться самостоятельно, часто, ценой потери времени, нервов и денег.

Мы в ChinaToday сталкиваемся с такой задачей каждый день в рамках услуги «Поиск поставщика». Наши специалисты по ВЭД со знанием китайского языка ищут для клиентов фабрики, проверяют их на надежность и договариваются о поставке. В рамках одной статьи обо всех нюансах не рассказать, но, надеемся, понимание процесса передать удалось. Попробуйте на практике, делитесь результатами 💪

Когда предприниматель видит рост выручки и расширение клиентской базы, он осознает необходимость масштабирования компании. Если не расширять ее, то вскоре закончатся запасы на складе, сотрудники перестанут справляться с объемами работ. Это приведет к потере лояльности клиентов и рост выручки сменится убытками.

Что такое масштабирование

Масштабирование – это действия предпринимателя, направленные на развитие компании и увеличение ее доходов. Однако любой бизнесмен и так делает что-либо для развития своей компании: разрабатывает стратегии, подключает рекламу, закупает продукцию. Масштабирование отличается от обычной деятельности ростом расходов.

Например, компания производит изделия из дерева для кухни и интерьера. Однажды спрос на ее продукцию повысился. С имеющимися мощностями и человеческими ресурсами компания может в месяц принимать заказы от 100 клиентов и зарабатывать 60 тысяч выручки. При этом еще 30 клиентам ежемесячно приходится отказывать. Руководитель понимает, что с дополнительными покупателями выручка вырастет. Чтобы иметь возможность обслуживать их, предприниматель закупает еще один деревообрабатывающий станок, несколько инструментов и нанимает двух сотрудников на производство, одного менеджера для работы с заказчиками. В результате увеличение ресурсов позволяет не только обслуживать 130 вместо 100 покупателей ежемесячно, теперь компания может брать 170 заказов. Поэтому для привлечения новых 40 клиентов нужно вложиться в рекламу.

Таким образом, масштабирование – это рост доходов компании через рост ее расходов и изменение структуры бизнеса. На примере масштабировать предприятие достаточно просто. На практике от предпринимателя требуется грамотное планирование и стратегическое мышление. Масштабирование выполняется в определенной последовательности.

Когда бизнесу нужно масштабирование

Стабильное повышение заказов – это характерный признак первого этапа масштабирования организации. Эксперты рекомендуют приступать к выбору стратегии масштабирования, когда еженедельный рост заказов равен 5 % и более.

Если не приступить к расширению, то можно столкнуться с проблемами:

• Запасов будет не хватать. Клиенты будут покупать товары компании быстрее, чем она сможет их заказать или производить. Возникнет ситуация дефицита. Лояльные клиенты будут вынуждены уходить к конкурентам, так что со временем компания потеряет долю рынка.
• Сотрудники не будут справляться с объемом работ. Постоянная работа в режиме многозадачности приведет к ошибкам. Кроме того, сотрудники могут увольняться из компании, потому что их зарплаты не будут соответствовать объему выполняемых работ.
• Доставка готовой продукции к клиентам будет задерживаться. Существующая инфраструктура компании будет не выдерживать увеличенный поток грузов. Как следствие, клиенты будут недовольны и это станет одним из поводов уйти к конкурентам.

Подготовка к масштабированию

Прежде чем начинать расширение бизнеса, необходимо проанализировать текущий этап развития компании. Нужно знать, какую долю рынка занимает предприятие, как меняется прибыль и сбыт товаров по месяцам. Также можно проанализировать товары по технике АВС, чтобы понять, на какие позиции можно сделать упор при продаже.

Чтобы проанализировать внутреннюю организацию компании и рынок, можно использовать несколько десятков методов. Но чаще всего предприниматели выбирают один из следующих способов.

SWOT-анализ

Этот анализ предполагает оценку компании и рынка по четырем параметрам. Аналитик оценивает сильные и слабые стороны предприятия, которые основаны на ее ресурсах, стратегии, позиционировании, ассортименте и других факторах, которыми компания может управлять. Затем оцениваются возможности и угрозы, которые появляются благодаря внешним факторам: политическому или экономическому положению в регионе, налоговому законодательству.

SWOT-анализ может использоваться для любых объектов. Например, если предприниматель хочет масштабироваться за счет продажи франшиз, то анализ проводится по отношению к франшизе и к бизнес-модели. Если предприниматель хочет открыть новый филиал в другом регионе, то оценивать придется бизнес в целом, а при поиске возможностей и угроз ориентироваться на тот рынок, где будет новая точка.

Вот несколько параметров, которые могут быть засчитаны как сильные или слабые стороны:

• квалификация сотрудников;
• срок использования оборудования;
• объем инвестиций;
• репутация;
• стоимость сырья;
• отличия продуктов от аналогичных предложений конкурентов;
• срок службы продукта;
• количество работников относительно общего объема задач.

АВС-анализ

Вторая методика анализа – ABC. Объекты анализа оцениваются по степени важности и распределяются по трем группам. В группу А попадают самые важные объекты, в В – средневажные, а в С – наименее важные. Изучать можно любые стороны бизнеса, главное, чтобы объекты можно было выразить в числах. Например:

• ассортимент товара и количество продаж каждого продукта;
• выручку магазинов;
• клиентов по частоте закупок или размеру среднего чека;
• поставщиков по сумме или объему закупок у них.

Чтобы разделить объект на группы, необходимо выбрать подходящее соотношение величин. Стандартное соотношение: 80/15/5 % от общего объема. Однако аналитик может выбрать более удобные значения. Объекты, которые занимают 80 % от общего объема, попадают в группу А. Те, что занимают 15 и 5 %, попадают в группы В и С соответственно.

Выбор стратегии

Так как масштабирование предполагает глобальную перестройку компании, руководитель должен разработать бизнес-план и выбрать подходящую стратегию. Есть три вопроса, на которые нужно ответить, прежде чем выбирать стратегию:

• Что происходит на рынке. Надо понять, какое место на нем занимает компания, чем она может выделиться среди конкурентов.
• Что можно достичь. Зная возможные результаты масштабирования и собственные ресурсы, можно прогнозировать, сколько времени потребуется на расширение компании.
• Как мотивировать персонал. Изменения в организации коснутся всех работников. Поэтому важно вдохновить сотрудников, чтобы они повышали продуктивность работы.

Все стратегии масштабирования можно разделить на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные стратегии

Это количественное расширение бизнеса. Компания не меняет бизнес-модель, а просто поставляет на рынок больше товаров и услуг. Предприятие реализует горизонтальную стратегию самостоятельно, например, за счет открытия новых филиалов или захвата ниш, или с помощью других предпринимателей, например, за счет продажи франшизы.

Горизонтальную стратегию можно реализовать только при условии, что существующая бизнес-модель успешна. Например, у компании есть одна торговая точка и там регулярно не выполняется план по выручке. Тогда, прежде чем открывать новые филиалы, необходимо устранить проблемы в имеющемся. Иначе в новых филиалах также будут проблемы с выполнением планов.

Однако не всегда горизонтальная стратегия возможна. Расширение по такой схеме предполагает делегирование задач. Но если производством продукции занимается специалист с уникальным стилем или навыками, то передать его работу другим людям не получится. Примером таких предприятий являются частные мастерские, малый бизнес, которые предлагают клиентам товары ручной работы.

Масштабирование по горизонтальным стратегиям можно проводить по трем направлениям: вывод бизнеса в онлайн-пространство, продажа франшизы, открытие филиалов.

Интернет-продажи

Масштабирование предприятие через Интернет – это возможность выйти на новые региональные рынки и открыть торговые точки без физического присутствия. Причем выход в Интернет доступен даже тем компаниям, чьи товары не могут доставляться в другие города. О них можно рассказывать в Интернете, продвигать бренд. Тогда получится расширить клиентскую базу за счет тех покупателей, кто готов приехать за качественным продуктом в другой город и взять на себя транспортировку. Однако это получится только в том случае, если продукт выделяется среди конкурентов и с точки зрения потребителей выглядит более ценным.

Если продукт можно продавать через Интернет, то у предпринимателя есть несколько вариантов:

• создать сайт и привлекать на него трафик через контекстную, баннерную рекламу, SEO;
• создать профиль в соцсетях и внедрять СММ-маркетинг;
• продавать через мессенджеры, заведя чат для потенциальных клиентов;
• создать мобильное приложение, выполняющее функции сайта-каталога.

Франчайзинг

Второе направление для масштабирования – продажа франшизы. Этот способ расширения считается наименее затратным с финансовой точки зрения. Компания тратит деньги на сбор пакета документов по франшизе и поиск покупателя, однако вложения в открытие новых торговых точек идут именно со стороны франчайзи.

Франчайзинг подходит не всем компаниям, потому что для успешных продаж франшизы предприятие должно соответствовать ряду требований:

• бренд должен быть узнаваемым, чтобы клиенты в других регионах захотели приобрести товары;
• компания должна существовать на рынке несколько лет, чтобы у нее накопился достаточный опыт работы;
• у собственника должен быть четкий бизнес-план и понимание, как франчайзи выведет свою торговую точку на тот же уровень, что и оригинальная компания.

Так как во франшизе задействована не только компания, но и другой предприниматель, то на репутацию бренда влияют действия обеих сторон. То есть в случае невыполнения партнером корпоративных требований пострадает имидж компании.

Открытие филиалов

Запуск сети филиалов считается самым затратным и трудоемким. Потребуется наладить поставки и хранение товаров, сбыт, нанять управляющих. Прибыль от филиалов поступает в головной офис. Затраты тоже покрываются деньгами из головного офиса.

Вертикальные стратегии

Вертикальная интеграция может идти по двум направлениям: к клиенту и к поставщику. Развиваться по направлению к поставщику – значит брать на себя его функции и отказываться от его услуг, экономя на них. Например, компания покупает товары у посредника. Если найти выход на производителя, то можно делать закупки в обход посредника, экономя на комиссии ему.

Движение по направлению к клиенту – расширение ассортимента, чтобы покрывать не только основную, но и дополнительные потребности. Например, компания продает упаковку для десертов, подарков, цветов. Ее клиентами являются другие предприниматели. Помимо упаковки им нужны ленты, бирки с благодарностью за заказы, визитки и другие брендированные аксессуары. Если предложить все это, то можно повысить продажи.

Изменение параметров бизнес-модели

Горизонтальное и вертикальное масштабирование предполагают использование той же бизнес-модели. Но масштабировать бизнес возможно, если внести в нее изменения.

Увеличение продуктовой линейки

Получить дополнительную прибыль можно за счет расширения ассортимента. Необходимо проанализировать боли и потребности целевой аудитории, затем найти товар или услугу для удовлетворения потребности. Важно подобрать такое предложение, которое будет дешевле или выгоднее, чем у конкурентов.

Оптимизация воронки продаж

Под оптимизацией воронки продаж понимается поиск и устранение в ней узких мест, а также удаление лишних этапов. Чтобы оценить свою воронку, можно провести опрос аудитории или отправить тайного покупателя. В процессе анализа воронки могут выясниться такие проблемы:

• покупатели вообще не знают о компании, потому что нет достаточной рекламы;
• покупатели приходят на сайт, но не могут оставить заявку или оформить покупку, потому что сайт работает медленно;
• клиенты не могут дозвониться в отдел продаж;
• менеджеры не успевают обработать все заявки.

Слабые места устраняются. Компания получает сразу несколько выгод: расширяется клиентская база за счет того, что в воронку попадает больше людей, а также растет выручка, потому что повышается конверсия воронки.

Агрессивный маркетинг

Этот метод масштабирования направлен на быстрое привлечение новых клиентов и повышение объемов продаж. Компания использует скидки, акции, рекламу. У стратегии есть преимущества: можно увеличить долю рынка, отстроиться от конкурентов. К минусам стратегии относится необходимость иметь достаточный денежный запас. Ведь первое время после снижения цен придется работать в убыток или без прибыли.

Партнерство

Масштабирование за счет новых партнеров помогает привлечь новых клиентов. При этом партнерами могут стать и другие предприятия, и поставщики, и покупатели. Например, если наладить сотрудничество с крупным или известным клиентом, он может стать амбассадором бренда. Он будет представлять бренд в своих соцсетях, тем самым увеличивая лояльность других представителей ЦА.

Партнерство с другими предприятиями означает совместные проекты: новую продукцию, общее мероприятие для клиентов, акцию. В рамках сотрудничества происходит обмен клиентскими базами.

Моделирование и постановка цели

На второй стадии масштабирования компании необходимо поставить цель. При любой выбранной стратегии целью является рост выручки, узнаваемости, клиентской базы, доли рынка. Однако необходимо уточнить параметры роста.

Ставить цель масштабирования необходимо по методике SMART. Цель мероприятий должна отвечать на такие вопросы:

• Насколько увеличится основной показатель? Например, если предприниматель в результате масштабирования хочет повысить выручку, то нужно заранее решить, какой она должна стать в итоге.
• За какой период? Необходимо адекватно оценить время, которое уйдет на открытие филиалов, внедрение новых бизнес-процессов или реализацию агрессивного маркетинга.
• Какие ресурсы потребуются для достижения? Цель должна соотноситься с возможностями компании.

В результате получится конкретная цель, выраженная в конкретном показателе, ограниченная по времени и соотнесенная с имеющимися ресурсами.

При прогнозировании роста выручки можно использовать финансовую модель. Она помогает оценить бизнес, его основные показатели, источники доходов и расходов. В нее можно внести разные стратегии масштабирования, указать доходы и расходы, которые планируются. Тогда на основе финмодели получится определить, какая стратегия выгоднее.

Прогнозирование роста бизнеса

Когда предприниматель делает прогноз роста компании, часто результаты получаются необъективными. Из-за этого следующие стадии масштабирования организации проходят неправильно и не приносят нужного результата. Вот какие ошибки допускаются при формировании прогноза:

• В расчетах используются запаздывающие индикаторы. Например, коэффициенты активных покупателей. Во время прогнозирования приходится строить графики роста бизнеса в будущие периоды. Но так как индикаторы неверные, то и график сдвинется. Может получиться так, что на графике рост будет успешным и резким, а на практике компания столкнется со сложностями.
• Все графики обычно «гладкие», а на деле прирост выручки и клиентской базы происходит рывками.

Масштабирование

Когда выбрана стратегия и цель, необходимо провести декомпозицию, то есть разделить стратегию на задачи. Они распределяются по сотрудникам. Во время делегирования важно донести до работников, какую цель получится достичь, если задача будет выполнена правильно.

Во время реализации плана следует обращать внимание на несколько элементов компании: кадры, система управления предприятием, клиенты компании.

Работа с персоналом

Во время расширения бизнеса придется работать с персоналом. В компании будет проведено расширение действующих подразделений, открыты вакансии на новые должности и закрыты ненужные. На третьем этапе масштабирования менеджмента организации сроки реализации плана четко очерчены, поэтому необходимо быстро нанимать новых работников и адаптировать их. Чтобы ускорить наем сотрудников, необходимо:

• выбирать подходящий метод найма. Чтобы закрыть линейные должности, можно размещать объявления на специализированных сайтах по поиску работы. Но если требуются сотрудники с уникальными знаниями, то нужно проявлять активность – искать резюме подходящих кандидатов, рассказывать о вакансии в узкоспециализированных сообществах;
• правильно составлять объявления о должности. Чтобы изначально привлекать только подходящих кандидатов, необходимо составлять аватар сотрудника и конкретно прописывать требуемые навыки и характеристики.

Управление предприятием

Чем крупнее компания, тем сложнее управлять ею и поддерживать корпоративные стандарты в работе персонала. Поэтому вне зависимости от стратегии необходимо провести автоматизацию, то есть внедрить ПО, которое возьмет на себя часть задач, выполняемых ранее вручную.

Автоматизация управления и учета

Автоматизировать можно контроль за остатками, за ценами и закупками. Например, компания продает скоропортящиеся товары. За некоторое время до окончания срока годности можно устанавливать на них скидку, чтобы распродать остатки, а не списывать в утиль. Без автоматизации кассиру придется самостоятельно контролировать каждый скоропортящийся товар, вручную менять цену при пробитии чека. Это отнимает время и чревато ошибками. Вместо этого можно установить программы для учета товаров и настроить автоматическую скидку с определенной даты или часа.

Автоматизировать необходимо не только учет товаров и остатков на складе, но и бухгалтерский учет для избежания ошибок в отчетности. Их может допустить даже опытный бухгалтер по невнимательности.

Автоматизация работы с клиентами

При масштабировании неминуемо увеличится клиентская база. Даже если параллельно с ее увеличением расширять штат менеджеров по продажам, все равно не получится качественно проработать всех клиентов. Поэтому на этом этапе масштабирования управления организацией важно автоматизировать работу с базой, внедрив CRM-систему. Вот несколько ее функций, которые полезны компаниям при масштабировании:

• Каждый покупатель из базы закрепляется за менеджером. Исключены ситуации, когда несколько менеджеров тратят время на звонки одному клиенту.
• Работа с покупателем ведется последовательно, менеджер получает список задач, где указаны звонки, письма, документы, которые нужно отправить.
• Есть история работы с клиентом, благодаря которой можно реализовать весь потенциал клиента, то есть продать ему все товары из ассортимента, которые могут быть интересны.

Стратегия продаж

Масштабирование бизнеса осуществляется через увеличение клиентской базы, наращивание среднего чека и повышение доли повторных продаж имеющимся покупателям.

Поиск клиентов

Чтобы найти новых покупателей, можно использовать офлайн- и онлайн-методы. Если требуется расширить клиентскую базу быстро, то можно запустить рекламу быстрого отклика. В рекламном объявлении должна быть выгода, например, скидка или купон, но срок выгоды нужно сократить до нескольких дней. Для распространения рекламы можно использовать Интернет, листовки, электронную рассылку, СМИ. Вот еще несколько способов находить покупателей:

• тематические выставки;
• партнерские программы с другой компанией, которая ориентирована на ту же ЦА;
• таргетированная реклама в социальных сетях;
• обзвон потенциальных клиентов.

Повышение среднего чека

Чтобы увеличить средний чек, необходимо использовать техники допродаж — Cross-Sell, Up-Sell. Их суть заключается в предложении более дорогого товара, который превосходит изначальный выбор по характеристикам. Если покупатель не готов переплачивать за продукт, можно предложить ему товар-аксессуар или набор, в котором есть его изначальный выбор и дополнительные продукты. Важно, чтобы стоимость набора была выше, чем цена основного товара.

Увеличение повторных продаж

Постоянные клиенты делают покупки чаще, на бóльшие суммы и требуют меньше вложений в маркетинг. В рамках масштабирования компании выгодно работать над лояльностью покупателей. Вот несколько способов, чтобы напомнить о себе и подтолкнуть к очередной покупке:

• электронная рассылка;
• обзвон;
• программы лояльности;
• скидки на повторную покупку;
• закрытые мероприятия и распродажи.

Анализ эффективности

После окончания масштабирования необходимо оценить, насколько эффективно оно прошло. Во время постановки цели были выбраны основные показатели. Они должны характеризовать процесс достижения цели и масштабирования. После проведения мероприятий необходимо сравнить:

• результаты, которые фактически достигнуты, и результаты, которые планировались во время целеполагания;
• текущие результаты и те, которые были до начала масштабирования.

Если план достигнут не был, необходим факторный анализ. Важно выявить причины, из-за которых не удалось достигнуть цели.

Что мешает масштабировать бизнес

Не у каждой организации получается масштабироваться. Причиной неудачи являются заблуждения о развитии бизнеса. Если предприниматель неверно понимает суть развития предприятия, он даже не приступит к этапам масштабирования компании. Например, он считает, что не во всех отраслях развитие возможно, и относит свою нишу к тем самым исключениям. В результате он ограничивает свой потенциал.

Специалисты по развитию утверждают, что рост выручки возможен в любой сфере. Однако для этого надо:

• иметь востребованный продукт или идею о создании нового товара или услуги;
• составить финансовый план, выбрать стратегию развития.

Большие вложения

Второе заблуждение, мешающее приступить к основным этапам масштабирования организации, – необходимость огромных вложений в бизнес. Этот миф часто встречается у частных предпринимателей, столкнувшихся с резким ростом заказов, но не способных выделить из оборота большую сумму.

На самом деле любая стратегия расширения бизнеса нацелена на получение максимума прибыли при наименьших вложениях. Например, малый бизнес и частные предприниматели могут выбрать стратегию расширения ассортимента и добавить в свою продуктовую линейку новый товар по низкой себестоимости или с возможностью перепродажи. Примером последнего являются онлайн-курсы. Придется вложиться в их разработку и съемку, но потом курс можно много раз продавать, получая прибыль.

Увеличение штата

Третье заблуждение заключается в том, что для успешного масштабирования потребуется увеличить штат сотрудников. В большинстве стратегий действительно требуются дополнительные работники. Однако при найме персонала следует делать упор на качестве, а не на количестве. Если специалист высококлассный, то он способен принести компании прибыль в гораздо большем размере, чем было потрачено на его поиск и ежемесячную зарплату.

Заключение

Как только в компании наблюдается прирост заказов, необходимо приступать к развитию и расширению бизнеса. Чтобы процесс прошел гладко, лучше соблюдать все этапы масштабирования компании. Начинать всегда необходимо с анализа предприятия и рынка. Только понимая свои объективные возможности, можно выбрать подходящую стратегию.

Точка безубыточности (ТБУ) — это объем производства или продаж, при котором доходы равны расходам, а бизнес работает «в ноль». Рассчитать точку безубыточности можно в деньгах или штуках. Для этого нужно знать цену готового изделия или услуги, постоянные и переменные расходы. Если в компании большой ассортимент, для расчета может понадобиться количество продаж разных групп товаров или их доли продаж в общем объеме.

Постоянные расходы не зависят от количества произведенной продукции. Обычно к ним относятся аренда, охрана, коммунальные платежи, фиксированные траты на рекламу. Они рассчитываются на определенный период, например, месяц. На самом деле, эти расходы тоже могут меняться. Вырос объем производства, потребовался большой склад, из-за этого увеличилась аренда. Поэтому правильнее назвать их условно-постоянными.

Переменные расходы меняются в зависимости от объема производства. Это материалы, затраты на упаковку и доставку. Этот показатель рассчитывается на единицу продукции.

Дорогостоящие вложения на расчет точки безубыточности не влияют, они возвращаются собственнику после того, как бизнес начал генерировать прибыль. Если предприниматель купил станок, машину или помещение для бизнеса, он не должен учитывать эти расходы в расчете.

Маржинальность = (Цена – Переменные расходы) / Цена х 100%

Точка безубыточности = Постоянные расходы / Маржинальность

Результатом этого расчета станет точка безубыточности в деньгах. Для расчета ТБУ в натуральном выражении нужно разделить получившуюся сумму на цену продукта.

На графике хорошо понятно, почему этот показатель называется точкой безубыточности: в ней линия выручки пересекает линию расходов. После прохождения этой точки сумма выручки становится больше суммы расходов, бизнес выходит в плюс.

В каждой компании список постоянных и переменных расходов разный.
Елена решила открыть цветочный магазин и оформила патент. Сумма патента относится к постоянным расходам — от количества проданных букетов налог не меняется. А если бы она выбрала упрощенную систему налогообложения, платить налог пришлось бы с каждого проданного букета. Это уже переменные расходы.

Елена планирует продавать букеты со средней ценой 2 000 рублей. Переменные расходы составляют 1 550 рублей. Это закупочная стоимость цветов, зарплата флориста и упаковка. Постоянные расходы — 34 500 рублей.

Маржинальность букета = (2000 – 1550) / 2000 х 100% = 22,5%

Точка безубыточности = 34 950 / 22,5% = 153 333 (руб.)

150 000 / 2 000 = 76,7 (шт.)

Для выхода «в ноль» Елене нужно продать 77 букетов на 153 333 рублей в месяц. Это приблизительно 3 букета в день. При разработке бизнес-плана и заполнении финансовой модели она прогнозирует увеличение потока от 30 до 90 заказов в течение трех месяцев. Именно столько времени займет выход магазина на безубыточность.

Проще всего маржинальность для бизнеса с одним товаром, но на практике такое редко. Если компания продает несколько товаров, рассчитывается общая маржинальность.

Предположим, компания продает кофе.
Переменные расходы для каждого вида кофе разные: у капучино 30 рублей, у латте 33, у гляссе 40. Как узнать средние переменные затраты? Сложить все и разделить на количество видов кофе?

(30 + 33 + 40) / 3 = 34,33 (руб.)

Нет, эта формула была бы актуальна, если бы все виды кофе покупались поровну. Но, если покупают больше капучино, средние затраты будут ниже, а если преобладает дорогое в производстве гляссе, то выше. Поэтому для подсчета среднего количества нужно знать количество продаж каждого продукта.
Капучино покупают 30 раз в месяц, латте –  15, а гляссе –  5. Пересчитываем затраты по корректной формуле:

Общие переменные затраты = (30 х 30 + 33 х 15 + 40 х 5) / 50 = 31,9 (руб.)

Цена тоже отличается. Капучино стоит 150 рублей, латте – 160, гляссе – 180.

Средняя цена = (150 х 30 + 160 х 15 + 180 х 5) / 50 = 156 (руб.)

Средняя маржинальность = (156 – 31,9) / 156 х 100% = 79,6%

Точка безубыточности = 115 000 / 79,6% = 144 561 (стакан) или 927чиков кофе.

Расчет точки безубыточности будет проще со специальной таблицей . В нее можно внести данные по затратам, выручке и количеству продаж, чтобы рассчитать общую точку безубыточности для бизнеса.
 

Зачем нужен расчет точки безубыточности

1. Открытие нового бизнеса

Расчет точки безубыточности дает реальное понимание объема продаж для получения прибыли при запуске нового проекта.

2. Анализ текущего бизнеса

Все расходы в бизнесе могут меняться, это будет влиять на маржинальность товара и двигать точку безубыточности, поэтому ее периодически нужно корректировать. Прибыли, которую генерирует бизнес, может быть мало для покрытия всех затрат.

3. Вывод компании из кризиса

Точка безубыточности показывает, какой минимальный объем продукции нужно реализовать. На ее основании строится план продаж, ниже которого бизнес становится убыточным. Выполнение плана тоже нужно отслеживать.

Евгения Анисова, владелец прачечной «Чисто-Быстро»:

«При создании бизнес-плана мы сначала рассчитали точку безубыточности.
Постоянные расходы составили 48 000 рублей в месяц. Это аренда помещения 40 кв.м, со средней ценой по району 700 рублей за кв.м, реклама и налоги.
Переменные расходы, коммунальные платежи и расходы на моющие средства меняются в зависимости от степени загрязнения вещи, режима стирки и сушки, дополнительных услуг. При средней цене стирки 300 рублей, 65 приходится на переменные расходы. Маржинальность составляет 78%.
ТБУ = 48 000 / 0,78 = 61 303 (руб.)
В месяц нужно «продать» клиенту минимум 61 303 / 300 = 205 стирок.
Объем вполне реален с расположением в самом центре района с населением 170 000 человек, учитывая востребованность услуги.
Это в теории. Что же на практике? До ТБУ мы дошли не в первые месяцы работы, ее реальная величина оказалась очень близка к расчетной. Сейчас уже в середине месяца можно понять, сколько «стирок» нам не хватает до прибыли и принять меры по увеличению продаж»

Как быстрее достигнуть точки безубыточности

Предприниматель может использовать два пути:

1. Снизить расходы

Это относится и к постоянным и к переменным расходам. От чего можно отказаться? На чем сэкономить? Что оптимизировать? Мы подготовили 16 способов по сокращению расходов, которые подойдут для любого бизнеса.
Сначала нужно понять, у каких расходов самый большой вес. Можно отказаться от доставки воды в офис и сохранить 500 рублей в месяц, а можно арендовать помещение дешевле и сэкономить несколько тысяч рублей. Также и с переменными расходами.

2. Увеличить цену

Не самая популярная мера, но иногда выживание бизнеса зависит от правильной цены на товары и услуги. Если компания оказывает услуги отличного качества, производит хороший товар, выполняет обязательства в срок, работает лучше конкурентов, цену можно повышать.

У Дениса пиццерия, много заказов, постоянный доход, но денег почему-то нет. Постоянные кассовые разрывы, пусть и небольшие. То на аренду не хватает, то на закупку продуктов.
Объем продаж — 500 пицц в месяц, заказы и оплаты идут через сайт, для доставки пользуются сервисом такси. Денис сделал расчет точки безубыточности и очень удивился. Оказывается, для выхода в плюс ему нужно продать 607 пицц, а сейчас компания генерирует убыток больше 20 000 рублей!

Для выхода из кризиса Денис разработал несколько сценариев:

Вариант 1

В постоянных расходах самая большая статья — зарплаты. Что будет, если уменьшить их на 10 000 рублей? Этого недостаточно даже для выхода на безубыточность. Плюс у сотрудников упадет мотивация.

Вариант 2

Может быть, стоит уменьшить переменные затраты? Например, покупать продукты подешевле или класть меньше начинки. Экономия продуктов на 50 рублей даст небольшую прибыль, но появляется риск потерять постоянных клиентов.

Вариант 3

А если поднять цену на те же 100 рублей? Точка безубыточности снизится до 411 единиц, пиццерия будет приносить больше прибыли, но цена может стать неконкурентоспособной. К тому же увеличение цены ведет за собой повышение суммы налога и эквайринга.

Вариант 4

Следующая по величине статья переменных расходов — доставка. Можно отказаться от сторонних услуг и нанять курьера в штат. Стоимость доставки составит 100 рублей. Точка безубыточности снизится до 398 пицц в месяц. Если объем продаж останется прежним, прибыль составит 29 594 рубля.

Так расчет точки безубыточности помог Денису вовремя скорректировать работу и избежать банкротства.

Евгений Чернышов, генеральный директор ООО «МКК Главный займ»:

«При запуске новых проектов мы ориентируемся на три ключевых показателя — периоды выхода на безубыточность, норму чистой прибыли и окупаемость инвестиционных расходов. Например, в норме период выхода «в ноль» для офиса составлял 6 месяцев. В проекте онлайн займов на безубыточность мы вышли за 4 месяца.
ТБУ помогает оценить эффективность проекта, целесообразность его развития и возможность масштабирования. Мы оцениваем результаты и показатели ежемесячно. Это помогает оперативно корректировать работу по проекту, концентрировать внимание на тех показателях, которые «не в плане» и мешают достижению нормы рентабельности.
Например, уровень платежной дисциплины клиентов в проекте онлайн займов на начальном этапе был улучшен с помощью ужесточения скоринга; слишком высокая стоимость привлечения – с помощью корректировки маркетинговых каналов, повышения конверсии сайта. Если ориентироваться только на срок выхода на безубыточность через условные 4-8 месяцев и не начать контролировать влияющие на него показатели уже в первый месяц, достижение нормы рентабельности может стать проблематичным»

Расчет точки безубыточности — простая методика, которая позволяет оценить эффективность бизнеса. Компания может производить много товаров, иметь огромную выручку, но фактически быть убыточной из-за неправильного расчета точки безубыточности. Расходы бизнеса все время меняются, поэтому ТБУ нужно периодически корректировать. Это позволит контролировать работу компании и оперативно реагировать на изменения.