Статья будет особенно полезна для руководителей бизнеса в сегменте МСП.
Действуем по горячим следам
После увольнения сотрудника (особенно внезапного) некогда анализировать ситуацию: почему так произошло? Что именно послужило причиной? Как не допустить этого вновь? Вопросы вы зададите себе позже. Первоочередная задача – быстро найти замену уволившемуся.
Люди редко уходят, «хлопнув дверью», без объяснения причин. Если сотрудник положил вам на стол заявление об увольнении, попробуйте поговорить с ним. В ваших интересах договориться со специалистом об отработке более длительного срока, чем две недели. Попросите поддержать вас до тех пор, пока вы не найдете ему замену, а также ввести новичка в курс дела.
Постарайтесь расстаться по-хорошему. Предоставьте человеку положительные письменные рекомендации и пообещайте оставить о нем устные отзывы новому работодателю при необходимости. Заплатите за отработанное время, сообщите специалисту, что вам жаль с ним расставаться (если это действительно так), и что вы будете рады сотрудничеству в будущем. Существует даже небольшая вероятность того, что человек «одумается» и решит остаться.
Идеально, если вы сможете договориться о том, чтобы предшественник передал дела преемнику. В противном случае вновь прибывшему сотруднику придется потратить много времени и сил, чтобы вникнуть во все нюансы работы.
Вам крупно повезет, если уходящий специалист ко всему прочему согласится поучаствовать в подборе кадров. Конечно, к таким «услугам» стоит прибегать только при наличии уверенности в компетентности увольняющегося.
Что делать, если уволившийся сотрудник не идет на контакт
Если расстаться мирно не получается, и сотрудник тверд в своем решении уволиться с формальной отработкой, или вовсе взял больничный (отпуск) и даже не вернулся в офис за документами, придется перейти к плану Б.
На время отсутствия специалиста можно возложить часть его обязанностей на действующих сотрудников за дополнительную плату.
Если закрыть вакансию своевременно не вышло, а весь имеющийся персонал занят другой работой или не обладает нужными компетенциями, рассмотрите такую услугу как интерим-менеджмент. Вариант подойдет для временного привлечения руководящих должностей.
Бывает так, что работник обеспечивал большую часть бизнес-процессов. Например, менеджер отдела продаж обслуживал 45% ключевых клиентов. При этом он самостоятельно составлял базу данных клиентов, обрабатывал входящие заявки, проверял документацию и сопровождал клиентов.
Если в вашей фирме сложилась такая практика, это – «тревожный звоночек». Пора задуматься о пересмотре тактики и стратегии, чтобы «незаменимость» специалистов была сведена к минимуму.
В таких ситуациях разумнее всего обратиться за помощью в рекрутинговое агентство или к проверенному рекрутеру. Специалисты по кадрам обладают всеми необходимыми компетенциями для подбора персонала и имеют базы данных с подходящими кандидатами «на все случаи жизни».
Есть даже частные агентства, которые специализируются на найме конкретных должностей в определенных населенных пунктах. Таким образом вы за разумную плату сможете быстро и эффективно закрыть образовавшуюся брешь в бизнес-процессах.
Как сгладить последствия увольнения важного сотрудника
Чтобы быстро заменить работника без ущерба для собственного бизнеса, потребуется выполнить следующие действия:
-
Определить цели и задачи организации.
-
Сформулировать ценности и принципы компании.
-
Повысить контроль за соблюдением требований (при этом важно избегать давления).
-
Регламентировать бизнес-процессы, распределить зоны ответственности.
-
При необходимости произвести реорганизацию компании.
-
Создать систему мотивации: связка «Премия = Эффективность выполнения KPI».
-
Подводить промежуточные итоги работы: хвалить лучших сотрудников и мотивировать (не критиковать!) менее успешных.
Первостепенная задача лидера – составить детальное описание бизнес-процессов компании, чтобы выяснить, кто и какую работу выполняет. Необходимо четко определить обязанности каждого специалиста и зафиксировать в должностных инструкциях.
Нужно понять, какие кадры действительно нужны, а какие – «балласт». Оцените, насколько равномерно распределена нагрузка на персонал, и где в производственном процессе «узкие места». Иногда имеет смысл провести оптимизацию, а в других случаях, напротив, расширить штат и даже масштабировать бизнес. Действуйте адекватно ситуации.
Далее нужно выяснить, какие требования предъявить к соискателям. По возможности стоит обратиться в профильную фирму, которая занимается подбором персонала и консультированием в сфере разработки кадровой политики, а также провести совещание с руководителями отделов с соответствующей повесткой дня.
После того, как деятельность компании будет алгоритмизирована, а результаты – измеримыми, вы сможете без лишних усилий заменить любого работника в вашей фирме.
Но перед тем, как увольнять неэффективных (на ваш взгляд) специалистов, или ждать, пока кто-то еще уволится по собственной инициативе, попробуйте понять причины текучести кадров. Возможно, пришло время поработать над корпоративной культурой, составить план по развитию и обучению действующих кадров, выяснить причины «оттока умов» и низкой мотивации отдельных специалистов.
Реклама: ООО «ЛЕГАЛ ЭДВАЙС», ИНН: 7842509289
Выбираем новый диван
Представьте ситуацию. У вас был диван, в котором вы промяли углубление под свою пятую точку, он был удобный, любимый, но сломался. Теперь нужно купить новый диван, но такие уже не продают. Сейчас диваны по качеству хуже, а стоят дороже. Вы долго ищите новый, в итоге соглашаетесь на компромисс, и ещё дольше с ним мучаетесь. Он не подходит к интерьеру, близкие на него жалуются, углубление никак не продавить и так далее.
Примерно также некоторые руководители ищут сотрудников.
Типичная история небольших компаний
Незаменимый сотрудник
Работал в компании Федя Белоусов. Паренёк с амбициями, много чего знал и умел, но повысить его не могли, потому что все должности были заняты. И зарплату ему прибавить просто так не могли, а только за дополнительные обязанности. Тогда Федя взвалил на себя кучу лишней работы и получил за это пять копеек компенсации. Он был безотказным парнем и все задачи, которые оставались без хозяина взваливал на себя и тащил.
Со временем функционал Белоусова стал настолько разнообразным, что к нему обращались все подряд и по любым вопросам. Фёдору это не нравилось и он искал другую работу, думая, что там будет иначе. И однажды работу ему предложили. Высокая зарплата. Радужные перспективы. И Фёдор Белоусов уволился, потому что его компания таких денег предложить не смогла.
Срочно найти замену
Директор компании Илья Алексеевич начал искать Фёдору замену. Кандидатов с такими знаниями и навыками на рынке не было, а те что были просили зарплату в два раза выше, чем платили Белоусову. Илья Алексеевич провёл двадцать пять собеседований и выбрал кандидата по соотношению цена качество. Но через месяц его уволил. Это же не диван, который покупаешь надолго. Через пару недель директор принял ещё одного “фёдоразаменителя”, но он “сбежал” через несколько дней. Спустя какое-то время нового сотрудника всё же приняли, но полностью Белоусова он не заменил.
Кого ищут компании?
Компании ищут сотрудников не для достижения целей, а для выполнения задач. Чтобы заткнуть дырку после ухода сотрудника, который занимал определённый объём в пространстве, выполнял определённые задачи. Руководителю нужно, чтобы кто-то занимал тот же объём и выполнял те же задачи за те же деньги. Это как затыкать дырку неправильной формы квадратными и круглыми пробками.
Для того чтобы подобрать замену незаменимому сотруднику нужно
- Понять, что такого же Федю Белоусова вы не найдёте.
- Понимать цели, которых он и его подразделение должны достичь.
- Понимать какими процессами он управляет и какие задачи решает исходя из должностных обязанностей.
- Понимать какими базовыми знаниями и навыками он должен обладать для достижения целей и выполнения задач и как их оценить до начала работы.
- Найти хозяев для тех процессов и задач, которые тащил на себе незаменимый сотрудник. Возможно, придётся пересмотреть организационную структуру.
- Разработать программу адаптации.
- Выделить время на адаптацию.
Любое увольнение — это стресс не только для сотрудника, но и для компании. И чем выше позиция человека, которого приходится увольнять, тем тяжелее последствия для бизнеса. Это связано с тем, что увольняя человека, ты теряешь контроль за направлением и принимаешь дополнительную нагрузку на себя, либо перераспределяешь ее на других топ-менеджеров.
И даже если удается быстро найти замену, все равно последствия увольнения сотрудника ощутимы: в диджитал-сфере онбординг любого специалиста занимает минимум три месяца, а зачастую и больше.
Но раз необходимость уволить сотрудника появилась, то надо расставаться с ним по-дружески. Остаться в хороших отношениях с увольняемым важно не только ради сохранения репутации социально-ответственной компании.
Как сохранить отношения с увольняемым? Во-первых, обязательно надо дать увольняемому сотруднику подробную обратную связь, не переходя на личности, объяснить, почему вы больше не видите перспектив сотрудничества, что человек сделал не так и обязательно выслушать мнение увольняемого, почему так сложилась ситуация.
Во-вторых, компания должна вести свою деятельность в рамках законодательных актов РФ, в том числе ТК, то есть если человек отработал дольше испытательного срока, то компания должна выплатить ему не менее двух окладов. С социальной точки зрения это стоит сделать для того, чтобы он комфортно смог найти новую работу.
В-третьих, предложить ему посильную помощь в поиске новой работы. Я, например, всегда готов дать уходящему сотруднику рекомендации. Если человек не успевает расти за компанией, это не значит, что у него нет сильных компетенций и что его нельзя рекомендовать. Можно и нужно рекомендовать его на проекты с определенными показателями, обсудив с человеком оговорку, то есть что я могу уверенно говорить о том, что он умеет, и обозначить в рекомендации то, что он не умеет.
Но лучше, конечно, минимизировать риск увольнения и в течение трех месяцев (или дольше, в зависимости от уровня позиции и условий в трудовом договоре) испытательного срока постараться узнать новичка максимально: как он работает с коллегами, как он ведет себя в сложных ситуациях, как отвечает за свои действия, насколько компетентен.
И если человек не подходит, то лучше расстаться с ним до того, как завершится испытательный срок. Но и в этом случае важно объяснить человеку причины увольнения, дать развернутую обратную связь, что в его работе или поведении вас не устроило, постараться сохранить хорошие отношения. Если же за испытательный срок вы не поняли, подходит компании человек или нет, то это ваш риск и нужно нести за действие/бездействие ответственность.
Катерина Богина, сооснователь и управляющий партнер образовательной группы компаний Insight Group
Один из фокусов внимания — это эмоциональное состояние сотрудника. Даже несмотря на расхождения во мнениях или неспособность подчиненного выполнить свои трудовые обязанности на должном уровне, нельзя ронять его морально, нужно поддержать.
Люди часто принимают ситуацию увольнения очень близко к сердцу и начинают от обиды говорить и делать глупости. Поэтому сделать акцент стоит не на том, какой человек плохой, а на том, что его навыки и задачи компании не совпали. Это дает увольняемому сотруднику возможность сохранить лицо и мыслить на уровне действий, а не личного отношения.
Можно подчеркнуть сильные стороны сотрудника, которые вы увидели во время работы, — таким образом, мы даем человеку возможность на что-то опереться морально. Можно также подумать вместе с ним, какого типа работа и в каких компаниях будет удачно получаться при его навыках и подходе. То есть в процессе увольнения дать человеку что-то типа карьерной консультации, которая поможет ему в будущем.
Еще один вариант увольнения — передать инициативу на сторону сотрудника. Например, если я понимаю, что человек совсем не справляется с работой (недостаточно навыков и/или психотип не тот), но при этом близок мне по мышлению и ценностям, я провожу с ним аналитический разговор. В этом разговоре мы еще раз обсуждаем все зоны ответственности человека, достигнутые результаты в каждой сфере, и те результаты, которые на самом деле ожидались.
Дальше я предлагаю ему подумать, сможет ли он реально дотянуться до тех результатов, которые нам нужны, или он уже достиг своего максимума. Человек с адекватной картиной мира в этом разговоре говорит, что действительно он не справился и ему самому жалко, что так получилось. Но в таком разговоре решение уйти становится инициативой сотрудника, и за счет этого он намного легче переживает увольнение.
Еще один способ облегчить расставание — exit-интервью, в ходе которого мы расспрашиваем сотрудника, что ему нравилось в компании, что было некомфортно, чего бы он пожелал или что посоветовал будущим сотрудникам. Это полезно знать и самой компании, а для сотрудника — это легальный способ выговориться и быть услышанным, что тоже облегчает переживания.
Тимур Соколов, эксперт по командному взаимодействию, CEO The Team
Помните героя Джорджа Клуни в трагикомедии «Мне бы в небо»? В этом фильме главный персонаж неплохо зарабатывает на жизнь тем, что разъезжает по огромной стране и в разгар кризиса помогает топ-менеджерам массово увольнять сотрудников, выполняя для работодателя «грязную» работенку и принимая первый удар на себя.
Действительно, в жизни порой случаются ситуации, когда приходится расстаться с теми или иными членами команды. Для большинства работодателей это неприятный, но иногда совершенно неизбежный процесс, который в конечном итоге может быть даже полезным для организации. Другой вопрос, каким образом менеджмент и департамент управления персоналом данную задачу решают. К сожалению, в современных компаниях многие эйчары до сих пор не чураются неэтичных способов увольнения.
Ситуации, которые подталкивают сотрудников к уходу, могут развиваться по различным сценариям. Кто-то пытается наказать провинившихся за ошибку, взять объяснительную или вынести выговор. Бывает, что работника на не самой высокой позиции в компании делают материально ответственным лицом. Тогда человека начинает напрягать бремя ответственности за материальные ценности и побуждает к тому, чтобы он ушел.
Широко распространен «заход» через сплетни и слухи, которые могут опорочить репутацию работника, с которым хотели бы расстаться. В компаниях с токсичной корпоративной культурой доходит и до откровенной подставы одних сотрудников другими.
Но всегда нужно помнить о том, что сила действия обычно порождает эквивалентное противодействие. Если кадровики начинают использовать давление и другие деструктивные методы расставания с персоналом, то можно ожидать и обратную агрессию и нападки со стороны сотрудников.
В эпоху социальных сетей месть обиженного человека может быть стремительной, изощренной и опасной для самого работодателя. Не говоря уже о визите разгневанного работника в трудовую инспекцию. Грамотному и ответственному эйчару стоит начать с того, чтобы внимательно разобраться в истинных причинах увольнения сотрудника. Возможно, в организации появились новые должностные инструкции, и компетенции работника перестали соответствовать занимаемой должности.
Например, профессия бухгалтера сейчас постепенно упраздняется, корпоративные процессы автоматизируются, и людям приходится перестраиваться, обучаться и занимать другие должности внутри компании. Но есть и те, кто не хочет меняться. Насильно заставить человека измениться невозможно, и тогда увольнение становится единственным выходом из ситуации.
Перед руководителем или эйчаром в этом случае стоят три ключевые задачи.
Первая заключается в том, чтобы организовать максимально понятный, адекватный разговор работодателя с сотрудником, на котором он объяснит данное решение. Не даст понять кандидату на увольнение, что он плохой работник, не справляется с функционалом или просто устарел, а проведет максимально бесконфликтную, конструктивную беседу, которая позволит достигнуть четких договоренностей между сторонами.
Я рекомендую строить диалог искренне и по возможности душевно. Объяснить, в каком положении находится компания и что сейчас у нее уже другие задачи, другой темп и другие ориентиры, не такие, которые стояли перед ней, когда сотрудник пришел. Также полезно открыто проговорить возможные конфликтные моменты.
В моей экспертной практике мне приходилось помогать руководителям проводить подобные разговоры. В один из тяжелых кризисных периодов я организовал для крупной организации серию программ по сокращению персонала. Компания была банкротом, но благодаря лидерским ориентирам и ценностям первого лица нам удалось сократить сотрудников максимально спокойно и даже содействовать их дальнейшему трудоустройству.
Вторая задача — нужно дать человеку время для «разгона», в течение которого он сможет найти себе новое место работы. Обычно этот вопрос решается отсрочкой от увольнения либо выплатой компенсации.
Третья — постараться сохранить с сотрудником отношения и быть готовым помочь ему в поиске другой работы, например, предоставив положительные рекомендации. Лидерам команд в любой ситуации стоит помнить об управленческой мудрости и понимать, что любое решение оказывает влияние, и мы не знаем, какими последствиями оно обернется в будущем.
Много раз я наблюдал ситуации, когда руководитель нехорошо расстается с подчиненным, а затем у уволенного сотрудника в течение нескольких лет настолько стремительно развивается карьера, что тот, кто его уволил, приходит к нему наниматься на работу. В бизнесе, как и в целом в жизни, всегда лучше использовать не спекулятивный, а инвестиционный подход, основанный на здравомыслии и эффективных коммуникациях.
Наталья Агеева, руководитель отдела по работе с персоналом агентства Pro-Vision Communications
На мой взгляд, основная задача в ситуации расставания с сотрудником (не важно, по чьей инициативе) — это сохранить уважительные и доброжелательные отношения. Почему бы не пожелать ему удачи? Скорее всего, услышите такие же пожелания в ответ. В случае, если бывший коллега не совершил каких-либо серьезных проступков, можно предложить ему обращаться за рекомендациями или дать пару советов, как улучшить резюме.
Для HR важно не жечь мосты: никогда не знаешь, чья помощь может понадобиться в нашей непростой работе. В моей практике были случаи, когда бывшие коллеги рекомендовали кого-то из своего нового круга профессиональных знакомств или помогали в вопросах экспертной оценки профессиональных навыков узких специалистов.
К тому же рынок маркетинговых коммуникаций очень тесен. В истории Pro-Vision есть несколько примеров, когда наши бывшие сотрудники, доросшие до позиции исполнительного директора, возвращались в агентство уже в качестве клиентов. Расстаться с сотрудниками на плохой ноте — значит лишить себя возможности нового сотрудничества в будущем. Поэтому мы стараемся приблизить показатель дружественных расставаний к 100%.
К сожалению, негативные финалы все же случаются. В этом случае важно не переходить на личности и сохранять объективность. Уходящим сотрудникам стоит помнить, что от того, какими их запомнят в компании, зависит их дальнейшая карьера. Работодатели общаются в одном профессиональном кругу, и резкая реакция при увольнении может стать препятствием для нового трудоустройства.
Жамбал Гармажапов, операционный директор digital-агентства Outside
Если у вас как у главы департамента или владельца бизнеса назрел вопрос об увольнении сотрудника, рассмотрим две ситуации, как сделать это наименее эмоционально и главное — быстро.
Первая ситуация — это, когда вам необходимо попрощаться с сотрудником, который систематически не справляется с задачами и подводит команду из-за своей некомпетенции. В Outside у каждого специалиста есть своя зона ответственности и список компетенций.
Если у кого-то из сотрудников наблюдается спад эффективности, который влияет на результат проекта или других сотрудников, мы назначаем с ним one-to-one, чтобы обсудить причины проблем и наметить план реабилитации.
Если после этого разговора человек не достигает заданных показателей и продолжает работать как прежде, мы вынуждены будем с ним проститься. В таком случае уведомление об увольнении не станет сенсацией для человека и будет принято им спокойно. Скорее всего, он уже был готов к такой встрече.
Вторая ситуация — это, когда вам нужно уволить сотрудника, который уже давно работает в компании, и у вас с ним сложились дружеские отношения. Вы видите, что команда за эти годы выросла и технологически вышла на новый уровень развития. Соответственно, требования к качеству работы изменились. Но сотрудник из команды не готов соответствовать этим амбициям и расти вместе с компанией.
В таком случае необходимо лично обсудить с сотрудником его будущее в компании и объяснить, что если он не сможет адаптироваться, придется попрощаться. Однажды мне пришлось уволить отличного разработчика, который никак не мог влиться в наш коллектив. Понимая ценность сотрудника на рынке труда, я просил штатных HR-менеджеров отправить его резюме в другие компании и помочь ему с рекомендациями. В результате он смог быстро найти новое место работы и теперь получает более высокую заработную плату.
Итог — увольняйте обоснованно и открыто.
Алексей Храмцов, CEO «Море Звонков»
Я убежден, что, если вас не устраивает результат работы сотрудника, нужно разобраться в причине его неэффективности. Их может быть несколько: от непосильного объема задач и эмоционального выгорания до банальной некомпетентности. Для начала откровенно поговорите с сотрудником и узнайте, в чем дело. Если причина в некорректно выстроенных процессах в компании, из-за которых специалист ничего не успевает, решайте проблему с операционкой на своей стороне.
Если человеку не хватает компетенций — это другой вопрос. Объясните сотруднику, где он проседает и какие скиллы ему необходимо подтянуть, чтобы продолжить расти в компании. Если человек не готов расти дальше, он сам подаст заявление об увольнении. Если наоборот, отрефлексирует свои ошибки и примет решение прокачать навыки, то дайте сотруднику такой объем задач, который позволит отследить эти изменения.
Если видите, что человек не справляется, не тяните и увольняйте. Хорошие отношения с сотрудниками, даже бывшими — это важно, но кадровые ошибки — это в первую очередь убытки в вашем бизнесе.
Оцифровка всех действий — ключевой момент, если вы планируете уволить сотрудника. Перед вами должна быть объективная картина его работы: что получается, что нет и почему.
Еще один способ — сделать привязку зарплаты к выполнению KPI. Если сотрудник не справляется — платите только часть оклада, если выполняет 100% — полный оклад, а если перевыполняет, обсудите размер бонусов к зарплате. Это достаточно жесткий метод работы, но он сразу отсеивает слабаков, которые в перспективе могут в большей степени навредить бизнесу.
Фото на обложке: IgorVetushko/depositphotos.com
Способы замены временно отсутствующего сотрудника
06 июня 2020 года, 12:17
Можно ли принять на работу специалиста на место временного отсутствующего постоянного работника (отпуск, болезнь, учеба и т.д.), если специалист работает в этой же организации?
Замена временно отсутствующего сотрудника может потребоваться в организации в различных ситуациях. Например, может возникнуть ситуация, когда работник длительное время отсутствует — болеет, находится в отпуске или длительной командировке, обучается с отрывом от работы и т.д. Действующее законодательство предполагает несколько вариантов выполнения функций временно отсутствующего сотрудника:
- без освобождения от работы, определенной трудовым договором;
- временный перевод;
- перемещение;
- совместительство;
- срочный трудовой договор.
При совмещении или расширении круга обязанностей сотрудника используются внутренние ресурсы компании. На основании статьи 60.2 Трудового кодекса Российской Федерации работнику может быть поручено выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по другой или такой же профессии (должности) за дополнительную оплату. Если дополнительная работа будет осуществляться по другой профессии (должности), это будет совмещением, а если по такой же профессии (должности) — расширением зон обслуживания, увеличением объема работ.
Также в статье 60.2 Трудового кодекса Российской Федерации говорится, что для исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику может быть поручена дополнительная работа как по другой, так и по такой же профессии (должности).
Срок, в течение которого работник будет выполнять дополнительную работу, ее содержание и объем определяются работодателем с письменного согласия работника и оформляются соглашением. Этим же соглашением утверждается и размер доплаты за дополнительную работу (статья 151 Трудового кодекса Российской Федерации) — либо в твердой сумме, либо в процентах от оклада (как по основной должности, так и по замещаемой).
На основании соглашения издается приказ.
Следует знать, что работник вправе досрочно отказаться от выполнения дополнительной работы, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее, чем за три рабочих дня (статья 60.2 Трудового кодекса Российской Федерации). Работодатель также может досрочно отменить поручение о ее выполнении, уведомив работника об этом в те же сроки.
Временный перевод
Переводом считается постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, в котором работает работник (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя (статья 72.1 Трудового кодекса Российской Федерации).
Более конкретно порядок временных переводов определен в статье 72.2 Трудового кодекса Российской Федерации. В частности, согласно данной норме работник может быть временно переведен на другую работу у того же работодателя на срок до одного года. Если временный перевод осуществляется для замещения временно отсутствующего работника, за которым в соответствии с законом сохраняется место работы, срок такого перевода может быть и более года (например, на период отпуска по уходу за ребенком в возрасте до 1,5 лет).
Обратите внимание, временный перевод на период замещения отсутствующего сотрудника допускается только по соглашению сторон, заключаемому в письменной форме. Условия временного перевода и его срок оговариваются сторонами в дополнительном соглашении к трудовому договору. На основании такого соглашения издается приказ о переводе. При этом важно указать в приказе характер перевода — временный и в качестве основания привести реквизиты соглашения о переводе — его дату и номер. С таким приказом работника необходимо ознакомить под роспись.
Также если по окончании срока перевода прежняя работа работнику не предоставлена, а он не потребовал ее предоставления и продолжает работать, то условие соглашения о временном характере перевода утрачивает силу и перевод считается постоянным.
Помните, что если при переводе обязанности работника изменяются, то его надо ознакомить с новой должностной инструкцией.
Ни Правилами ведения и хранения трудовых книжек (утверждены Постановлением Правительства Российской Федерации от 16 апреля 2003 года № 225 «О трудовых книжках»), ни Инструкцией по заполнению трудовых книжек (утверждена Постановлением Минтруда Российской Федерации от 10 октября 2003 года № 69) не предусмотрено внесение в трудовую книжку записей о временном переводе. Кроме того, в статье 66 Трудового кодекса Российской Федерации установлено, что в трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника. Соответственно, вносить запись о временном переводе не нужно.
Перемещение
Для замены временно отсутствующего работника можно воспользоваться перемещением. Оно, в отличие от перевода, не требует согласия работника при условии, что осуществляется на другое рабочее место, в другое структурное подразделение, расположенное в той же местности, и это не влечет за собой изменения определенных сторонами условий трудового договора (часть 3 статьи 72.1 Трудового кодекса Российской Федерации). Без согласия работника можно переместить и для работы на другом механизме или агрегате, но с соблюдением вышеназванного условия. Для того чтобы узнать, можно ли переместить работника, необходимо проверить трудовой договор с ним.
Довольно часто работодатели указывают в качестве места работы наименование структурного подразделения, в котором будет трудиться работник, а между тем в соответствии со статьей 57 Трудового кодекса Российской Федерации называть структурное подразделение необходимо только в том случае, если работник принимается в филиал, представительство или иное обособленное подразделение, расположенное в другой местности.
Таким образом, если в трудовом договоре работника указано структурное подразделение, то переместить его в другое структурное подразделение для замещения временно отсутствующего работника даже без изменения должности или трудовой функции не получится — это будет изменением определенных сторонами условий трудового договора и потребует согласия работника.
Если силами кадров организации обойтись не возможно, работодатель может принять решение о привлечении работников со стороны для замещения временно отсутствующего работника.
Совместительство
Данный вариант исполнения обязанностей отсутствующего работника подойдет не только для сотрудника со стороны, но и для работников, уже трудящихся в компании.
Итак, статья 60.1 Трудового кодекса Российской Федерации позволяет замену отсутствующего работника на определенное время, оформив совместительство. Статья 282 Трудового кодекса Российской Федерации дает определение совместительству — выполнение работником другой регулярной оплачиваемой работы на условиях трудового договора в свободное от основной работы время. Причем такой трудовой договор может быть заключен как у того же работодателя (внутреннее совместительство), так и у другого работодателя (внешнее совместительство).
Важным нюансом совместительства является не только наличие отдельного трудового договора, но и продолжительность рабочего времени. Так, в силу статьи 284 Трудового кодекса Российской Федерации продолжительность рабочего времени при такой работе не должна превышать четырех часов в день. В дни, когда по основному месту работы работник свободен от исполнения трудовых обязанностей, он может работать по совместительству полный рабочий день (смену).
В трудовом договоре обязательно должно быть указано, что работа является совместительством.
Срочный трудовой договор
Правовые нормативы Трудового кодекса Российской Федерации предполагают возможность замещения отсутствующего работника сотрудником, нанятым по срочному трудовому договору. Правовое регулирование подобного трудоустройства рассматривается положениями статьи 58 Трудового кодекса Российской Федерации, на основании которой срочный трудовой договор заключается, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, а именно в случаях, предусмотренных частью 1 статьи 59 Трудового кодекса Российской Федерации. Для нашей ситуации подойдет основание, указанное в абзаце 2 части 1 этой статьи: на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, за которым в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором сохраняется место работы.
Обратите внимание, на основании статьи 57 Трудового кодекса Российской Федерации при заключении срочного трудового договора обязательно нужно указать дату начала работы, а также срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие основанием для его заключения. Если этого не сделать, договор будет считаться заключенным на неопределенный срок.
Отметим, что трудовой договор, заключенный на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, прекращается с его выходом на работу (статья 79 Трудового кодекса Российской Федерации).
Главный специалист отдела правового обеспечения, муниципальной службы и кадров администрации Советского административного округа города Омска Е.В. Кузьмина.
