Как найти затраты по управлению

 Управленческий учет необходим для формирования информации, которая нужна руководству для управления организацией. Например, для принятия решений о начале или прекращении выпуска отдельной продукции или изменении отпускных цен. Подробнее об этом – в статье нашего эксперта.

Управленческие расходы включают в себя все затраты, не связанные с производством, хранением или сбытом продукции. Управленческие расходы имеют условно-постоянное значение, то есть они практически не изменяются. Размер трат можно предсказать. Связано это с тем, что на объем управленческих расходов не влияет число выпускаемых изделий. Однако зачастую расширение объемов производства ведет к снижению размера управленческих расходов на единицу выпускаемой продукции. По этой причине повышается прибыль с единицы произведенного изделия.

К управленческим расходам относятся следующие затраты предприятия:

• зарплата управленцев и прочих офисных сотрудников, не связанных с производственным процессом (например, бухгалтер, экономист, кассир или уборщица);
• затраты на содержание офиса: аренда помещений под деятельность компании, затраты на ЖКХ;
• затраты на связь: интернет, телефония, почтовая корреспонденция;
• затраты на оценку, аудит, нотариуса и прочие консалтинговые услуги;
• транспортные расходы офисных сотрудников: затраты на корпоративное такси или проездные за счет компании;
• представительские расходы, если нет возможности соотнести их с продажей конкретных товаров;
• амортизация и траты на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения;
• затраты на охрану;
• расходы на деловую литературу;
• канцелярские расходы;
• подготовка кадрового состава;
• расходы на обращение к сторонним компаниям;
• иные траты на административные и управленческие нужды.

Учет управленческих расходов производится, как правило, на счете 26 «Общехозяйственные расходы».  Затраты, относимые на счет 26 «Общехозяйственные расходы», не могут быть непосредственно соотнесены с производством продукции (выполнением работ, оказанием услуг). Это, например, такие затраты, как амортизация офисных помещений, зарплата административно-управленческого персонала, плата за аудиторские, консультационные, информационные услуги и услуги связи. Поэтому в большинстве случаев стоимость НЗП и готовой продукции они не формируют и должны быть полностью списаны в себестоимость продаж в том периоде, в котором они понесены. Это следует из подп. «г» п. 26 ФСБУ 5/2019.

В тех редких случаях, когда управленческие расходы непосредственно связаны с производством продукции (выполнением работ, оказанием услуг), их на конец отчетного периода списывают на счета учета производственных затрат (пп. 23, 24 ФСБУ 5/2019). Если управленческие расходы связаны сразу с несколькими видами производств (наименованиями продукции), то их распределяют между видами (наименованиями) пропорционально установленному в учетной политике критерию, например пропорционально заработной плате основного производственного персонала или выручке от продаж по видам производств (наименованиям продукции) (п. 25 ФСБУ 5/2019).

Какие управленческие расходы непосредственно связаны с производством продукции (выполнением работ, оказанием услуг), а какие не связаны, организация определяет самостоятельно (письма Минфина России от 11.02.2022 № 07-01-09/9702, от 18.11.2021 № 07-01-09/93330). На наш взгляд, связь управленческих расходов с производственным процессом нужно подтвердить документально (например, путем учета рабочего времени административно-управленческого персонала ‒ составления ими отчетов или таймшитов).

В налоговом законодательстве нет понятия «управленческие расходы», а потому и нет единых правил, по которым такие расходы учитываются при расчете налога на прибыль. Глава 25 НК РФ не содержит определения понятия «управленческие расходы». Учет зависит от того, к какой группе относится конкретный расход (материальные, оплата труда, амортизация, прочие расходы), а также от того, какой метод учета применяет организация ‒ кассовый или метод начисления.

Заключение

Под управленческими расходами понимаются затраты, которые напрямую не связаны с производством и реализацией товаров (выполнением работ, оказанием услуг). Например, амортизация здания офиса или плата за его аренду, зарплата руководства, бухгалтерии, юристов, расходы на связь. В бухгалтерском учете, как правило, они учитываются на счете 26 «Общехозяйственные расходы».

Вопрос:

Какие расходы нельзя отнести к управленческим?

Ответ:

Все затраты, которые непосредственно связаны с производством продукции (выполнением работ, оказанием услуг), например расходы на сырье и материалы, зарплата производственного персонала и т. д.

Вопрос:

Можно ли учесть управленческие расходы при расчете налога на прибыль?

Ответ:

Да, управленческие затраты предприятия можно учесть при расчете налога на прибыль только при условии, что они соответствуют общим критериям признания расходов. В частности, они должны быть экономически обоснованы, документально подтверждены, произведены за счет средств от приносящей доход деятельности и направлены на осуществление этой деятельности.

Вопрос:

Можно ли включить управленческие расходы в себестоимость продукции?

Ответ:

Да. Можно включить в себестоимость продукции, но не все и сразу, а путем распределения между всеми видами производимой продукции пропорционально выручке за определенный период (месяц, квартал, год).

 Автор: старший экономист-консультант «ЧТО ДЕЛАТЬ КОНСАЛТ» Екатерина Дугина

Для чего составляют бюджет управленческих расходов?

Какие данные включают в бюджет коммерческих расходов?

Как сформировать бюджет коммерческих и управленческих расходов?

Коммерческие и управленческие расходы не связаны непосредственно с производством продукции, но от этого ни их величина с точки зрения существенности, ни их влияние на конечный финансовый результат компании не становятся меньше. Более того, какой бы эффективной не была производственная деятельность, неумеренные и неконтролируемые управленческие и коммерческие расходы вполне способны свести на «нет» весь экономический эффект. И не только свести к нулю, а еще и сгенерировать убыток.

Расскажем о бюджете коммерческих и управленческих расходов и приведем примеры их формирования.

Для чего составляют бюджет управленческих расходов?

Управленческие расходы — это затраты на управление организацией, не связанные непосредственно с производственным процессом. К управленческим расходам можно отнести:

• амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения;

• арендную плату за помещения общехозяйственного назначения;

• расходы на содержание общехозяйственного персонала, не связанного с производственным процессом;

• расходы по оплате информационных, аудиторских, консультационных услуг и т. п.;

• другие аналогичные по назначению управленческие расходы.

Соответственно, бюджет управленческих расходов — это финансовая форма, представляющая собой прогноз расходов компании, не связанных непосредственно с производственным процессом.

Степень детализации бюджета, количество статей затрат, периоды бюджетирования — эти и другие важные факторы, необходимые для того, чтобы сформировать бюджет управленческих расходов, определяет финансовая служба. При этом она учитывает требования руководства, особенности учета, специфику деятельности предприятия. Регламент построения бюджета управленческих расходов (впрочем, как и всех других бюджетов) утверждает руководство компании.

Но в любом случае прогнозные статьи затрат должны совпадать с номенклатурой статей затрат, фактически применяемой на предприятии. В противном случае не получится сопоставить плановые и фактические показатели или для сопоставления придется делать трудоемкие корректировки.

При прогнозировании управленческих расходов в компании на период запланировали следующие затраты:

• на стационарную связь управленческого персонала — 8800 руб.;

• на сотовую связь управленческого персонала — 21 200 руб.;

• на Интернет — 4800 руб.;

• на почтовые расходы — 1120 руб.

В учете предприятия применяется статья затрат «Расходы на связь, интернет, почтовые расходы».

При таком различии номенклатуры статей затрат корректно сопоставить эти затраты невозможно. Придется или обобщать прогнозные затраты под фактическую статью «Расходы на связь, интернет, почтовые расходы», или фактические расходы по статье детализировать в учете под прогнозную номенклатуру статей.

Особенности формирования бюджета управленческих расходов:

1. Структура бюджета управленческих расходов зависит от аналитических подходов, реализуемых на предприятии. На одном предприятии статьи управленческих затрат прогнозируют в целом по предприятию, а на втором детализируют в разрезе подразделений. Структура отчета может быть как одноуровневой, так и многоуровневой.

Например, заработная плата и отчисления страховых взносов могут быть объединены в группу, что даст аналитику по статьям и по группе.

2. Прогнозные данные могут определяться:

• экспертным путем, на основе фактических данных динамики показателей за прошедшие периоды;

• путем установления лимитов от неких базовых показателей (чаще всего — от выручки). Но на практике этот способ срабатывает далеко не всегда, ведь не все расходы прямо зависят от выручки. Например, расходы на телефонную связь, оргтехнику и т. п. не зависят от объема продаж. Это постоянные расходы.

Обратите внимание!

Лимиты, нормативы по управленческим расходам можно корректно установить лишь в отношении переменных управленческих расходов. В частности, по сдельной заработной плате.

3. Полученные итоговые данные бюджета в дальнейшем можно распределить между соответствующими видами продукции пропорционально выбранной базе распределения. В качестве базы распределения используют заработную плату основных производственных рабочих, стоимость сырья и материалов, численность работников, иные показатели.

4. Итоговые данные в дальнейшем могут не распределять между видами продукции, а полностью относить на финансовый результат компании.

5. Сумма производственных и управленческих расходов формирует полную производственную себестоимость продукции.

База распределения управленческих расходов компании — заработная плата основных производственных рабочих.

Плановые данные на период приведены в табл. 1.

Распределяем расходы так.

Определяем отношение суммы всех управленческих расходов к сумме заработной платы основных производственных рабочих, затем это отношение умножаем на величину заработной платы по каждому виду продукции. Так, например, управленческие расходы по продукции 1 составили:

801 457,52 руб. / 879 500 руб. × 340 500 руб. = 310 285,71 руб.

После того как мы распределим управленческие расходы, не связанные непосредственно с производственным процессом, получим полную плановую себестоимость продукции.

Полная плановая себестоимость единицы продукции 1 в нашем примере составила:

(310 285,71 руб. / 2000 шт.) + 2452,33 руб.) = 2607,47 руб.

Какие данные включают в бюджет коммерческих расходов?

Коммерческие расходы — это расходы, связанные с продажей продукции, товаров, работ и услуг. Бюджет коммерческих расходов — это финансовая форма, содержащая прогноз по расходам, связанным со сбытом продукции в будущем.

Коммерческими считаются расходы:

• на перевозку товаров;

• на аренду торговых площадей;

• на содержание коммерческого персонала, не связанного с производственным процессом;

• на хранение и подработку товаров;

• на рекламу;

• на представительские расходы;

• другие аналогичные по назначению расходы.

К сведению

Бюджет коммерческих расходов может быть самостоятельной финансовой прогнозной формой, а может быть и составной частью другого бюджета, например бюджета управленческих и коммерческих расходов. Это решение компании принимают самостоятельно. Если состав коммерческих расходов не велик и не сложен, то и выделять в отдельный бюджет эти затраты нерационально.

Коммерческие расходы в совокупности с управленческими расходами можно сравнить с сигнальной лакмусовой бумажкой. Если у компании существенная валовая прибыль, но показатель прибыли (убытка) от продаж, т. е. показатель, складывающийся из значений валовой прибыли, управленческих и коммерческих расходов, отрицательный, можно смело говорить о неэффективном хозяйствовании, отсутствии контроля над управленческими и коммерческими расходами.

Коммерческие расходы, как и управленческие, тоже могут быть переменными и постоянными. Переменные зависят от объема продаж. Это, например, комиссионное вознаграждение агентам и дилерам, которое начисляется обычно в процентах от суммы сделки, заключенной при посредничестве агента или дилера.

01.03.2021

Чтобы корректно оценить эффективность каждого вида деятельности компании, нужно правильно посчитать доходы и расходы в разрезе этих направлений. Больше всего сложностей обычно возникает при делении затрат организации, особенно косвенных. В зависимости от учетной политики одни и те же бизнес-единицы могут быть прибыльными или убыточными в итоговой отчетности, на основе которой принимаются управленческие решения. При этом детализация учета, призванная повысить точность данных, делает его ведение трудоемким – как следствие появляются ошибки, а из-за ошибок отчетные документы готовятся долго и часто содержат неверную информацию. Поэтому важно выбрать
оптимальный подход к распределению издержек.

 Когда правильно разделить расходы на прямые и косвенные?

Прямыми считаются затраты, связанные только с одним конкретным видом деятельности. Они обычно возникают в процессе производства или реализации конкретного вида продукции или услуг и исчезнут, если закрыть направление. К косвенным затратам, соответственно, относятся все остальные. Определять также удобно по следующим принципам:

• На основе экономического смысла

 Например, вне зависимости от правил бухучета к прямым расходам стоит отнести бонусную часть заработной платы сотрудников (процент от продаж), расходы на маркетинг этого вида деятельности, расходы на эксплуатацию и содержание транспорта, который развозит продукцию только этого направления, лизинговые платежи по оборудованию, которое используется только для этого вида активности, оплату сертификации продукции этого направления и проценты по кредитам и займам, взятым специально для конкретного подразделения.

 И по этому же принципу должны учитываться доходы. То есть, например, средства, полученные от реализации имущества отдела или сдачи его в аренду, и выручку от колебаний курсов валют, полученную в процессе покупки и продажи продукции конкретного вида, нужно отнести к выручке соответствующей бизнес-единицы.

• На основе производственного процесса и структуры компании.

Если какие-то помещения используются только одним подразделением, то все расходы, связанные с этим помещением, включая налоги, относятся к прямым расходам этого вида деятельности. Также если какие-то сотрудники, даже из головного офиса, работают только с одним направлением бизнеса, то оплата их труда и затраты на все используемое ими имущество следует считать прямыми издержками этого направления.

Можно ли вообще не распределять косвенные расходы?

Обычно полное распределение затрат по видам деловой активности требуется не только для оценки финансовых результатов последних. Например, ценообразование на предприятии может осуществляться затратными методами. Тогда для установления цен на товары или услуги нужна себестоимость, а чтобы вычислить себестоимость, нужно учесть не только прямые, но и косвенные затраты. 

Но если ни для каких других целей управленческого учета нет необходимости разносить все доходы и расходы по направлениям, тогда и для оценки фин.результатов самих направлений ими допустимо пренебречь и считать окупаемость на основе только прямых расходов. В этом случае важно анализировать прибыльность предприятия в целом и динамику изменения величины косвенных расходов постатейно. 

Как выбрать базу распределения косвенных затрат?

Если косвенные издержки существенно меньше прямых, имеет смысл использовать единую базу для их распределения, поскольку детализация этих расходов все равно не нужна для принятия управленческих решений. Наиболее распространены следующие варианты баз:

1. Переменные или прямые затраты: считается, что чем больше их величина, тем большего остальных ресурсов фирмы тратится на бизнес-активность. Подходит для компаний, у которых переменных расходов значительно больше, чем постоянных. 

2. Объемы продукции: считается, что на производство и/или распространение всех видов продукции уходит одинаковое количество ресурсов. Подходит, например, для производств, выпускающих продукцию одной категории одинакового уровня сложности.

3. Выручка от реализации: считается, что чем дороже товары или услуги, тем больше ресурсов уходит на их создание и/или продажу. Можно использовать практически в любых компаниях за исключением вариантов, когда демократичные товары, например, намного больше премиальных по размеру. В таком случае они занимают больше места на складах и в транспорте и обходятся бизнесу наоборот дороже.

4. Зарплата сотрудников: считается, что чем дороже сотрудники подразделения, тем больше остальных ресурсов организации тратится на работу этого подразделения. Подходит для предприятий, в которых основные затраты – это оплата труда персонала.

5. Равномерное распределение: считается, что на все виды деловой активности нужно одинаковое количество ресурсов бизнеса. Подходит для компаний, направления работы которых сопоставимы по трудоемкости процессов и другим параметрам.

При этом, выбирая базу, стоит смотреть не только на возможность ее применения для вашего типа бизнеса, но и на то, помогает ли она действительно справедливо разделить расходы и отразить реальное положение дел в отчетности. Например, на первый взгляд кажется, что для консалтинговых и других компаний с большим фондом оплаты труда всегда стоит выбирать базу распределения, связанную с персоналом. То есть ориентироваться на зарплаты или количество сотрудников направления. Но на практике, в силу разной трудоемкости деятельности, на управление подразделением меньшего размера может уходить столько же времени административного персонала и высшего руководства, сколько уходит на менеджмент большего подразделения. Например, проектные работы могут быть более ресурсоемкими для менеджмента компании, чем ведение постоянных клиентов. Или обучающие мероприятия могут требовать больше времени и внимания, чем работа с клиентами, хотя event-отдел по численности и ФОТ меньше.

Если доля косвенных издержек большая, нужны индивидуальные базы. Уровень детализации стоит выбирать в зависимости от величины косвенных расходов. Чтобы избежать излишнего усложнения учета, нередко стоит остановиться на варианте индивидуального разнесения только тех затрат, базы которых наиболее очевидны, а остальные распределять по единой базе. Например, расходы на аренду офисов, складов, их страхование и соответствующие коммунальные платежи легко разделить на основе площадей, которые заняты разными видами бизнеса. Или расходы на транспорт и оборудование можно посчитать по времени пользования разными подразделениями, по количеству заказов от каждого, по объему использованных ресурсов. 

Нужно ли отдельно оценивать прибыльность после вычета только прямых расходов?

Когда в управленческом учете предприятия косвенные издержки разносят по видам деловой активности или филиалам, менеджмент нередко считает правильным оценивать прибыльность бизнес-единиц по итогу, после распределения всех затрат. Но фин.результаты, посчитанные на основе итоговой величины расходов, показывают окупаемость направлений только с учетом затрат на их жизнеобеспечение. А на практике эти затраты могут состоять в основном из постоянных расходов, доля переменных бывает невелика. В этом случае закрытие тех подразделений, которые убыточны по конечной оценке, приведет к падению, а не росту совокупной прибыли компании. Возьмем пример сети магазинов.

Результаты за год	Итого	Магазины
Москва	Спб	Екб	Казань
Доходы: выручка, млн руб.	170	75	48	25	22
Расходы: себестоимость товаров и продаж, прочие расходы магазина и общие издержки компании, млн руб.	148	60	37	27	24
Прибыль от продаж, млн руб.	22	15	11	-2	-2

Если рассчитать только итоговую окупаемость магазинов сети, как в таблице выше, может показаться, что точки в Екатеринбурге и Казани лучше закрыть, поскольку они убыточны. Но если сначала посчитать их окупаемость до распределения косвенных расходов, то может оказаться, что по такой оценке они прибыльны.

Результаты за год	Итого	Магазины
Москва	Спб	Екб	Казань
Доходы: выручка, млн руб.	170	75	48	25	22
Прямые расходы: себестоимость товаров и продаж, прочие расходы магазина, млн руб.	113	44	29	21	19
Прибыль от продаж после прямых расходов, млн руб.	57	31	19	4	3

Из представленного отчета видно, сколько прибыли на покрытие косвенных расходов остается у каждого магазина. Чтобы принять решение о целесообразности сохранения точек, нужно сравнить эту прибыль с величиной косвенных переменных расходов, то есть тех издержек, которые возникают у компании от их существования.

Результаты за год	Итого	Сети магазинов по регионам
Москва	Спб	Екб	Казань
Прибыль от продаж после прямых расходов, млн руб.	57	31	19	4	3
Совокупные косвенные расходы: общие издержки компании, млн руб.	35	16	8	6	5
Косвенные постоянные расходы, млн руб.	23	10	5	4	4
Косвенные переменные расходы, млн руб.	12	6	3	2	1

Поскольку закрытие магазина в Казани сократит расходы только на 1 млн рублей, уменьшив при этом прибыль на 3 миллиона, закрывать его не имеет смысла. Такая же ситуация с магазином в Екатеринбурге: закрытие приведет к снижению расходов на 2 миллиона рублей при падении прибыли на 4 миллиона.

В финальный отчет для оценки прибыльности компании и ее составляющих также имеет смысл добавить единую величину всех косвенных расходов без распределения. Так ее удобнее сопоставлять с прибылью подразделений и более наглядно показана прибыльность всей компании.

Результаты за год	Итого	Магазины
Москва	Спб	Екб	Казань
Прибыль от продаж после прямых расходов, млн. руб.	57	31	19	4	3
Косвенные расходы: общие издержки компании, млн. руб.	35	35
Прибыль от продаж после всех расходов, млн. руб.	22	22

Как тратить меньше трудовых ресурсов на работу по распределению издержек?

Сократить время, которое сотрудники тратят на ведение учета и подготовку отчетности, а также повысить качество этой отчетности помогает
автоматизация финансовых процессов. На базе распространенной в России платформы 1С есть специализированные продукты, которые позволяют автоматизировать казначейство и отражение проводок в управленческом учете одновременно с отражением в регламентированном. Можно настроить создание заявок на оплату по графику на основе договоров с контрагентами и автоматическое формирование консолидированной отчетности.

Компания RDV занимается автоматизацией среднего и крупного бизнеса. Подходит к вопросу комплексно: не только автоматизирует текущую систему учета, но и разрабатывает единую методологию ведения всех видов учетов. Это позволяет сблизить учеты, оптимизировать процессы, уменьшить количество необходимых доработок и настроек и, как следствие, снизить стоимость и сократить сроки внедрения для клиента, что является одним из основных моментов для большинства компаний. Специалисты RDV имеют сильную экспертизу в 1С и всегда открыты к обсуждению новых проектов. 

На этапе подготовки коммерческого предложения специалисты компании всегда проводят
бесплатную консультацию, чтобы собрать информацию для дальнейшего подробного анализа – оценить текущее положение дел и спрогнозировать эффект от проекта. Поэтому, если вы не можете определиться, нужна ли вам автоматизация, можете обратиться к RDV – специалисты компании проанализируют процессы и цели вашего бизнеса и сориентируем, какую пользу вы получите от внедрения систем учета и во сколько примерно вам обойдется такой проект.

Компания RDV Автоматизация