Как правильно составить фидбэк

Иногда в деловой переписке приходится отправлять честный отзыв о проделанной работе, но при этом надо сделать так, чтобы письмо получилось не слишком жестким. Рассказываем, как нужно правильно указать получателю на ошибки и при этом его не обидеть.

Начните письмо в дружелюбной манере

После традиционного приветствия вам нужно как-то начать письмо. Представьте, что вы подошли к человеку и собираетесь завести с ним разговор. Думаю, если бы вы начали его с жесткой критики, он бы обиделся. Лучше спросите, как у него дела с работой, или напишите другую стандартную дружелюбную фразу.

Фото: Getty

Поблагодарите получателя письма

По возможности выразите получателю благодарность за его старания. Прежде чем перейти к критике, надо признать, что человек потратил свое время на выполнение задачи. Напишите что-нибудь вроде «большое спасибо за то, что [поработали/подумали над тем-то]».

Отметьте положительные стороны

Никто не хочет чувствовать себя идиотом (или выглядеть им в глазах других). Так что упомяните сильные стороны проделанной работы.

Например, напишите что разработанная стратегия может помочь в улучшении эффективности всей команды или отметьте, что вы довольны тем, как получатель письма поработал над решением какой-либо проблемы.

Разумеется, будьте честны. Не надо лгать и хвалить человека зря, иначе он не уловит смысл вашего дальнейшего послания.

Разберите все, что нужно поменять, и объясните, к чему это приведет

Хотите верьте, хотите нет, но людям нравится, когда им объясняют, почему вы с ними не согласны. С одной стороны, мало кто любит, когда кто-то подробно разбирает его ошибки, но с другой — детальный разбор полетов показывает, что вас действительно волнует решение проблемы.

Когда вы в деталях объясняете человеку его ошибки, он понимает, что вы не согласны с ним не просто так. Кроме того, вы показываете, что высокого мнения о собеседнике, и верите, что тот способен учиться на промахах и двигаться дальше.

Фото: FastCompany

Чтобы разбор ошибок не получился слишком долгим, постарайтесь описать все недостатки вкратце, в формате «что нужно изменить, почему, и какой будет результат». Можно разбить все по пунктам.

Вот как это примерно должно выглядеть:

Или

Что должно быть в заключении

В конце письма спросите, есть ли у собеседника какие-нибудь вопросы.

Так весь настрой вашего письма будет как бы располагать к сотрудничеству. Вместо «вот это нужно изменить и точка» собеседник увидит «это надо поменять, если вы с чем-то не согласны — скажите». Этими словами вы покажете человеку, что по-прежнему цените его мнение. После заключения напишите стандартные слова прощания («с уважением» и тому подобное).

Вот как примерно должно выглядеть ваше письмо

Здравствуйте, [такой-то]. Как проходит ваша неделя?

Большое спасибо за проделанную работу над [проектом/прикрепленным материалом]. Вы хорошо потрудились над [тем-то]/Мне очень понравился [такой-то момент]. Но у меня есть несколько замечаний, которые я сейчас поясню.

[Пример того, что следует поменять, и как это изменит ситуацию к лучшему]

[Если есть: пример еще одного возможного изменения, и почему оно необходимо]

[Третий пример]

Пожалуйста, сообщите если у вас есть ко мне какие-либо вопросы.

С уважением,

[Ваше имя]

Итак, вы составили хорошее письмо с конструктивным отзывом. Но какую тему вам нужно указать? Возможно, стоит просто нажать кнопку «Ответить» и добавить пометку «обновлено» (а не «срочно»).

Поймите, что не все ваши сообщения вызовут у собеседника радость, и это нормально. Потратье свое время с пользой и напишите правильное письмо — тогда оно принесет нужные результаты.

Источник.

---

Материалы по теме:

8 самых ужасных ошибок в электронной переписке — и как их исправить

Как напомнить о себе и получить ответ по электронной почте

7 лайфхаков: как сделать так, чтобы ваши письма читали

12 способов выглядеть умнее в электронной переписке

Привет! Меня зовут Евгения Голева, я выступила на TeamLeadConf с докладом про обратную связь и хочу поделиться с вами его вольной расшифровкой. Мне удалось под соусом совсем другого проекта научить инженеров давать обратную связь гораздо лучше, чем они делали это раньше. Для этого пришлось не только долго и тщательно объяснять «зачем и как», но и организовать множество подходов к снаряду под бдительным контролем и с мягкой поддержкой. Путь был непростым, усеян граблями и велосипедами, и я надеюсь, что некоторые неочевидные мысли и методы пригодятся тем, кто хотел бы привить культуру здорового фидбэка своей команде.

Сегодня я выступаю как человек, который занимается обучением взрослых больше 10 лет. И отлично знаю, что фидбэк — это основной инструмент обучения и мотивации. Зачем он нужен, каким он бывает, и как мне удалось научить сотрудников давать фидбэк правильно — тема моего доклада сегодня.

В нашей компании работает 4.5 тысячи штатных сотрудников, из них 300 IT-специалистов. Зачем нам так много? Ответ прост: в Lamoda почти вся разработка — внутренняя. У нас автоматизируются процессы огромного склада, доставки в 600 городов России, трёх колл-центров и собственной фотостудии, — они все работают на системах, которые мы разрабатываем внутри для себя, потому что на рынке не нашли подходящих решений.

И, конечно, часто возникает классическая проблема — многие из этих специалистов либо вовсе не дают фидбэк своим коллегам, либо дают его не так, как нам хотелось бы. Ниже я постараюсь рассказать, почему так получается, чем это плохо, и как это можно исправить.

Мотивация инженера

Для начала хочу сказать пару слов о том, почему я уделяю столько внимания навыкам обратной связи у наших сотрудников. Что мотивирует инженеров в их работе? Для наших ребят в Lamoda важно делать крутые штуки, в процессе принимать решения самим и в итоге получать признание от коллег. Примерно так же описывает мотивацию сотрудников интеллектуального труда в своем докладе Дэн Пинк, известный бизнес-консультант и автор книг о современном подходе к мотивированию в бизнесе.

Качество фидбэка от коллег во многом определяет третью составляющую мотивации инженера — получение признания.

Но, будем честны, как обычно дает фидбэк человек без какой-либо специальной подготовки? Он часто критикует, редко хвалит и судит, не разобравшись. Оказывается, такой фидбэк не очень-то мотивирует окружающих и, кроме того, часто ведет к конфликтам.

Постоянно получая такую обратную связь от своего тимлида, инженер реагирует предсказуемо: если нет позитивного фидбэка — решает, что его не ценят. Если нет развивающего фидбэка — ощущает, что ему некуда расти.

И что же он делает в этой ситуации? Говорит: «Я пошел!».

Последствия понятны: пока мы ищем замену инженеру, проекты горят, нагрузка на остальных увеличивается, а компания тратит много денег на поиск нового члена команды.

Отсюда вывод: очень важно, какие фидбэки получают наши инженеры. А значит, тем, кто дает эти фидбэки (в основном мы говорим о тимлидах), нужно уметь делать это правильно. Почему же получается так, что очень часто тимлиды не умеют правильно давать фидбэк?

Как становятся тимлидом?

Хорошо, когда компания целенаправленно выращивает тимлидов, давая им возможность получить все необходимые навыки для управления командой до того, как занять руководящую позицию. Но иногда случается так, что выбирают того, кто лучше всех пишет код и разбирается в системе, и дают ему систему и команду.

В итоге можно потерять отличного инженера и получить демотивированного тимлида, который не справляется со своими обязанностями.

Избежать этого можно только одним способом — целенаправленно учить потенциальных (и существующих) тимлидов работе с командой. Но и тут все оказывается не так просто.

Как тимлидов готовят к работе с людьми?

Стандартное решение для обучения тимлидов — тренинг, причем чаще всего он бывает однократным. Важно понимать, что умение давать правильный фидбэк — это навык, который можно выработать только на практике. К сожалению, за один тренинг навык никак не выработается, в лучшем случае человек получит теоретические знания, а учиться их применять ему придется уже самостоятельно, в реальной работе. Вопросы, которые неизбежно при этом возникнут, можно задать на посттренинге, но такие мероприятия проводятся далеко не всегда, да и приходят на них редко.

В случае с обучением фидбэку «сразу в бою» ситуация осложняется еще и тем, что человек вроде еще только учится, но проверить, как у него получается, мы не можем. Потому что в реальной работе тимлид чаще всего дает фидбэк сотруднику наедине (one-to-one). И никак нельзя ни скорректировать, ни подсказать, ни дать фидбэк на фидбэк, потому что это происходит за закрытыми дверями.

Когда я думала, как обойти эту сложность, мне пришла в голову мысль: а не попробовать ли мне завернуть обучение фидбэку в другой проект, который работал бы в формате клуба?

Почему формат клуба лучше подходит для обучения фидбэку?

1. Посещение клуба добровольное — значит, у тех, кто приходит, действительно есть мотивация учиться.

2. Клуб, в отличие от тренинга, не разовое мероприятие. Люди посещают клуб регулярно и в течение длительного времени, поэтому они могут не только получить теоретические знания, но и научиться их применять.

3. В формате клуба можно контролировать процесс обучения. Человек даёт кому-то фидбэк не один-на-один, а в рамках игровой ситуации, которую наблюдают остальные участники клуба. Поэтому мы можем дать ему обратную связь на фидбэк и помочь улучшить свой навык.

Speaker’s Club. Учимся публично выступать и давать фидбэк

Как конкретно мы реализовали обучение навыкам обратной связи в Lamoda? Обратная связь всегда дается на что-то, нужна какая-то проделанная работа, на которую можно дать фидбэк. Поэтому обучение фидбэку можно совмещать с другой активностью.

В тот момент я, как DevRel, работала над своей главной задачей: мне было нужно, чтобы наши эксперты начали регулярно делать доклады на известных IT конференциях. Многие специалисты понимали, что для этого им нужно прокачать навыки публичных выступлений. И, во многом с подачи коллег, я организовала в компании клуб спикеров (Lamoda Speakers Club).

Но в рамках клуба спикеров мы работали также и над навыками обратной связи. Я учила людей давать друг другу фидбэк так, чтобы им это было полезно. И помогала увидеть на личном опыте, почему получать правильный фидбэк так важно.

Что такое Lamoda Speakers Club?

Основные цели клуба:
1. Безопасно выступать
2. Делать ошибки
3. Экспериментировать

Как это организовано. Каждый участник готовит короткий доклад на любую тему (5 минут сам доклад и еще 5 — на вопросы). После того, как участник выступает со своим докладом, слушатели дают ему фидбэк. Встречи клуба проходят раз в две недели, выступает не более 6 спикеров за встречу (итого час на сами доклады, еще час — на фидбэк). Участие добровольное.

Правильный фидбэк: какой он, и как его «продать» другим?

Как я уже говорила в начале доклада, изначально большинство людей используют обратную связь не самым лучшим образом — так, что из мощного инструмента мотивации она превращается во что-то крайне неприятное и для того, кто дает фидбэк, и для того, кто его получает. Это происходит из-за недостаточных знаний о том, как работает мотивация, что именно помогает людям начать делать свою работу лучше.

Поэтому основной моей задачей было не просто рассказать коллегам о том, какой фидбэк — правильный, но и «продать» им эту идею, чтобы они убедились, что такой непривычный для них способ давать обратную связь действительно работает лучше, чем тот, к которому они привыкли.

Итак, что же такое правильный фидбэк? Какую идею «продаём»?

Давайте разберемся, каким вообще бывает фидбэк.

1. Позитивным и негативным
Позитивный фидбэк — это ответ на вопрос «Что было хорошо?». Негативный фидбэк — это ответ на вопрос «Что было плохо?»

Именно тут мне и пришлось донести до ребят, что для мотивации позитивный фидбэк совершенно необходим, а вот негативный не работает. Вместо него лучше давать развивающий фидбэк, который отвечает на вопрос: «Что можно улучшить?».

2. Полезным либо, наоборот, неконструктивным
Какой фидбэк можно назвать полезным?
Это конструктивные и конкретные замечания, которые отвечают на вопрос: «Что делать?», а не «Что было плохо?».

Чтобы давать конструктивный фидбэк, мы учились отличать свои личные оценки и чувства от фактов. Мы все люди, поэтому даже в технических историях чувства тоже присутствуют.

3. Отсутствующим
Да, это тоже вид фидбэка, и его важность участники отлично смогли осознать именно в публичных выступлениях. Представьте: человек потратил полчаса своего времени на подготовку, вышел на сцену, рассказал доклад — и не получил в ответ ничего. Ни вопросов, ни комментариев, ни возражений. В этот момент на него просто снисходит понимание, что когда нет фидбэка — это больно. Это ужасно. Наверное, это была моя самая первая важная находка: на Speakers Club донести необходимость фидбэка оказалось гораздо легче, чем десять раз объяснять словами.

Человек, который не получает никакого фидбэка, почему-то сразу думает, что он что-то сделал плохо. Мало таких людей, которые думают, что они все равно молодцы, даже когда в зале гробовая тишина. Поэтому не стоит допускать отсутствия фидбэка, когда мы хотим мотивировать наших сотрудников — и участники клуба хорошо это понимают на собственном опыте.

Итак, фидбэк обязательно должен быть, он должен включать в себя позитивную и развивающую составляющие, и он должен быть полезным, то есть конструктивным.

Конечно, такое представление об обратной связи сильно отличается от того, к которому многие привыкли — если все хорошо, то можно ничего не говорить, а если что-то плохо — то это нужно раскритиковать, не заботясь о конструктивных предложениях. Поэтому я столкнулась с сопротивлением от некоторых коллег, и мне пришлось «продавать» им идею правильного фидбэка — то есть показывать на практике, что он работает гораздо лучше.

Далее расскажу об основных сомнениях, которые возникали у участников клуба, и о том, как я с ними работала.

Проблема: страх обидеть
Первое, с чем мне пришлось столкнуться. Людям страшно давать как положительные, так и отрицательные комментарии. Мысль о том, что фидбэком не бьют, а развивают, в нашей культуре не очень привычна. Поэтому и давать, и получать фидбэк большинству людей элементарно страшно.
Решение: личный пример и время, чтобы привыкнуть

Проблема: излишняя агрессивность
Часто, когда человек дает фидбэк, создается впечатление, что он самоутверждается за чей-то счет. Выглядит это примерно так: «Сейчас я расскажу, как делать не надо!» И стоит такой весь красивый, будто самый умный. А потом удивляется, почему его не слушают и отказываются воспринимать его идеи. Когда я сталкивалась с такими людьми, то мне внутри себя важно было понимать, что человек вообще-то хороший, и он не хочет всем тут плохо сделать, а лишь за правду радеет. Его проблема в том, что он просто пока не умеет правильно доносить свои мысли. Моя задача научить его этому.
Решение: принцип «все на равных» и правило «не выступал фидбэк не даешь»
Я напоминала участникам, что все пришли в клуб для того, чтобы изучать тему, которую никто не знает (публичные выступления). Поэтому любой может ошибаться, и мнение каждого одинаково важно. Мы используем в клубе фидбэк не для того, чтобы выяснить, кто лучше, а для того, чтобы поделиться опытом и найти вместе способы решения какой-либо проблемы. Для этого вовсе не обязательно говорить другим, что они все не молодцы.

В связи с этим у нас родилось еще одно правило: не выступал — фидбэк не даешь. Только тогда, когда человек побывал в шкуре выступающего, он может понять, каково это. Его фидбэк сразу же зазвучит по-другому, будет гораздо более конструктивным и полезным.

Проблема: нежелание давать позитивный фидбэк
Некоторые люди считают, что позитивный фидбэк не нужен вообще. Тимлид одной из команд примерно с таким посылом ко мне и пришел: «Я хочу выступать, но я не хочу давать фидбэк другим».

Решение: демонстрация эффективности позитивного фидбэка
Оценивать объективно (то есть говорить не только о минусах, но и о плюсах) — это важно, без этого фидбэк просто не работает как инструмент мотивации.

Я люблю в такой ситуации приводить рассказ человека, который был когда-то тимлидом, а потом стал СТО. Когда он делал код-ревью, то оставлял там много замечаний о том, что нужно исправить, и у людей возникало отторжение. И он где-то прочитал статью про силу позитивного фидбэка, где советовалось говорить людям, что они сделали хорошо в своей работе. Тогда он стал дописывать в каждый код-ревью по одному-два положительных комментария. В результате его комментарии ждали со здоровым любопытством, так как люди чувствовали, что их работу посмотрели и оценили справедливо.

Проблема: нежелание получать позитивный фидбэк
Бывает так, что человек, который получает фидбэк, не хочет слушать про свои сильные стороны, считая это пустой тратой времени. Это связано с культурой обесценивания, которая существует на постсоветском пространстве. Когда нам говорят о том, что мы сделали что-то хорошо, мы пропускаем это мимо ушей, к сожалению. Зато как только нам указали на недостаток, мы берем большую лупу и смотрим туда. То есть мы фокусируемся только на наших проблемах и не замечаем своих побед.

Я постаралась показать участникам клуба на практике, как именно они могут применять полученный позитивный фидбэк, чтобы помочь осознать его важность.

Решение 1: позитивный фидбэк помогает проверять гипотезы

С помощью позитивного фидбэка можно проверять гипотезы. Например, при подготовке доклада тебе кажется, что может хорошо зайти вот этот убедительный факт, который все оценят. Но потом на фидбэке слышишь, что, перечисляя плюсы твоей работы, никто ни разу его не назвал. Тогда ты понимаешь, что это не самый ключевой аргумент, и пытаешься в следующий раз сделать упор на чем-то другом.

Решение 2: позитивный фидбэк помогает понять, куда прикладывать усилия, а куда — нет

Пример из работы нашего клуба. У одного руководителя отдела очень тихий голос, ему было сложно говорить громко. Он над этим работал довольно долго, и вот у него наконец-то получилось. Он добился того, что может говорить на весь зал без микрофона. Уже на протяжении трех встреч клуба ему говорят, что громкость была достаточной, его слышно везде. Всё, в этот момент можно остановиться и перейти к развитию следующего скилла, не забывая опираться на свои сильные стороны.

Решение 3: позитивный фидбэк помогает совершенствовать мастерство

Есть два подхода к развитию:

1. Подтягивание гэпов. Когда человек выявляет свои слабые стороны и пытается их как-то подтянуть.
2. Наоборот, прокачивание сильных навыков. Даже если есть какие-то слабые стороны, то сильные стороны настолько хороши, что будут компенсировать все слабые.

Допустим, ты уже знаешь, что тебе не очень удается планировать свое публичное выступление, но зато ты отлично импровизируешь, когда ты в интерактиве с людьми. Окей, не планируй дотошно своё выступление, не мучайся. Подготовь ключевые моменты, а потом импровизируй. Не делай то, что тебя будет демотивировать — делай так, как у тебя получается лучше. Но чтобы делать так, как у тебя получается лучше, тебе надо об этом знать.

Проблема: необъективные фидбэки

Не устану повторять: правильный фидбэк — это мощнейший инструмент, который помогает нам делать работу лучше. Но чтобы он работал, он обязательно должен быть объективным, то есть включать в себя упоминания и о положительных сторонах проделанной работы, и о том, что можно (или нужно) улучшить. Как видите, людям было сложно давать позитивный фидбэк, поэтому в целом обратная связь получалась не очень объективной.

Решение 1: правило «три плюса или молчи»

Для того, чтобы использовать всю мощь позитивного фидбэка, мы ввели в клубе еще одно правило: тот, кто не находит 3 плюса в выступлении человека и не может высказать их на фидбэке, должен молчать. Это мотивировало участников находить плюсы, чтобы иметь возможность высказаться. Так наши фидбэки стали более объективными.

Решение 2: не оправдываться

Позитивный фидбэк надо уметь принимать. У нас же, опять-таки из-за культуры обесценивания, люди часто начинают оправдываться после того, как их работу похвалили. Мол, это все случайно получилось, это вообще все не я, ребят, сделал. И — посмотрите, какие я сам вижу минусы в своей работе.

Это не конструктивно. Ты вышел сюда и делаешь то, что ты делаешь. Тебе скажут о том, что увидели в твоей работе. Это полностью твои заслуги, прими их. А если у тебя что-то не очень получилось, не обязательно тут же говорить об этом, даже если что-то не заметили. Не нужно с лупой смотреть на недостатки, гораздо полезнее объективно оценивать плюсы и минусы.

Как видите, вся эта часть была в основном про продажу идеи позитивного фидбэка, потому что она очень тяжело принимается людьми.

Итог секции: что мне помогает «продавать» идеи правильного фидбэка?

• Личный пример
• Принцип «все на равных»
• Объяснение и наглядная демонстрация того, как полезен объективный фидбэк (то есть, обязательно говорящий о плюсах работы) — полезен как тому, кто его дает, так и тому, кто его принимает

До сих пор я говорила о том, какой фидбэк является самым полезным, и как убедить в этом других. Теперь хочу рассказать о том, как же я построила сам процесс обучения, чтобы научить людей давать именно такой фидбэк.

Как научить давать более конкретный фидбэк

Очень часто фидбэкам не хватает конкретности. Например, тебе говорят, что ты молодец и все сделал хорошо. Окей, но что конкретно я сделал хорошо? Из такого фидбэка не очень понятно, что именно мне продолжать делать, чтобы и дальше получалось. Если вы не можете конкретно объяснить, что именно было хорошо в работе человека, то ваш фидбэк неконкретный.

Примеры неконкретного фидбэка

Как я решала эту проблему?

1. Обозначить инструменты и критерии оценки. Мы договорились, что для оценивания публичного выступления у нас будет 3 больших блока, внутри которых еще есть подпункты.

Потом мы провели подобную встречу с руководителями отделов и CTO на тему того, за что мы вообще оцениваем инженеров. И вы знаете, мы потратили час или два на то, чтобы выровнять эти критерии оценки и наши ожидания. Пока мы не задали эти критерии, довольно сложно было сказать, что в разных отделах оценивают одинаково.

2. Уточнять детали. Я предлагала делать пометки, пока участники слушают чужие доклады. Если вы хотите дать конкретный фидбэк на публичное выступление кого-либо, то вам нужно записывать дословно удачные и неудачные фразы/аргументы выступающего. Для конкретного фидбэка нужны детали, а их невозможно запомнить в череде даже 2-3 рассказов подряд. Если вы не делаете пометки в процессе работы своей команды: тестировщиков, аналитиков, разработчиков, — то потом не вспомнить детали, а значит, дать конкретный фидбэк не удастся.

3. Говорить за себя. Иногда фидбэк размывается и прикрывается общей оценкой вроде «этот аргумент был неубедительным». Подожди, а почему конкретно тебя это не убедило? Скажи за себя, не надо прикрываться за абстрактным «мы». Из этого же вытекает необходимость проверять ощущения других. Для тебя этот факт был неубедительным, но остальные могут быть другого мнения, если спросить их об этом. Поэтому я учила людей не говорить за всех, а порой и спрашивать ощущения других.

4. Не принимать мнение, но учитывать его. Необязательно на каждый фидбэк реагировать. Мол, это правда, это истина в высшей инстанции, и я прямо сейчас приму ее и пойду воплощать в жизнь! Нет, это мнение всего лишь одного человека. Возможно, он эксперт или твой руководитель — тогда ты должен учитывать его мнение, но не обязан его полностью принимать. И это тоже часть культуры безопасности, которую мы создали внутри клуба — человек имеет право кивнуть, но самому принять решение на счет того, что он будет менять в своём выступлении, а что — нет.

5. Учитывать уровень. У нас есть тестировщик, который работает в компании уже 6 лет, и он протестировал все внутренние системы, которые когда-либо существовали. Он отличный тестировщик, поэтому составил для оценки выступления чек-лист из 28 пунктов и всегда шел по нему.

Это оказалось не очень полезно, так как все-таки стоит учитывать уровень человека, которому мы даем фидбэк. Мы изначально договорились, что у нас 3 блока для оценивания. Для начинающих база, по которой их стоит оценивать — это первый блок (касающийся структуры выступления). Человек еще не понимает, для кого он говорит; что конкретно он хотел сказать; концовка смазанная и т.п. Если человек еще в этом не успел разобраться, то зачем ему рассказывать про то, что у него мало интерактива с аудиторией? Ему такой фидбэк не будет полезен, так как он не может еще это осознать. В обучении важно идти последовательно, маленькими шажочками. Поэтому я попросила тестировщика ограничиться нашими тремя блоками оценки и давать фидбэк, ориентируясь на уровень того, чей доклад он оценивает. В результате он стал высказывать более глубокие и интересные предложения о том, как можно что-то улучшить, и его фидбэк стал полезнее за счет того, что фокус был на наиболее важных и легко достижимых моментах.

6. Правило трех тарелочек. Когда тебе 5 человек назвали по 3 плюса каждый, то получается довольно много. Ты пытаешься это все учесть и применить сразу же на практике и превращаешься в жонглера, у которого слишком много тарелочек. При подготовке к каждому выступлению выбери только 2–3 навыка, которые ты будешь оттачивать, и выступи с фокусом именно на них. В следующий раз сфокусируйся на других навыках. Так ты будешь улучшать результат в каждой итерации.

7. Развивать компетентность. «Не смотри на слайды за спиной», — говорит человек, который дает фидбэк. И ему прилетает логичный ответ: «А что мне делать вместо этого?» Человек, который дает фидбэк, искренне хочет помочь, когда говорит: «Не делай так!». Но у второго человека недостаточно знаний и опыта, чтобы придумать, чем заменить «запрещенное» действие.

Как развивать компетентность?

1. Делиться собственным опытом.
2. Привлекать опыт участников.

Я сама не претендую на звание гуру публичных выступлений. У меня опыта чуть больше, чем у каждого из участников, но суммарного опыта у пятерых участников будет уже побольше моего. И я спрашиваю: «А как ты это делаешь? А что бы ты делал в этой ситуации? Если бы вы делали этот доклад, какую цель вы бы перед собой поставили?» Здесь у каждого остаются не только собственные ответы, но и ответы других участников.

Моя роль здесь — валидировать идеи. Иногда человек бывает специфичным, и то, что работает для него, у других не сработает. Или я знаю, что предложение может навредить. Тогда я говорю своё мнение, но оставляю решение за участниками.

Таким образом, у нас сформировалось в клубе еще одно правило: не знаешь — спроси совета. И мне оно очень нравится, потому что когда кто-то, например, не знает, на какую тему выступить, он может просто прийти в общий чат Speakers club и спросить: «А как вы справляетесь с Х? Что вы делаете, если Y?». За счет того, что нам удалось выстроить безопасную атмосферу внутри, люди не боятся спрашивать и задавать вопросы, даже если они кажутся глупыми.

Подведем итог: что, в результате, помогает учить?

Очень кратко схему работы над навыками фидбэка, к которой мы пришли, можно записать так:

1. Фидбэк дает только тот, кто выступал сам.
2. Сначала говорим три плюса, что было хорошо.
3. Называем три пункта, что можно было бы улучшить.
4. Используем критерии оценки, о которых договорились, и учитываем уровень выступающего.
5. Работаем над тремя навыками за раз, не больше.
6. Делимся опытом и используем опыт других.
7. И самое главное — не допускаем отсутствия фидбэка.

Результат клуба спикеров для участников и компании

Перед тем, как придти на эту конференцию, я спросила у ребят: «А помогают ли вам полученные в Speakers Club навыки в работе?» И вот какие отзывы я получила от участников клуба:

1. Стало легче доносить свои идеи до команды.
2. Развивающий фидбэк вместо негативного сильно помогает с джунами и новыми сотрудниками.
3. Использование позитивного фидбэка действительно помогает мотивировать команду.
4. Навыки фидбэка помогают и на других встречах структурировать свой ответ и попытаться дать то, что человек хочет от тебя услышать.

Мне больше всего понравился отзыв нашего руководителя ERP-разработки: «Теперь за фидбэком иногда приходят сами». Мне кажется, что все эти отзывы — это очень важный показатель того, что люди действительно чему-то научились.

Если вам не хватает фидбэка от вашего руководителя, коллег, подчиненных, то попробуйте прямо его попросить. Иногда можно это сделать лично. Если же вам важно получить более конкретный фидбэк, то структурируйте просьбу. Напишите письмо, в котором будете просить своего руководителя/коллегу/тимлида ответить на конкретные вопросы. Обязательно укажите, что для вас важно, и о чем бы вам хотелось поговорить с руководителем. Возможно, не все руководители обладают скиллом давать качественный фидбэк — это нормально. Но если вы сами обладаете этим навыком, то сможете вытащить из любого человека фидбэк того качества, который вам нужен.

Инъекция культуры фидбэка. Да, регулярно посещают наш клуб не все. Некоторые зашли познакомиться и больше не появлялись. Но даже те, кто ушли, теперь могут показать другим, как можно давать фидбэк лучше. Люди учатся на примерах, и если примеров конкретного и развивающего фидбэка будет много, то культура фидбэка будет распространяться. Особенно, если эти примеры подают люди с признанным авторитетом.

Как построить обучение фидбэку в своей команде?

Конечно, вы можете учить фидбэку не на базе клуба спикеров, а как-то еще. Замечательно, если у вас уже есть идеи! Главное, должны соблюдаться следующие критерии:

1. Правильная среда. Безопасное пространство, где есть право на ошибку и возможность экспериментировать.

2. Новая интересная тема для основного обсуждения. Это может быть что угодно: новая технология, новая практика, методика.

3. Легкий вход. Чтобы в любой момент можно было брать на борт новых участников, нужно следить за равноправностью, чтобы мнение новичка выслушивалось и учитывалось так же, как и мнение старожилов.

4. Длительность и регулярность. Повторю: давать правильный фидбэк — это сложный навык. Нельзя этому научить быстро. Я заметила, что мои ребята где-то на третий фидбэк научились находить плюсы. Где-то на 6-ой фидбэк они уже более-менее попадали в конкретность, полезность и конструктивность. Людям нужно постоянно практиковаться, чтобы научиться делать это правильно.

5. Фидбэк на фидбэк. Обязательно нужен человек, который бы корректировал то, как люди тренируют навыки обратной связи. Первое время я давала фидбэк на публичные выступления. Потом участники клуба стали делать это сами, а я только давала фидбэк на их фидбэк. То есть, если вы хотите быть лидером этого проекта, клуба, то на вас ляжет также роль ведущего, вы должны будете помогать людям приобрести этот навык.

В итоге, на мой взгляд, в борьбе тренинга и клуба для обучения сотрудников навыкам обратной связи, однозначно побеждает клуб. А вы как считаете, можно ли организовать такой клуб у вас?

Идеи

Что такое фидбэк и как его правильно давать

Поделиться

СВЕЖИЕ СТАТЬИ

Другие материалы из этой рубрики

Не пропускайте новые статьи

Подписывайтесь на соцсети

Делимся новостями и свежими статьями, рассказываем о новинках сервиса

«Честно» — авторская рассылка от редакции Unisender

Искренние письма о работе и жизни. Свежие статьи из блога. Эксклюзивные кейсы
и интервью с экспертами диджитала.

Представьте ситуацию: человеку нужно нарисовать картину с закрытыми глазами. Что-то получится, но что именно – не известно. Именно так чувствуют себя специалисты, которые не получают обратной связи. Они продолжают выполнять задачи, но понимания, хорошо или плохо они это делают, нет. Или наоборот: они слышат только про недостатки либо достоинства работы. Постепенно падает мотивация и пропадает желание добиваться результата, ведь все и так очень плохо либо очень хорошо.

По статистике, 96%опрошенных хотят регулярно получать обратную связь о своей работе. Поэтому если вам кажется, что давать фидбек некому, статья все равно будет для вас полезна. ОС должны получать не только специалисты, но и коллеги, руководители или клиенты. В статье рассказали о том, как давать и принимать обратную связь, чтобы не хотелось опускать руки.

Что такое обратная связь и какой она бывает

Обратная связь – реакция одного человека на действие или бездействие другого. Цель фидбека – скорректировать поведение того, кому он дается. Обратная связь является обратной связью только в том случае, если она адресована человеку, чье поведение нужно изменить.

ОС бывает нескольких видов.

Нулевая

Отсутствие какой-либо реакции — это тоже обратная связь. Любой человек, который любит свою работу, хочет становиться лучше. Но при нулевой обратной связи он попадает в информационный вакуум.

Это приводит к тому, что:

Положительная

Это один из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации. Согласно результатам опроса Gallup, 67% сотрудников, которые регулярно получали позитивную обратную связь, были полностью вовлечены в процесс в отличие от 31% специалистов, которых постоянно критиковали.

Но если давать только положительную ОС, может быть так:

Отрицательная

Такая обратная связь воспринимается хуже всего. Очень часто это «слепое пятно» из «Окна Джохари» – психологической модели самопознания.

Под термином понимают качества или элементы поведения, известные о человеке окружающим, но не известные ему самому. Например, все знают, что специалист часто превышает бюджет на рекламу, но он не замечает этого, так как ему дают еще и он считает это нормой. Разговор на такую тему может восприниматься в штыки.

Негативная обратная связь может стать хорошим инструментом для развития, но только в случае, если человек сам хочет работать над ошибками. Согласно исследованию психолога Марсиаля Лосада, соотношение похвалы и критики должно быть 3:1.

Одна только негативная ОС имеет такие последствия:

Развивающая

Такой фидбек сочетает и признание заслуг, и работу над ошибками. Согласно исследованию Harvard Business Review, 57% специалистов хотят получать развивающую обратную связь больше, чем положительную.

При такой ОС:

Развивающая обратная связь считается наиболее эффективной.

Правила обратной связи

Всегда говорим о конкретном событии

Обобщение не подходит для качественной ОС и звучит как голословное обвинение. Важно говорить о конкретных ситуациях, где было продемонстрировано нежелательное и/или желательное поведение, рассказать, какие действия стали причиной успеха или провала. Иначе будет трудно повторить отличный результат или исправить ошибки.

Плохо: «Ты постоянно задерживаешь отчеты».

Хорошо: «В этом месяце ты прислал отчет на неделю позже. В прошлом месяце я получил их позже на 5 дней. Давай обсудим, в чем причина и как это можно исправить?»

Говорим сразу после события

У обратной связи есть срок годности. Чем больше времени прошло с момента ситуации, которую нужно обсудить, тем ниже эффективность диалога.

Плохо: «Помнишь, две недели назад я просил прислать на согласование новое СЯ? А ты этого не сделал!»

Хорошо: «Я просил прислать на согласование новое СЯ сегодня до 18.00, но не получил его».

Используем объективную однозначную информацию

Давая ОС, важно приводить факты, а не домыслы. В противном случае это будет игра в нападение и защиту.

Плохо: «Мне кажется, ты опять потратил кучу времени на подбор ключей и распределение бюджета».

Хорошо: «Сегодня на выбор ключей и расчет бюджета рекламной кампании у тебя ушло 6 часов. Это очень много».

Обсуждаем событие или действие, а не личность

Человека очень легко оскорбить. Кто-то обидится и замкнется, кто-то начнет агрессивно защищаться, а кто-то – настраивать негативно других. Качественный фидбек – это перечисление фактов, но не личная оценка ситуации. Важно рассказать, как выглядят действия человека со стороны и каковы последствия.

Плохо: «Какой же ты медленный! Не первый год ведешь кампанию, а над отчетами по 2 дня сидишь!»

Хорошо: «По проекту ХХХ на создание отчета у тебя ушло 16 часов. Из-за этого я не смог вовремя заложить бюджет на следующий месяц, потому что не совсем понимаю текущую ситуацию. Я знаю, что в Click.ru можно создавать онлайн-отчеты. Занимает около минуты».

Даем ОС лично

Есть такое правило: «Ругаем лично, хвалим публично». И если первая часть очевидна (публичная критика может вызвать стресс и отбить желание работать над ошибками), то со второй можно поспорить. Многих публичная похвала тоже заставляет понервничать.

Лучше давать обратную связь персонально, даже если она положительная. Речь не только об индивидуальном восприятии ОС, но и о желании другого человека высказаться во время фидбека.

Плохо: «Все молодцы, все работали хорошо. Особенно хорошо поработал Петя, а вот из-за Васи позиции чуть не просели».

Хорошо: «По итогам месяца мы увеличили конверсию в два раза. В течение часа отправлю каждому письма с подробным фидбеком».

Выслушиваем собеседника

Важно, чтобы во время общения собеседник мог поделиться переживаниями, раскрыть свою точку зрения, попросить совета или даже поспорить. Может быть, что у человека, который дает ОС, неполная или ошибочная информация либо инцидент произошел по не зависящим от специалиста причинам.

Если у специалиста были ошибки в работе, не нужно забрасывать его догадками. Важно спросить о причинах произошедшего, задать вопросы, которые помогут разобраться в проблеме обеим сторонам. Обратная связь – это всегда диалог.

Плохо: «На написание объявлений у тебя уходит много времени. Это тормозит весь процесс. Научить писать быстрее».

Хорошо: «Из-за того, что ты потратил на написание объявлений на 5 часов больше, мы не успели запустить вчера кампанию. Что тебе больше всего помешало уложиться в срок? Из-за чего, по твоему мнению, возникла проблема?»

Ищем решение проблем вместе

После выяснения проблемы не стоит бросать специалиста или тут же предлагать свои решения. Пусть человек подумает сам, что можно сделать, чтобы улучшить результат. Легче и приятнее выполнять решения, которые не были навязаны. Если специалист не знает, как решить проблему, а у того, кто дает обратную связь, появились варианты решений, можно их предложить.

Плохо: «Предлагаю в следующем месяце автоматизировать процессы. Это важно для работы».

Хорошо: «Чтобы эффективнее работать с ключевыми фразами, можно использовать инструменты автоматизации, например от Click.ru. Когда я сам вел кампанию, мне они очень помогли. Как тебе кажется, что еще можно сделать, чтобы выполнять задачи быстрее?»

Модели обратной связи

Есть много моделей обратной связи. Разберем самые популярные.

PiP («Бутерброд»)

Это классическая схема развивающей обратной связи. Она применяется в беседах по корректировке результатов, постановке целей, развитию.

Positive (Позитив). Начинаем с положительной оценки.

Improve (Зоны роста). Говорим о том, что нужно улучшить, согласовываем план действий.

Positive (Позитив). Заканчиваем разговор на позитиве, выражаем уверенность, что все получится.

Человек не начинает сопротивляться, когда слышит о недостатках в работе, так как о достоинствах говорится больше. Важно обращать негативные предложения («Не делай так больше») в позитивные («На мой взгляд, эффективнее будет вот так») и действительно верить, что у собеседника все получится.

GROW

Эта методика достижения целей активно используется в коучинге. Но несмотря на это она подходит и для предоставления развивающей обратной связи. Ответы на вопросы помогают самостоятельно анализировать ситуацию, определять сильные и слабые стороны, делать выводы о том, что нужно улучшить.

Goal (Цель). Какие цели были поставлены?

Reality (Реальность). Получилось ли их достичь? Насколько баллов по шкале от 0 до 10 можно оценить результаты работы?

Options (Варианты). Если бы можно было поступить иначе, что бы было сделано, чтобы результат был на 10? Как поступил бы в такой ситуации более опытный человек? За счет чего ему бы удалось решить проблему?

Will (Намерение, план). Что будет сделано в следующий раз для достижения цели? Как именно? Каким будет первый шаг? Когда это будет сделано?

STAR (AR)

Как и GROW, эта модель развивающей ОС требует самоанализа. Она позволяет самостоятельно описать ситуацию, сформулировать задачу, которая стояла, обозначить действия для решения, рассказать о результате.

Situation (Ситуация). Как выглядит ситуация? Какие эмоции она вызывает?

Task (Задание). Какие задачи были поставлены?

Action (Действия). Как именно принимались решения? Что было сделано?

Results (Результаты). Каких результатов удалось достичь?

Alternative Results (Альтернативные результаты). Что можно было бы сделать иначе? Что будет сделано в следующий раз?

B.O.F.F.

Модель часто применяется в ситуациях, когда нужно дать отрицательную ОС, но вполне подойдет и для развивающей. Она считается очень действенной, поскольку человек, дающий фидбек, говорит о том, что чувствует, а это вызывает эмоциональный отклик и дополнительное внимание у собеседника. Важно быть искренним. Если озвучить чувства, которых никто не испытывает, это будет сразу понятно и даст негативный эффект.

Behaviour (Поведение). Говорим о событии, действии, фактах. Не даем эмоциональную окраску ситуации, доносим только объективную информацию.

Outcome (Результат). Перечисляем последствия, к которым привело или могло бы привести поведение.

Feelings (Чувства). Описываем только свои эмоции, чувства, которые были реакцией на это поведение.

Future (Будущее). Обсуждаем конкретные шаги, которые нужно предпринять, чтобы такого поведения не повторялось. Задаем вопросы, чтобы узнать, как будет решаться проблема.

SOR

Может применяться для дисциплинарных бесед, ситуаций, которые связаны с нарушениями, невыполнением обязанностей. Она подойдет, если есть прописанные и известные обеим сторонам правила и стандарты, письменные договоренности.

Standart (Стандарт). Напоминаем про установленные стандарты («Вот как должно быть»). Разъясняем, почему важно соблюдать временные ограничения, последовательность действий, правила работы.

Observation (Наблюдение). Рассказываем о наблюдениях, приводим конкретные факты.

Result (Результат). Объясняем влияние действия или бездействия на личные результаты, работу команды, последствия для бизнеса и пр. с конкретными примерами. Важно, чтобы собеседник согласился соблюдать принятые стандарты.

SLC

Модель хорошо подходит для оценки результатов командной работы, положительной ОС. Она помогает закрепить достигнутый результат.

Successes (Успехи). Просим поделиться своими успехами, тем, что позволило их достичь.

Learn (Уроки). Узнаем, что важного человек извлек для себя, что стало уроком в этой ситуации, что нового узнал.

Change (Изменения). Обсуждаем изменения, которые были вынесены из нового опыта, говорим о том, как их применять в будущем, чтобы закрепить успех.

SSC

Это достаточно категоричная модель для негативной и развивающей ОС. Она подходит для работы с сознательными людьми, которых не напугает и не оскорбит строгость.

Stop (Прекратить). Приводим примеры нежелательного поведения и просим перестать так делать.

Start (Начать). Говорим о том, как нужно поступать.

Continue (Продолжать). Рассказываем о том, что хорошо получается у человека, за что он ценится и что нужно продолжить делать.

EEC

Модель подходит для всех видов обратной связи. У нее есть два варианта.

Example (Пример). Говорим о ситуации, приводим примеры.

Effect (Эффект). Говорим о случившихся последствиях либо о том, что могло произойти в будущем из-за поведения.

Change/Congratulate (Изменение/Поздравление). В зависимости от того, какой тип ОС дается, либо говорим о том, что и как нужно изменить в поведении, либо поздравляем с успехом.

Какая бы модель ОС ни использовалась, важно не забывать о правилах фидбека. Только в этом случае будет результат.

Как принимать обратную связь

Слушать замечания всегда не приятно. Было потрачено время, приложены усилия, а результаты работы оказались недостаточно хороши. Важно помнить, что в первую очередь обратная связь дается с целью развития. Если у руководителя или клиента нет желания улучшать качество работы специалиста, то, вполне вероятно, он не сильно в нем заинтересован. Вот несколько советов, которые помогут правильно работать с ОС.

Просить общую обратную связь самостоятельно, если ее не дают

Обратная связь может быть общей (о том, какие есть сильные и слабые стороны, каковы точки роста) и предметной (о том, что конкретно не так с креативами, настройками и т. д.). Предметная ОС дается чаще. На общую ОС у клиента, руководителя или коллеги может не находиться времени, поэтому есть смысл самостоятельно инициировать разговор.

Можно сказать так: «Мне важно развиваться как специалисту, поэтому я бы хотел раз в месяц или квартал обсуждать итоги моей работы, получать рекомендации. За прошедший период я сделал это и это. Давай договоримся, когда будет удобно обсудить результаты моей работы и точки роста».

Принимать информацию безоценочно

Первая реакция на критическое замечание вызывает беспокойство, стресс, желание защититься.

Нужно дать себе несколько секунд и осмыслить услышанное, а не переходить в оборону, сосредоточиться на предмете обратной связи, а не на собственной персоне. Любую работу всегда можно выполнить лучше.

Признавать объективные данные

Желание любыми силами отстоять свое решение вполне естественное. Но это неправильно. Особенно, если собеседник полностью прав.

Обратная связь – это не предложение, с которым можно не соглашаться. Это то, как уже увидели результаты работы. Вместо оправданий нужно поблагодарить человека, который дал фидбек, и обдумать причины.

Не стоит забывать о вежливости и скромности. Стоит дать понять, что усилия и время, которые тратят другие люди на то, чтобы помочь кому-то в работе, ценятся.

Включаться в обсуждение, а не отмалчиваться в стороне

Не нужно уклоняться от обсуждения и ответов на вопросы, а также бояться задавать вопросы самостоятельно. Человек, дающий фидбек, как правило, готов с радостью обсудить конкретные моменты.

Также важно разобраться, достаточно ли было ресурсов для выполнения задачи, все ли зависело только от специалиста. Можно узнать, как с такими задачами справляются другие люди. Цифры, расчеты и предложения намного убедительнее оправданий и пустых возражений.

Реализовать замечания

Обратная связь будет бесполезной, если ее не учитывать. Нужно выслушать замечания и советы, реализовать их и попросить проверить, верно ли все сделано. Но нужно помнить, что в работе ответственность за результат лежит исключительно на специалисте, и его право решать, что полезно, а что – нет. При этом важно иметь веские причины для того, чтобы не прислушиваться к части советов.

Обратная связь – отличный инструмент, который позволяет повысить эффективность кампании. Главное – пользоваться им регулярно и соблюдать все правила, чтобы общение дало результат.

Также повысить эффективность рекламной кампании можно с помощью средств автоматизации. Например, инструменты от Click.ru помогут избавиться от рутины, а партнерское вознаграждение до 18% повысит значимость работы.

Без правильной обратной связи в команде даже успешный бизнес может недополучать прибыль. Слово фидбэк в прямом смысле значит отзыв, который имеет право оставить клиент или покупатель. Культура продуктивного фидбэка внедряется по двум направлениям: постоянное обучение сотрудников правилам и организация системы обратной связи. Простыми словами, через работу в команде. В этой статье поговорим о том, что представляет собой фидбэк, рассмотрим его типы и модели внедрения.

Что такое фидбэк

Фидбэк — это ответная реакция на те или иные события, действия. Он представляет собой отклик на действия компании или человека, проект, книгу и т.д.

Слово “фидбэк” (feedback) переводится с английского языка как «обратная связь». В основе это слово означает какую-то ответную реакцию на какие-либо действия, какой-то отклик или ответ от одного человека, или же обширной аудитории.

Под словом обычно подразумевается обратная связь, которую компания или человек может получать от клиентов, зрителей, читателей или других людей, для которых создана услуга, видео, аудио или текстовый материал. Главный синоним фидбека – отзыв. Также, в английском языке есть устойчивое выражение «feedback effect», что дословно переводится на русский язык «эффект обратной связи», как действие, но у нас это выражение не так популярно.

Много лет это слово уже распространяется в разных сферах все больше. Важно уточнить правила написания слова. По всем канонам грамотно писать «фидбэк» (ударение на «и») или на англ. «feedback». Так как в дословном произношении с английского языка слово пишется и говорится именно так.

Данный термин позволяет сделать речь более лаконичной, и в то же время содержательной. Человеку быстрее и комфортнее сказать: «Я получил положительный фидбэк», чем выражать свое утверждение в более сложной форме, используя длинные слова. Термин нередко можно услышать на тренингах, на потоке курса, в общении специалистов, особенно в сфере продаж. Главная цель фидбека – оценить и улучшить что-либо. Например, он помогает компании получить информацию об удовлетворенности клиента и внести корректировки в процесс. Фидбэк можно найти на сайте компании, в книге жалоб и предложений. Есть специальные сайты, на которых чаще оставляют честное мнение, но может встречаться и реклама (покупные отзывы). Поэтому читать следует разные источники и новости.

Зачем нужен фидбэк

Регулярный фидбэк помогает избежать ситуации неопределенности, эффективности команды. Эффективный фидбек помогает:

• узнать свои сильные и слабые стороны, которые можно использовать для роста.
• получить от окружающих объективную оценку действий.
• узнать, правильно ли компания доносит суть и цель.
• уточнить портрет пользователя.
• удалить или минимизировать ошибки.
• сфокусироваться на правильном поведении.
• снизить риск конфликтов.
• определить мотивацию к покупке.
• адаптировать проект согласно ожиданиям пользователей.
• повысить ценность и функциональность продукта.
• скорректировать стратегию разработки.

Фидбэк позволяет понять, что о продукте думают люди, для которых он предназначен. Обратная связь показывает, что люди хотели бы получить. Она дает возможность лучше доносить ценность предложения и улучшать его с учетом потребностей целевой аудитории. Позитивную обратную связь дают, чтобы поддержать и дополнительно мотивировать.

В основном цель фидбэка — улучшить процессы, исправить ошибки, сделать работу более эффективной.

Кому можно дать фидбэк

Благодаря обратной связи тимлиды и менеджеры понимают настроение команды. Обратная связь должна поступать не только снизу вверх, но и сверху вниз — от руководителей к подчиненным. Когда руководитель получает систематически в нужное время отзывы клиентов и сотрудников, то он сможет среагировать и улучшить ситуацию.

Запустить рекламу или сократить рабочее время сотрудника. Система должна работать слажено.

Чаще всего используются такие направления фидбэка:

• Сотрудникам — самый распространенный формат. Обратная связь от руководителя или тимлида дается практически всегда. Однако (спойлер и суровая правда жизни) такой фидбэк не всегда бывает конструктивным и побуждающим к новым свершениям.
• Коллегам — чтобы работать в одной команде было комфортнее. Такую коммуникацию выстроить сложнее — люди часто не готовы прислушиваться к мнению того, кто не занимает руководящий пост. Поэтому некоторые компании берут организацию этого процесса на себя.
• Руководству — полезный, но сложный в реализации формат. Возможен, только когда сам руководитель просит обратную связь. Или отношения с сотрудниками достаточно близкие и доверительные, чтобы им хватило смелости завести такой разговор.

Помните, что реакция тоже может о многом говорить. Поэтому, даже если слов критики не было, возможно вам просто не хотели сказать плохо. Важно, чтобы сотрудник или руководитель, или другие, у которых вы просите фидбэк, понимали, что это значит для вас. Стоит мотивировать давать регулярный фидбэк и время от времени менять вопросы. Проще всего этого достичь постоянным общением.

Виды обратной связи

Обратная связь помогает получить дополнительную информацию и помогает лучше понять, в каком направлении движется бизнес или человек, поэтому важно понять, каким бывает фидбэк. Вот основные форматы:

1. Нулевой. Отсутствие какой-либо реакции — это тоже обратная связь.
2. Положительная. Это один из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации. Но если давать только положительную ОС, может быть так:
   • сначала человеку будет очень приятно и он продолжит работать хорошо;
   • затем похвала обесценится;
   • могут появиться сомнения в успешности либо «корона» на голове;
   • начнет восприниматься только положительная обратная связь;
   • мотивация начнет медленно, но неуклонно падать.
3. Отрицательная. Негативная обратная связь может стать хорошим инструментом для развития, но только в случае, если человек сам хочет работать над ошибками. Одна только негативная ОС имеет такие последствия:
   • человек работает под большим психологическим давлением;
   • падает мотивация, так как он считает, что работу все равно не оценят;
   • ухудшается качество;
   • возможен отказ от сотрудничества.
4. Развивающая. Такой фидбек сочетает и признание заслуг, и работу над ошибками, считается наиболее эффективной.

Как правильно давать обратную связь

Фидбэк можно давать как кому-то, так и самому себе. Поэтому разберем моменты, как давать фидбек в обоих случаях.

Правила анализа себя:

1. Определите цель.
2. Установите критерии собственной эффективности.
3. Решите для себя конкретные действия, которые вы сделаете для собственной эффективности, и делайте их.
4. После таких действий. ответьте:
   • Что я сделал хорошо?
   • Что можно улучшить в следующий раз?
   • Как конкретно я это сделаю?
5. Воплощайте в жизнь все идеи, которые возникли в процессе, это основа развития.

Другим людям фидбек давать нужно мягко, но четко. Чтобы обратить внимание человека на какой-то нюанс, область для работы, недостаток или достоинство, нужно знать основные правила фидбэка:

• Заранее определите тему, продумайте, что скажете человеку.
• Предупредите человека о грядущем фидбэке.
• Фидбэк давайте с глазу на глаз.
• Без оценок. Качественная обратная связь строится на фактах, а не на ваших оценках.
• Покажите человеку, что вы адекватно относитесь к ошибкам других людей – ведь всем свойственно ошибаться.
• Стройте диалог, а не монолог. Сами высказались, дайте и человеку высказаться.
• Совместный поиск решения проблем. Предлагайте свои решения только после собеседника.
• Давайте обратную связь регулярно. Это должны быть не разовые акции, а регулярная практика.
• Прямо говорите команде, что нуждаетесь в комментариях и оценке от них.
• Предложите ответить на вопросы письменно в анкете. Тем, кто не любит высказываться, будет легче поделиться мнением на бумаге.
• Подавайте негатив методом бутерброда. Это когда вначале идёт что-то положительное или нейтральное, потом негатив, и в конце снова положительное или нейтральное.
• Давайте негативный фидбэк, только если он конструктивен.

Как получить фидбэк от других

Иногда получить обратную связь довольно непросто. Поэтому следуйте этим советам:

1. Попросите общую обратную связь самостоятельно, если ее не дают.
2. Принимать информацию стоит безоценочно, будьте открыты.
3. Следует признавать объективные данные, оценивать свои кейсы.
4. При возможности лучше поддержать обсуждение, а не отмалчиваться в стороне.
5. Важно правильно реагировать – не спорьте, не перебивайте, не оправдывайтесь.
6. Проводите работу над фидбэком.
7. Будьте благодарны и поощряйте инициативу вам помочь, заверьте, что будете рады мнению и в другой раз.

Эффективные методы для максимально объективной оценки:

• презентация – это хороший маркетинг механизм, чтобы собирать фидбэк от всех заинтересованных лиц;
• опрос – есть классные анонимные платформы (SurveyMonkey, Typeform), где человек может написать свое мнение по поводу конкретного проекта;
• чат – это удобный и простой способ получить ОС, так как здесь не нужно долго разбираться, что и как писать, как на предыдущих платформах;
• элементарные опросы в соцсетях.

Успешные компании собирают фидбэк по множеству каналов. Они проводят опросы в интернете (можно разместить анкету на сайт), приглашают клиентов на интервью, предлагают заполнять анкеты в оффлайне и другие. Здесь важно заинтересовать клиента в оставлении отзыва, а также создать все условия для его удобства.

Ошибки при фидбэке

Ошибки очень индивидуальны и зависят от двух сторон (слушателя и говорящего), эмоционального состояния обоих, взгляда их на жизнь и на ситуацию. Вот несколько самых распространенных ошибок, которые люди допускают постоянно:

• Разговор одновременно с несколькими людьми во время получения ОС. Так можно упустить что-то важное и отвлечься от сути.
• Редкий сбор информации. Это приводит к неактуальности целей и оценки.
• Доверие меньшинству. Всегда проверяйте поступающую к вам информацию.
• Фокус на прошлом. Чем больше получатели чувствуют, что обратная связь фокусируется на будущих действиях, тем легче они ее принимают, конструктивно обсуждают, вдохновляются меняться и улучшать качество своей работы.
• Боязнь конфликта. Честная и аргументированная обратная связь – залог успешной работы.
• Страх попросить фидбэк. Культура отзывов еще недостаточно развита, но стесняться не стоит. Это поможет развиваться.
• Недостаточное мотивирование клиентов дать обратную связь.
• Вопросы составлены неправильно, тогда респонденты дают мало информации.
• Необъективные итоги опроса. В анкете нужно избегать двусмысленных формулировок и сложных терминов, понятных только профессионалам.

После проведения опроса и получения обратной связи, можно улучшить характеристики продукта и определить стратегию для дальнейшего развития.

Модели обратной связи

Есть много моделей фидбэка. Рассмотрим самые популярные:

1. PiP или же Бутерброд. Это классическая схема развивающей обратной связи. Она применяется в беседах по корректировке результатов, постановке целей, развитию. Три основных принципа схемы:
   • Positive (Позитив). Начинаем с положительной оценки.
   • Improve (Зоны роста). Говорим о том, что нужно улучшить, согласовываем план действий.
   • Positive (Позитив). Заканчиваем разговор на позитиве, выражаем уверенность, что все получится.
2. GROW. Ответы на вопросы помогают самостоятельно анализировать ситуацию, определять сильные и слабые стороны, делать выводы о том, что нужно улучшить:
   • Goal (Цель). Какие цели были поставлены?
   • Reality (Реальность). Получилось ли их достичь? Насколько баллов по шкале от 0 до 10 можно оценить результаты работы?
   • Options (Варианты). Если бы можно было поступить иначе, что бы было сделано, чтобы результат был на 10? Как поступил бы в такой ситуации более опытный человек? За счет чего ему бы удалось решить проблему?
   • Will (Намерение, план). Что, когда и как будет сделано в следующий раз для достижения цели?
3. STAR (AR). Похожа на GROW, также требует самоанализа:
   • Situation (Ситуация). Как выглядит ситуация? Какие эмоции она вызывает?
   • Task (Задание). Какие задачи были поставлены?
   • Action (Действия). Как именно принимались решения? Что было сделано?
   • Results (Результаты). Каких результатов удалось достичь?
   • Alternative Results (Альтернативные результаты). Что можно было бы сделать иначе? Что будет сделано в следующий раз?
4. B.O.F.F. Модель считается очень действенной, поскольку человек, дающий фидбек, говорит о том, что чувствует, а это вызывает эмоциональный отклик и дополнительное внимание у собеседника. Важно быть искренним. Принципы:
   • Behaviour (Поведение). Говорим о событии, действии, фактах. Не даем эмоциональную окраску ситуации, доносим только объективную информацию.
   • Outcome (Результат). Перечисляем последствия, к которым привело или могло бы привести поведение.
   • Feelings (Чувства). Описываем только свои эмоции, чувства, которые были реакцией на это поведение.
   • Future (Будущее). Обсуждаем конкретные шаги, которые нужно предпринять, чтобы такого поведения не повторялось. Задаем вопросы, чтобы узнать, как будет решаться проблема.
5. SOR. Подойдет, если есть прописанные и известные обеим сторонам правила и стандарты, письменные договоренности, и они нарушены.
   • Standart (Стандарт). Напоминание об установленных стандартах.
   • Observation (Наблюдение). О наблюдениях, конкретные факты.
   • Result (Результат). Объясняем влияние действия или бездействия на личные результаты, работу команды, последствия для бизнеса с конкретными примерами. Важно, чтобы собеседник согласился соблюдать принятые стандарты.
6. SLC. Модель помогает закрепить достигнутый результат:
   • Successes (Успехи). Просим поделиться своими успехами, тем, что позволило их достичь.
   • Learn (Уроки). Узнаем, что важного человек извлек для себя, что стало уроком в этой ситуации, что нового узнал.
   • Change (Изменения). Обсуждаем изменения, которые были вынесены из нового опыта, говорим о том, как их применять в будущем, чтобы закрепить успех.
7. SSC. Строгая модель для негативной и развивающей ОС:
   • Stop (Прекратить). Например, следует использовать примеры нежелательного поведения и просим перестать так делать.
   • Start (Начать). Говорим о том, как нужно поступать.
   • Continue (Продолжать). Рассказываем о том, что хорошо получается у человека, за что он ценится и что нужно продолжить делать.
8. EEC. Модель подходит для всех видов. Основы:
   • Example (Пример). Говорим о ситуации, приводим примеры.
   • Effect (Эффект). Говорим о случившихся последствиях либо о том, что могло произойти в будущем из-за поведения.
   • Change/Congratulate (Изменение/Поздравление). В зависимости от того, какой тип ОС дается, либо говорим о том, что и как нужно изменить в поведении, либо поздравляем с успехом.

Какая бы модель ОС ни использовалась, важно не забывать о правилах фидбека. Только в этом случае будет результат.

Инструменты для работы с фидбэком

Для работы с обратной связью от клиентов существуют:

• Фокус-группа (focus group) или целевая группа. Это модерируемое групповое обсуждение продукта, связанной с ним темы или проблемы. Популярный метод маркетинговых и социологических исследований.
• NPS (Net Promoter Score) или система оценки лояльности клиентов. Её называют индексом потребительской лояльности и показателем удовлетворенности клиентов.
• CustDev (от англ. customer development — «развитие клиента») — тестирование востребованности разрабатываемого продукта или гипотезы с помощью отзывов от потенциальных клиентов.
• Коридорный тест — вид тестирования, в ходе которого макет или прототип продукта проверяется на случайных людях, которых можно встретить буквально в коридоре или в лифте, или на улице.

Для работы с фидбэком от сотрудников используют, в частности:

• Stay-интервью (удерживающее интервью) — беседа с сотрудником о том, почему ему нравится или не нравится работать в компании и что можно сделать, чтобы ему не захотелось её покидать.
• Exit-интервью (выходное интервью) — собеседование с работником, который увольняется из компании.

Примеры фидбэка

Фидбэки можно встретить абсолютно в любой нише. Разберем несколько понятных примеров, чтобы лучше понять, что это такое.

Примеры:

1. В интернете. Вы можете встретить фидбэк в интернете. Например, в блоге после прочтения любой статьи. В комментариях некоторые пользователи пишут “…этот список можно дополнить…”, “…все советы хорошие, но их сложно выполнять…”, “…еще бы…, и тогда человек перестанет бояться…” и т. д. Мне, например, жутко интересно, как вы реагируете на новые мои статьи – это ваш фидбэк!
2. На работе, в офисе. Работа по сплочению коллектива в бизнесе тоже построена на эффективной обратной связи. Хороший лидер всегда будет давать обратную связь сотрудникам по поводу их деятельности: “Ты хорошо выполнил отчет, но в этой колонке пересмотри данные” и другие.
3. На учебе. Преподаватель в институте подал ученикам материал. Ему важно получить фидбэк для того, чтобы понять, как усвоили данные. Поэтому он опрашивает студентов и устраивает проверочную работу, где получает реальный ответ на свой вопрос.
4. В сфере доставки. Если Вы заказывали, например, доставку пиццы и роллов на дом, но получили некачественный товар, то вы можете связаться с менеджером компании, чтобы обсудить их дальнейшие действия – замена товара или возврат средств.

Это только несколько самых простых примеров, которые может заметить каждый. Честный отзыв помогает развиваться и выгодно выстраивать взаимодействие. Поэтому не стоит игнорировать этот маркетинговый инструмент.

Часто задаваемые вопросы

Зависит от целей и компании. Желательно не реже, чем раз в полгода. Если команда небольшая, то глобальный фидбэк можно давать раз в месяц, а небольшую обратную связь — после каждого завершенного проекта или выполненной задачи. Тогда можно быстро исправлять ошибки и масштабировать успешный опыт.

Фидбэк внутри компании нацелен на то, чтобы сотрудники понимали свою продуктивность, руководство в то время получает максимально четкие данные об эффективности команды.

Обратная связь может влиять на показатели компании следующим образом:

• Личная производительность может повыситься на 39%.
• Количество прогулов может снизиться на 41%, а текучка — на 59%.
• Эффективность руководителей может вырасти на 71%.
• Удовлетворенность клиентов — на 10%.

Также фидбэк может выступать рекламой, привлекать новых клиентов.

Самый лучший feedback, приводящий к результату – это диалог по методу «Бутерброда». Слово «сэндвич» лучше отражает суть метода. Это яркий и запоминающийся образ. Главное, чтобы в процессе присутствовало 3 слоя: хорошо/не очень/хорошо. Эти 3 слоя событий – прошлое (было)/настоящее (сейчас или конкретный факт)/будущее (будет). Четкое понимание слоев диалога приведет к корректной обратной связи, которая приведет к нужному результату.

Для перестраивания компании под культуру фидбэка, нужно учесть несколько нюансов:

1. Нужно обучить сотрудников.
2. Важно вовлечь сотрудников, чтобы они понимали важность.
3. Лучше начать с обучения лидеров — чтобы они личным примером поддерживали и распространяли эту культуру.
4. Проанализируйте всю информацию и вместе с менеджерами и сотрудниками решите, каких целей вы хотели бы достичь и лучше измерять движение к ним.

Вам потребуется много терпения, так как менять установки трудно.

Заключение

В статье мы разобрали основные вопросы и нюансы. Обратная связь или фидбэк – надежный и важный способ оценить потенциал, действия и эффективность бизнеса. Чтобы расти и развиваться, нужно знать мнение со стороны и оценку. Однако не всегда окружающие бывают готовы к честности. Поэтому нужно уметь выводить людей на искренность, знать все тонкости получения фидбэка и правильно применять их на практике.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter