Как правильно составить план развития отдела продаж

Задачи плана развития отдела продаж

По мнению маркетологов, эффективные продажи возможны лишь в том случае, когда они являются достаточно управляемыми и предсказуемыми.

Собственник бизнеса должен четко представлять, что ждет его фирму в ближайшем (и не очень) будущем. В этом случае он сможет грамотно выстроить стратегию развития своей организации и добиться поставленных бизнес-целей.

Одним из инструментов, позволяющих компании достичь процветания, является план развития отдела продаж. Он представляет собой документ, в котором подробно описаны все этапы формирования и роста организации. Компании, четко выполняющие все задачи плана, как правило, начинают быстро прогрессировать.

Все сотрудники компании понимают, как именно им необходимо действовать и какие цели должны быть достигнуты в результате.

Другими словами, план развития отдела продаж – это некое пособие по дальнейшей работе фирмы. Если руководство компании не озаботилось созданием подобного документа, то это упущение имеет такие последствия:

• У сотрудников отсутствует понимание значимости собственных действий, что они должны предпринимать и каких результатов добиваться.
• У руководящего состава организации нет четкого представления о направлении движения компании, о целях ее деятельности. Чего хочет собственник? Получить максимальную прибыль в короткие сроки или построить широкую сбытовую сеть? Ответов на эти вопросы у работников нет.
• Неизбежно будут возникать непредвиденные ситуации, решение которых потребует определенных затрат времени и ресурсов. Вместо того, чтобы работать с клиентом, сотрудники компании будут разгребать навалившиеся «вдруг» проблемы. Это приведет к потере потенциальных клиентов и возникновению упущенной прибыли, величина которой со временем станет только увеличиваться.
• Компания не сможет вовремя принимать участие в значимых для нее мероприятиях (выставках, конференциях и т. д.). Даже если руководство фирмы успеет зарегистрировать ее в качестве участника, подготовиться должным образом времени вряд ли хватит.

Сотрудники компании попросту не успеют оформить рекламные макеты, распространить нужную информацию и т. д., возникнет хаос.

Несомненно, план развития отдела продаж должен создаваться в каждой организации. Однако подходить к этому вопросу необходимо со всей серьезностью. Если у сотрудников компании нет достаточного опыта для формирования документа, необходимо привлечь специалиста со стороны.

Описание идеального плана развития отдела продаж

Формируя документ, руководство компании должно придерживаться определенных правил. Нельзя просто выдумать цифры и надеяться, что они станут реальностью. Необходимо учитывать все аспекты деятельности фирмы, принимать во внимание потребности и возможности каждого подразделения.

Документ должен соответствовать следующим требованиям:

• Быть доступным для понимания каждому сотруднику (человек, ознакомившись с планом, должен получить ответы на такие вопросы: куда движется фирма, для чего, какие меры необходимо предпринять для достижения поставленных целей и т. д.).
• Иметь достижимые цели. Понятно, что созданная вчера компания со штатом сотрудников не более десяти человек не сможет за месяц заработать миллионы долларов.
• Содержать конкретные сроки. В нем должны отражаться даты реализации поставленных задач, что позволит каждому сотруднику узнать о грядущих изменениях и, при необходимости подготовиться к ним.
• Содержать сведения об ответственных лицах. Вопрос о том, на кого из сотрудников возложить эти функции, решает администрация фирмы. Ответственные лица необходимы для того, чтобы знать, кто персонально будет координировать работу специалистов, следить за реализацией плана, именно с них станет спрашивать руководство в случае выявления различных недочетов.
• Содержать методику выполнения поставленных задач. Другими словами, в документе должен быть отражен не только определенный алгоритм действий, последовательно выполняя который сотрудники компании смогут достичь поставленных целей в конкретные сроки, но и способы (технологии) его реализации.
• Отражать реальные данные, конкретные действия и понятные результаты. Конечно, документ составляется исходя из желаний собственника и его видения конечной цели. Однако он должен быть скорректирован сотрудниками подразделения в соответствии с планами их личных продаж.
• Учитывать расходы, связанные с обучением сотрудников. Речь идет не только о денежных тратах, направленных на проведение тренингов, обучающих курсов и т. д., но и о затрачиваемом на это времени.
• Учитывать расходы на обустройство рабочего места, подготовку, приобретение и установку специализированных программ, которые позволят сотрудникам компании работать быстрее и эффективнее.

План развития отдела продаж не должен противоречить внутреннему регламенту компании или плану продаж. Наоборот, он должен создаваться таким образом, чтобы в его основе лежали базовые показатели плана продаж фирмы в целом и каждого сотрудника в отдельности. В нем должны быть прописаны методики выполнения задач, позволяющие структурировать работу отдельного сотрудника, скоординировать его участие в проектах компании. Четкий алгоритм действий позволит обеспечить выполнение плана продаж и достижение поставленных целей.

Начало разработки плана развития отдела продаж

С наскока составить качественный план развития отдела продаж не получится. Необходимо подготовиться к созданию этого важного для любой компании документа. В противном случае он не только не принесет ожидаемой пользы, но и может существенно навредить самой организации. Подготовка включает в себя следующие этапы:

• формулирование целей (целесообразность любых изменений бизнес-процессов должна быть подтверждена стратегией развития компании);
• разработка объективной системы анализа (не стоит менять существующую схему продаж, надеясь на повышение ее эффективности, пока нет опыта реализации задач с измеряемыми показателями);
• определение наиболее подходящих средств, позволяющих в оптимальные сроки и при заданных ресурсах достичь поставленных целей;
• анализ текущей деятельности (необходимо определить имеющиеся проблемные места, выявить перспективные направления и только потом, учтя всю полученную информацию, формировать план дальнейшего развития фирмы);
• выбор стратегического направления деятельности, которое будет определять основные принципы и методы развития и отдела продаж, и всей организации;
• составление алгоритма действий, неукоснительное следование которому даст возможность фирме быстро получить нужные результаты.

Таким образом, разработка плана сводится к необходимости выполнения конкретных действий в определенной последовательности.

Для того чтобы работа была эффективной, нужно:

• проанализировать роль отдела продаж в осуществлении общей стратегии компании (между планом развития отдела продаж и общим планом компании не должно быть противоречий);
• установить конкретные периоды, в рамках которых должны быть реализованы поставленные задачи, а также определена дата достижения главной цели. Как правило, планирование осуществляется на срок от трех до пяти лет;
• определить, достаточно ли в организации квалифицированных работников, способных выполнить поставленные задачи. Если есть недостаток таких специалистов, следует незамедлительно принять меры для его устранения;
• проанализировать возможность внедрения общих стандартов в существующие бизнес-процессы(это значительно упростит работу, повысит ее эффективность и улучшит качество обслуживания);
• автоматизировать процесс взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами(современная компьютерная техника, актуальное программное обеспечение дадут возможность минимизировать рутинные действия, а значит, позволят значительно сэкономить время, которое должно быть в итоге направлено на работу с покупателем);
• зафиксировать этапы реализации тактических и стратегических задач, назначить исполнителей, определить лиц, которые будут контролировать выполнение плана (на каждом этапе могут быть разные исполнители и разные контролеры).

Выбор целей плана развития отдела продаж

Зачастую владельцы бизнеса не задумываются над тем, как правильно организовать работу отдела продаж. Они искренне полагают, что ничего сложного в этом процессе нет. Достаточно просто нанять несколько сотрудников, выделить им кабинет для работы, обеспечить каждого компьютером или ноутбуком и телефоном. Все. Пусть работают.

Неожиданностью для них становится неэффективность такого отдела. Если продукт не продает себя сам, то компания начинает испытывать дефицит клиентов.

А если и продает, то владелец, ощущая свою правоту, не предпринимает никаких действий для дальнейшего развития отдела. Сотрудники работают, что еще надо?

Понимание приходит лишь в тот момент, когда появляется более сильный и дальновидный конкурент и бизнес начинает чахнуть. Тогда-то предприниматель и задумывается о необходимости построения системы продаж. Увы, для некоторых осознание этого факта наступает слишком поздно.

Какова же цель формирования эффективного отдела продаж? Без ответа на этот вопрос владелец бизнеса не сможет грамотно организовать работу этого подразделения.

Прежде всего необходимо определить желаемый результат и в соответствии с этим выбрать варианты его достижения.

Небольшие фирмы могут просто обозначить величину прибыли, которую они хотят получить за конкретный период. Однако если компания ставит перед собой более амбициозные цели (например, занять лидирующее положение на рынке), то ей необходимо будет приложить чуть больше усилий для их достижения.

Цели бывают нескольких видов:

1. Стратегическая

Она ставится на достаточно длительный срок. Это может быть и пять лет, и пятьдесят. Она определяет, как будет выглядеть компания по истечении этого периода, каких высот она достигнет.

Стратегическая цель развития отдела продаж должна соответствовать общей стратегии фирмы, дополнять ее.

Приведем пример. Руководство фирмы приняло решение, что через пять лет их компания должна иметь 30 представительств в различных городах России, и определило их географическое расположение.

Следующим шагом должна стать разработка целей для каждого отдельного представительства (исходя из специфики их будущей работы и местоположения).

Результатом планирования станет таблица, в которой будут отражены все поставленные цели и сроки их достижения.

2. Финансовая (план продаж)

Постановка этой цели, как правило, не вызывает затруднений. Фактически это планирование будущих продаж.

Чтобы правильно сформулировать цель, достаточно ответить на два несложных вопроса:

• Какой результат мы хотим получить от создания отдела продаж через N лет?
• По каким критериям мы сможем определить, что результат достигнут?

Другими словами, план должен содержать конкретные показатели (число клиентов, количество сделок, объем проданной продукции и т. д.). Величина отдельного параметра в конкретный период – это и есть цель, к которой должны стремиться сотрудники отдела продаж. И чем она яснее, тем больше вероятность ее достижения.

Работники будут выстраивать свою деятельность исходя из того, какое количество сделок им необходимо закрыть в текущем месяце (квартале, году), какой объем продукции нужно реализовать в аналогичный период и т. д.

Не стоит откладывать планирование на потом. Этим грешат многие начинающие предприниматели.

Необходимо сразу «идти в бой», тогда отдел продаж будет функционировать именно так, как это требуется владельцу.

Итогом составления финансового плана развития отдела продаж станет создание таблицы и внесение в нее тех показателей, которые должны быть достигнуты работниками отдела в краткосрочной перспективе.

3. Цель сотрудника

Такая цель устанавливается для каждого отдельного работника.

Временные рамки самые различные – от одного дня до одного года. Их определение зависит от объемов работ, количества заказов и клиентов и т. д.

Целесообразно использовать метод декомпозиции для выявления результатов сотрудника по достижению поставленных индивидуальных целей.

Он подразумевает разбиение одного большого результата не несколько маленьких, что позволяет более наглядно продемонстрировать оставшееся к выполнению количество действий (показателей).

По итогам планирования создается таблица, в которую заносятся все личные цели работника.

Каждая последующая цель вытекает из предыдущей. Это должно быть учтено при установлении сроков реализации запланированных мероприятий.

Структура отдела продаж в плане развития подразделения

Планирование дальнейшего развития отела продаж не может быть осуществлено без тщательного изучения его структуры и действующей на данный момент системы мотивации.

В случае выявления недочетов необходимо внести соответствующие поправки. Но сделать это нужно по определенным правилам. Они не сложные, но дают хороший эффект.

Многие предприниматели недооценивают роль руководителя отдела продаж в деятельности фирмы. Этот специалист должен иметь релевантный опыт продаж (РОП). Только в этом случае, собственник может быть уверен, что подразделение работает должным образом. Отсутствие грамотного специалиста приведет к тому, что владелец бизнеса будет тратить много времени на решение текущих задач. А это значит, что на развитие предприятия не останется ни времени, ни сил.

Менеджмент всегда эффективен, если выполняются нормы управляемости. Другими словами, количество сотрудников, которыми руководит один начальник, не должно превышать определенного значения. Считается, что один человек не может эффективно управлять более чем 7 подчиненными.

Каждый сотрудник должен заниматься своими задачами. В противном случае в отделе будет царить полная неразбериха.

Целесообразно распределить эти функции между несколькими сотрудниками. Каждый должен выполнять только одно направление работы. Например, продавцу не следует заниматься поиском потенциальных клиентов.

Достигнув определенного уровня развития бизнеса, можно поручать отдельным сотрудникам ведение проекта. Однако для этого должны быть основания. Например, такие:

• многообразие товаров, реализация которых требует наличия глубокой специализации;
• несколько разноплановых целевых аудиторий;
• необходимость применения разных способов продаж при работе в нескольких регионах одновременно.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что при наличии большого числа сотрудников в отделе продаж целесообразно разделить их на несколько подотделов, каждый из которых должен иметь своего руководителя. Это не только повысит уровень управляемости, но и создаст здоровую конкурентную борьбу между этими подотделами. Также возрастет вероятность достижения плана по итогам периода.

Финансовая составляющая плана развития отдела продаж

Конечно, организовать работу отдела продаж без финансовых влияний не получится. Оптимизировать затраты можно, своевременно сформировав финансовый план.

Это документ, в котором будут консолидированы все возможные затраты на создание отдела. Их можно (и даже нужно) разбить по периодам. Отдельно следует указать те расходы, которые будут носить разовый характер.

Важно. Компания всегда должна составлять собственный план развития отдела продаж. Пример, приведенный ниже, является приблизительным и не может быть применен повсеместно. Для каждого конкретного случая должна создаваться своя таблица.

1. Капитальные расходы

К ним относятся затраты на приобретение имущества для долговременного использования. Например, покупка недвижимости, компьютеров и т. д.

В таблице представлена только часть возможных капитальных затрат на организацию отдела из 7 человек.

2. Прямые расходы

К ним относятся все затраты, связанные с продажами: заработная плата сотрудников отдела, реклама и т. д.

Приблизительные расчеты приведены в таблице ниже.

3. Непрямые расходы

К ним относятся затраты, не связанные напрямую с продажами. Например, арендные и коммунальные платежи.

4. Прочие расходы

В этой статье необходимо учесть непредвиденные затраты. А они обязательно будут, даже если кажется, что все уже предусмотрено.

Эти издержки можно разграничить по следующим категориям:

• на организацию отдела (затраты, связанные с созданием отдела, его подготовкой к работе и т. д.);
• на запуск отдела;
• на маркетинг (реклама, продвижение).

План развития отдела продаж: пример написания

Целесообразно заниматься планированием на долгосрочной основе. Другими словами, необходимо составлять план на период не менее года. Это справедливо для планирования развития любого подразделения.

Составить план развития отдела продаж на год – оптимальное решение для тех, кто занимается этим впервые. По мере накопления опыта можно раздвинуть границы планирования на несколько лет.

Нет обязательных норм, по которым должен составляться план, все индивидуально. Однако есть общие разделы, которые достаточно универсальны, чтобы их можно было применить практически в любой сфере. В зависимости от специфики деятельности фирмы, они могут быть добавлены или убраны из плана.

В любом случае документ должен отражать цели компании, ее задачи, способы их достижения.

Раздел 1. Маркетинговая стратегия развития

В этом разделе должны быть отражены все вопросы, связанные с позиционированием компании на рынке, ее рекламные акции, условия распродаж, системы скидок и многое другое.

Раздел 2. Обеспечение увеличения объемов продаж

В этом пункте необходимо отразить те годовые цели (задачи), достижение которых приведет компанию к увеличению сбыта. Для обеспечения роста объемов продаж можно запланировать проведение мероприятий по привлечению новых клиентов, расширению штата менеджеров, корректировке ассортиментной линейки, снижению цен и т. д.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

Раздел 3. Планы по расширению компании

В этом разделе фиксируются задачи по увеличению штата, освоению новых регионов и т. д.

Раздел 4. Работа с клиентами

Данный пункт предназначен для консолидации информации касательно целевых показателей, имеющих отношение к расширению базы клиентов. Сюда необходимо отнести методы долгосрочного взаимодействия с постоянными покупателями (перспективы такой работы), систему бонусов, дополнительные условия постоянным заказчикам, способы привлечения новых клиентов.

Раздел 5. Планируемая прибыль

Тут все понятно. В разделе должна быть отражена потенциальная прибыль, которую собственник бизнеса хочет получить в конце определенного периода. Для этого используются следующие показатели: уровень маржинальной прибыли, уровень чистой прибыли, объем продаж, размер задолженности, динамика продаж и т. д.

Нюансы внедрения плана развития отдела продаж

Итак, план развития отдела продаж сформирован, проверен на соответствие общей стратегии компании, ответственные лица назначены. Что дальше? А дальше стоит обсудить его с подчиненными, то есть теми людьми, которые будут приводить этот план в действие. Многие предприниматели игнорируют этот момент, считая его не важным.

Однако не стоит забывать, что именно понимание сотрудниками их задач и цели, которая в результате должна быть достигнута, – это и есть залог эффективного развития. Непосредственные исполнители могут своевременно уточнить некоторые моменты, внести конструктивную критику. Все это поможет вовремя скорректировать план и устранить возможные недочеты. Руководители не всегда достаточно осведомлены об имеющихся нюансах работы в области продаж. Поэтому мнение простых сотрудников достаточно важно при обсуждении плана развития отдела продаж, ведь они порой могут предложить весьма неожиданные альтернативные решения некоторых вопросов.

После того как все корректировки будут внесены, документ должен подписать руководитель фирмы.

Всем сотрудникам отдела продаж следует четко понимать, почему и для чего создается такой план, что ждет каждого из них при достижении запланированных показателей. При достаточно прозрачной системе мотивации можно рассчитывать на эффективную работу каждого члена команды. Личная заинтересованность гарантирует, что все задачи, все пункты плана будут реализованы в строгом соответствии с составленным документом.

Ознакомив сотрудников с документом, предложите им подписать его. Это будет означать их согласие следовать алгоритму действий, прописанному в плане, и готовность приступить к его реализации незамедлительно. Необходимо донести до исполнителей, что только их четкое следование инструкции приведет фирму к достижению желаемых результатов.

Замотивируйте сотрудников. Для этого недостаточно использовать только неденежные методы поощрений. Пообещайте им приятные бонусы к зарплате при достижении целей.

План развития отдела продаж – это очень мощный инструмент управления. Не стоит задвигать его в дальний ящик. Разработали – пользуйтесь! Необходимо все время контролировать процесс выполнения поставленных задач. Целесообразно внедрить в рабочий процесс регулярные встречи с коллективом, на которых можно будет обсуждать текущие дела и стимулировать работников к выполнению задач. По итогам периода необходимо проводить собрания. На них нужно обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы, находить пути их решения и т. д.

Хорошим инструментом управления и контроля является отчетность. Если сотрудник по итогам установленного периода будет предоставлять руководителю отчет о проделанной работе, о достигнутых им показателях, это не только позволит последнему держать руку на пульсе, но и будет мотивировать самого работника. Также сотрудник сможет провести анализ своей деятельности, откорректировать рабочий процесс, спланировать дальнейшие действия.

Контролируйте ситуацию, используйте все доступные для этого инструменты, и тогда вы сможете добиться любых поставленных целей!

Бизнес работает прежде всего ради прибыли, а прибыль – это продажи. Каждая компания продает что-то свое: товары, услуги, программы, интеллектуальные продукты, права и т. д. Но, чтобы достичь хороших результатов, нужна четкая цель. Когда менеджеры не знают, сколько конкретно продаж нужно закрыть в определенный срок, они работают ради работы, а не ради цели. Изменить это можно, используя план продаж. Именно он способен обеспечить рост прибыли и высокую мотивацию сотрудников.

Что такое план продаж

План продаж – это обязательный инструмент развития и управления бизнесом, который дает возможность получать прибыль в запланированном размере путем увеличения объемов реализации.

В основе документа всегда лежат конкретные цифры и расчеты. Он показывает, сколько единиц продукта будет продано компанией в следующем месяце, полугодии или году, а также сумму, которую предстоит заработать за определенный срок. В этом месте фигурируют данные о прибыли, выручке, затратах и прочая финансовая информация.

План продаж координирует работу специалистов отдела продаж. В нем прописаны четкие цели для всего структурного подразделения и каждого менеджера отдельно, рассчитаны KPI и изложены стратегии развития. Планирование проводится чаще всего на 12 или 6 месяцев, иногда составляют и более краткосрочные планы: на 1, 3 месяца и даже на каждую неделю.

Зачем нужно планировать продажи

На вопрос о том, нужен ли план продаж в компании, можно смело дать положительный ответ. Это касается не только торговых предприятий, магазинов, но и фирм, которые оказывают любые услуги, разрабатывают и распространяют продукты интеллектуального или любого другого труда.

Вот почему компании необходимо планировать продажи:

• чтобы ставить четкие, понятные цели для развития бизнеса и предельно точно доносить их до sale-отдела;
• чтобы работа менеджеров соответствовала стратегическому направлению фирмы;
• чтобы четко сформулировать функции каждого члена команды;
• чтобы внедрить и применять систему мотивации сотрудников для увеличения прибыли компании;
• чтобы вести эффективный контроль работы отдела продаж и его специалистов;
• чтобы собирать данные для аналитики, оценивать потенциал бизнеса, прогнозировать дальнейшие действия и расходы компании.

Отдел продаж не может начать эффективно работать без плана. В таком случае у менеджеров не будет стимула продавать больше. Но даже при наличии плана для положительного результата требуется схема мотивации, которая будет подталкивать сотрудников к его выполнению и перевыполнению.

Составляющие плана продаж

Каждая компания составляет план продаж на определенный срок с учетом индивидуальных особенностей бизнеса. Тем не менее, существует набор элементов, на основе которых строится документ.

• Целевая аудитория – необходимо описать портрет ЦА продукта для лучшего понимания их потребностей и грамотного построения рекламной стратегии.
• Целевые показатели – важно поставить четкие цели, например, желаемая выручка, количество продаж, число привлеченных клиентов и партнеров, число сохраненных или возвращенных клиентов и т. д.
• Итоги прошлых периодов – данные о целях, стратегиях, фактических объемах продаж, условиях и методах работы, ошибках, из-за которых не получилось выполнить план ранее.
• Тактика и стратегия – это задачи и действия, которые работники должны выполнить для достижения поставленных целей.
• Бюджет – его нужно просчитать заранее и следить, чтобы расходы на реализацию плана продаж не превышали расчетных значений.
• Цены и спецпредложения – акции, подарки, бонусы и все, что помогает собрать потенциальных клиентов в построенную воронку.
• Сроки и ответственные лица – должны быть прописаны точные дедлайны и обозначены ответственные за их соблюдение.
• Структура команды – для каждого работника требуется предусмотреть конкретные функции, поставить четкие задачи.
• Ресурсы – подразумеваются все инструменты, с помощью которых будет выполняться план продаж.
• Условия рынка – сведенья о ситуации в сфере деятельности компании, конкурентах, угрозах и прочая информация о том, что может повлиять на продажи.
• Критерии эффективности – метрики и пороговые значения, которые помогают оценивать итоги выполнения плана продаж.

Принципы построения плана

При разработке плана необходимо учитывать разные его формы и виды, разнообразные цели и аудитории. В рамках статьи рассмотрим основные принципы построения.

• Измерение. Это могут быть не только деньги, но и действия или единицы – все зависит от особенностей бизнеса и поставленных задач. Например, есть смысл стимулировать работу менеджера по продажам автомобилей, устанавливая план не в выручке, а в машинах. При этом реализация расширенных комплектаций может предполагать выплату бонусов. Менеджерам, которые передают автомобили на тест-драйв, уместно устанавливать план по количеству действий.
• Продолжительность. Принято составлять планы продаж на месяц, квартал, полгода, год. Однако для роста эффективности менеджеров «планки» должны устанавливаться буквально на каждый день и неделю. Некоторые компании практикуют долгосрочные планы – вплоть до 3-5 лет и даже 10 лет.
• Персонализация. Кроме общекорпоративных планов продаж применяют также личные. В этом случае каждый человек работает по принципу «сам за себя»: стремится выполнять и перевыполнять личный план, чтобы больше зарабатывать, получать бонусы. Аналогично практикуют планы продаж для отдельных групп/смен и целого отдела.
• Точность. Планировать продажи можно не только в целом по компании. Удобно разделить действия по продуктам, новым и старым клиентам, возврату ушедших клиентов, дебиторке. Фокус на определенных группах дает возможность установить акцент на значимых для компании элементах.

Как подготовиться к планированию

Планировать продажи нужно, опираясь на вводные данные. Фирмы, которые уже давно на рынке, имеют свою статистику за прошлые периоды. Молодым компаниям остается искать и попробовать опираться на опыт конкурентов.

Для получения достоверных данных по продажам нужно изучить и проанализировать минимум 3-х летний период. Меньший срок повысит риск погрешностей, а сведенья могут оказаться недостаточно достоверными.

Основные показатели для планирования

Анализируя прошлые результаты, нужно обратить внимание на такие показатели:

• процент рынка, занимаемый отраслью;
• степень участия компании в охвате;
• динамика ассортимента и качества продукции;
• изменение себестоимости;
• средняя рыночная цена продукта;
• среднемесячные расходы на производство и реализацию единицы продукции;
• коэффициент продаж в разбивке по месяцам;
• девальвация национальной валюты (актуально для компаний, которые осуществляют закупки в валюте);
• уровень инфляции.

Перспектива планирования

Перед разработкой плана продаж необходимо установить четкие сроки решения актуальных задач. Выделяют планирование:

• оперативное – ориентировано на краткосрочные отрезки времени (месяц, квартал, полугодие, год);
• текущее – предполагает прогнозирование на срок до 5 лет;
• стратегическое – задает направление развития предприятия на ближайшие несколько лет (обычно 5-10 лет).

Факторы предстоящих периодов

После того, как собраны данные исходя из отчетов и выводов предыдущих периодов, необходимо учесть определенные прогнозы. Например:

• собирается ли компания снимать с производства товары или расширять ассортимент в текущем году;
• есть ли в планах существенное расширение деятельности или ее сокращение;
• предстоящее положение клиентской базы и других неценовых факторов спроса.

Виды планирования продаж

План продаж можно классифицировать по нескольким признакам:

• по времени;
• по степени эффективности;
• по адресности.

Рассмотрим, какие виды входят в каждую группу и для чего они нужны.

Планы продаж по времени

Частично мы о них уже рассказывали выше в статье, теперь будем говорить подробнее.

• Краткосрочные (оперативные) – планы на месяц, неделю, день. Используются для контроля исполнения более долгосрочных планов, построения графика продаж, аналитики и оценки итогов. Актуальны для рядовых менеджеров, sale-отделов, филиалов и целых компаний.
• Среднесрочные (тактические) – планы на квартал, полгода, год. Их ставят отделам и более крупным структурным подразделениям.
• Долгосрочные (стратегические) – планы на 3-5 лет и более. Здесь учитывается гораздо больше факторов, а само планирование позволяет проследить динамику развития бизнеса: растут показатели или темп роста снижается.

Планы продаж по степени эффективности

Очень сложно отработать план и выйти «в идеал», поэтому при его разработке используют несколько вариантов.

• План-минимум – тот уровень продаж, ниже которого компания не может позволить себе работать, т. к. при невыполнении этого плана будет убыток. Это своего рода точка безубыточности или минимальный предел рентабельности.
• Основной план – предполагает получение прибыли, которую компания может тратить на дополнительные нужды (развитие, рекламу, премии сотрудникам, обучающие материалы, внедрение новых технологий и т. д.).
• План-максимум – мотивационный элемент для сотрудников, который устанавливает, как правило, заведомо трудновыполнимый уровень продаж. Успешные менеджеры, отработавшие план-максимум, получают хорошие прибавки к зарплате и другие поощрения.

Планы продаж по адресности

Выполнение плана касается всех: от рядовых менеджеров по продажам до целых структурных подразделений.

• Индивидуальный или план по менеджерам – в таком плане ставятся нормы отдельно сотруднику, предписано, сколько он должен заработать. Учитываются персональные особенности каждого специалиста (опыт, налаженные связи, вспомогательная рабочая и общественная нагрузка, темперамент человека и т. д.).
• Структурный – план ставится целому отделу продаж и предполагает коллективную работу всех сотрудников. Состоит из индивидуальных планов, умноженных на коэффициент 1,1.
• Общий – план для всей компании. Должен быть немного больше суммы показателей структурных планов.

Как составить план продаж

Полученные ранее сведенья позволяют составить лишь приблизительный план продаж, хотя это наиболее простой метод. Чтобы план коррелировал с действительностью, и достижение поставленных целей было реальным, важно учитывать особенности конкретной компании. Для этого предусмотрен алгоритм, которого рекомендуется придерживаться при составлении плана продаж.

Шаг 1. Ставим главную цель

Она должна содержать количественные и качественные характеристики для дальнейшей оценки. Важно представлять конкретный и измеримый результат, которого должна добиться компания в определенный срок.

Шаг 2. Анализируем политические и экономические тенденции

Адекватная оценка динамики государственного ВВП, курса валют, изменения цен на энергоресурсы позволяет выбрать эффективный курс компании.

Шаг 3. Оцениваем экономические факторы

Количество и уровень конкурентов в отрасли, численность населения и уровень доходов граждан, их покупательская способность и предпочтения – все это нужно учитывать при планировании продаж.

Шаг 4. Оцениваем перспективы продаж и рынка

Нужно определить, насколько много продукции можно реализовать на рынке, а также рассчитать прибыль, которую при этом получит фирма. Интенсивность добавления новых конкурентов или ухода с рынков действующих компаний тоже имеет значение.

Шаг 5. Изучаем данные о продажах в предыдущих периодах

В ходе такого исследования можно понять, как сезонные и другие внешние факторы сказываются на объемах продаж и размере выручки. Данные желательно рассматривать по периодам, чтобы оценивать не только месячные показатели, но и годовые итоги работы фирмы.

Шаг 6. Анализируем причины колебаний показателя

Составьте жизнеспособный план, понимая и учитывая причины прошлых неудач. На уровень продаж может влиять обновление ассортимента, кадровые перестановки, сезонные факторы, новая политика компании и другие условия.

Шаг 7. Формируем статистику продаж по отделам и менеджерам

Это позволяет определить наиболее успешных сотрудников и разобраться, каким образом можно «подтянуть» к ним остальных работников и целые структурные подразделения.

Шаг 8. Выбираем тактику

В зависимости от поставленных целей важно выбрать правильную тактику. Установленные сроки, методы и инструменты достижения цели определяют успешность реализации плана. Тактическое планирование на основании качественного маркетингового исследования позволяет сформировать оборот товара и задать реальную прибыль от продаж.

Шаг 9. Создаем базу постоянных клиентов

Если вы хотите добиться долгосрочных торговых отношений, стоит сформировать базу постоянных клиентов. Она должна включать информацию о том, какие товары чаще всего предпочитают купить потребители, какой доход компания получает, от чего зависит средний чек и частота обращений.

Шаг 10. Разрабатываем план

При разработке плана продаж необходимо:

• сформировать команду и распределить роли между ее членами;
• определить целевую аудиторию конкретного продукта;
• показать ресурсы и инструменты для выполнения плана;
• закрепить цены, скидки, акции, бонусы;
• спрогнозировать продажи каждого продукта, выделить наиболее перспективные товары;
• поставить SMART-цели (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, привязанные ко времени);



• рассчитать точку безубыточности;
• установить минимальные, нормальные и повышенные требования к продажам для каждого работника и всего отдела;
• структурировать план по времени, регионам, продукции, клиентам и другим значимым параметрам.

Шаг 11. Преподносим план команде и обсуждаем его

Успешная реализация плана полностью зависит от усилий команды, поэтому стоит не только рассказать сотрудникам о нем, но и проинструктировать отдельно каждого человека, заинтересовать, прислушаться к мнениям опытных коллег.

Шаг 12. Закладываем бюджет и выделяем ресурсы

Реализация плана продаж невозможна без финансовых и ресурсных вложений, поэтому желательно заранее предусмотреть, сколько предстоит потратить на закупки, производство, логистику, зарплату и премии работникам, маркетинг и покрытие прочих расходов.

Шаг 13. Координируем и контролируем выполнение плана

Без контроля даже самый жизнеспособный план рискует быть невыполненным. Кроме этого, требуется следить и вовремя корректировать элементы, которые значительно отличаются от реальных показателей, причем как в сторону невыполнения, так и в сторону перевыполнения. Необходимо анализировать причины этого и принимать меры.

Шаг 14. Мотивируем сотрудников отдела продаж

Когда зарплата менеджеров по продажам и руководителей sale-отделов зависит от уровня продаж, это мотивирует сотрудников выполнять и даже перевыполнять план. Однако важно ставить достижимые цели, в противном случае работники утратят надежду на повышение заработка, что в конце может стать причиной полного оттока кадров из компании.

Упрощенный порядок разработки плана продаж для малого бизнеса

В случае с небольшой компанией можно не углубляться в вопросы макроэкономики и при составлении плана продаж использовать упрощенный алгоритм, который состоит из следующих этапов:

1. Аналитика планов продаж прошлого года или статистики по ключевым показателям (средний чек, приток клиентов, конверсия на каждом этапе воронки и т. д.).
2. Оценка динамики прошлых продаж и применение данных к будущему периоду.
3. Распределение планируемого объема продаж между структурными подразделениями и sale-менеджерами с учетом их опыта и других факторов.
4. Ознакомление команды с планом, постановка задач.
5. Контроль реализации плана, корректировка действий.

Составляем текущий план на 12 месяцев

Далее в статье вас ждет пошаговый алгоритм, на который можно ориентироваться при разработке собственного годового проекта продаж в компании.

1. Готовим данные, которые можно запросить в бухгалтерии и экономическом отделе компании. Подойдут следующие сведенья:

• Стоимость закупки продукта и его рыночная стоимость;
• Средняя цена реализации;
• Доля продукции на рынке;
• Средняя маржа на единицу продукта.

1. Поручаем маркетинговому отделу сделать отчеты по данным компании за предшествующие периоды и по итогам исследований.
2. Анализируем полученные сведенья, оцениваем тенденции рынка, динамику продаж прошлого года, определяем коэффициент влияния сезонных факторов.
3. Рассчитываем среднегодовой прирост. У компаний со стажем это значение примерно равно 20%, у молодых фирм – около 30%.
4. Распределяем среднегодовой прирост между повышением дохода при работе с новыми и имеющимися клиентами.
5. Рассчитываем шаги для достижения целей путем декомпозиции с указанием четких действий.
6. Оцениваем ресурс кадров, выявляем потребность в обучении, повышении квалификации работников, привлечении дополнительных менеджеров.
7. Закладываем бюджет на реализацию плана.
8. Посвящаем коллектив в составленный план, согласовываем его и утверждаем.
9. В ходе работы вносим корректировки.

16 методов составления плана продаж

Прогнозирование продаж осуществляется по-разному. Рассмотрим наибольший перечень методов, которыми руководствуются авторы при разработке плана. Условно их можно разделить на 2 большие категории: субъективные и объективные.

Субъективные методы или экспертная оценка

Планирование осуществляется на основании личных мнений. Это один из самых быстрых и дешевых методов, но у него есть значимый недостаток – объективность крайне низкая.

• Мнение персонала. План строится на личном опыте и мнениях работников. Чаще это сотрудники компании, имеющие непосредственно отношение к продажам: продавцы, менеджеры по продажам.
  Преимущества: практика реализации продукта в определенной точке, понимание ЦА.
  Недостатки: необъективность.
• Мнение руководителей. В данном случае опрашивают руководителей отделов, связанных с продажами. Планирование можно легко провести на основании общей оценки ситуации.
  Преимущества: быстро, просто, спорные вопросы бывают, но решаются путем обсуждения и голосования.
  Недостатки: коллективная ответственность.
• Мнение потребителей. На основании опроса нынешних и потенциальных покупателей анализируют их ожидания.
  Преимущества: продукт оценивают непосредственные потребители, что особенно хорошо для новых услуг и товаров.
  Недостатки: риск неточного попадания в ЦА.
• Метод Дельфи. В основе лежит «мозговой штурм». Эксперт собирает с каждого сотрудника персональный прогноз продаж, затем оформляет все полученные данные в анонимное резюме, которое опять передает персоналу для повторного прогнозирования.
  Преимущества: наиболее объективный из всех субъективных методов.
  Недостатки: требует больших затрат времени и финансов.

Объективные методы или статистический анализ

При планировании используются данные, полученные в результате различных видов анализа, что обеспечивает независимость итогов от персонального мнения кого-либо.

• Рыночный тест. Предполагает запуск тестовых продаж в разных регионах страны для последующего исследования показателей.
  Преимущества: метод позволяет проверить, как потребители реагируют на продукт, оценить маркетинг.
  Недостатки: значительные затраты времени, дороговизна, невозможность скрыть новый продукт от конкурентов.
• Статистический анализ спроса. Изучаются предыдущие данные, итоги экономического анализа факторов, от которых зависят продажи.
  Преимущества: понятные, объективные результаты, возможность обнаружить скрытые факторы, которые влияют на реализацию.
  Недостатки: самый трудоемкий и сложный метод.
• Анализ временных рядов. Учитываются данные за определенный период, например, за год, в т. ч. сезонность.
  Преимущества: небольшие затраты при высокой объективности.

Недостатки: метод неприемлем для продуктов-новинок, а также довольно сложен в реализации.

Методики также можно группировать по подходам:

• «от статистики» – вся накопленная информация используется для отслеживания ключевых бизнес-показателей: доход, отток клиентов, конверсия, лиды, активность менеджеров и т. д. На основании этого можно проследить основные моменты: динамику продаж и тенденцию к росту или падению;
• «от цели» – здесь ключевые вопросы связаны с итогами: желаемая прибыль, выручка для получения желаемой прибыли, количество счетов/чеков, количество звонков или презентаций и т. д. Данные получаем из той же статистики;
• «от факта» – за образец и основу берутся данные прошлого периода, на которых и строится дальнейшее планирование;
• «от желания» – если разложить цель на части (декомпозиция), можно решить проблему отсутствия данных за предыдущие периоды.

Еще одна классификация методов составления плана продаж – по предложению:

• СПИН-продажи – направлены на осознание потребителем проблемы и предложение устранить ее путем покупки товара/услуги;
• концептуальные продажи – клиент покупает вместо конкретного товара или услуги концепцию решения его проблемы;
• продажи решений – нужно определить потребности покупателя и предложить продукт, который их удовлетворит по всем пунктам;
• входящий маркетинг – компания воздействует на потребителя косвенно с помощью контента на сайте, в блоге, социальных сетях так, чтобы пользователь не только нашел ответы на свои вопросы, но и заинтересовался, а позднее сделал выбор в пользу покупки продукта.

Отдельно можно выделить метод планирования с циклами ускорения. Он предполагает ежегодное составление четырех отдельных годовых планов. Один 90-дневный цикл включает два периода корректировки, в ходе которых проводится экспресс-проверка выполнения плана.

Одного универсального метода планирования продаж не существует. Каждая компания имеет свой проверенный способ, соответствующий особенностям деятельности и потребностям бизнеса.

Как рассчитать план продаж

Для правильного расчета плановых показателей и грамотного распределения бюджета необходимо определить маржинальность. При этом в основу берутся экономические законы и статистика. Оптимистическое планирование происходит при превышении расчетных плановых показателей, пессимистическое – при занижении. В первом случае нет необходимости в установке верхней планки продаж, во втором можно очертить границы кризисных, сложных для компании периодов.

Формула расчета

Основа расчета плана продаж – определить, сколько продаж (А) нужно выполнить с заданной прибылью с чека (В), чтобы получить желаемый доход (С).

Получаем следующую формулу:

С = А * В

Пример: если нужно получить прибыль 500 тыс. руб., а средняя сумма чека составляет 500 р., то продукт нужно продать 1 000 раз.

Ключевые метрики и анализ бизнеса

Теперь нужно определить ключевые показатели эффективности (KPI). К ним могут относиться:

• число лидов;
• число лидов на одного sale-менеджера;
• скорость обработки лидов;
• коэффициент закрытия продаж;
• число продаж;
• выручка за период (месяц, квартал, год);
• число кликов;
• стоимость одного потенциального клиента;
• расходы по чеку без учета затрат на рекламу;
• затраты на рекламу.

Определяя KPI, важно отслеживать прогнозные метрики и фокусироваться на усилиях по достижению поставленных целей.

Расчет показателей

Прибыль с чека (В) рассчитывают на основании разных показателей в зависимости от исходных данных:

• средний чек = выручка / количество продаж за определенный период;



• расходы по счету без учета затрат на рекламу = все затраты по каждой продаже;



• стоимость клика = суммарные затраты на рекламу / число кликов;



• конверсия клика в лиды = количество лидов / число посетилетей или кликов по объявлению;



• конверсия лидов в продажи = число покупателей / количество лидов.

Расчет прибыли чека (В)

Для этого применяют следующие формулы:

• стоимость лида = цена клика / конверсия клика в лиды;



• стоимость клиента = цена лида / конверсия лидов в продажу;



• маржа с чека, не учитывая рекламу = средний чек – издержки по счету за исключением рекламы;



• прибыль чека (В) = маржа с чека, не учитывая рекламу – стоимость клиента.

Расчет других ключевых параметров

Вычисляют и другие значимые для составления плана показатели. В том числе нужно узнать:

• количество продаж для получения желаемой суммы выручки;
• количество лидов и кликов для выхода на нужное количество продаж;
• сумму рекламного бюджета для получения оптимального трафика.

Чаще всего применяют следующие формулы:

• количество продаж (А) = желаемый доход (С) / прибыль с чека (В);



• количество лидов = количество продаж (А) / конверсия лидов в продажи;



• количество кликов = число лидов / конверсия кликов в лиды;



• стоимость рекламы = количество продаж (А) * стоимость клиента.

Декомпозиция результатов

На этом этапе значения целевых показателей разбиваются по мини-периодам. Это позволяет получить несколько более мелких целей.

Пример. При построении плана на 6 месяцев делим значения на 6 и получаем цели на месяц. Их также можно разбить на недели и даже на дни.

Поиск слабого звена

После расчетов можно узнать, сколько потенциальных клиентов (лидов) нужно привлекать ежедневно для получения целевого дохода (С) и какую сумму нужно вложить для этого в рекламу.

Если компания не располагает достаточным бюджетом, нужно пересмотреть числовые показатели, например:

• повысить средний чек;
• увеличить конверсию в продажи;
• улучшить конверсию лид-формы или лендинга;
• использовать другой, более дешевый канал трафика.

Последовательность действий

Стоит исключить спонтанные действия со стороны персонала, на который возложены задачи в рамках реализации плана.  Действия должны быть предельно последовательными и продуманными. Стоит выдвигать гипотезы, устанавливать сроки, ключевые метрики и факторы, которые будут свидетельствовать о том, что тема работает. Успешные гипотезы внедряют в план, от неэффективных отказываются.

Структуризация плана

План желательно структурировать по максимуму. Оптимально выделить такие разделы:

• рынки по регионам с указанием объемов реализуемой продукции по каждому из них;
• продавцы и плановые объемы для каждого менеджера;
• продукты (товары/услуги) с обозначением объемов продаж по позициям;
• сроки реализации с количеством единиц или суммой выручки;
• каналы сбыта с указанием объемов продаж;
• характер продаж – минимальный, средний, запланированный.

Для оформления удобно использовать следующую схему:

1. Шапка.
2. Информация о мотивациях и поощрениях.
3. Визуализированные данные (графики, таблицы, схемы) по ключевым показателям статистики.
4. Сравнение плана за прошлый год с фактически полученными значениями с детализацией по сотрудникам, отделам и всей фирме.
5. План на следующий период с обозначением конкретных целей, ресурсов, минимальных и желаемых продаж, прибыли и т. д.
6. Команда и действия по ее подготовке к выполнению плана (обучение, переквалификация, увольнение, набор новых сотрудников).
7. Детализированные задачи.
8. Ответственные за выполнение, контролирующие лица, подписи утвердивших и согласовавших сотрудников.

Факторы, влияющие на план

При составлении плана продаж необходимо учитывать ряд факторов, от которых может зависеть его реализация. Выделяют внешние и внутренние аспекты влияния.

Внешние:

• коэффициент сезонности;
• местоположения торговой точки или офиса;
• конкуренция;
• рыночные тенденции;
• политическая, экономическая законодательная обстановка в стране;
• ситуация на мировой арене;
• покупательская способность потребителей.

Внутренние:

• подготовка персонала и стабильность кадрового состава;
• адекватное нормирование нагрузки на работников;
• мотивация;
• обеспечение необходимыми ресурсами;
• ценообразование;
• разные прогнозы;
• ассортиментная политика;
• каналы сбыта;
• маркетинг и реклама;
• опыт прошлых периодов.

Преимущества использования плана продаж

Планирование объемов реализации позволяет компании:

• организовать дисциплинированных, усердных sale-менеджеров;
• выделить четкие цели и расставить приоритеты;
• выявить и быстро устранить проблемы, мешающие росту продаж;
• измерить свой прогресс по сравнению с прошлыми периодами;
• выявить актуальный спрос и новые каналы сбыта;
• сделать потребителям более релевантные предложения;
• проанализировать конкурентов и понять, в чем их превосходства;
• сформировать стратегию и тактику рекламы и продаж;
• рационально делегировать полномочия;
• легче контролировать работу персонала;
• поощрить успешных сотрудников и выявить тех, кто постоянно уклоняется от работы.

Правила успешного плана

Чтобы новый план продаж оказался реализуемым и эффективным, при его разработке и выполнении нужно придерживаться некоторых правил.

• Результативный план – выполнимый. Никогда не удастся достичь поставленных целей, если планка для менеджеров слишком высока.
• Наличие воронки продаж. Без нее трудно оценить эффективность работы персонала в целом, нужно комплексное исследование каждого этапа взаимодействия с клиентами.
• Сегментация потребителей. Работать лучше с тем сегментом потенциальных клиентов, который обеспечат максимальную выручку.



• Система мотивации. Менеджеры должны четко понимать, что они получат за хорошую работу.
• Ежедневый публичный отчет. Это создает здоровую конкуренцию и мотивирует выполнять нормативы.
• Оплата строго по выполненным нормам. Поблажки с целью дополнительной мотивации могут сыграть злую шутку, вселив в работников уверенность, что так будет и дальше. Это должно касаться всей должностной вертикали.
• Штрафы за систематические нарушения. Люди должны осознавать риск потери в зарплате при системном невыполнении обязанностей.
• План продаж не обсуждается, он ставится. Распределять нормы должно руководство, но учитывать мнение опытных сотрудников иногда стоит.
• Открытая обратная связь. Важно слышать мнения и вопросы персонала относительно работы, т. к. даже идеальная теория имеет риск разбиться о суровую реальность.
• Планки не только по количеству продаж, но и по доходности. Один показатель может не дать нужного эффекта.
• Ресурсное обеспечение. Не должно возникать ситуации, когда менеджер не может закрыть продажу из-за проблем с доставкой или неработающего ПО.
• Анализ каналов сбыта. Стоит задействовать максимум целесообразных каналов, отказываясь от неэффективных.
• Изучение клиентов. Информация о потребителях помогает продавать им продукты даже после неудачного первого контакта.
• Увеличение среднего чека. Дополнительные товары в покупках обеспечат прирост объемов продаж, но это актуально не для каждого бизнеса.
• Улучшение сервиса. Обращение к потребностям клиентов при личном контакте может существенно повысить продажи.
• Контроль показателей. Кто-то должен следить за исполнением и показателями каждого сотрудника.
• Мониторинг настроения в коллективе. Стоит подбадривать и воодушевлять сотрудников, чтобы временные неудачи не переходили в состояние перманентной неэффективности.
• Понятность. Сотрудники не должны путаться в терминах, план должен быть понятен всему коллективу.

Как перевыполнить план продаж

В перевыполнении плана продаж заинтересованы не только сотрудники, которые получат доплату за усердие, но и вся компания, ведь каждая сверхплановая реализация подразумевает дополнительную прибыль. Чтобы удавалось закрывать больше продаж, стоит поработать над тремя аспектами:

1. Здоровая конкуренция между менеджерами по продажам.
2. Повышение лояльности аудитории за счет спец. предложений и выгодных акций.
3. Регулярная проработка клиентской базы.

Рассмотрим каждый из этих методов.

Конкуренция между sale-менеджерами

В периоды кризисов в отделе продаж необходимо контролировать настроение сотрудников и вовремя укреплять их веру в успех. Делать это можно, организуя мероприятия, которые помогут каждому члену команды проявить свои лучшие качества и почувствовать свою значимость, превосходство. Оптимально, если мероприятие будет носить соревновательный характер, где каждый окажется в чем-то победителем и получит поощрение.

Повышение лояльности аудитории

Выгодные для потенциальных клиентов акции, скидки, специальные предложения дают нужный эффект незамедлительно, но слишком часто использовать их нельзя. Принимая решение о необходимости стимулировать продажи таким способом, следует оценить его положительные и отрицательные стороны.

Плюсы:

• просто реализовать;
• повышенные объемы реализации перекрывают снижение цены;
• потребители благосклонно относятся к акционным предложениям;
• продажи закрываются быстрее, выполнение ускоряется.

Основные приемы:

• снижение цены на один продукт;
• скидка за быструю оплату;
• скидка на последующие покупки при определенной сумме чека;
• акция «1+1», когда покупатель бесплатно получает второй аналогичный товар;
• бесплатный товар, комплектующий основную покупку (пример: бесплатный пуф при покупке дивана);
• расширенная гарантия в качестве бонуса за быструю оплату;
• льготы на оплату: беспроцентный кредит, рассрочка.

Регулярная проработка клиентской базы

Клиентская база – основной инструмент продаж и развития бизнеса. Но недостаточно собирать и регулярно пополнять базу – с ней нужно постоянно работать, чтобы повышать продажи.

• «Теплым» клиентам, которые уже закрыли одну или более сделок, стоит уделять особое внимание, повышать их лояльность и располагать к себе с помощью всевозможных бонусов.
• Потенциальным клиентам лучше преподнести что-то полезное. Причем полезность должна быть именно для человека, а не для компании, которую он представляет.
• Прозванивать клиентов из базы нужно регулярно. Для этой цели стоит выделить определенные часы, в которые менеджеры будут заниматься только звонками. Клиентам необходимо рассказывать об условиях акций, новых скидках, персональных предложениях и прочую полезную для аудитории информацию.
• На электронную почту желательно рассылать письма, содержащие интересную информацию, с помощью которой клиенты смогут решить свою проблему или закрыть потребность, получить бонусы и другие выгоды. Важно следить за искренностью и персонализацией изложения.

Как отследить выполнение плана

Контроль за выполнением плана продаж – один из важнейших этапов его реализации. Проще всего отслеживать процесс в CRM, большинство коммерческих систем позволяют ставить цели и KPI, задавать планы со строгими дедлайнами каждому работнику и целым отделам на любые периоды. При этом цветовой индикатор будет отображать, как менеджер движется к цели. Подобная визуализация облегчает контроль, руководитель четко видит, кто уже близок к выполнению, а кого нужно поторопить.

Современные CRM-системы обладают рядом инструментов для эффективного контроля выполнения плана:

• база данных с контактами – глядя в нее, можно определить статус клиента, контактное лицо, способы связи с ним, текущий этап переговоров, кто ответственный менеджер, запланированные дела и т. д.;
• воронка продаж – позволяет следить, на каком этапе находится сделка, и, не отрывая сотрудников от работы, контролировать исполнение;
• задачи – все обязанности и поручения каждому работнику отображаются в системе и исключают ситуации, в которых персонал может что-то забыть, не понять, не успеть и т. д.;
• бизнес-процессы – инструмент абсолютного контроля над выполнением плана продаж. Здесь создаются сделки, меняются статусы, рассылаются уведомления, поручения, письма, а о несоблюдении сроков сразу становится известно руководителю.

Зона комфорта

Контроль достижения плановых показателей обязывает руководителей отделов покидать зону комфорта, чтобы воздействовать на подчиненных и стимулировать их закрывать больше продаж. В этом разрезе практикуют создание стандартных и нестандартных условий работы.

Стандартные условия – та самая зона комфорта. Все происходит предсказуемо, регулировать и менять ничего не нужно. Такие условия часто несут риски, поскольку изменить ситуация, не покидая зону комфорта, очень трудно.

Нестандартные условия – внесение корректировок в работу, пристальное внимание к деталям требует выхода из зоны комфорта. При этом не стоит думать, что дела идут хуже, наоборот, как правило, усердная работа всей команды приводит к высоким достижениям.

Отображение результатов

Отчетность – обязательный элемент контроля. Применяют:

• ежемесячную отчетность – отображает прогресс и текущие тенденции;
• еженедельную отчетность – позволяет проверить KPI и выявить показатели, не соответствующие норме;
• онлайн-отчетность – предназначена для мониторинга действий, от которых зависит развитие бизнеса.

Анализ результатов

Какие бы результаты ни были получены, стоит проанализировать показатели и понять, в каком направлении движется компания. Если команда без труда выполнила план, планку можно повысить. Но важно не переусердствовать и не требовать от команды недостижимого.

Если же план не удалось реализовать, важно понять, почему так случилось. Здесь может быть 2 варианта: либо усилия по продвижению и рекламе были недостаточными, либо планка слишком завышена.

Причины невыполнения плана продаж

Когда руководство получает неудовлетворительные результаты, важно определить правильную причину. Вот самые распространенные.

• Неверно расставленные приоритеты, отсутствие системного подхода.
• Плохая осведомленность о продукте, незнание слабых и сильных сторон компании, УТП.
• Нет информации о конкурентах и превосходстве перед ними.
• Отсутствие скриптов продаж, неумение обрабатывать типовые возражения клиентов.
• Отсутствие конкретных сроков и ответственных лиц.
• Отсутствие данных о динамике покупательской способности в регионе и спросе на товар/услугу.
• Неточное попадание в ЦА.
• Отсутствие данных об эффективности рекламных площадок.
• Планирование на основе «голой» статистики за прошлые периоды без учета текущих показателей о конкуренции, инфляции, экономических показателях.
• План не предполагал разделение покупателей на группы.
• Применялся общий план без распределения норм по отделам и менеджерам.
• Sale-менеджеры не участвовали в разработке плана продаж, которым занимались теоретики.
• Отсутствие корпоративной базы знаний.
• Вместо плана составляли прогноз.
• Продавцы сами устанавливали себе план.
• Отказ от рабочей рекламы.

Мотивация менеджеров по продажам

Мотивация является способом заинтересовать персонал работать эффективнее, заставить ответственнее относиться к выполнению обязанностей. Безусловно, главный мотивационный инструмент – деньги. Ради прибавки к зарплате сотрудники готовы выполнять и перевыполнять объемы. Однако практикуют не только финансовые способы мотивации.

Стимулировать заинтересованность работников можно путем:

• улучшения условий труда;
• предоставление оплаченных бонусов от фирмы (путевки, абонементы, обучение);
• повышения значимости сотрудников;
• личного примера руководителя;
• одобрения и похвалы;
• возможности профессиональной реализации, карьерного роста;
• поддержания здоровой атмосферы в коллективе.

Все эти факторы работают в совокупности с материальным поощрением и позволяют хорошо мотивировать сотрудников.

Примеры таблиц составления плана продаж

План продаж в штуках

Сотрудник/товар	Сентябрь, тыс. руб.	Октябрь, тыс. руб.	Ноябрь, тыс. руб.
Кузнецов О. П.	250	200	200
Товар 1	150	100	100
Товар 2	100	100	100
Федорова Е. Н.	300	450	450
Товар 1	150	150	150
Товар 2	150	300	300
Всего:	550	650	650

Зная статистику за предыдущие периоды, определяем средний чек по всем продуктам. При этом Кузнецов работает в СПб, а Федорова – в Воронеже.

Средний чек по продуктам

Средний чек	СПб, тыс. руб.	Воронеж, тыс. руб.
Продукт 1	3000	2500
Продукт 2	2000	1500

На основе текущих условий рынка определяем целевую маржу, с которой будут продаваться данные позиции.

Целевая маржа по товарам

Целевая маржа	СПб	Воронеж
Товар 1	30%	20%
Товар 2	20%	15%

Теперь можно спланировать продажи в деньгах. Значения отображаются в тысячах рублей.

План продаж

Сотрудник/товар	Сентябрь, тыс. руб.	Октябрь, тыс. руб.	Ноябрь, тыс. руб.
Кузнецов О. П.	825 000	630 000	630 000
Товар 1	585 000	390 000	390 000
Товар 2	240 000	240 000	240 000
Федорова Е. Н.	708 750	967 500	967 500
Товар 1	450 000	450 000	450 000
Товар 2	258 750	517 500	517 500
Всего:	1 533 750	1 597 500	1 597 500

Частые вопросы про план продаж

Планированием занимается руководитель предприятия или начальник отдела продаж – в зависимости от размеров организации.

• Универсальный шаблон – план на 30-90 дней с разделением на периоды и расстановкой контрольных точек.
• Менее распространенный вариант – шаблон на 1-10 лет или, наоборот, на неделю.
• Возможно составление плана под определенную тактику продаж.
• Локальные планы обычно выбирают фирмы, работающие внутри одного региона.

Выбор целиком зависит от поставленных задач.

Нельзя принимать план как что-то неизменное. Промежуточная оценка и корректирование объемов считается нормальной практикой и помогает понять, какие ошибки были допущены и как их избежать впоследствии.

Планирование должно осуществляться от маркетинга, нормы должны быть достижимыми, а рынок – максимально исследованным. Может пригодиться следующая информация о рынке:

• объем, тренды, динамика;
• воронки продаж, позиционирование, стратегии конкурентов;
• сезонность спроса на продукт;
• портреты потребителей, оценка их потребностей и платежеспособности;
• финансовые, экономические, политические тенденции.

Для этого применяют три метода в комплексе или отдельно друг от друга:

1. Тщательный анализ работы продавцов или менеджеров.
2. Определение в диалоге с работниками причин отказа от покупки при прохождении сложных этапов воронки.
3. Тщательный анализ самого плана продаж.

• Предлагать покупателям дополнительные продукты.
• Предлагать акционные товары, рассказывать о скидках и выгодных предложениях.
• Предлагать клиенту более дорогой продукт, чем он выбрал.
• Доброжелательно, вежливо обслуживать посетителей.
• Правильно выкладывать товар на полки.

Заключение

План продаж – обязательный инструмент развивающейся компании, которая стремится достичь конкретных результатов. Главное в этом вопросе – поставить четкие, понятные, достижимые цели. Менеджеры должны заранее посмотреть и узнать, каких итогов ждет от них предприниматель и иметь все ресурсы для беспрепятственного их достижения. Внедрять поощрения и поддерживать здоровую конкуренцию в данном случае обязательно. Они выступают главной мотивацией сотрудников и способны привести к успеху всю компанию.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter

Содержание

Что такое план продаж

План продаж — это инструмент развития компании. Если максимально коротко, то это план того, как бизнесу получить конкретный объём прибыли за определённый период времени.

Но не стоит путать план с прогнозом. План основан на чётко поставленных целях и действиях, которые необходимо осуществить для их достижения. Его фундаментом являются конкретные цифры, анализ и тщательные расчёты. Существует ряд способов, позволяющих разработать реалистичный и выполнимый план продаж. От простейших до сложных. Их выбор зависит от необходимой точности, детализации и ресурсов, имеющихся на разработку и реализацию плана.

Чем более детализирован план продаж, тем проще и реальнее его выполнить. Крупные планы необходимо декомпозировать на меньшие. А те, в свою очередь, на ещё меньшие. В том числе по отдельным направлениям и продуктам. Помимо плана продаж для менеджеров компании составляются отдельные планы для филиалов, подразделений, отделов и даже персональные для менеджеров и рядовых продавцов.

План продаж обязательно должен измеряться в деньгах, но ещё может и в конкретных действиях. Это полезно, в том числе, для сделок с длительным циклом. Также для них можно составлять планы на периоды, кратные циклам продаж с декомпозицией на меньшие периоды и единицах измерения в виде действий: звонки, показы объектов недвижимости, количество организованных мероприятий.

Бизнес, который не составляет планы продаж, чаще всего не выживает или не развивается. Если и растёт, то несистемно, больше благодаря эпизодической удаче. Любые компании, должным образом не анализирующие данные и не ставящие перед своими сотрудниками чёткие цели с понятным планом действий, несут высокие риски получения серьёзных убытков вплоть до банкротства бизнеса. Особенно в эпоху экспоненциально ускоряющихся изменений.

Кому и зачем нужен план продаж

Только около 17% компаний сегмента малого бизнеса регулярно составляют план продаж. Остальные либо вообще его не используют, либо планируют «на глаз». Часто можно встретить возражения, что в какой то сфере нереально планировать продажи. Якобы не та ниша, длительные циклы сделок, непредсказуемость спроса и т.п. 

Обычно это не соответствует действительности. План продаж можно и нужно успешно применять фактически в каждой коммерческой нише. Как компаниям, занимающимся реализацией товаров оптом или в розницу, так и продающим услуги. Для любых видов бизнес-моделей: продажа, комиссия, подписка и т.п.

Компании среднего и крупного бизнеса обязательно планируют объёмы продаж. Именно поэтому они успешно растут. Если малый бизнес использует аналогичные подходы к планированию, то у него существенно выше шансы перейти в когорту среднего или крупного, стабильно развиваясь.

Наличие плана продаж позволяет чётко определить объёмы конкретных действий каждого сотрудника организации, а также её отделов, департаментов и рабочих групп.

План продаж позволяет поддерживать прибыль на заранее определённом необходимом уровне, но чаще всего увеличивает прибыль компании, позволяя ей расти, развиваться и масштабироваться.

Как выполнять план продаж в сезонной нише два года подряд вопреки всему, читайте в кейсе Diagrun Digital и компании «Глобэкс».

Обычно планирование опирается на минимальный и максимальный объём продаж продуктов. Первый показатель необходим для элементарного выживания бизнеса, а второй — для наиболее возможной динамики развития, учитывая доступный потенциал производственных мощностей. 

План продаж позволяет осуществлять контроль для своевременной корректировки действий и без паники в конце периода. 

Он помогает анализировать и сопоставлять накопленные ранее и свежие данные. Делать логические выводы, предвидеть потенциальные убытки, адаптивно корректировать действия. Повышает мотивацию сотрудников. Помогает структурировать бизнес-процессы и распределять ответственность за каждый блок между соответствующими отделами и специалистами, что формирует дисциплину, поддерживающую порядок. Наличие плана продаж позволяет определить реальные возможности компании, её структурных составляющих и отдельных сотрудников.

Собрать статистику по продажам через рекламу можно с помощью системы сквозной аналитики. Мы сделали систему доступной для малого бизнеса — платите от 990 рублей в месяц и получайте детальные отчеты по бюджету, показам, кликам, заявкам и звонкам.

Виды планов продаж

Оперативные планы нужны для анализа процесса выполнения тактических планов. А те, в свою очередь — стратегических. В связи с чем, в процессе реализации планов, они могут меняться и корректироваться. Также оперативные и тактические планы применяются для визуализации графиков, что позволяет отслеживать причинно-следственные взаимосвязи различных действий и событий, которые прямо либо косвенно влияют на объём продаж.

Возможно применение сценарного планирования, содержащего несколько вариантов потенциальных результатов, в зависимости от которых далее используется соответствующий следующий план.

Составление плана продаж пример

Подготовка к планированию

Один из основных планов — годовой, составляется заблаговременно за 2-3 месяца.

Факторы, влияющие на объёмы продаж делятся на внешние и внутренние:

Внешние:

• Сезонность;
• Политические;
• Экономические;
• Законодательные;
• Рыночные изменения;
• Конкуренция.

Внутренние:

• Ассортиментная политика;
• Ценообразование;
• Команда;
• Маркетинг;
• Изменения в системе менеджмента.

Соответственно, необходимо учесть потенциальное влияние этих факторов при планировании. Предварительно нужно оценить политическую и экономическую обстановку на интересующих рынках. Посмотреть актуальные законодательные инициативы и стадии, на которых они находятся. Произвести рыночный и конкурентный анализ, определить динамику спроса. Учесть собственное ценообразование, ассортиментную политику, потенциальные кадровые перестановки и изменения в системе менеджмента на соответствующий период.

После чего нужно изучить свою статистику продаж за все предыдущие периоды, эквивалентные планируемому по сроку. Если это год, то с помесячной детализацией. На основе этих данных необходимо определить причины снижения и увеличения объёмов продаж, а также выявить все возможные закономерности для дальнейшего прогнозирования. Полезным будет сформировать статистику с возможностью просмотра в разрезе филиалов, отделов, групп и по каждому продажнику индивидуально.

Важно поддерживать в порядке все необходимые данные о постоянных клиентах, чтобы наглядно видеть когда и что они покупают. Учитывать динамику развития компаний клиентов если сегмент B2B. Обязательно сегментировать. К примеру, канцелярия: родители школьников перед 1 сентября. B2B: пики — ноябрь и январь, провалы — в декабре и летом. Это позволяет определить механизмы увеличения объёмов продаж для каждого сегмента. К примеру, увеличение среднего чека или более частые покупки.

При планировании продаж постоянным клиентам обязательно стоит учитывать риски в виде их потенциального оттока — снижение платёжеспособности, конкуренция, изменение трендов — и предусматривать привлечение соответствующего количества новых клиентов. 

Вышеперечисленные данные позволяют оценить то, что было ранее и может произойти за планируемый период. Благодаря этому, становится возможным адекватное целеполагание.

Желательно ставить 3 типа цели: минимальную, максимальную выполнимую и идеальную:

• Минимальный план необходим для выживания бизнеса на грани рентабельности, самоокупаемости, когда для выживания компании не требуются дополнительные инвестиции.
• Максимально выполнимый план содержит в себе норму прибыли, которая позволяет бизнесу расти и развиваться.
• Идеальный план обычно нужен для того, чтобы было к чему стремиться при удачном стечении обстоятельств и достижении максимально выполнимого плана. Как правило служит для дополнительной мотивации самых амбициозных сотрудников и предполагает солидное вознаграждение за его выполнение. 

После чего можно переходить непосредственно к формированию плана продаж.

Как составить план продаж на год

1. Подготовить информацию, запросить у соответствующих отделов компании — экономический, бухгалтерия.
2. Отделу маркетинга поставить задачи по формированию отчётов по внутренним данным за прошлые периоды и проведению соответствующих исследований. В том числе определить потенциал новых рынков, сравнить с уже освоенными, изучить конкурентную среду и ценообразование, выявить предпочтения потребительских сегментов и динамику их изменений.  
3. Проанализировать информацию, выявить коэффициент влияния сезонности, оценить рыночные тренды и динамику продаж за прошлые периоды.
4. Определить объём годового прироста. У молодого бизнеса этот показатель часто колеблется в районе 30%, а у устойчивых компаний около 20%. При этом стоит заметить, что подобные показатели совершенно относится к стартапам, которые по определению являются проектами, находящимися в процессе поиска бизнес-модели для взрывного кратного роста и могут вообще ничего не продавать, а наращивать капитализацию компании.
5. Распределить годовой прирост между привлечением новых клиентов и повышением прибыли при работе с уже имеющимися.
6. Произвести декомпозицию с детализацией необходимых действий для достижения поставленных целей. 
7. Оценить кадровый ресурс. Определить необходимость повышения квалификации сотрудников, привлечения новых, изменения системы мотивации.
8. Сформировать бюджет для выполнения..
9. Согласовать и утвердить разработанный план продаж.
10. Корректировать план в процессе выполнения, в соответствии с реперными точками.

Упрощённый алгоритм составления плана продаж для малого бизнеса

1. Проанализировать ранее выполненные планы продаж за соответствующие периоды. Если планы продаж не применялись, то статистику. Желательно учитывать показатели конверсии на всех этапах воронки и средний чек.
2. Понять динамику прироста за предыдущие периоды. Вычислить сколько процентов она составляет.
3. Применить данный показатель к планируемому периоду — можно немного его увеличить, чтобы форсировать рост, а в конце периода посмотреть справились с таким темпом или нет.
4. Распределить получившийся общий объём продаж между отделами и менеджерами по продажам.
5. Ознакомить с планом сотрудников, поставить задачи.
6. Корректировать действия в процессе реализации.

Методы составления плана продаж

Нет единого универсального подхода планирования продаж, который бы подходил абсолютно всем компаниям. Условно можно выделить два метода, которые используются по отдельности или в комплексе:

Экспертная оценка

В его основе используются личные мнения людей и их пожелания. Информация собирается путём опросов клиентов и продажников, анкетирования, совещаний руководителей и т.п. Это малозатратно, быстрореализуемо, но недостаточно точно.

Из наиболее эффективных способов стоит отметить метод Дельфи, суть которого заключается в том, что с группы экспертов собираются их мнения, полученные данные обрабатываются и результаты раздаются экспертам, на основе чего они корректируют своё мнение и снова дают обратную связь. И так до полного устранения всех разногласий между ними.

Статистический анализ

В его основе аналитические данные о результатах прошлых периодов, тестирование гипотез и пробных продаж. Обычно подобные методы трудоёмки, требуют существенных затрат денег и времени. Если маркетинг и воронка продаж оцифрованы, то системы сквозной аналитики позволяют работать с данными намного быстрее и удобнее. 

Наиболее эффективной методологией является анализ временных рядов с экстраполяцией полученных результатов на планируемый период. При этом применяются следующие подходы:

• Скользящее среднее — среднее арифметическое за аналогичные периоды, чем их было больше, тем точнее результат прогноза, неприменимо для начинающего бизнеса в связи с отсутствием подобных данных;
• Экспоненциальное сглаживание, декомпозиция — вычисление коэффициента сезонности и разбивка плана помесячно с его учётом.

Техники планирования

Из вышеизложенного становится очевидным, что важно накапливать максимально детальные данные за прошлые периоды, видеть динамику их изменений и понимать рыночные тенденции, чтобы не ограничивать свой рост при планировании и, в то же время, не перенасытить рынок своими продуктами.

Планирование можно дифференцировать на разные векторы в целях оптимального распределения ресурсов и повышения продуктивности по необходимым показателям:

• Привлечение новых клиентов;
• Увеличение объёмов продаж постоянной клиентской базе;
• Рост продаж определённых продуктов;
• Изменение объёма дебиторской задолженности;
• Возврат клиентов, которые ушли к конкурентам или используют продукты-заменители.

Это позволяет фокусировать внимание команды на том, что приоритетно для развития компании. Иначе многие сотрудники занимаются только поиском новых клиентов, либо вообще находятся в зоне комфорта, осуществляя продажи постоянным клиентам. А в это время растёт дебиторская задолженность, затовариваются склады какими-то категориями товаров, высокомаржинальные продукты не продаются и т.д.

Структура плана продаж 

Формируя документ, желательно делить его на разделы:

• Рынки. Где именно и какой объём будет реализован;
• Продажники. Сколько продаст каждый;
• Продукты. Конкретные объёмы продаж отдельных позиций;
• Сроки. В какие периоды времени и на какие суммы будет продано;
• Каналы реализации. Кому будут осуществлены продажи и в каких объёмах;
• Факты и прогнозы. Гарантированные продажи и запланированные.

При оформлении можно включать следующие блоки:

• Шапка;
• Мотивационная информация и благодарности;
• Ключевые статистические данные и их визуализация — таблицы, графики;
• Корреляция плана прошлого периода с фактическими показателями — по компании и отдельным сотрудникам;
• План на предстоящий период — цели, имеющиеся наработки для их достижения, гарантированные продажи, объёмы продаж, доли рынков, прибыль;
• Команда — набор, увольнение, обучение;
• Задачи с детализацией;
• Дата и подписи согласовавших, утвердивших, ответственных за выполнение и контроль.

Выполнение плана продаж и мониторинг результатов 

Одним из самых важных критериев хорошего плана продаж является его выполнимость. Часто используются завышенные, заведомо невыполнимые, постоянно повышающиеся планы, которые демотивируют сотрудников в связи с невозможностью их выполнения. Поэтому необходимо ставить достижимые задачи. 

Эффективно применять динамическую систему мотивации. Бонусовать за промежуточное продвижение к цели, за 100% выполнение плана плюс прогрессивная система премирования за перевыполнения.

Обязательно необходимо ознакомить с планом продаж всех, к кому он имеет прямое или косвенное отношение. Каждый должен совершенно чётко понимать что, когда и каким образом ему необходимо делать для выполнения поставленных задач.

Крайне важно иметь CRM с подключенными системами сквозной аналитики.

А также следить, как работает маркетинговая стратегия. Аналитическая платформа Calltouch — это все показатели для оптимизации рекламы и готовые интеграции с сервисами и CRM.

Система мотивации должна включать в себя не только премии за 100% выполнение плана, но и бонусы за достижение промежуточных чек-поинтов 25%, 50%, 75%. А также применять динамическую систему премирования. Чем больше перевыполнение плана, тем выше проценты начисляются сотруднику. Хорошо мотивируют различные конкурсы. За систематическое невыполнение KPI можно использовать систему штрафов.

Финансовая мотивация и ответственность должна присутствовать по всей вертикали управления от ТОП-менеджмента до продавца.

Многое зависит от корпоративной культуры, идеологии и ценностей компании. Обязательно должна присутствовать нематериальная мотивация. 

Хорошо повышает результативность работы сотрудников доска ежедневных результатов для постоянной визуализации целей и повышения здоровой конкуренции. Это может быть маркерная доска, бумага, визуализация на большом мониторе/телевизоре или в CRM. 

Для всех продажников нужно ставить одинаковый личный план в целях справедливости и обеспечения равенства возможностей. Не создавать отдельные условия для самых эффективных. РОПа мотивировать бонусами за достижение отделом рубежей плана с запасом.

Отделы продаж можно делить на группы, смены или направления и формировать для них отдельные планы продаж, чтобы группа и РОП помогали тому, кто не справляется.  

Любой план проверять методом декомпозиции. Это позволяет убедиться в его реальности и сформировать детальную картину конкретных действий для сотрудников.

Платить всем чётко в соответствии с тем кто сколько заработал, в соответствии с планами и системой мотивации, иначе всё это теряет смысл.

Учитывать мнение сотрудников при составлении планов, но не допускать давления со стороны тех, кто не имеет соответствующих полномочий.

Любой план должен быть обеспечен всеми необходимыми ресурсами, иначе стараний одних только продажников будет недостаточно. 

Распространённые ошибки при разработке плана продаж

• Позволять продавцам самим определять свой личный план подходит для начинающего бизнеса, в остальных случаях подобные решения должны принимать только ТОПы.
• Отсутствие потребительской сегментации.
• Не определяются точные сроки и лица, ответственные за достижение ключевых показателей.
• Не используется структурирование и метод декомпозиции.
• План составляют теоретики и мнение непосредственных продажников, не учитывается.

Развитие отдела продаж: инструменты, методы и стратегия

В управлении отделом продаж можно выделить три ключевые цели: увеличение прибыли компании, территориальное развитие и повышение стабильности проводимых сделок. Достижение этих целей напрямую зависит от руководителя: именно он контролирует работу аккаунт-менеджеров и заключение сделок, а главное — вырабатывает стратегию развития отдела. Здесь важно не наделать ошибок, которые вполне могут привести к краху бизнеса. Об этом и поговорим.

Этапы развития: детство, отрочество, юность…

Жизненный цикл бизнеса можно сравнить с этапами взросления человека: детство, отрочество, юность, зрелость, старость. У всех перечисленных периодов свои нюансы, но и к детям разных возрастов нужен особенный подход. Так и в бизнесе: на каждом из этапов развития отдела продаж применимы соответствующие им стратегии и решения, методы и инструменты.

Например, на начальном этапе жизненного цикла генеральный директор сам ищет клиентов. Но с ростом объема заказов у него все меньше времени на такую работу. Нужны помощники. Наём одного или двух сотрудников отдела продаж станет ошибкой: рано или поздно менеджеры-одиночки покинут компанию. Однако могут и остаться, если у них будет возможность работать с уже имеющимися заказчиками. Но делать звонки и встречаться с клиентами они не станут. На этом этапе многие гендиректора часто обрекают бизнес на крах, отодвигая работу по привлечению клиентов на задний план.

Ошибки можно избежать, если действовать смелее: сформировать полноценный отдел продаж, состоящий как минимум из пяти аккаунт-менеджеров и руководителя. Команда будет искать новых клиентов и принимать заказы от постоянных. Дела компании пойдут в гору. Однако и это, казалось бы, верное решение может обернуться бедой. Например, спустя время гендиректор заметит, что новых клиентов становится все меньше, а менеджеры — вчерашние «голодные волки» — превратились в клерков, сидящих в офисе и собирающих заявки от ранее привлеченных заказчиков. Звонков и встреч с новыми клиентами больше нет. Замечания гендиректора о том, что неплохо бы возобновить старый стиль работы, аккаунт-менеджеры игнорируют. При попытке надавить на обленившихся подчиненных они запросто могут образовать «профсоюз» и защищать свои права. Свое безделье сотрудники оправдают тем, что им необходимо быть в офисе: вдруг позвонит важный клиент, а принять заказ будет некому?

Во избежание таких проблем следует вовремя сформировать клиентский отдел. Можно начать с одного человека. Необходимость в таком отделе появится, когда число постоянных клиентов значительно увеличится. Тогда «продажники» будут привлекать клиентов, а сотрудник, в обязанности которого входит именно работа с клиентами, — собирать платежи с имеющихся заказчиков и оформлять документы.

Через пару лет после формирования клиентского отдела гендиректора снова ожидает «сюрприз». Отношения с постоянными клиентами ослабевают, и те могут легко уйти к конкурентам, даже если у них качество товара или услуг ниже. На этом этапе имеет смысл запустить VIP-программу для укрепления личных отношений с ранее привлеченными заказчиками. Сотрудники отдела продаж обзванивают клиентов из старых списков и договариваются о встрече, чтобы задать заказчику ряд вопросов на тему повышения качества обслуживания. Большинство заказчиков соглашается: они довольны, что поставщик услуг интересуется их мнением. Порой бывает, что ключевые лица компании меняются, и тогда приходится заново знакомиться с клиентами, налаживать личные отношения[1].

Таким образом, ранее принятые верные решения могут спустя время утратить свою эффективность. Здесь важно заранее предусмотреть возможные потери и не забывать о контроле работы отдела продаж.

Контроль, контроль и еще раз контроль: почему для управления нужна твердая рука

В первую очередь необходимо контролировать активность работы линейных менеджеров. Наивно думать, что сотрудники отдела продаж смогут самостоятельно эффективно организовать свою деятельность. Чаще всего менеджеры без должного наблюдения и мотивации не способны работать с максимальной продуктивностью, и задача контроля отдела продаж — повысить показатель отдачи единицы трудового ресурса на единицу времени.

Руководитель должен контролировать количество сделок, степень выполнения плана продаж. Только так можно избегать опасных для бизнеса ситуаций, а не исправлять последствия ошибок.

Также необходим контроль показателя конверсии из лидов (входящих обращений) в продажи. Зная статистику коммерческой работы, руководитель отдела продаж сможет понять, у кого из сотрудников и на каких этапах возникают проблемы, и помочь им с продажей — разработать инструменты эффективного менеджера. Если же в распоряжении начальника не будет объективной оцифрованной информации о результативности отдела, то, не имея статистики, он будет вынужден, как Дон Кихот, бороться с ветряными мельницами.

Наконец, эффективное управление отделом продаж обеспечивает контроль над процессом коммуникации с клиентом, позволяет предотвратить ошибочные, опасные для бизнеса, очевидно тупиковые и непродуктивные шаги рядовых менеджеров по продажам и освободить время для более результативных действий.

Для достижения необходимого эффекта руководитель должен сразу обозначить точки контроля отдела продаж. Однако следует помнить, что одним только контролем успеха не добиться — мотивация сотрудников не менее важна.

Методы управления

Деньги не мотивируют, деньги контролируют.

Константин Бакшт

Один из главных методов управления отделом продаж — психологическая мотивация. Развитие навыков, повышение прибыли менеджера — это хорошо, но нужно добиться, чтобы сотрудник как можно дольше оставался лояльным, продолжал хотеть работать именно в этой компании. Регулярное проведение тренингов по развитию отдела продаж, формированию командного духа, тимбилдинг, донесение до персонала миссии компании, обучение сотрудников отдела продаж, в том числе и онлайн, — все это будет психологической мотивацией менеджеров.

Мы уже упоминали о не менее важном методе управления — об анализе накопленных данных о коммерческой работе менеджеров. Руководитель отдела продаж должен ежедневно отслеживать статистику результатов. Ниже приведен пример статистической таблицы (см. рис. 1).

Рис. 1. Форма учета результатов работы менеджеров по продажам

Удобно вести статистику коммерческой работы в CRM-приложениях. Но для эффективного контроля работы отдела продаж придется отслеживать именно приведенные в таблице показатели. Сотрудник самостоятельно поэтапно фиксирует в таблице результаты своей профессиональной деятельности: в графе «Дата» отмечает текущий рабочий день, в столбец «Время» вписывает, во сколько он пришел в офис. Обычно у «продажников» свободный график, поскольку большую часть дня они находятся на встречах с клиентами. Но это не значит, что не нужно контролировать их рабочее время. Иначе трудовой день у менеджеров, скорее всего, будет начинаться тогда, когда им захочется.

В колонке «Сотрудник» у каждого аккаунт-менеджера есть своя строчка. Как, впрочем, и у руководителя отдела продаж — ему также необходимо заполнять статистику, чтобы подавать остальным положительный пример.

Статистика позволит анализировать информацию о проценте отсева клиентов на разных этапах продаж. Зная эту цифру, можно разработать способы повышения эффективности работы. А если сравнить статистику всех менеджеров, то сразу станет видно, кто работает хуже остальных.

Важное правило профессионального управления продажами: девять из десяти менеджеров не смогут работать более чем на 20–30% возможной интенсивности, если их никто не контролирует. Сделать их работу продуктивнее способны только руководители продаж.

На заметку
Основная причина, по которой большинство аккаунт-менеджеров, выполняя свои обязанности, демонстрируют низкие результаты, заключается в том, что они совершают мало звонков и редко встречаются с клиентами[2].

Для исправления ситуации нужна не только статистика, но и нормативы, с которыми ее можно сравнить. Назвать работу хорошей можно, если в неделю проведено от восьми до десяти встреч. Если их меньше, то этот показатель необходимо дополнять звонками с выходом на ключевых лиц.

Когда количество встреч перейдет в качество, большинство контактов менеджера начнут приводить к продажам. Новые клиенты станут обращаться к нему по рекомендациям постоянных. Главная цель развития отдела продаж будет достигнута — выдающиеся продажи станут нормой[3].

Соревновательность

Ничто не мотивирует сильнее, чем успех соседа.

Константин Бакшт

Не менее эффективный метод в системе управления отделом продаж — дух соперничества. Если в коллективе возник конфликт, важно повернуть его в правильное русло. Конфликт может быть конструктивным и деструктивным. В первом случае благоприятный результат компенсирует все затраты, ведь итогом конфликта станут продуктивные и взаимовыгодные решения. Проблема решится путем, который устраивает обе стороны, и все участники спора почувствуют себя причастными к делу. Важно, что при разрешении конфликтов между руководителем и менеджерами исчезает «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, если оно не совпадает с точкой зрения начальства.

Деструктивный конфликт часто возникает из-за узости поставленных целей или отсутствия гибкости при решении задач. Обычно при таких конфликтах соперники ждут сдачи позиций от противной стороны, готовы к атакам и угрозам[4]. Результат — враждебные отношения между сотрудниками, появление у них чувства обиды и неудовлетворенности, нежелание работать сообща.

Для движения компании вперед можно и даже необходимо использовать конструктивные конфликты. В то время как деструктивные следует пресекать любой ценой.

Мотивационная доска

Повысить работоспособность аккаунт-менеджеров также позволит мотивационная доска. Обычно она представляет собой мольберт, офисную доску или просто лист ватмана. На доске фиксируются следующие показатели: оборот продаж по каждому из менеджеров (для внутренней конкуренции сотрудников), оборот отдела продаж с начала месяца, план на текущий месяц, рекорд оборота за месяц за всю историю компании (или максимальный за последний год). Все это делается, чтобы сотрудники видели — выполнение текущего плана реально и желаемый результат достигался не раз. Также на мотивационной доске можно размещать план продаж, план обучения отдела продаж, информацию о конкурсах и соревнованиях между сотрудниками, ключевые показатели эффективности (KPI), сообщение о лучшем сотруднике месяца.

Стратегия развития отдела продаж

Для разработки стратегии развития отдела продаж важно определить слабые места отдела — провести аудит. В начале статьи мы выделили три цели развития продаж. Для каждой из них существуют свои стратегии.

Для увеличения прибыли необходимо увеличить количество продаж, сумму сделки или среднего чека, а также оптимизировать использование имеющихся ресурсов.

В качестве метода для достижения цели по территориальному развитию можно использовать: наём индивидуальных региональных представителей, развитие партнерских отношений, создание собственного регионального филиала, построение дистрибьюторской сети, франчайзинг.

Чтобы повысить стабильность и безопасность бизнеса, требуется увеличение регулярных платежей, снижение финансовой нагрузки на бизнес во время сезонных спадов продаж.

Итак, если вовремя не понять суть проблемы и не скорректировать организационную структуру отдела продаж, можно столкнуться с множеством негативных последствий — от шантажа со стороны менеджеров до потери бизнеса. Избежать неприятностей вполне реально, если заранее предусмотреть все пессимистичные варианты развития компании. Успех бизнеса во многом зависит от контроля качества работы аккаунт-менеджеров. Важно заранее позаботиться о внедрении эффективных инструментов управления, о ведении статистики, продумать мотивацию для сотрудников, разработать стратегию развития отдела продаж на год.