Как правильно составить план совещания

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка – словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду – совещание у директора, 25 числа каждого месяца – у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное – участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях – не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами – значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний – сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний – это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее – отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана – нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания – от 30 минут до часа. Если общаться меньше – вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа – сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час – разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом – 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку – скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы – распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером – не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки – самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко – подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое – то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” – это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше – это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными – это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя – заметят сразу. А пашешь от зари до зари – этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми – что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя – похвалите, ошиблись – поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать – так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают – значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение – так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички – уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным – такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное – закрепить результаты. Если все останется на словах – будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц – укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись – гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника – пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут – справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке – кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание – очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Возможно вам также будет интересно:

«Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени».

Закон Оулда и Кана

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам — внедрить единый стандарт проведения совещаний в компании с помощью предлагаемого регламента; получить прозрачность в деятельности руководителей, регулярно проводящих совещания; организовать эффективное и результативное проведение совета директоров.

Топ-менеджерам и руководителям среднего звена — эффективно решать с помощью совещаний сложные проблемы и задачи, пользоваться единым стандартом для взаимопонимания между всеми участниками.

Специалистам — помочь своему руководителю проводить совещания более эффективно и результативно.

Это страшное слово «Совещание»

Безобидная, на первый взгляд, тема совещаний мало кого оставляет равнодушным. Стоит её затронуть и обеспечена бурная реакция! Как показывает моя практика, ситуация с совещаниями в компаниях тяготеет к одной из крайностей:

• Руководитель считает, что совещания — это пустая трата времени, ведь в сэкономленное время можно успеть сделать много работы. Поэтому совещания в компании не проводятся, даже когда это крайне необходимо. Как следствие, исполнители сталкиваются с искажённой информацией, а многие проблемы стратегического характера, на стыке подразделений, или не попавшие в чью-либо зону ответственности, — попросту не решаются.
• Обратная ситуация, когда руководитель созывает совещания по каждому маломальскому вопросу, состав участников всегда максимален и избыточен, каждая встреча превращается в обсуждение всего и вся и длится по 3-4 часа. В этом случае “бьют в набат” добросовестные сотрудники, у которых попросту не остаётся времени на выполнение профессиональных задач — у них на каждый день по десять совещаний. Руководитель же доволен: создаётся впечатление, что всё под контролем.

Итог парадоксален. Зачастую совещания, как управленческий инструмент, не используют вовсе или используют с нулевым результатом как руководители, так и добросовестные подчинённые.

Все неэффективные совещания похожи друг на друга

Некоторые думают, что совещание — это когда много участников, тема как минимум мирового масштаба и длится оно несколько часов.

В рамках статьи я рассматриваю совещание в более широком смысле. Так называемая оперативка или летучка, в которой может участвовать 2 человека и длиться 15 минут, — это тоже вариант совещания. Регулярное обсуждение статусов запущенных внутренних проектов — тоже совещание.

Совещание может быть как ситуативным (цель: обсуждение возникшей проблемы, возможности, идеи, стратегии), так и заранее запланированным с конкретным составом участников. Совет директоров— это вариант регулярного совещания во многом с типовой повесткой и составом участников.

Лев Толстой подарил нам замечательную фразу:«Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Для совещаний действует обратное правило:«Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.

Предлагаю вашему вниманию типовые проблемы совещаний. Уверен, что вы найдёте их и в проводимых советах директоров, и в утренних оперативках, и в собираемых для решения конкретной задачи конференциях.

Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки

• Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).
• Ходят по кругу — обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).
• Никто не знает, за что хвататься — генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).
• Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.
• Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.
• Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.
• Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно — одному богу известно! Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют 🙂

Следствие: крайне низкая эффективность совещаний, которые из управленческого инструмента превращаются в обузу и демотиватор для добросовестных сотрудников.

Пошаговый алгоритм подготовки и проведения рабочих совещаний и совета директоров

Как сделать совещания и совет директоров эффективным управленческим инструментом по решению сложных проблем и задач? Предлагаю воспользоваться пошаговым алгоритмом, разработанным с учётом как моих собственных ошибок при проведении совещаний, так и опыта моих клиентов, которых я консультирую по регулярному менеджменту. Рекомендую его доработать / улучшить на основе своего личного опыта и специфики вашего бизнеса и сделать не его основе корпоративный регламент-стандарт.

Конечно же, я не смог передать в алгоритме всю специфику конкретных типов совещаний: оперативных, совета директоров, собранных для решения конкретных задач, совещаний проектных групп, комитетов и т.д. По каждому из них можно писать отдельный регламент и алгоритм: какая у него типовая повестка, какие материалы необходимо подготовить, в каком формате должна быть презентация, какие требования к содержанию и структуре докладов.

Я исповедую принцип “от простого к сложному”, поэтому в алгоритме сконцентрировался на общих, более простых моментах, которые относятся ко всем проводимым совещаниям, включая совет директоров. Добавить специфики после их освоения будет делом техники.

1. Определите, кто и какие ключевые роли будет играть при подготовке и проведении совещания

Один человек может играть как одну единственную роль, так и несколько в одном лице. Перечислим их:

Заказчик — лицо, наиболее заинтересованное в достижении целей совещания. Например, генеральный директор решил созвать совещание для поиска путей уменьшения количества брака на производстве. В данном случае он будет заказчиком.

Ответственный за организацию и проведение совещания — тот, кто организовывает подготовку и фиксацию повестки совещания, сбор всех участников в заданное время и в заданном месте, ознакомление участников с материалами до мероприятия, простановку задач по итогам.

Модератор — организует процесс совещания с точки зрения управления группой.

Секретарь — занимается фиксацией мнений, фактов и решений. Ведет протокол совещания.

Докладчики, выступающие, оценивающие и т.д. — участники совещания, которые должны предложить варианты решения по конкретному вопросу или дать экспертную оценку.

Ключевая роль, отсутствие которой гарантированно обеспечивает бесполезность мероприятия — ответственный за организацию и проведение совещания (сокращенно ООПС). По трагическому стечению обстоятельств, о ней и забывают, и откровенно говоря на неё “забивают”. Заниматься организацией и подготовкой среднестатистическому российскому руководителю неинтересно — ему подавай активные действия и “подъём в атаку!” Именно поэтому о данной роли необходимо поговорить подробнее.

Во-первых, слово “организация” далеко не всегда предполагает работу своими собственными руками. Организатор может как выполнить сам, так и делегировать задачу другим сотрудникам (напоминаю базовый принцип: задачу можно делегировать, ответственность за её выполнение — нельзя) и проконтролировать выполнение.

Чтобы обеспечить бесполезность совещания — не назначайте никого ответственным за его организацию и проведение

Напоминаю, что один человек может играть несколько ролей. Если “Заказчик” играет одновременно и роль “Ответственного за организацию и проведение совещания” — самое важное отдавать себе в этом отчёт и… интрига… собственно играть её! Если же вы этого на практике не делаете — назначайте другого человека в явном виде (принцип “Сам должен догадаться” крайне плох при системном управлении), или не вопрошайте “Почему не все вовремя собрались?” — это вы их не собрали!

У вас нет ответственного за организацию? Поздравляю! Это одна из причин того, что большинство совещаний проходит абы как, а когда начинаешь разбираться в причинах, оказывается, что никто не виноват. И самое страшное — в следующий раз всё будет так же.

Я рекомендую для каждого совещания чётко озвучивать и фиксировать: кто и какие роли будет играть в нём.

2. Сформулируйте цели, составьте повестку (план) совещания

Заказчик рабочего совещания определяет цели. На их основе составляет повестку самостоятельно, либо делегирует другому сотруднику и сообщает его имя ответственному за организацию и проведение совещания (ООПС).

По каждому предмету обсуждения на совещании может предполагаться достижение сразу нескольких целей. В этом случае их необходимо перечислить все.

Типовые варианты целей совещания:

• Сформулировать цели, проблемы, возможности и т.д. (Пример: нам необходимо добиться от работы магазинов выручки 2 млн. руб. месяц).
• Доказать существование решения (обмен мнениями по задаче, конкретизация условий задачи; анализ данных).
• Найти варианты решения задачи / проблемы (мозговой штурм), составить список из наиболее перспективных вариантов (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
• Выбрать один из наиболее перспективных вариантов решения задачи.
• Разработать схему (модель, концепцию) решения задачи (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
• Обсудить схему конкретного варианта решения задачи (своего рода краш-тест: поиск слабых мест и возможностей).
• Презентовать разработанную модель (схему) решения, сбор обратной связи, вовлечение тех, кто будет внедрять или использовать решение
• Обсудить задачи, статусы, мелкие вопросы в рамках внедрения решения в жизнь (обычно актуально для регулярно собирающейся группы: совета директоров, проектной, комитета и т.д.).
• Обучить сотрудников (провести мастер-класс).

Фактически цели — это ядро повестки. Иногда их и дополнять ничем не нужно. После формулирования цели важно обдумать: возможно вы сможете решить проблему / задачу без совещания или вам потребуется для этого только один человек.

Например, в компании есть проблема низкой скорости обработки обращений от клиентов. Генеральный директор — Заказчик, фиксирует цели “Провести мозговой штурм и наметить наиболее перспективные варианты решения проблемы” и “Обсудить вариант решения, предложенный Ивановым П.”. Далее Заказчик ставит задачу на подготовку повестки совещания руководителю клиентского отдела.

Ответственный за организацию и проведение контролирует соответствие повестки внутреннему регламенту. Например, проверить выполнение правила “Не включать мелкие вопросы, которые могут быть решены между двумя участниками совещания или на уровне руководитель-подчинённый, то есть без привлечения всех участников”. Данный подход позволит сконцентрироваться на стратегических вопросах и минимизировать “сжигание” времени.

В повестку обязательно включайте материалы, необходимые для изучения участниками до старта совещания.

Пример повестки:

1. Презентовать новую модель работы с клиентскими проектами. Ответить на вопросы (ответственный: Алексей Смирнов).

Изучить материалы до конференции всеми участниками (ссылки на каждый документ прилагаются):

• Описание концепции.
• Образец нового формата плана на 1 месяц.
• Пример стратегического плана на 6 месяцев.

2. Разработать черновую версию стратегического плана привлечения клиентов из интернета на 6 месяцев для клиента “Иванов и Партнёры” (ответственный: Алексей Смирнов).

3. Опробовать на практике новую схему сбора проектной группы для обсуждения и составления ежемесячных планов. Собрать обратную связь по итогам (ответственный: Пётр Ивин).

Возможно, вы обратили внимание на подробность описания технологии совещаний, которая не только позволяет минимизировать количество ошибок исполнителей, но и делает их работу прозрачной. В продолжение темы прозрачности и систематизации рекомендую статью “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): цели, базовые принципы, предстартовая подготовка”.

3. Определите состав участников

На основе целей и повестки, необходимо определить, какие люди потребуются для обсуждения.

Если сотрудник не требуется для активного участия в обсуждении вопроса, но планируется его активное участие во внедрении, — имеет смысл позвать его на совещание для того, чтобы:

• Получить обратную связь от внедренцев (позволяет избежать строительства воздушных замков, которые невозможно реализовать).
• Донести до внедренцев цели и принципы для минимизации искажений при решении задачи на практике.

Сформировать количество участников только из необходимых и при этом достаточных для достижения целей совещания — задача, требующая определённого искусства. Чем больше сотрудников услышат проблему / задачу из первых уст, тем меньше будет искажений, но тем больше возрастает возможность присутствия лишних людей, сжигания их рабочего времени и энергии.

На основе личного опыта вывел один лайф-хак: смотреть на участников по предыдущим совещаниям на схожую тему / проблематику. Если от человека не было значимой пользы на совещании, и его участие никак не сказалось положительно на его последующей работе, — это первый кандидат на исключение из состава участников будущих совещаний. Здесь важно различать тех, кто много говорит, от тех, кто говорит по делу.

Для каждого участника необходимо определить и донести необходимую степень (если подразумевается, что она должна быть разной) изучения им повестки и прилагаемых материалов. Типовая ошибка: когда руководитель считает, что “сами догадаются”. Но практика жестока: те, кому нет необходимости детально изучать повестку, обязательно потратят на это 2 часа, в то время как ключевой участник, как выяснится уже в процессе совещания, “посмотрел только одним глазком”.

Степень изучения может быть:

• Подробная — необходимо активное участие человека при обсуждении / поиске решения задачи или при последующей реализации.
• Средняя — изучение без погружения в мелкие детали, но достаточно подробно, чтобы активно участвовать в обсуждении.
• Поверхностная (беглый просмотр) — уловить общую идею, ключевые мысли, стратегию. От такого человека требуется реакция на информацию, сказанную участниками, уже в процессе обсуждения.

Пример из моей практики:

В одной торговой компании собирали совещание по проведению акции. Генеральный директор включил в состав участников и бухгалтеров, и юристов, и HR-специалистов. Зачем? Для того, чтобы услышать их независимое мнение.

В итоге концепцию акции и рекламный баннер согласовывали более 10 человек, многие из которых не имели к процессу проведения акции никакого отношения, потратив на это множество часов.

Однако через месяц оказалось, что баннер и акция всё равно не понравились генеральному директору. Попытались выяснить, кто же несёт ответственность за результат и кто вносил в концепцию те или иные изменения. Получилось, конечно же, по принципу “У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота” — желающих взять на себя ответственность не нашлось.

Как правильно поступать в подобном случае? Генеральному директору создать проектную группу по проведению акции и назначить её руководителя (он и должен иметь решающее слово и нести ответственность за конечный результат). В проектную группу включить только специалистов, которые должны активно участвовать в разработке акции, исходя из своих профессиональных компетенций: руководитель группы, маркетолог, дизайнер, начальник рекламного отдела. При желании генеральный директор может принять участие в первом сборе проектной группы, чтобы донести свои принципы и взгляды до исполнителей без искажений.

4. Организуйте документооборот для совещания

Рекомендую использовать онлайн-документы (Гугл-документы, Майкрософт365 и т.д.). У них есть неоспоримое преимущество: все участники видят изменения документа в режиме реального времени, у всех всегда актуальная версия итогов (это также позволит в плане действий по итогам совещания сразу же зафиксировать ссылки на задачи, поставленные ответственным за их выполнение).

Если вам необходимо собрать подписи участников по итогам, вы всегда можете распечатать онлайн-документ и ознакомить с ним под роспись.

Есть два варианта хранения планов и итогов совещания в онлайн-документах (ЛОГ-документы):

• Использовать отдельный документ для совещания. Позволяет ограничить доступ только для участников. Минусы: избыточные действия по созданию файлов, тяжело анализировать динамику.
• Создавать документ для конкретной тематики, т.е. использовать один файл многократно, дополняя его информацией о новых совещаниях. Это очень удобно для анализа динамики, быстрого просмотра всех совещаний за месяц и т.д. Подразумевается, что ключевые и постоянные участники имеют доступ ко всему документу.

Для постоянных групп (такие группы можно формировать по ключевым направлениям бизнеса из топ-менеджеров) рекомендую создавать общий ЛОГ-документ конференций. Например, группа по направлению HR включает в себя: руководителя HR-направления, исполнительного и генерального директоров. Согласитесь, проанализировать итоги десяти последних конференций в одном ЛОГ-документе гораздо проще, чем открывать и прокликивать 10 разных файлов.

Если состав участников постоянно меняется (например, подключаются новые), можно управлять правами доступа к ЛОГ-документу на уровне группы. Это особенно ценно, когда в рамках совещаний предоставляется доступ к другим документам. То есть в сервисе онлайн-документов необходимо создать группу и добавить туда участников.

Предоставьте доступ к ЛОГ-документу и сопутствующим файлам для группы, а не для пользователей. Теперь вам будет достаточно только добавлять и удалять пользователей в группу. Они будут автоматически приобретать или лишаться доступа.

А если в совещании постоянной группы приняли участие дополнительные люди, которым не хотелось бы давать доступ к результатам предыдущих и последующих совещаний? Скопируйте им повестку и итоги из ЛОГ-документа в задачу (об этом чуть ниже) или на крайний случай — распечатайте на бумаге.

5. Создайте структуру задач для совещания

Этот пункт подходит для тех, кто использует системы формализованной постановки задач (Битрикс24, Мегаплан, Трелло и т.д). Вы этого ещё не делаете? Принять единственно верное решение вам поможет мой онлайн-курс «Как внедрить ежедневные отчёты для сотрудников, увеличить производительность труда на 50% и избавиться от необходимости постоянного контроля».

Итак, каждому участнику совещания необходимо поставить отдельную задачу, в которой указать ссылку на повестку (или приложить к задаче файл с ней).

Во время подготовки к конференции и изучения повестки и прилагаемых материалов, участник фиксирует в комментарии к задаче полученный результат и затраченное время на подготовку, а также свои предложения / комментарии.

Например, в Битрикс24 необходимо делать так:

• Создать задачу и указать первым исполнителем ответственного за организацию и проведение конференции (ООПС), а также соисполнителей — всех остальных участников. Задачи для них станут автоматически подзадачами к задаче ООПС. Так будет удобно как организатору (он сможет управлять такой связкой), так и Заказчику (легко видеть общую картину).
• Требование к названию задачи (заголовок в ЛОГ-документе будет идентичным): Конференция от DD.MM.YY: Основная тема и цель конференции. Пример: Конференция от 20.08.18: обсудить варианты решений проблемы “Медленная реакция на обращения клиентов”, выбрать ответственного за реализацию (или, возможно, более подробный анализ проблемы, составление плана).

Слово “Конференция” в названии позволит вышестоящему руководителю вывести в отчёте по задачам все конференции, проведённые за месяц, за 3 месяца, и оценить их эффективность.

Сделайте в ЛОГе ссылку на общую задачу (создана на первого исполнителя), чтобы при изучении ЛОГов можно было легко узнать время, затраченное на выполнение задач всеми участниками совещания: на подготовку и изучение материалов, на само совещание, на простановку задач по итогам.

6. Организуйте изучение участниками повестки совещания и прилагаемых материалов

Степень эффективности совещания прямо пропорциональна степени подготовки его участников. На изучение повестки совещания и материалов можно создавать отдельные задачи, а можно использовать созданные для совещания (важно с помощью комментариев показать итоги каждой из них и зафиксировать отдельно затраченное время).

Каждый, изучивший план совещания и прилагаемые материалы, должен сформулировать свои предложения, обратную связь, предварительные вопросы, другие комментарии. Предложения пишутся либо с помощью функционала “комментарии к задаче”, либо их можно фиксировать в специально созданный раздел в повестке (ЛОГ-документ) с указанием, кто и когда внёс. Выбор метода оставляю на ваше усмотрение.

ООПС анализирует полученную обратную связь, при необходимости обсуждает с Заказчиком. Если дополнения признаются существенными, с ними ознакамливают всех участников совещания. Иногда имеет смысл перенести совещание или изменить состав вопросов и участников.

Для чего необходимо изучение повестки и материалов?

• Чтобы участники были к совещанию готовы и вы не тратили львиную долю времени на вводное слово.
• Чтобы люди могли погрузиться в контекст заранее (в том числе подготовить необходимые данные и информацию, проанализировать свой опыт), в этом случае их продуктивность и эффективность на совещании будет значительно выше.
• Чтобы участники могли заранее обдумать идеи, варианты решений и т.д. (человеческий мозг обладает возможностью обдумывания в фоновом режиме, недаром есть народная мудрость “Утро вечера мудренее”).

7. Проведите совещание

Ключевая роль, от которой зависит успех или провал совещания, — модератор. Её может играть Заказчик, ответственный за организацию и проведение совещания или другой выбранный участник.

Ни Заказчик, ни Модератор (специально делаю акцент на ролях, которые могут выполняться топ-менеджерами), ни докладчики не должны опаздывать к старту совещания. Помните о том, что любая задержка негативно влияет на трудовую дисциплину и сжигает время участников (они же сидят и ждут вас).

Модерирование и вовлечение участников

Хорошего модератора найти непросто. Для того чтобы качественно играть эту роль, должны быть хорошо развиты следующие управленческие компетенции: “выработка решений”, “управление группой” и “коммуникация”. В противном случае даже хорошо спланированное совещание запросто превратится в балаган, бесполезное собрание и источник взаимных обид.

Основные задачи модератора:

• Вовлекать участников в активную работу на совещании: формулировать вопросы; высказывать мнения и предложения; участвовать в выработке решений (поощряя активность, нужно обращаться к тем, кто отмалчивается. Так никому из участников не удастся заниматься параллельными делами). Хороший приём: показать, как конкретный вопрос из повестки повлияет на работу участников или связан с ней (вот здесь-то точно будут слушать все внимательно!).
• Возвращать к повестке совещания (в случае вскрытия важных вопросов — выносить в отдельную задачу их проработку).
• Пресекать какие либо конфликты, переводить в конструктивное русло.
• При необходимости переключать участников от мнений к фактам (перевод критики в конструктивную критику: озвучиваются факты без перехода на личности).
• Концентрировать участников на поиск вариантов решений возникших проблем, а не виновных.
• Создавать атмосферу взаимоуважения и открытости (отсутствия запретных тем, готовность обсуждать “болевые” точки).
• Контролировать время: длительность совещания и решения конкретных вопросов; время на комментарии и выступления участников.
• Подвести итоги совещания: отметить ключевые вопросы и принятые решения; оценить результативность совещания; отметить положительные и отрицательные моменты, наметить точки роста; дать обратную связь по работе и вовлечению участников.

Как видите, список задач модератора далеко не тривиальный. Вы готовы к роли модератора?

Модератору будет значительно проще, если в вашей компании будет создан и доведён до сведения всех сотрудников корпоративный стандарт “Правила конструктивного обсуждения рабочих ситуаций”, в который включены такие пункты как:

• Обсуждать действия, а не личность сотрудника (“Отсутствие погружения в детали проблемы приводит к недовольству клиентов” вместо “Ты не умеешь работать с клиентами”).
• Оперировать фактами, а не мнением (“У нас упали продажи на 20%” вместо “Наши продажи провалились”);
• При высказывании мнения, акцентировать внимание на том, что это мнение (“На мой взгляд, ты должен решить проблему долгой доставки товара до покупателя” вместо “Ты плохо работаешь”).
• Руководствоваться интересами дела, а не своими личными.
• Не критиковать, а отмечать факты и предлагать варианты решения (Вопросы: В чём конкретно вы видите ошибку? Какие варианты решения вы предлагаете в данной ситуации?).
• Каждый человек считает, что мир вращается вокруг него, поэтому с уважением относиться к высказываемым точкам зрения другими, даже если они вам кажутся неподходящими.
• Признавать свои ошибки, думать, как использовать их и чужие ошибки для развития компании и улучшения процессов.
• И многое другое.

Фиксирование договорённостей и итогов

При проведении совещания, в дело вступает также секретарь. Его задача зафиксировать по каждому вопросу:

• Все прозвучавшие предложения и озвученные проблемы по решению задач и их авторов.
• Вопросы, вынесенные на отдельную проработку за рамки совещания
• Итоговые решения и план действий с ответственными за выполнение задач.

Роль секретаря крайне важна для последующих действий по итогам проведённого совещания. Секретарь должен уметь различать важные детали в услышанном и быстро печатать. Там, где нет секретаря, даже хорошо проведённые совещания могут оказаться пустым пшиком. Поговорили, обсудили, а что делать по итогам — никто не знает.

Как обрабатывать итоги конференции? Можно создать отдельную задачу в Битрикс24 (с привязкой к общей задаче конференции), а можно учитывать в той же задаче, что была создана для конференции. Второй вариант удобен, если обработка итогов (простановка планируемых задач) требует небольшого времени. Не забудьте зафиксировать в комментарии к задаче, сколько времени было потрачено.

8. Продумайте действия по внедрению принятых решений в жизнь

Дошли-таки до самой больной и “тёмной” темы. Во многих алгоритмах она дипломатично опускается. Считаю, что большая беда не столько в том, чтобы правильно организовать проведение совещания, сколько в том, чтобы реализовать принятые решения. На внедрение обращают меньше всего внимание и именно поэтому многие совещания так и остаются бесполезной беседой и обменом мнениями.

У некоторых руководителей, ленивых или неквалифицированных, необходимость внедрения чего-либо в повседневную деятельность компании вызывает неподдельный страх. Они стараются уворачиваться от любых задач по итогам совещаний или профанировать идею. Для выявления горе-руководителей рекомендую чек-лист “судного дня” из статьи “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.

Конечно же, в рамках нескольких абзацев едва ли возможно охватить тему выполнения запланированных задач, тянущую на толстые тома. Поэтому сконцентрируюсь на ней в контексте проведения совещаний.

Краткий алгоритм действий для реализации решения на практике:

• Найти решение.
• Разработать технологию выполнения / решения задачи.
• Внедрить решение.
• Осуществить промежуточный и итоговый контроль.

Почему большинство решений не внедряется на практике? Потому что по итогам совещания, как правило, выполнены только пункты: “найти решение” и “промежуточный контроль”. Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике.

Для простых задач, которые необходимо выполнить по итогам рабочего совещания, будет достаточно проставить напротив ссылку на соответствующую задачу в вашей системе постановки задач (Битрикс24, Трелло, Мегаплан и т.д.). В дальнейшем при ретроспективе будет удобно их прокликать, чтобы посмотреть с какими статусами они были выполнены (если конечно были!).

К сожалению, разработка технологии и внедрение решения далеко не всегда бывает одношаговой тривиальной задачей. Скорее это сложная задача, для решения которой необходимо привлечь разных специалистов и отдельного руководителя для организации процесса.

Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике

Очень важно, прежде чем запускать внедрение, оценить наличие ресурсов (людских, временных, материальных). Здесь поможет технология управления внутренними проектами и их портфелем (всеми запущенными). Для её изучения рекомендую начать со статьи “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”.

Пример из моей практики:

В одной крупной производственной компании регулярно проводится совет директоров, в котором принимают участие собственники и топ-менеджеры. Совет директоров организован превосходно. Есть и секретарь, и модератор. Ключевой собственник в какой-то момент заметил, что многие вопросы обсуждаются от совещания к совещанию с завидной регулярностью, но продвижение в их решении фактически отсутствует.

Помогла ревизия технологии управления внутренними проектами и их статусами; трансформация больших составных задач в проекты; пересмотр обязанностей и загрузки сотрудников, участвующих во внутренних проектах; разработка программы адаптации и обучения управлению проектами.

9. Регулярно проводите ретроспективу совещаний

Ретроспективу может выполнять как непосредственный руководитель (проводящий совещания), так и вышестоящий. В ЛОГе можно выделить отдельное место под ретроспективу или сделать специальную таблицу с ретроспективами и ссылками на оцениваемые совещания (преимущество таблицы — легче отслеживать динамику и быстро переходить к нужным данным).

Ключевые цели ретроспективы оценить и сделать орг. выводы:

• Просмотреть ЛОГи совещаний, оценить качество организации и проведения. Соответствие регламенту.
• Насколько качественные и эффективные решения принимаются по итогам.
• Как внедряются принятые решения на практике и внедряются ли. В чём причина торможения.
• Состав участников: кто лишний, кого не хватает.

По итогам наметить действия для корректировки ситуации. Наметить достойных поощрения, наиболее активно работающих сотрудников.

Регулярные совещания: особенности

Регулярные совещания — мероприятия, проводящиеся на одну и ту же тематику, как правило, с одними и теми же участниками. Пример: совет директоров, совещание по HR-направлению (комитет), проектные группы, комитеты.

Комитет — это вариант проектной группы, когда проект — это постоянно действующая программа (например: комитет по финансам). Можно называть также “Группа по ключевому направлению” (например: Группа по финансам).

Когда состав участников постоянен, экономятся время и ресурсы на организацию и проведение совещания:

• Роли распределены.
• Часть повестки постоянна.
• Время проведения тоже носит регулярный характер.

Можно выделить повторяющиеся вопросы к обсуждению (задачи) для конкретной группы и описать их в регламенте. Например, в программу совещания генерального директора и руководителя отдела HR можно включить:

• Обсудить список запущенных программ обучения адаптации для топ-менеджеров и их текущий статус.
• Решить проблемы, возникающие при поиске сотрудников, которые не удалось решить; любые другие проблемы.
• Обсудить достижения HR-отдела за период. Сделать орг. выводы.
• Рассмотреть предложения по развитию HR-процессов. Определить дальнейшие действия по ним.
• Обсудить остальные вопросы и задачи.

Дистанционные совещания: особенности

В дистанционных совещаниях онлайн-документы приобретают особенную ценность, так как все будут видеть, что фиксирует секретарь и какие изменения вносятся в документ, а при необходимости смогут дополнить его самостоятельно (если такое право предусматривается форматом совещания).

Для дистанционных совещаний важно, чтобы была обеспечена демонстрация экрана ведущего (или выступающего на данный момент). Рекомендуется отключение микрофонов при дистанционном совещании (если участвует более 2-3 человек) на время слушания выступающего, чтобы на забивать эфир посторонними звуками.

Также проверьте заранее работу оборудования: микрофонов, веб-камер (при необходимости), программы записи экрана.

Как пополнять базу знаний компании за счёт совещаний

Совещания — это кладезь полезной информации для базы знаний компании и программы обучения сотрудников. Если обсуждаются подходы к решению конкретной задачи, отработка технологии или проводится мастер-класс — запишите видео (в дистанционном формате это будет ещё удобнее — достаточно будет записать экран компьютера) и добавьте его в базу знаний и/или программу обучения.

Вы сможете быстро вводить в курс дела новых сотрудников, экономя при этом значительное количество времени, а также минимизируя количество искажений. Для собственника записанное совещание с его ведущей ролью — это один из эффективных способов донесения своих взглядов на работу компании до линейных специалистов, минуя множество посредников в виде топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Подробнее про создание базы знаний читайте в статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.

Выводы: Качество важнее количества

Хорошо организованное совещание, если к нему подойти основательно и профессионально, — весьма затратный процесс по всем видам ресурсов. Посчитайте только время, которое сотрудники тратят на подготовку, ознакомление с повесткой, само совещание и возможные работы по итогам.

В некоторых случаях достаточно организовать конференцию только с одним человеком (но по той же самой модели).

Помните, что применительно к совещаниям качество важнее количества. Лучше вы проведёте 10 совещаний хорошо организованных, по итогам которых будут выполнены поставленные задачи, чем 40 совещаний на скорую руку без каких-либо действий по итогам.

Автор статьи – Евгений Севастьянов

Генеральный директор Открытой Студии

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.Один из соавторов книги “Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни”.

E-Mail: info@openstud.ru

Vkontakte

Facebook

Зачем нужны совещания?

Рабочее совещание должно иметь…

В ОАО «Метрострой» мы поняли, что для повышения эффективности совещания оно должно иметь:

…четкую цель и план (повестку)

…временные рамки

…минимальное количество участников

…итоги в виде распределения задач

Все поручения по протоколу совещания мы ставим на контроль в СЭД. Исполнителем поручения может быть выбран 1 или несколько специалистов. СЭД позволяет создавать «мультипоручения» – с одинаковыми атрибутами сразу нескольким сотрудникам. Можно сформировать сложное поручение, в выполнении которого будут участвовать специалисты разных подразделений.

СЭД автоматически отслеживает сроки исполнения, отправляет уведомления всем участникам процесса обо всех действиях с поручениями, а также о просроченных поручениях.

Вместо послесловия

Очень часто задают вопрос, как часто надо проводить совещания? На него вы не найдете ответа по простой причине – сферы деятельности и люди в организациях разные.

Мир не стоит на месте, и продвинутые менеджеры предлагают для решения актуального вопроса сначала воспользоваться телефоном и электронной почтой. Большинство проблем решаются именно так, экономя время самого руководителя и его подчиненных.

Сейчас весь деловой мир постепенно перемещается в интернет-пространство. Многие компании в России уже сегодня используют формат онлайн-совещания, который позволяет участникам общаться, просматривать документы и презентации, находясь каждый на своем привычном рабочем месте (не тратится время на дорогу, все рабочие материалы и документы у каждого под рукой). Конечно, онлайн-совещания не могут полностью заменить очные встречи. Но они особо актуальны для предприятий с несколькими филиалами или представительствами.

Можно не любить совещания, но проводить их всё равно придётся. Это важная часть рабочего процесса в любой компании. Один из способов сделать встречи более полезными и быстрыми — тщательно планировать их. С этим может помочь книга доктора экономических наук Ольги Демьяновой «Быстрые и эффективные совещания. От подготовки до получения желаемого результата».

С разрешения издательства «Альпина PRO» Лайфхакер публикует отрывок из второй главы.

---

Сами по себе совещания не составляют проблемы. Они даже необходимы и являются управленческим атрибутом власти. Вам нужно избавиться от продолжительных бесполезных и нерезультативных посиделок.

Наиболее распространённые типы совещаний:

• еженедельные;
• стратегические;
• рабочие;
• отчётные;
• планёрки;
• мозговые штурмы;
• деловые беседы и встречи;
• летучки.

Все эти типы можно объединить в четыре основные группы:

1. по продолжительности: быстрые (до 30 минут) и затяжные (более одного часа);
2. по количеству участников: до 10 человек и более;
3. по цели: рабочие, политические и информационные;
4. по времени проведения: запланированные и незапланированные.

Планирование совещаний: обязательные атрибуты

Что нужно планировать:

• цели;
• повестку дня;
• список приглашённых;
• график;
• информационные материалы;
• ответственного за ведение протокола;
• регламент выступлений.

В первую очередь руководитель должен учитывать цели совещания. Это стартовая точка повестки дня и списка участников, времени и регламента.

Основные цели совещаний:

1. Новая информация — для информационного совещания:

• важные новости и изменения в политике;
• обсуждение планов и стратегий;
• краткосрочное прогнозирование;
• презентация новых продуктов и подходов;
• обсуждение бюджета;
• кадровые вопросы.

2. Контроль событий и принятие оперативных решений — для регулярных совещаний:

• основные риски и сложности;
• параметры для оценки прогресса;
• оценка ключевых процессов и необходимые изменения;
• обсуждение происходящего: что идёт хорошо, что требует улучшения;
• ключевые уроки и результаты действий;
• координация усилий;
• коммуникации.

3. Мотивация— творческие совещания, выработка новых подходов и командообразование:

• побуждение к действию;
• принятие коллективных решений;
• чествование индивидуальных и коллективных успехов.

Таким образом, цель влияет на тип совещания и модель его организации. Например, информационные совещания отличаются многочисленностью участников и продолжительностью во времени. Регулярные носят плановый характер, по времени они более быстрые и с ограниченным количеством участников. Творческие совещания требуют особой подготовки: организация мебели (как правило, отдельных столов), чай, кофе и неофициальная обстановка; не требуют соблюдения дресс‑кода.

Матрица Эйзенхауэра для ранжирования вопросов к совещанию

Необходимо помнить, что совещание — это площадка, на которой принимаются важные решения и преодолеваются проблемы. Матрица Эйзенхауэра — поле, где собираются все проблемы и вопросы. Они ранжируются по степени важности и срочности.

	Срочно	Несрочно
Важно	A	B
Неважно	C	D

Квадрат A: важные и срочные дела

Квадрат важных и срочных дел должен быть пустым или малочисленным. Это будет свидетельствовать, что вы соблюдаете сроки выполнения. Если таких дел много — это признак неорганизованности. Примеры дел, которые можно вписывать в квадрат:

• дела, непосредственно касающиеся ваших функциональных обязанностей и влияющие на вашу результативность;
• дела, невыполнение которых может создать проблемы;
• дела, относящиеся к здоровью и психологическому климату в коллективе;
• дела, влияющие на безопасность коллектива;
• дела, результаты которых необходимо согласовать или презентовать своему руководству.

Квадрат B: важные, но несрочные дела

Когда поручения или дела не имеют срочности и нет конкретики, когда они должны быть выполнены, исполнитель сам назначает тайминг. В этот квадрат входят все дела, которые относятся к вашему функционалу на предприятии, дела, которые вы делаете на регулярной основе, и, как правило, их выполнение привязано к общему графику на предприятии (например, подготовка итоговой отчётности). К таким делам можно отнести и исследовательские поручения, которые требуют определённого времени, но объём трудозатрат неясен до момента выполнения. Задачи первого и второго квадратов должны постоянно мониториться, и поэтому целесообразно вносить их в повестку совещаний.

Квадрат C: срочные, но неважные дела

Это отвлекающие дела. Нередко они просто мешают сосредоточиться на важных задачах и снижают эффективность. Всегда помните о своих целях и учитесь отличать важное от второстепенного.

В этот квадрат стоит вписывать:

• навязанные кем‑либо со стороны встречи или переговоры;
• обсуждение вопросов, которые могут решить подчинённые;
• обсуждение вопросов, не связанных с бизнесом;
• обсуждение отвлечённых тем.

Квадрат D: несрочные и неважные дела

Дела этой категории не продвигают вас в проектах, но отвлекают от работы над ними.

• не приносят совсем никакой пользы;
• полезно не заниматься ими вообще;
• «пожиратели времени».

По каждой цели руководитель ставит следующие вопросы:

• Кто обладает информацией и знаниями, касающимися рассматриваемого вопроса?
• Чьи интересы затрагивает этот вопрос?
• От кого зависит принимаемое решение?
• Кому нужно знать информацию, которая будет обсуждаться?
• Кто будет реализовывать принятые решения?

При планировании совещаний по проекту можно использовать методику 99/50/1.

Руководитель организует встречи в трёх важных точках проекта:

• на старте — для погружения всех участников в темп проекта и для командообразования группы;
• на промежуточном этапе — для обсуждения результатов проделанной работы и дальнейших корректировок, если это необходимо;
• на финише, когда остаётся реализовать 1% общего объёма, — для предварительного подведения итогов.

Такой тайминг позволит эффективнее использовать время на совещаниях.

Повестка дня

Повестка дня — план задач, которые нужно решить на совещании. Необходимо чётко определить время выступления каждого, отвести отдельное время на обсуждение и обратную связь от всех участников.

При планировании временного регламента совещания важно учесть следующее:

• важность вопроса, выносимого в повестку дня;
• регламент каждого выступления;
• перерывы, если они необходимы;
• 20% времени на дополнительную важную информацию.

Повестка дня рассылается всем участникам совещания.

Повестка дня с фиксацией времени и конкретики выступлений

Повестка дня:

1. Результаты работы по заключению договоров. Доклад Иванова И. (15 минут).
2. Проблемы в транспортном обеспечении поставок. Доклад Петрова И. (15 минут).
3. Результаты и планы проектной работы. Доклад Сидорова Т. (20 минут).

Начало в 11:00.

Окончание в 12:15.

Необходимо тренироваться в проведении быстрых и результативных совещаний!

Ваши временные ориентиры:

Важные и срочные	12 минут
Важные и несрочные	24–36 минут Срочные и важные: 12 минут — здесь работает принцип Парето: 20% времени создаёт 80% результата, при среднем совещании в один час (60 минут), самое результативное время — 12 минут (20% от 60 минут). Важные и несрочные: как правило, планируются. Эффективное время таких совещаний составляет 24–36 минут. Здесь работает приём 60/40, согласно которому при составлении плана на день 40% времени нужно оставить свободным, 60% выделить на плановые работы, в том числе 20% — на «непредсказуемые» и 20% — на те, что возникнут спонтанно или станут сопутствующими. При среднем времени совещания в один час (60 минут), время на плановые важные, но несрочные дела — 24–36 минут (40–60% от 60 минут).
Неважные и срочные	Делегирование и контроль по телефону и другим средствам связи, не более трёх минут на контроль.
Неважные и несрочные	Делегирование и контроль со стороны руководства, не более одной минуты на делегирование.

Список приглашённых

Оптимальное количество участников быстрых совещаний — 5–7 человек. Состав от 8 до 12 человек допустим, если руководитель совещания обладает навыками фасилитатора.

Для генерации идей, постановки целей и летучек идеальный состав — не более 15 человек.

В компании Google существует негласное правило — максимальное количество участников не более 10.

В компании Amazon — правило «двух пицц»: на совещании должно быть столько человек, сколько можно накормить двумя пиццами.

Есть правило 8–18–1800:

• не более 8 человек — решение рабочих вопросов;
• не более 18 — мозговой штурм, коллективное решение проблем;
• до 1800 человек — информирование и возможность пообщаться.

Исследование, проведённое фирмой Bain and Company, говорит, что в группах, принимающих решения, добавление каждого участника сверх семи приводит к снижению эффективности примерно на 10%.

Непосредственно ответственные лица обязаны участвовать в совещаниях.

В компании Apple указывают имя ответственного исполнителя напротив каждого пункта совещания. Таким образом, каждый сотрудник имеет чёткую зону ответственности в рамках назначенного поручения.

Если вы часто организуете совещания, эта книга точно пригодится: Ольга Демьянова предлагает к изучению 16 методик и четыре инструмента, которые помогут повысить эффективность всех участников таких собраний.

Купить книгу

Читайте также 🧐

• Как сделать совещания более продуктивными
• 3 совета, которые помогут всегда заканчивать совещания вовремя
• Лайфхак: как избегать бесполезных совещаний через Zoom

Проведение собраний с подчиненными – важная функция руководителя. От эффективности ее выполнения зависит производительность труда, результативность решения поставленных задач, психологический климат на предприятии. Являетесь дилетантом в этом вопросе? Наша статья поможет прокачать управленческие и организационные навыки, повысив продуктивность собраний с трудовым коллективом.

Роль руководителя на предприятии

Говоря о важности совещаний, в первую очередь необходимо определить ключевую роль руководителя предприятия. Управленец высшего звена является своеобразным двигателем компании. В круг его ответственности входит укомплектованность штата, оснащенность необходимым оборудованием, выполнение плана, повышение прибыли, решение текущих вопросов.

Очевидно, что топ-менеджер не ведет эти дела самостоятельно. На больших предприятиях такие функции распределяются между главами подразделений. В малых фирмах они могут быть сконцентрированы в руках самого управленца и нескольких помощников. Отказ от рутинных обязанностей важен для руководителя. Необходимо соблюдать баланс между полной осведомленностью о производственных процессах, тонкостях работы каждого из подразделений и отсутствием включения в их выполнение.

Руководитель – это лицо, которое эффективно управляет сотрудниками, а не работает за них. Начав выполнять обязанности подчиненных, топ-менеджер теряет авторитет и медленно идет к профессиональному выгоранию. Распределение задач, постановка целей и контроль за их выполнением осуществляются на деловых совещаниях.

Деловое совещание: понятие, функции

Во время совещания собирается группа людей для обсуждения производственных задач, постановки целей, отчетности о результатах работы. Такой вид взаимодействия позволяет руководителю своевременно распределять задачи и получать обратную связь от подчиненных. Мероприятие может проводиться с управленцами подразделений, активными членами трудового коллектива, работниками разных отделов. Собрания с подчиненными обычно длятся от 10 минут до двух часов. Более продолжительные совещания не продуктивны, так как у коллектива снижается концентрация внимания.

Выделяют следующие функции собраний с подчиненными:

1. Информативная. Она заключается в передаче неизвестных актуальных данных, сборе отчетности о текущих мероприятиях в компании.
2. Координирующая (организационная). Деятельность по планированию производственного процесса, определению уполномоченных для выполнения отдельных трудовых обязанностей.
3. Оценочно-ориентирующая. Эта функция подразумевает объективную оценку текущего положения дел на предприятии, работоспособности, компетентности, исполнительности линейных руководителей и подчиненных.
4. Интегрирующая. Совещание – важный инструмент для формирования командного духа. Оно позволяет каждому участнику почувствовать себя частью единой команды.
5. Контролирующая. Собрание с подчиненными – ключевой инструмент оценки руководителем оперативности, корректности выполнения отданных приказов.
6. Стратегическая. В процессе взаимодействия с трудовым коллективом выстраивается единая стратегия деятельности предприятия, оптимальный план действий по ее внедрению в жизнь.

Кроме этого, во время собраний с подчиненными происходит разумное распределение ресурсов, обязанностей, работа над изменениями, согласование действий. Здесь же уделяется внимание внутренним и внешним коммуникациям. Выслушиваются жалобы, претензии, информация о взаимодействии с партнерами и контрагентами.

Типы собраний с подчиненными

Собрания с подчиненными бывают плановыми и внеплановыми. Информация о первых должна быть прописана в регламенте компании. Они проводятся строго по запланированному графику. Внеплановые встречи организуют для решения оперативных задач. Чаще управленец и подчиненные не располагают временем для подготовки к таким мероприятиям.

Оперативный тип совещания

Оперативное совещание – это деловое мероприятие, на котором происходит обсуждение текущих вопросов, актуализация проблем, поиск путей их решения, а также сдается отчетность. Ключевой признак таких совещаний – регулярность. Обычно они проводятся ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Примерами собраний подобного типа являются планерка, пятиминутка. Они продолжаются не больше получаса. Не пренебрегайте проведением оперативных совещаний, если желаете контролировать положение дел в компании.

Отсутствие планерок влечет за собой снижение авторитета руководителя, низкие результаты работы, ошибки. Регулярные оперативные совещания стимулируют работников на максимальную производительность. Нежелательны при оперативных совещаниях затянутость, обсуждение второстепенных вопросов.

Инструктивный тип совещания

Инструктивное совещание – это информационный формат делового собрания. Его ключевая цель – ознакомление сотрудников с изменениями, новой документацией, проведение инструктажа. Дискуссии, обмен мнениями на инструктивном собрании отсутствуют. Такие совещания носят исключительно ознакомительный формат. Иногда на инструктивных собраниях определяется срок выполнения конкретных задач, назначаются ответственные лица.

Примеры инструктивных совещаний: инструктаж, ознакомление с распоряжением, информирование о меняющихся условиях труда. Ошибки на таких собраниях маловероятны, но чаще от них можно отказаться вовсе, сделав рассылку необходимой документации по отделам.

Проблемный тип совещания

Совещание проблемного типа часто проходит в формате дискуссий. Продолжительность такого собрания составляет около двух часов. В начале мероприятия актуализируется проблема, ставятся задачи, выслушиваются доклады подчиненных, происходит коллективное обсуждение.

Конструктивный результат проблемного собрания – принятие оптимального решения. На таком совещании управленцу отводится роль председателя, координирующего его ход. Продуктивность собрания зависит от профессионализма, креативности подчиненных. Обычно решения, принятые на проблемном совещании, затрагивают все направления деятельности предприятия. Распространенные ошибки при проведении таких мероприятий: формальность, присутствие подчиненных только из одной отрасли, малая продолжительность.

Стратегический тип совещания

Стратегические совещания – новый тип собраний с подчиненными, который внедряется на современных предприятиях. Цель таких встреч – обсуждение стратегии компании, работа над бизнес-процессами. На стратегическом мероприятии актуализируются вопросы мотивации, развития, внедрения новых идей, происходит обмен опытом. Такие совещания позволяют компании избежать кризисных ситуаций, вовремя внедрять инновационные решения. Ключевая ошибка при проведении стратегических собраний – обсуждение рутинных задач, отсутствие учета актуальной экономической ситуации.

Примеры тем стратегических совещаний: «Разработка антикризисных решений», «Разработка методов нематериальной мотивации». Такие мероприятия длятся достаточно долго. Обычно они не ограничиваются одной встречей. Средняя продолжительность подобного совещания составляет 1–2 часа.

Итоговый тип совещания

Отчетные совещания за квартал или год проводятся на каждом современном предприятии. Их цель – подведение итогов работы за определенный период, постановка новых задач и формирование планов работы. Такие совещания проводит руководитель высшего звена. Среди присутствующих должны быть заместители директора, начальники отделов. Каждый приглашенный подготавливает отчетную документацию, выступление, презентацию. Ключевой ошибкой управленца на таком совещании будет отсутствие заданного вектора для будущего развития – ожидаемого плана работ на следующий период. Итоговые совещания продолжительны по времени. На больших предприятиях отчетность всех подразделений обычно занимает не менее недели.

На деловых совещаниях большое значение имеют статус и позиция работника в сравнении с другими участниками. Это влияет на его продуктивность, самооценку. Рекомендуем проводить итоговые совещания с сотрудниками, которые занимают должности одного уровня.

Собрание с подчиненными: ключевые цели и задачи

Ключевая цель делового совещания – разработка эффективных решений возникающих проблем. Собрание с подчиненными предоставляет возможность руководству отдавать приказы, не используя средства связи и электронную почту. Полезны такие мероприятия и для подчиненных. В процессе деловой беседы появляется возможность актуализировать проблему, поделиться с руководством своими идеями. Нельзя недооценивать важность деловых совещаний.

Можно выделить несколько задач, которые решают производственные совещания:

• поддержка стратегии предприятия, ее формирование, донесение установленных правил до подчиненных;
• интеграция действий всех подразделений компании в соответствии с принятой политикой;
• определение новых задач;
• выработка оптимальных решений по возникшим проблемам;
• оценка эффективности проведенных мероприятий.

Собрание с подчиненными: организация и проведение

Стихийные собрания с подчиненными – ошибка новоиспеченных управленцев. Без четкого плана такое мероприятие превратится в обычные переговоры с коллегами, напрасную потерю времени. Помните, что деловое совещание является рабочим проектом. Оно должно иметь четкие цели, план, регламент, ограничения по времени.

Подготовка к деловому совещанию

Совещание не должно быть формальным мероприятием в компании. Учет следующих рекомендаций к подготовке к деловому собранию повысит его эффективность:

1. Определите цели и желаемые результаты совещания. Если цель расплывчата, с высокой вероятностью собрание не будет эффективным для организатора и участников.
2. Разработайте план и повестку дня. Беседа не должна быть рутинной. Рассматривайте вопросы, которые вызовут оживленные дискуссии.
3. Ознакомьте участников с фактами. Не тратьте время на теорию в процессе совещания. Проинформируйте участников заранее об обсуждаемых показателях. Озадачьте помощника составлением информационной справки и ее рассылкой каждому члену коллектива.
4. Не приглашайте лишних участников. Оптимальное количество подчиненных, присутствующих на деловом собрании, – до девяти человек. Такая численность обеспечивает максимальную вовлеченность сотрудников и активное участие каждого из них во время беседы. При большем количестве присутствующих высоки шансы, что участвовать в беседе будет руководитель и несколько активистов. Остальные займут роли слушателей.
5. Место проведения совещания зависит от его целей. Не всегда кабинет директора или конференц-зал – это лучший вариант для организации делового собрания. При обсуждении производственных вопросов допускается проводить совещание в цехах, у информационного стенда. В обычных условиях важно позаботиться о комфорте. Удобные стулья, оптимальный температурный режим поспособствуют тому, что участники беседы будут оставаться активными на протяжении всего обсуждения.

План делового совещания

Отсутствие плана собрания с подчиненными сделает его бесструктурным. Управленец будет перескакивать с одной мысли на другую, а часть важных проблем так и не будет донесена до работников. Составленный план позволит избежать неловких ситуаций в виде молчания, обсуждения посторонних вещей.

План определяет повестку дня, ответственных лиц. В него вносятся актуальные проблемы и задачи. Наиболее предпочтительный формат перечисления – от более важных к менее существенным. План делового совещания составляется самим управленцем либо его помощником. Делегировать такую обязанность стоит только в том случае, если топ-менеджер уверен в высоком профессионализме работника.

Примерный план делового совещания с подчиненными:

1. Приветственная речь.
2. Подведение итогов результативности работы за определенный период (сутки, неделю, месяц).
3. Актуализация новой проблемы. Рассказ о важности ее своевременного решения.
4. Мозговой штурм.
5. Оценка предложенных идей.
6. Голосование за определенный вариант либо единогласное решение руководителя.
7. Определение ответственных лиц и сроков для решения проблемы.
8. Возвращение к рабочему процессу.

Подготовительный этап к совещанию обязательно включает информированность управленца о проблеме, ресурсах предприятия. Не тратьте личное время на сбор данных, лучшее решение – справка, подготовленная личным помощником.

Проведение совещания

Деловое собрание, как и другие мероприятия, имеет свою структуру – начало, основную и завершающую части. Не пренебрегайте пунктуальностью – проводите совещание в запланированное время. На личном примере демонстрируйте сотрудникам уважение, обязательность. В процессе собрания руководствуйтесь следующими правилами:

1. Огласите план, повестку мероприятия. После этого не уклоняйтесь от заданного курса и не позволяйте приглашенным сменить фокус внимания на решение других задач.
2. Уделите внимание вопросам прошлого совещания. Попросите у ответственных отчеты о решении проблем, озвученных на прошлом собрании. Это позволит постоянно контролировать положение дел в компании.
3. Начало совещания посвятите обсуждению первостепенных задач, переходя к менее важным. Даже если собрание придется прервать на середине из-за срочных дел, мероприятие не будет проведено зря.
4. Не позволяйте участникам совещания перебивать друг друга. Один говорит – другие слушают, и дело не только в уважении. В противном случае беседа приобретет неформальный характер.
5. Избегайте конфликтов. В процессе совещания участники высказывают замечания, которые руководитель либо подчиненные могут принять на личный счет. Если обсуждение плавно перетекает в конфликт, погасите его на корню, вернувшись к обсуждаемой проблеме.
6. Фиксируйте процесс. Протокол совещания необходим любому руководителю. В нём фиксируется информация о процессе, определяются ответственные за выполнение отдельных задач и сроки исполнения отданных распоряжений. В больших организациях протокол собрания ведет помощник руководителя. В начинающих компаниях с малым штатом работников обычно это делает сам управленец либо назначенное лицо.
7. Избегайте повышенных тонов. Говорите уверенно, четко, спокойным тембром на протяжении всего мероприятия. Переход на крик – признак несостоявшегося управленца.
8. Не критикуйте персонал прилюдно. Присутствующий подчиненный совершил ошибку либо отдел продаж не выполнил план? Публичная «порка» в таком случае только демотивирует. Личные претензии высказывайте с глазу на глаз.
9. Не навязывайте свое мнение. Если вы уже приняли решение, обсуждать с подчиненными его целесообразность не стоит. При открытых вопросах позвольте участникам собрания иметь свою позицию.
10. Делайте перерывы. Если совещание продолжается больше двух часов, продолжите мероприятие на следующий день. С высокой вероятностью подчиненные уже не вовлечены в процесс, поэтому он не будет эффективным.
11. Правильно завершайте совещание. В конце мероприятия еще раз вернитесь к его цели и разработанному плану действий. Протокол собрания должен быть составлен немедленно. Двусмысленность изложения недопустима. Документ рассылается каждому из участников собрания в электронном виде.

Помните, что эффективность совещания зависит от стиля руководства управленца. Если менеджер авторитарен, дискуссий и обсуждений на мероприятии не будет вовсе. Собрание займет минимум времени и будет сведено только к раздаче распоряжений. Однако это негативно отразится на продуктивности работы, прибыли предприятия. Современный руководитель прислушивается к мнению других.

Типы участников совещания и стратегии взаимодействия руководителя

Деловое совещание подразумевает не просто передачу информации и приказов, а активное взаимодействие с участниками. Руководитель должен сохранять свой авторитет, не опускаясь до угроз или оскорблений. Игнорирование здесь также будет неэффективно. Мы расскажем об основных типах участников совещания и продуктивных стратегиях взаимодействия с ними. Следуя несложным рекомендациям, контроль за процессом всегда будет находиться в руках управленца:

1. Государственный муж. Стратег, авторитетное лицо. Он не тратит время на открытые прения, уважителен. Любое его предложение на вес золота. Как правило, эту роль выполняет руководитель организации.
2. Доминирующий. Обычно это управленец среднего звена. На собрании занимает активную позицию, перетягивает внимание к своей личности, предложениям. Часто навязывает свою точку зрения, при отсутствующих рамках может перейти в конфронтацию. Задача руководителя – не дать такому подчиненному пересечь границы, но и не демотивировать. Высказывания и предложения лучше комментировать следующим образом: «Ваш способ решения имеет место, но давайте послушаем предложения других участников».
3. Повеса. Много говорит, пускает пыль в глаза, беспечен, циничен. Тратит время совещания впустую, пытаясь перевести тему. Приструнит такого подчиненного замечание по типу «Соответствует ли сказанное основной теме собрания?».
4. Жаждущий признания. Много рассказывает о личном вкладе в общие результаты работы, увлеченно смакует выполненные рутинные дела. Приписывает заслуги отдела только личным достижениям. Такие обсуждения переводят совещания в неуместное русло. Лучший ответ руководителя на подобную полемику: «Как то, что вы нам сообщили, может использоваться для решения поставленного вопроса?»
5. Критик. Подчиненный, ставящий под сомнение любые идеи, высказанные на совещании. Принижает других, обесценивает чужие начинания. Целесообразен встречный вопрос руководителя на подобные выпады: «Что вы конкретно предлагаете для решения вопроса?», «Расскажите о вашем видении разрешения ситуации».
6. Блокировщик. Работник, упрямо возвращающийся к обсуждению пройденных вопросов совещания. Если не взять под контроль ситуацию, совещание будет долгим, но непродуктивным. Руководителю целесообразно напоминать ему о том, что сейчас обсуждается другой вопрос, либо задать вопрос: «Как то, что вы сейчас говорите, относится к теме обсуждения?»
7. Пассивный. Рассеянный подчиненный, не желающий участвовать в обсуждении. На собрании важно, чтобы каждый участник высказывал свои идеи. Вопросы от руководителя, которые помогут вовлечь пассивного члена коллектива в дискуссию: «Что вы думаете по этому вопросу?», «Каковы ваши предложения?»
8. Прыгающий с темы на тему. Участник совещания, актуализирующий посторонние, несущественные вопросы. Целесообразное замечание руководителя такому работнику: «Мы уже закончили обсуждение темы совещания?»
9. Зануда. Работник, пытающийся разобраться в каждом несущественном вопросе. Это тянет время, утомляет других подчиненных, мешает перейти к решению других задач. Лучший ответ руководителя на полемику такого типа работника: «Мы уже закончили обсуждение этого вопроса», «Решение по этой проблеме уже принято».

Неловкие ситуации на деловом собрании: как обойти острые углы?

Любое совещание – непредсказуемый процесс, во время которого могут возникнуть непредвиденные трудности. Эффективный управленец всегда готов столкнуться с неловкими ситуациями и быстро вернуться к цели встречи. Рассмотрим примеры популярных непредвиденных моментов на деловом собрании и эффективных способов их разрешения:

1. Молчание. Вы задали вопрос, актуализировали проблему – и в конференц-зале повисло томное молчание? Такие ситуации не редкость. Вновь актуализируйте информацию, лично обратитесь к любому из сотрудников, компетентному в этом вопросе, чтобы он дал свои комментарии. В крайнем случае скажите, что вернетесь к обсуждению проблемы в конце мероприятия.
2. Конфликт. Ссора может произойти в любой группе, и рабочий коллектив не является исключением. Существует два способа выхода из такой ситуации. Первый вариант – это прекратить спор, не давая любой из сторон высказаться. Кроме того, вы можете выслушать каждую из сторон конфликта, выявить причину спора и стать миротворцем, уладив недоразумение.
3. Страх перед сложными проблемами. Из-за непредвиденной проблемы подчиненные боятся высказать идеи? Простимулируйте их, сказав, что даже неподходящее предложение лучше, чем абсолютное молчание.
4. Возвращение к уже решенной проблеме. Сообщите, что у совещания имеется жесткий регламент и тайминг. Не стоит тратить рабочее время на то, что уже решено.

Распространенные ошибки при проведении совещаний с подчиненными

От ошибок не застрахован никто. Приведем перечень распространенных недочетов, которые допускают управленцы на собраниях с подчиненными. Исключив их, вы сделаете совещания максимально эффективными:

1. Стихийность. Участие в незапланированном совещании – стресс для работника, так как такое мероприятие требует подготовки. Проводите стихийные собрания только при возникновении сложных и неотложных проблем.
2. Продолжительность. Максимальная длительность совещания – два часа. По истечении этого времени происходит снижение концентрации внимания подчиненных, они устают. Если процесс затягивается, перенесите продолжение собрания на другой день.
3. Неподготовленность. Готовиться к совещанию необходимо управленцу и подчиненным. Руководитель должен быть полностью осведомлен о проблеме, уже принятым мерами для ее решения. Необходимо составить план и регламент мероприятия. Готовность подчиненных выражается в наличии необходимой документации, справок, отчетов о выполнении ранее отданных распоряжений.
4. Неформальность. Совещание – рабочий процесс, который должен иметь установленные правила. Опоздания, перебивания коллег, разговоры на повышенных тонах, обсуждение посторонних вопросов и пропуски без уважительной причины недопустимы.
5. Неумение слушать. Совещание не должно представлять собой театр одного актера. Если вы принимаете решение единогласно, необходимость в них вообще отсутствует. Распоряжения можно отдавать по телефону и электронной почте. На собрании прислушивайтесь к мнениям и идеям подчиненных.
6. Отсутствие навыков ораторского искусства. Хотите, чтобы вас слушали и слышали? Работайте над речью, развивайте харизму и уверенный тембр голоса. После прокачки такого навыка проведение совещаний и публичные выступления перестанут быть для вас проблемой.
7. Неуважительное отношение к подчиненным. Руководитель не должен допускать повышения голоса в беседах с подчиненными, угроз, прилюдных оскорблений. Думаете, что таким поведением вызовете страх и уважение в глазах коллектива? Напротив, вы прослывете несостоявшимся, несдержанным человеком, который занимает чужое место.

Совещания – это действенный инструмент решения актуальных вопросов, с которыми сталкивается фирма. Руководитель должен подходить к организации подобных мероприятий серьезно. Помните, что эффективность совещаний во многом определяет вектор развития предприятия. Когда сотрудники понимают, что к ним прислушиваются, их мотивация возрастает, а это влияет на результаты деятельности компании в целом.