Как правильно составить регламент для сотрудников

Представьте, если бы все сотрудники в вашей компании работали также эффективно, как и вы. Чтобы добиться этих результатов, вам нужен волшебный инструмент – регламенты. Согласно исследованию McKinsey & Company, внедрение эффективных регламентов приводит к снижению времени, затрачиваемого на выполнение задач, на 25-30%.

Всем привет! С вами Евгений Райков, основатель рекрутингового агентства “В Кадре”.

Как правило, в компании без четкой описанной системы управления есть один или несколько носителей информации. Это может быть собственник или сотрудник-звезда. Это те люди, которые знают, как правильно выполнять задачи, чтобы получить прибыль.

И наличие таких носителей с одной стороны, позволяет бизнесу как-то работать, с другой стороны, мешает бизнесу развиваться, ведь всё завязано на этом носителе. Ему нужно объяснять другим, как работать, обучать новых сотрудников, а если он уволится, то все бизнес процессы разваливаются…

И вы только представьте, проблема решается внедрением одного простого инструмента!

Польза регламентов:

Я разделил сложный процесс составления регламента на 5 простых шагов:

Шаг 1: Составить список регламентов

Например, бывает, что в самом финале продаж вы теряете клиента, потому что не собрали необходимые документы для заключения сделки. Регламент мог бы помочь вам не потерять этого клиента.

Сценарии работы сотрудников с клиентами, или скрипты, также должны быть регламентированы. Нужно четко обозначить, как в вашей компании будут происходить сценарии: встреч, первого звонка клиенту, отработки возражений и др. Это значительно повысит эффективность сотрудников.

Кстати, поделитесь в комментариях, вы используете регламенты в своем бизнесе?

Шаг 2: Назначить ответственного за регламент и установить сроки

Соберите ключевых сотрудников и обсудите, как в идеале должен выглядеть бизнес-процесс. Если главным носителем информации в компании являетесь вы, то создание регламентов в ваших руках.

Установленные сроки помогут вам не откладывать написание регламентов. Если это первый опыт для вас, то вероятнее всего вы будете отодвигать эту задачу. Но четкие временные рамки помешают вам это сделать.

Шаг 3: Описание регламента

Если регламент пишете вы сами, то вам нужно собрать всю информацию воедино и описать ее простым понятным языком. Избегайте излишней формальности. Регламент должен быть максимально понятным и коротким, иначе им не будут пользоваться.

Шаг 4: Внедрение регламента

После того как регламент готов, нужно оповестить всех сотрудников о его появлении и убедиться, что все его изучили и приняли.

Как это лучше сделать?

Наверняка, у вас есть способ коммуникации с командой. Это могут быть планерки, чаты и рассылки на почту.

Важно донести до сотрудников готовые регламенты. Убедитесь, что у сотрудников нет сопротивления и возражений по отношению к ним. Определите, что цель регламента и его содержание правильно поняты сотрудниками. Задайте им вопросы или, наоборот, ответьте на их замечания. Во-первых, это поможет убедиться в том, что они прочитали регламент, во-вторых, что они с ним согласны и будут его использовать

Шаг 5: Контроль использования и работа над ошибками

Главное правило: каждый раз, когда вы сталкиваетесь с ошибкой сотрудника, вместо того, чтобы объяснять одно и то же самостоятельно, направляйте его перечитывать регламент и на его основании исправлять ошибки.

Вам как руководителю или собственнику бизнеса выгодно написать и внедрить регламенты в ваш бизнес. Вы пишете один раз и потом пожинаете плоды своей работы. Это выгодно, т.к. наличие регламентов позволяет вашим сотрудникам хорошо справляться со своими задачами даже в ваше отсутствие.

Статья была полезной? Тогда жмите сердечко и сохраняйте ее в закладки, чтобы не потерять!

Если вам заходит такой контент, подписывайтесь на мой телеграм-канал, там я рассказываю о своем опыте ведения бизнеса.

Положения Инструкции распространяются на работу с документами, содержащими общедоступную информацию, на бумажном и электронном носителе, включая их подготовку, регистрацию, учет, использование и контроль исполнения, осуществляемые при помощи системы электронного документооборота. Требования Инструкции применяются к работе с кадровой, бухгалтерской, научно-технической и другой специальной документацией в части общих принципов работы с документами, а также подготовки документов к передаче на архивное хранение.

Затем в разделе «Общие положения» приводится список нормативно-методических документов и внутренних регламентов компании, на основе которых составлен текст этого ЛНА. Впрочем, некоторые компании предпочитают выводить его в отдельный раздел «Нормативно-методическая документация». Источники располагаются в порядке значимости: сначала нормативные документы (кодексы, законы, постановления, инструкции и т.д.), затем стандарты, методические рекомендации. Завершают список внутренние регламенты.

Следующим блоком описывается порядок применения ЛНА: кто отвечает за его исполнение, кто контролирует исполнение, что последует за неисполнение требований документа.

Завершают раздел сведения о порядке утверждения ЛНА, введения его в действие, изменения и отмены.

Термины, определения, сокращения 

Это традиционный раздел, в котором собраны все термины, используемые в тексте документа, их толкование, а также расшифровка аббревиатур. Рекомендуем составлять раздел постепенно, по мере создания текста ЛНА. Каждый встретившийся термин выносится в раздел, для него подбирается или формулируется определение. То же и с сокращениями.

Раздел обычно состоит из двух частей (1 – термины, 2 – сокращения) и представлен в табличной форме словаря, когда в алфавитном порядке перечисляются термины (аббревиатуры) и тут же дается их толкование.

Например:

Основной текст 

Предугадать содержание каждого документа, конечно, невозможно. Поэтому и мы в статье, и автор «ЛНА об ЛНА» дают только универсальные рекомендации, подходящие для каждого регламентирующего документа, независимо от его вида.

Объем ЛНА 

Конечно, нельзя ограничивать авторов регламентирующих документов строго установленным количеством страниц. Однако не лишним будет напомнить, что слишком объемный текст воспринимается тяжело. Оптимальный объем любого ЛНА – до 30 страниц основного текста (исключая приложенные таблицы, блок-схемы, формы, образцы документов и пр.).

Структура текста 

Нужно ввести стандартные правила структурирования текста, например:

• делить текст сначала на разделы, а потом на подразделы (а не структурировать его как набор подразделов); при необходимости (но необязательно) разделы могут объединяться в главы;
• создавать в тексте не более четырех уровней рубрикации. Это означает следующую иерархию пунктов в тексте:

1. Заголовок главы;

1.1. Заголовок раздела;

1.1.1. Заголовок подраздела;

1.1.1.1. Содержание пункта подраздела.

Нельзя путать «уровень рубрикации» с количеством пунктов. Пятого уровня рубрикации – 1.1.1.1.1. – уже быть не может, а на четвертом уровне может быть сколько угодно пунктов, например, 12.4.14.57.

Приложения 

Все, что прикладывается к тексту ЛНА, помещается после основного текста в разделе «Приложения». Приложения обязательно нумеруются и помещаются в своем разделе строго в порядке первого упоминания в тексте.

Каждое приложение сопровождается перечислением тех пунктов (всех!), в которых упоминается, но первым среди них указывается тот пункт, в котором оно упоминается впервые. После приложения по центру строки выводится его наименование.

Например:

Мы привели минимальный набор разделов ЛНА. Некоторые организации могут расширить его. Например, существует практика создания раздела «Документация», в который вносятся все документы, образующиеся в процессе выполнения регламентированных работ, с указанием ответственного подразделения и даже срока хранения. Безусловно, такая практика очень помогает в составлении номенклатуры дел и в целом в процессе хранения документов.

Оформление ЛНА 

Титульный лист 

При желании организация может оформлять свои ЛНА с титульным листом (Пример 1). Главное, чтобы было принято окончательное решение относительно его использования: или на всех ЛНА без исключения, или вовсе без него. Без титульного листа вполне можно обойтись, оформляя ЛНА на общих фирменных бланках для документов.

Форма титульного листа приведена в ГОСТ Р 7.0.97-2016.

Пункты и списки 

Если неукоснительно следовать правилам оформления нормативных документов, то маркированные списки придется исключить из своих ЛНА и тоже пронумеровать. Государственным организациям приходится так и делать. Что касается коммерческих организаций, то они могут позволить себе немного отступить от строгих правил в пользу комфортного восприятия текста: списки воспринимаются намного проще (Таблица).

Впрочем, злоупотреблять списками в тексте документа тоже не стоит. Их использование можно разрешить со словом «допускается».

Заголовки, гиперссылки, формат 

Большинство ЛНА сегодня используются в электронном виде. Это нужно учитывать при их разработке и оформлении. Цель разработчика нормативного документа – сделать свое детище максимально удобным в использовании. Его должно быть не просто комфортно читать, но и находить в нем информацию, перемещаться между разделами, прямо из текста пункта переходить в упомянутое в нем приложение и обратно.

Это достигается, в первую очередь, структурированием текста. Заголовки разделов и подразделов не просто выделяются жирным шрифтом, а отмечаются как заголовки разного уровня через функционал текстового редактора. Это отправная точка структурирования. Во-первых, заголовки позволят создать оглавление (тоже не вручную, а с помощью программы), во-вторых, помогут перейти на нужную структурную единицу из любой точки текста.

Быстрое перемещение между структурными единицами документа достигается путем системы гиперссылок. Это очень полезно, например, если к пункту ЛНА имеется приложение. Из текста пункта ставится гиперссылка на приложение, а из приложения – обратно на пункт (Пример 2). Также ставятся быстрые переходы в любые точки текста.

Но все эти полезные элементы структуры текста легко потеряются, если неправильно сохранить готовый ЛНА. Однозначно это должен быть неизменяемый формат (лучше всего PDF). Но достичь этого формата можно по-разному:

Работа над ЛНА 

Стандартизации подлежат также процессы работы над ЛНА – от разработки проекта до передачи на хранение.

Подготовка проекта 

Исполнитель приступает к работе над ЛНА в двух случаях: по собственной инициативе или исполняя задание руководства. Задание может быть изложено в распорядительном документе, поручении, резолюции на письме или записке. Его лучше задокументировать, чтобы рассчитать срок подготовки проекта ЛНА. Что касается инициативы, то ее можно и ограничить. Например, некоторые компании устанавливают в своих регламентах, что инициировать ЛНА может только структурное подразделение статусом не ниже управления.

Согласование 

Проекты ЛНА подлежат обязательному согласованию. Рекомендуется установить не только «универсальный» состав согласующих лиц, но и сроки согласования. Важно, чтобы сроки не противоречили тем, что установлены в уже действующих делопроизводственных регламентах (например, инструкции по делопроизводству).

И состав согласующих лиц, и сроки согласования для ЛНА можно взять из Примерной инструкции по делопроизводству (пп. 4.4 и 4.6 соответственно).

Утверждение

Главное, что необходимо установить относительно утверждения ЛНА в компании, – то, что утверждение возможно двумя способами: лично должностным лицом и распорядительным документом.

Личное утверждение используется, когда ЛНА может быть введен в действие немедленно. Утверждение приказом – когда между утверждением и введением ЛНА в действие нужно еще что-то сделать, например, ознакомить сотрудников, которые будут работать с новым документом, обучить их и т.д.

Рекомендуется применять в организации оба способа утверждения документов.

Регистрация 

Если организация регистрирует свои ЛНА, то правила регистрации тоже устанавливаются регламентом. Необходимо написать, где именно происходит регистрация (обычно это система электронного документооборота), и описать структуру регистрационных индексов.

Ознакомление 

Ознакомление с ЛНА компании организуют по-разному. Существуют книги ознакомления, листы ознакомления, об ознакомлении с иным ЛНА работник расписывается прямо в трудовом договоре. Все нужно привести к единообразию. Пожалуй, оптимальный вариант – это лист ознакомления, который является неотъемлемой частью каждого ЛНА.

Внесение изменений 

За время действия многих «долгоиграющих» ЛНА в них не раз могут вноситься изменения. Порядок внесения описывается в регламенте. Указываются виды изменений ЛНА, обязанность вносить их распорядительным документом, а главное – как внедрить изменения в уже действующий документ.

Отмена 

Каждый ЛНА действует или до своей отмены, или до ликвидации организации. Но большинство все-таки проходят через процедуру отмены. Обычно ЛНА отменяют путем издания распорядительного документа. Об этом нужно упомянуть в регламенте.

Хранение 

Как правило, ЛНА – документы постоянного хранения. После отмены они передаются в архив организации и там проходят полную архивную обработку. Не нужно расписывать подробности – для этого есть специальные ЛНА по хранению. Достаточно сослаться на них.

Предлагаем вам пример инструкции по работе с локальными нормативными актами (Пример 3).

Резюме 

1. «ЛНА об ЛНА» необходим на зрелом этапе жизненного цикла организации, когда все установившиеся процессы регламентируются.

2. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются виды ЛНА, используемые в организации, правила их структурирования и оформления.

3. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются общие правила (независимо от вида ЛНА) подготовки проектов, согласования, утверждения, учета, изменения, отмены, хранения регламентирующих документов организации.

Регламент работы отдела продаж – это инструкция, в которой пошагово обозначено, что должен делать менеджер. В компании регламент внедряется для обеспечения бесперебойной работы отдела и регулярного выполнения плана по продажам. 

Планирование регламента

Если документ еще не создан и не внедрен, то в первую очередь необходимо продумать его структуру. Она выбирается в зависимости от степени развития предприятия и способов взаимодействия с клиентами. Можно выделить четыре вида структуры:

• одноступенчатый регламент рекомендуется использовать в тех отделах продаж, где взаимодействие с клиентами лежит на плечах одного работника. То есть менеджер получает в свое ведение определенное число потенциальных клиентов и полностью ведет их до сделки – совершает холодный звонок или принимает входящую заявку, выяснять потребность, продает товар, занимается послепродажным обслуживанием;
• двухступенчатая структура необходима в тех отделах продаж, где работники разделены на две группы – те, кто привлекает клиентов, и те, кто занимается обслуживанием;
• трехступенчатый регламент можно внедрять туда, где отдел продаж еще больше сегментирован. Менеджеры делятся на три группы – хантеры (делают холодные звонки и ищут клиентов), клозеры (доводят до сделки) и фермеры (поддерживают отношения и занимаются повторными продажами);
• смешанный формат регламента. Он нужен в отделах, где часть обязанностей передаются в другие структурные подразделения. Например, менеджеры не контролируют доставку, а передают ее в ведение логистов.

Функции регламента 

Регламент решает три основных задачи в отделе:

• перечисляет все задачи менеджеров;
• стандартизирует работу персонала;
• устраняет непонимания между работниками и руководителем.

Определившись со структурой, необходимо прописать главы с обязанностями менеджеров. По сути, там описывается карта рабочего дня – подробный перечень действий, которые совершает подчиненный в течение дня. Этот блок регламента можно разделить на две части:

• адаптация новых работников;
• работа опытных менеджеров.

Для обеих частей прописываются критерии оценки работы в цифрах. Например, ключевые показатели эффективности или рейтинг активности и шкала эффективности базовых обязанностей. 

Вторая из функций регламента – стандартизация подхода к обслуживанию клиентов. Благодаря стандартизации исключается самодеятельность менеджеров, от которой может сорваться сделка. Поэтому в регламенте описываются действия менеджеров в течение рабочего дня, наложенные на скрипты и техники продаж. 

Благодаря стандартизации руководству становится удобнее оценивать работу менеджеров. В соответствии со скриптами разрабатываются чек-листы развития, чтобы руководитель мог сравнить действия продавцов со скриптами. 

Третья функция регламентов – устранение недопонимания. Работники точно знают, что им предстоит делать и как будет оцениваться их работа. Исключается ситуация, когда сотрудник думает, будто ему несправедливо начислили премию или оштрафовали. 

Что входит в регламент отдела продаж 

Документ необходимо наполнять, исходя из потребностей предприятия. Но его «скелет» обычно одинаков во всех отраслях бизнеса.

Основная часть

Первая часть – основная. Она используется для адаптации новичков в компании. Вот что сюда входит:

• терминология, которая принята в компании. Важно упомянуть все специфические термины, которые используются в компании, в том числе в других структурных подразделениях. Это создаст единое информационное поле и позволит избежать недопонимания между продавцом-новичком и сотрудником другого отдела;
• порядок трудовых взаимоотношений между работников и работодателем. Во втором подразделе необходимо описать, как в отделе принято проходить испытательный срок. Также важно рассказать, какую ответственность понесет любая из сторон, если нарушат условия договора. Сюда входят не только штрафы для работников и компенсации от компании, но и система мотивации. Информация о мотивации может быть вынесена отдельной главой, чтобы потом РОПу было удобнее вносить изменения, ведь система премирования может дорабатываться;
• распорядок дня. Обязанности должны быть описаны просто и без лишней формализации, чтобы работники понимали, что от них требуется. Нужно каждое действие привязать ко времени, если это принципиально для процесса продажи. Например, опытным путем доказано, что совершать холодные звонки лучше всего утром, а личные встречи – после обеда. 

Деловой этикет

Второй раздел регламента – деловой этикет, который принят в компании. Раздел также можно разбить на две части. Есть правила этикета, которые используются в отношении коллег или сотрудников смежных подразделений. В то же время есть иные правила, которые используются только в отношении клиентов. 

Блок с внутрикорпоративными правилами включает иерархию в компании и порядок обращения к вышестоящим должностям. Блок общения с клиентами строится на скриптах продаж. Описываются допустимые формы общения, речевые обороты, а также решение нетипичных ситуаций. Например, поведение и скрипт в конфликтных ситуациях.

В этом же разделе регламента рекомендуется затронуть корпоративные нормы. Например:

• принятый дресс-код, который зависит от типа продаж. Например, при дистанционных продажах живые встречи с клиентами не предполагаются, значит, форма одежды может быть свободная;
• порядок проведения обеденных перерывов – время начала и конца, допустимые выходы из организации или возможность заказать доставку еды;
• отношение руководителя к опозданиям;
• правила поведения в рабочих помещениях. 

Но важно помнить, что правила, прописанные в этом разделе, относятся ко всем сотрудникам: как к линейному персоналу, так и к РОПу. 

Нормативы обучения

Обучение линейного персонала также должно быть регламентировано. Желательно разбить обучение на модули, которые ориентированы на специалистов разного уровня. В рамках каждого модуля нужно перечислить темы. Например, новичков, при условии, что у них вообще не было опыта продаж, можно обучать основам: пяти этапам продажи, базовым техникам. Более опытные работники могут осваивать психологию потребителя и другие углубленные темы. 

Важно для каждого модуля прописать ступени обучения:

• теоретическая часть;
• практическая отработка навыков в виде деловых игр;
• форма аттестации – тест или экзамен в виде деловой игры. 

В обучении должны быть стандарты и программы. В регламент следует занести время или длительность обучения, систему оценок персонала при аттестации, а также чек-листы и образцы методического материала.

Так получится разветвленная система обучения, которую РОП позже сможет видоизменять или дополнять. Если в компании обучения проходят планово, то в регламенте РОП может указать конкретные даты проведения каждого тренинга. Получится план развития линейного персонала с графиком мероприятий. 

Приложения 

Последняя часть регламента – необходимые приложения и ссылки на места их поиска. Это документы, которые необязательны к изучению, однако работник обязан получить к ним доступ, если захочет. Вот какие приложения могут быть в отделе продаж:

• чек-листы для оценки навыков работы продавца. Для каждого этапа воронки продаж должен быть чек-лист. Например, для холодного звонка, для личной встречи, для презентации товара;
• документы для аттестации. Если в компании принята система грейдов или иных карьерных ступеней, то для перехода с одной ступени на другую придется сдать экзамен. В приложении по аттестации необходимо указать его формат, образцы заданий и систему оценок;
• инструкция по планеркам. Несмотря на то что за планерки отвечает руководитель отдела, работники должны знать, как часто они проводятся, сколько длятся и что можно обсудить на них. В этом приложении необходимо указать цель планерки, информацию, которую готовят менеджеры, процесс распределения и фиксации задач, контрольные точки и порядок выполнения задач;
• инструкция по работе с CRM-системой. Если в компании внедрена CRM-система, то РОП должен разработать правила ее использования. Особое внимание надо уделить заполнению карточек клиента и сделки. Нужно прописать, какие данные о покупателе и о ходе сделки работник обязан вносить в карточки. Это необходимо, чтобы они были стандартизированы. Это облегчит поиск информации, сегментацию клиентов и формирование отчетности. Отчеты, принятые в отделе, и периодичность их формирования также нужно указать.

Этапы составления регламента

Написание регламента можно разделить на несколько этапов. Сперва необходимо сформировать карту рабочего дня. Для этого необходимо отобрать нескольких менеджеров и проконтролировать, что они делают и сколько времени занимают рабочие действия. Если решено формировать двух- или трехступенчатый регламент, то среди отобранных сотрудников должны быть представители и хантеров, и клоузеров, и фермеров. Срез рабочего дня даст РОПу следующее:

• возможность оптимизировать рабочее время. Тогда в регламент будет занесен уже «правильный» распорядок дня;
• возможность сформировать распорядок так, чтобы он был понятен менеджерам.

На втором этапе необходимо составить воронку продаж и определить, какие активности требуются от менеджеров на каждом этапе воронки. Второй этап выполняется на основе действий успешных работников. То есть выбирается 3–5 менеджеров с самыми высокими показателями продаж. Руководитель анализирует, что именно они делают. Например, если этап связан с холодным обзвоном, то важно зафиксировать, сколько звонков делают успешные менеджеры, какова средняя длительность одного разговора.

Если первые два этапа выполнены правильно, то у РОПа уже есть список обязанностей и примерные нормативы для оценки качества работы подчиненных. Поэтому на третьем этапе он составляет регламент – описывает действия, добавляя к ним конкретные цифры и нормы. 

Внедрение регламента

Внедрение регламента считается успешным, если в отделе продаж по нему работают все, от руководителя до линейного персонала. На первых порах необходимо мотивировать подчиненных с помощью премий. Например, ввести KPI, который характеризовал бы работу менеджеров, с точки зрения регламента. Чтобы проверить, правильно ли работает сотрудник, можно делать так:

• ставить планы на неделю, день, месяц на планерках;
• проверять действия менеджеров по чек-листам развития.

Если менеджер выполнит план и получит высокую оценку по чек-листу, то работодатель выплачивает премию в дополнению к окладу. Также можно сделать следующее:

• заставлять изучать регламент на начальных этапах трудоустройства менеджеров;
• в соответствии с регламентом проводить обучения, планерки и другие мероприятия, чтобы своим примером стимулировать продавцов.

Регламент стоит внедрить в любой отдел продаж, даже малочисленный. Потому наличие документа облегчает работу как сотрудникам, так и начальнику. Для сотрудников регламент обеспечивает стабильность и предсказуемость. Для руководителя гарантирует выполнение планов и порядок в отделе.

Немногие знают, что правильно разработанный регламент способен значительно сэкономить время и нервы как самого владельца бизнеса, так и его подчиненных. Именно поэтому очень важно составлять такие документы. Разберем, с чего начать и как это делать.

Для начала определим, что означает это понятие:

• Регламент процесса определяет порядок взаимодействия подразделений и работников организации в рамках определенного процесса. 
• Регламент перечисляет и описывает этапы, которые должен предпринимать участник (группа участников) для выполнения бизнес-процесса. Часто в документе указываются и сроки выполнения этапов.

Поговорим о регламенте в его втором значении и разберем основные принципы самостоятельного составления этого документа.

Зачем разрабатывать регламент

Регламент разрабатывается под какую-то конкретную должность – «регламент продавца», «регламент риэлтора», «регламент менеджера по закупкам» и т.д.

Проект по разработке регламента и его внедрению требует, в первую очередь, волевого решения собственника. Работа занимает довольно много времени, требует пристального внимания к деталям и терпения. Однако, как показывает практика, это окупается сторицей.

Очень многие компании поначалу сомневаются в необходимости такого описания и считают, что контроль процессов – это неважные вещи. Некоторые планируют заказать несколько крутых (и недешевых) регламентов в консалтинговом агентстве исключительно потому что это модно и престижно, или потому что, по слухам, регламенты есть в компаниях-конкурентах. Создавать регламенты из этих соображений точно не стоит.

Кому нужен регламент

Определенно нужно задуматься о составлении регламента, если к вам постоянно подходят сотрудники и задают одни и те же вопросы по процессам. Вы, в свою очередь, вынуждены долго и подробно объяснять каждый процесс.

Другая ситуация: вы видите, что персонал периодически ошибается, а то и откровенно саботирует свою работу. В итоге, вы понимаете, что это напрямую влияет на прибыль, но контролировать никак не можете.

Описанные выше примеры говорят о том, что в вашей компании много постоянных однотипных задач и процессов, которые съедают много времени, не позволяя перейти к стратегии и развитию. Для того, чтобы разобраться в ситуации и более эффективно наладить работу, и нужны регламенты.

Комментарий эксперта:

Владимир Маринович, бизнес-философ, бизнес-ангел, акционер Gett

Регламенты освобождают собственника бизнеса от ежедневной «рулежки» процессами и позволяют заниматься истинными задачами владельца бизнеса – развитием компании. Если собственник имеет амбиции к развитию и масштабированию, то без процессов не обойтись. При этом необходимость использования регламентов зависит не от отрасли, а только от планов собственника компании по росту и масштабированию бизнеса.

Плюсы регламента

Я перечислю лишь некоторые явные выгоды. Итак, регламент:

• сделает операции сотрудников прозрачнее и понятнее для руководства и клиентов, а это уже заявка на отличный клиентский сервис;
• позволит легче анализировать ошибки в работе сотрудников и быстрее находить решения – «человеческий фактор» никто не отменял;
• в разы упростит обучение и адаптацию новичков, в результате чего вы получите экономию времени, денег и нервов;
• сохранит накопленный опыт компании и снизит зависимость от «звездных» сотрудников. У вас будет ответ на наиболее распространенные вопросы работников. Также снимется часть актуальных задач и проблем, в числе которых делегирование и текучка кадров.

С чего начинать?

Для начала нужно определить, какую должность вы начнете регламентировать в первую очередь.

По моему опыту, логичнее начать с той, которая критически важна, с точки зрения прибыли, т.е. с «продающей» должности. Или с той, в которой вы обнаружили наибольшее количество критических ошибок и недочетов.

Важно: разрабатывать регламент всегда нужно на примере сотрудника с наивысшими показателями!

Если ваш сотрудник может достигать высоких результатов, то имеет смысл разобраться, как он это делает, и транслировать получившуюся «секретную технологию» на остальных.

Последующие шаги достаточно просты и рутинны:

• необходимо пошагово зафиксировать все ключевые задачи выбранной должности;
• детально разобрать и описать фактически выполняемые бизнес-процессы, необходимые для эффективной реализации этих ключевых задач;
• обязательно прописать требуемые результаты.

Результат должен быть прописан так, чтобы его можно было оцифровать. Например, за месяц необходимо сделать 150 выполненных звонков, заключить 40 контрактов, отремонтировать 22 ноутбука и т.д.

На этом первый этап завершен. У вас получился «тестовый образец», который нужно обкатать на нескольких сотрудниках и посмотреть, все ли понятно и применимо на практике. Упрощенно модель регламента выглядит так: «Разработка – Моделирование – Оценка ошибок и нестыковок — Докрутка до идеала».

Обязательно будут появляться погрешности и неточности. Главное — не унывать и не опускать руки!