Как правильно составить структуру отдела

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Деятельность предприятия строится на его организационной структуре. Если модель управления построена неправильно, это окажет негативное влияние на результативность и конкурентоспособность компании. Структура создается в зависимости от целей предприятия и ниши, которую оно занимает. На нее также влияет численность сотрудников, наличие или отсутствие филиалов и другие факторы. Об особенностях и правилах построения организационной структуры компании поговорим в этой статье.

Общая информация об организационной структуре предприятия

Организационная структура – это схема, отражающая особенности управления конкретной компанией. На ней обозначены должности, имеющиеся на предприятии, и связи между ними. Глядя на схему, можно сразу понять, кто у кого находится в подчинении, за кем остается последнее слово при принятии решений и какие задачи решают разные звенья. Модель управления формируется неизбежно. И не всегда ее строит руководитель. Структура есть в любой организации, даже если специально этим вопросом никто не занимался. Просто в таком случае она формируется автоматически на основе распределения обязанностей. И в этой ситуации схема может оказаться не такой хорошей, чтобы принести компании максимум пользы.

Организационная структура должна быть направлена на достижение целей фирмы. Создавать ее лучше уже на этапе составления бизнес-плана. Но получается это сделать далеко не всегда. Руководителю может помешать неопытность, сильная загруженность и другие негативные факторы. На последующих этапах развития бизнеса построить правильную организационную структуру сложнее. Но задача продолжает оставаться решаемой. Модель управления создается вместе с определением вектора развития компании. Руководитель и его команда ставят цель и задачи. После этого сформировать структуру проще.

Функции организационной структуры

Если в компании работает больше трех человек, без модели управления не обойтись. Главная задача организационной структуры – выстроить понятную схему работы. Так гораздо проще координировать действия участников.

Организационная структура выполняет следующие функции:

• формирует понимание направления, в котором движется компания. Это важно как для руководителя, так и для его сотрудников. Без понимания вектора развития трудно пережить кризис и обойти конкурентов;
• создает порядок в принятии решений. Сразу понятно, кто берет на себя ответственность, ставит задачи. Если структура отлажена, важные решения принимаются и исполняются гораздо быстрее. Руководитель понимает, кого наказывать за ошибки или хвалить за достижения;
• помогает в преодолении разногласий. Порядок в организационной структуре позволяет более эффективно решать конфликты. Можно быстро определить, кто отвечает за сбой в работе и как устранить проблему;
• показывает перспективы карьерного роста новым сотрудникам, упрощает создание плана обучения. Амбициозные специалисты быстро понимают, дает ли работа в компании какие-то возможности для развития. Руководитель, в свою очередь, уже заранее нацелен на выделение перспективных сотрудников. Это поможет не потерять людей, которые могут принести значительную пользу компании;
• объединяет участников в одну команду, где каждый понимает свою функцию. Обязанности сотрудников не дублируются. Это позволяет использовать человеческий капитал более рационально;
• показывает, есть ли в компании все необходимые должности. На схеме хорошо видно, какие задачи так и не закрыты. В этом случае создаются новые рабочие места.

Правильно построенная организационная структура – это каркас, без которого компания развалится при первых же трудностях. Если вы этим вопросом не занимались или только думаете об открытии бизнеса, обязательно уделите внимание модели управления.

Составляющие организационной структуры

Любая модель управления имеет несколько элементов:

• лица, принимающие решения. Это может быть один человек или целая группа людей. Они задают вектор развития предприятия. Например, принимают решение о выходе на новые рынки, запуске продуктов, сокращении персонала, закрытии торговой точки и др.;
• уровни менеджмента. Это группы отделов, которые занимают разные ступени в управленческой иерархии. Между ними существуют восходящие и нисходящие вертикальные связи. На самом высоком уровне находится совет директоров. Он ставит цель и осуществляет стратегическое планирование. К среднему уровню относятся руководители функциональных подразделений. Они реализуют стратегию руководства, принимают оперативные тактические решения. Низший уровень включает первичные структурные подразделения. Их менеджеры занимаются координацией действий рядовых сотрудников. Чем выше управленческий уровень, тем больше ответственность специалиста;
• правила. Это нормы, которые должны соблюдать сотрудники. Правила могут быть зафиксированы документально или нет. В любом случае они обязательны к исполнению;
• распределение обязанностей. Это те задачи, которые выполняют сотрудники. Часто они зафиксированы в должностной инструкции. Но бывает, что какие-то задачи распределяются неформально. Например, все менеджеры по продажам имеют одинаковую должностную инструкцию. Но по факту каждый из них занимается определенной группой клиентов;
• связи. Они могут быть горизонтальными и вертикальными. Это информационные потоки, особенности подчинения звеньев друг другу. Без связей компания не сможет эффективно решать свои задачи.

Разновидности моделей управления

Каждая компания имеет свои особенности. Предприятия различаются по целям создания, нише, количеству сотрудников и многим другим факторам. При разработке организационной структуры все эти моменты нужно учитывать. Современным руководителям нет никакой необходимости изобретать велосипед. Модели управления выделены и описаны. Классификация может различаться в разных источниках. Но есть и некоторые общие модели. Рассмотрим имеющиеся разновидности организационных структур более подробно.

Линейная

Это самый простой вариант из всех существующих, но не самый удобный. Схема включает цепочку из последовательных уровней. Управляет всем генеральный директор. Ему подчиняются несколько руководителей второго уровня. Каждый из них координирует коллектив рядовых сотрудников. Решения принимаются сверху вниз. Такая система хорошо подходит маленьким фирмам, занятым в узкой нише. Например, небольшим кондитерским, ателье и др. Модель имеет следующие преимущества:

• система простая, поэтому ее несложно поддерживать;
• строгий порядок позволяет добиться хорошей дисциплины среди работников;
• решения принимаются быстро, поскольку эта функция выполняется одним человеком;
• все участники быстро понимают зону своей ответственности;
• перспективы карьерного роста прозрачны.

Имеет система и недостатки. Они связаны с тем, что модель строится вокруг одного человека. Менеджеры второго уровня практически не связаны между собой. Генеральный директор может быть перегружен работой. Поскольку он принимает решения единолично, требования к его компетентности достаточно высоки. Руководитель может злоупотреблять своей властью, поддаваться влиянию кого-то из подчиненных. Инициатива работников на нижних уровнях ограничена. Из-за этого талантливые специалисты не могут проявить себя в полной мере.

Дивизиональная

Генеральный директор такого предприятия отвечает за принятие стратегических решений. Внутри фирмы создаются дивизионы (подразделения). Каждое из них имеет своего руководителя, структуру и иерархию. Подразделения выделяются по типу производимой продукции, местоположению и группам потребителей. Каждый дивизион выполняет свои задачи. Вместе с тем отделы подчиняются одному центру управления. Структура имеет следующие преимущества:

• быстрая реакция на изменения внешней среды;
• четкое распределение ответственности в рамках дивизиона;
• высокая самостоятельность менеджеров;
• хорошее взаимодействие между подразделениями;
• быстрая реакция на требования потребителей: запросы целевой аудитории хорошо понимаются. Покупатели могут быстро связаться с нужным отделом, чтобы решить какой-то вопрос;
• оперативность: проблема решается в рамках одного подразделения и не затрагивает другие. Задачи выполняются вовремя.

Среди недостатков системы можно выделить дублирование некоторых видов деятельности, плохую связь подразделений с головным предприятием, высокую конкуренцию дивизионов за ресурсы. Власть высшего руководства при такой схеме может быть достаточно слабой.

Матричная

Это адаптивная, но достаточно сложная структура. Ее отличительной особенностью является подчинение работников разным руководителям одного уровня. Перед каждым начальником сотрудник отвечает за определенные задачи. Такая схема может использоваться крупными предприятиями, нацеленными на развитие. Таким компаниям недостаточно стандартной модели управления. Создание новых продуктов требует отдельных руководителей. В этом случае обычно формируется рабочая команда из сотрудников разных отделов. Она сохраняется до тех пор, пока проект не будет завершен.

Матричная структура часто используется в области высоких технологий. Власть высшего руководства при применении такой модели может быть ограничена. Модель имеет следующие преимущества:

• если при реализации какого-то проекта дела идут не так, как ожидалось, есть человек, с которого можно за это спросить;
• система позволяет быстро реагировать на внешние изменения, что значительно увеличивает конкурентоспособность компании;
• руководитель проекта обладает достаточными полномочиями, чтобы вносить улучшения в деятельность команды;
• человеческий ресурс используется рационально.

Имеет модель и свои недостатки. При ее применении власть менеджера достаточно слабая. Низкий уровень контроля приводит к меньшей производительности работников. Помимо этого, могут возникнуть проблемы с нагрузкой сотрудников и определением приоритета в задачах. Работник не понимает, что более важно: его стандартные обязанности или деятельность в проекте. Могут возникать конфликты и между его руководителями. Они находятся на одном уровне, что усложняет решение проблемы.

Линейно-штабная

Схема напоминает линейную модель. Отличие ее в том, что среди элементов появляется штаб. Такая схема создана для того, чтобы уменьшить нагрузку на генерального директора. Штаб создается на базе каждого отдела. Его сотрудники не принимают решений. Они берут на себя часть рутинных обязанностей. Например, штаб может обрабатывать информацию, консультировать начальника, выполнять отдельные задачи. Модель имеет следующие преимущества:

• у руководителя освобождается время для стратегического планирования;
• директор может быстро узнавать о внештатных ситуациях и реагировать на них;
• в штаб всегда можно нанять профильных специалистов, способных оказать грамотную консультативную помощь.

Среди недостатков модели можно выделить избыточное количество уровней иерархии. Из-за этого возникает путаница. Решения могут приниматься слишком долго. Конечные исполнители не всегда понимают цели определенных распоряжений. Это приводит к тому, что они недостаточно ответственно выполняют свои обязанности.

Функциональная

Функциональная структура подразумевает четкую специализацию всех отделов. Сотрудников здесь разделяют в зависимости от выполняемой функции (продвижение продукта, производство, управление финансами, доставка и др.). Модель подходит предприятиям, занимающимся разными видами деятельности. Она также будет полезна компаниям, предлагающим большое количество продуктов. Модель имеет следующие преимущества:

• высокий уровень специализации позволяет решать задачи максимально эффективно;
• сотрудники хорошо понимают круг своей ответственности;
• работа выполняется быстро;
• нет дублирования зон ответственности.

Среди недостатков модели можно выделить отсутствие взаимодействия между отделами. Подразделения не несут ответственности за результаты работы всей организации. Решения, принимаемые разными звеньями, могут входить в противоречие друг с другом.

Географическая

Этот тип можно отнести к одной из разновидностей дивизиональной структуры. Географическая модель применяется, когда у компании есть офисы в разных регионах. Такая схема характерна для крупных компаний, которые динамично развиваются. Модель имеет следующие преимущества:

• возможность учета местных культурных особенностей. На основе этого формируется стратегия продвижения продукта;
• хорошее понимание целевой аудитории. Физическое нахождение в определенном регионе позволяет более грамотно определять потребности покупателей.

Часто компании такого типа имеют развитую корпоративную культуру. Здесь налажены способы адаптации новичков. Хорошо показана схема карьерного роста. Среди недостатков модели выделяют конкуренцию между отделами, региональные отличия разных подразделений. К минусам также относятся сложности контроля, плохое взаимодействие между работниками различных подразделений.

Продуктовая

Модель чем-то напоминает предыдущую. Но сотрудники группируются вокруг отдельных продуктов, предлагаемых предприятием. Схема имеет следующие преимущества:

• если какие-то звенья стали не нужны, их деятельность легко прекратить;
• руководители подразделений могут быстро принимать решения, поскольку обладают всем объемом необходимой информации;
• проблемы с какими-то продуктами решаются без затрагивания всех цепочек предприятия;
• грамотная организация способствует достижению высокой производительности.

Система имеет и свои недостатки. В их числе конкуренция между подразделениями, сложности в управлении. Проблемой также является и неравнозначность структурных единиц. Некоторые продукты могут иметь большее значение в деятельности предприятия.

Принципы построения организационной структуры

Построение организационной структуры требует соблюдения определенных принципов. Рассмотрим их более подробно.

Учет особенностей деятельности предприятия. Руководитель выбирает модель не на основе своих личных предпочтений. Схема должна помогать компании развиваться. Крупное предприятие, производящее оборудование, и небольшая компания, занимающаяся пошивом платьев, требуют разного подхода.

Детальная проработка целей и стратегии организации. Ее выполнение уже наполовину определяет успешность решения. Цели компании – это то, на что направлена деятельность фирмы. Они бывают краткосрочными и долгосрочными. Важно также учитывать миссию компании. Цели должны быть конкретными, достижимыми, согласованными друг с другом. На основе них формируются задачи. Последние позволяют создавать структурные подразделения, оценивать эффективность работы каждого сотрудника.

Быстрая передача управленческих решений. Следите за тем, чтобы в компании не было звеньев, тормозящих ее деятельность. Все принятые решения должны быстро передаваться исполнителям. Важно, чтобы руководство всегда могло проверить, насколько выполнена поставленная задача.

Эффективное использование людских и материальных ресурсов. Выполняемая функция должна соответствовать управленческому уровню. Например, отдел кадров в крупных и маленьких компаниях будет различаться. Если фирма небольшая, для решения задачи достаточно одного человека. Чем сложнее структура, тем больше ресурсов уходит на ее поддержку. Поэтому важно учитывать доходы и расходы предприятия.

Наличие взаимосвязи между структурными единицами. Звенья должны взаимодействовать друг с другом. Изолированность деятельности одной из структур может привести к затруднению решения задач другими.

Этапы построения модели управления

Формирование структуры предприятия – непростой процесс. Он проходит несколько этапов, каждый из которых решает определенную задачу. Рассмотрим их более подробно.

Этап 1. Определение стратегии фирмы

Чтобы построить грамотную структуру, нужно определить вектор развития предприятия. Для этого необходимо:

• поставить цель;
• исследовать рынок, конкурирующие компании, потенциальных потребителей;
• определить сильные и слабые стороны предприятия;
• сформировать стратегию продвижения.

Стратегия развития предприятия создается на ближайшие пять лет. На ее основе выбираются методы достижения поставленной цели.

Этап 2. Выделение главных бизнес-процессов

Для начала выделите те процессы, которые уже существуют в компании. Для этого изучите все направления деятельности разных подразделений. После этого посмотрите, каких процессов не хватает. Отталкиваться здесь нужно от тех задач, которые стоят перед фирмой. Для любого бизнес-процесса нужно сформулировать желаемый результат. Он должен выражаться в цифрах или фактах. Зная результат, можно вычислить и количество необходимых ресурсов.

Этап 3. Определение зоны ответственности

На этой стадии определяется, кто принимает важные решения. Если компания крупная, руководитель не может выполнять эту задачу единолично. В зависимости от имеющихся функций создаются подразделения. В их числе могут быть:

• совет директоров;
• кадровая служба;
• отдел продаж;
• производственные подразделения;
• отдел по связям с общественностью;
• бухгалтерия;
• отдел, занимающийся финансовыми ресурсами;
• служба контроля качества.

Отделы создаются в зависимости от задач, стоящих перед компанией. Четко сформулируйте обязанности каждого звена. Определите количество работников, которое необходимо для решения разных задач.

Этап 4. Определение функций

Когда подразделения созданы, нужно четко сформулировать их функции. Для этого потребуется ответить на несколько вопросов:

• какую продукцию будет реализовывать компания и каким образом планируется организовывать сбыт;
• какой вид деятельности на предприятии является основным;
• где будут располагаться головной офис и филиалы;
• какими характеристиками обладает целевая аудитория; как планируется взаимодействовать с потребителями.

Отделы не должны иметь схожие функции. В противном случае ресурсы предприятия будут использоваться нерационально.

Этап 5. Определение способов взаимодействия звеньев

Для деятельности разных структурных единиц может понадобиться информация из других отделов. Методы ее получения нужно продумать заранее. Если какое-то звено изолировано от других, это приведет к проблемам во всей компании.

Этап 6. Согласование структуры и ее документальное закрепление

Структура согласовывается со всеми заинтересованными лицами. Ее детали фиксируются в официальных документах. Необходимо указать функции каждого звена и степень ответственности начальников.

Ошибки при формировании организационной структуры

Создание организационной структуры компании не всегда проходит гладко. Часто руководители совершают следующие ошибки:

• создание избыточного количества уровней управления. Это отрицательно отражается на скорости принятия и исполнения решений. Такие элементы структуры не помогают достижению целей компании, а просто перегружают схему;
• ошибки в распределении обязанностей. Сотрудникам приходится выполнять задачи вне рамок их компетенции. Какие-то отделы перегружают работой. Если четко не определить обязанности каждого, это может привести к конфликтам. Важно также убедиться и в том, что вознаграждение человека соответствует его вкладу и уровню ответственности;
• наличие дублирующих функций. Должности со схожими задачами можно объединить в одну позицию. Тогда человеческий ресурс будет использоваться более рационально;
• отсутствие изменений. Создав рабочую структуру один раз, руководитель может забыть о ней. Однако, если модель управления не анализировать время от времени, это приводит к проблемам. Например, когда компания разрастается, линейная структура может ограничивать ее развитие. Все изменения в жизни фирмы должны отражаться на модели управления;
• игнорирование мнения людей, которые будут заниматься внедрением структуры. При таком подходе руководитель может столкнуться с сильным сопротивлением. Компании потребуется больше времени для адаптации к новой структуре. К тому же часто сотрудники имеют хорошее представление, как всё работает на самом деле. Они могут высказать дельные замечания.

Формировать модель управления предприятием лучше до того, как оно начнет свою деятельность. Обязательно учитывайте стратегическую цель, вектор развития бизнеса. Структура должна помогать решению поставленных задач. Хорошо продуманная схема управления поможет уменьшить затраты на оплату труда персонала, увеличить скорость принятия и исполнения решений, повысить конкурентоспособность компании.

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

• определять зоны ответственности по каждому подразделению;
• распределять обязанности между исполнителями;
• устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
• определять загруженность работников и формировать вакансии.

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

• разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
• провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
• определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

1. подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
2. настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
3. сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

• формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
• неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подход	Описание
Механистический	Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений.
Органический	Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса.
Традиционный	Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет.

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.

Линейная система

hidden>

Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:

• простоте взаимодействия;
• чёткости разграничений прав и обязанностей;
• высоком уровне дисциплины и контроля;
• оперативном рассмотрении вопросов;
• возможностях карьерного роста исполнителей.

В то же время присутствуют и недостатки:

• руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
• окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
• часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
• возможности для использования высокой должности для корыстных целей.

Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

Линейно-штабная система

hidden>

Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.

Сама структура будет выглядеть так:

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Плюсы линейно-штабной структуры:

• снижение нагрузки на руководителя;
• повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
• более узкая и глубокая специализация сотрудников;
• большее влияние исполнителей на конечный результат.

Минусы:

• отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
• распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
• замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.

Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.

Функциональная система

hidden>

Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:

Функциональная схема организации предприятия

Чем хороша система? В ней присутствуют:

• высокий профессионализм и специализация исполнителей;
• чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
• высокое качество работы;
• равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.

В то же время есть и недостатки:

• замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
• узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
• возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
• громоздкость системы и трудности с общим управлением.

Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.

Линейно-функциональная система

hidden>

Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

Схема такая:

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Достоинства структуры:

• чёткое распределение обязанностей;
• ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
• высокая производительность и качество работы.

Недостатки:

• большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
• одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
• сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.

Дивизионная система

hidden>

В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:

1. видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
2. территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
3. конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).

Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.

Схематично это выглядит так:

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Чем хороша такая структура:

• делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
• оперативность и качество принятия решений;
• высокая производительность;
• фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.

Что негативно влияет на качество управления такой моделью:

• оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
• дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
• нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.

Проектная система

hidden>

На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.

Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.

Модель структуры будет такой:

Проектная система

Положительные стороны проектной схемы:

• гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
• привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
• экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.

Отрицательные моменты:

• сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
• высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
• нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.

Матричная система

hidden>

Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.

Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:

Матричная система

Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.

Вот схема:

Бригадная или кросс-функциональная система

Преимущества указанной модели состоят в следующем:

• сокращение уровней управления;
• дисциплина и надёжность работы бригад;
• эффективное распределение нагрузки;
• относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
• прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.

Отрицательные моменты:

• сложности в координации действий бригад;
• жесткие требования к квалификации работников;
• текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
• трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.

Заключение

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.

Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.

Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.

Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.

Создание собственной компании, работающей в той или иной сфере деятельности, представляет собой нелегкий и многоэтапный процесс, напрямую связанный со множеством организационных процессов. Если вы только начинаете собственное дело, то планирование является важнейшим аспектом, то же касается и следующих уровней масштабирования, когда один офис перерастает в сеть филиалов, компания разрастается и требует создания более сложной организационной структуры.

На каждом из этапов нужны соответствующие инструменты и способы, которые помогут держать все под контролем, организовать разумное взаимодействие между сотрудниками, отделами, филиалами, партнерскими организациями. Все это можно назвать организационным планированием, включающим в себя в первую очередь структурную организацию компании, а в дальнейшем, возможно, и группы компаний в зависимости от тех успехов, которых удастся добиться.

Стоит подробней разобрать все доступные инструменты и способы которые могут эффективно помочь на разных этапах структурного и организационного планирования. Кроме того, наша компания готова предложить свои инструменты для руководителей и персонала компании.

Правильная организационная структура компании — первый и главный шаг к успеху

Любую компанию можно представить как набор материальных и нематериальных ресурсов, которые используются для достижения той или иной цели в рамках разработанной стратегии. Далеко не всегда главной задачей является извлечение прибыли любыми путями. Кроме того, компания должна заботиться о собственной репутации, развитии партнерских отношений. Должны приниматься определенные меры и решения для эффективной конкурентной борьбы.

Задач много, и каждый день появляются новые. Для того чтобы эффективно решать их, потребуется выстроить правильную и эффективно работающую структуру компании, включающую в себя отдельных сотрудников и отделы. Однако недостаточно просто создать должность и поставить на нее человека. В первую очередь необходимо создать связи между сотрудниками, организовать процесс, контроль и эффективное взаимодействия. Для этого персонал, включая руководителей отделов и служб, должен знать следующее:

Таким образом, должна быть создана четкая структура руководства от группы к отделу, от отдела к филиалу, от филиала к компании в целом. Каждый сотрудник на своем месте должен знать, что и как делать, кто руководит процессом и чего от него ждут. В такой ситуации, когда создана эффективная организационная структура, в значительной степени повышаются скорость и качество решения организационных вопросов.

Виды организационных структур

Годы развития систем и методов менеджмента в организациях и предприятиях позволили сформировать несколько основных разновидностей организационных структур компаний. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки и выбирается исходя из особенностей действий в той или иной деловой среде. В частности, принято выделять следующие виды организационных структур:

Также, в зависимости от иерархических особенностей и организации управления, разделить структуры можно на централизованные, в которых решения принимаются центральным офисом, и децентрализованные — решения принимаются отдельно в каждом сегменте структуры или коллегиально.

Плюсы, минусы и особенности линейных структур

Особенностью линейной структуры является выстраивание прямой иерархической линии. Присутствует основной руководитель, единолично способный принимать все ключевые решения, и далее выстраивается линия замов, руководителей отделов и прочих помощников, контролирующих каждый последующий уровень.

Масштабирование такой схемы может быть самым разным — от одного офиса до целой сети филиалов, имеющих централизованное управление, даже находясь в разных странах. В таких системах основные решения принимаются исключительно одним человеком.

К достоинствам линейной структуры можно отнести следующее:

При наличии очевидных преимуществ существуют и не менее очевидные недостатки:

Таким образом, даже в такой иерархической системе необходимо помнить о гибкости и стремиться различными способами и инструментами нивелировать недостатки.

Структуры, близкие к линейным

Из-за простоты линейных структур их признаки могут наблюдаться и в нелинейных, что не является недостатком, и избежать этого достаточно сложно. К близким по своему типу структурным организациям можно отнести следующие:

Приведенные примеры управленческих структур могут обладать большей гибкостью, особенно при значительном масштабировании, но по факту имеют схожую иерархию и ключевые моменты организации.

В чьи задачи входит планирование организационной структуры

Планирование является многоэтапным процессом, требующим определенного и квалифицированного подхода на каждом этапе. К примеру, решение об открытии новой вакансии, принятии сотрудника и расширении штата принимается исходя из общей рабочей нагрузки, ложащейся на уже имеющихся специалистов. Штат может быть расширен в связи с повышением объемов производства или в результате того, что нужна абсолютно новая рабочая единица с определенной квалификацией и навыками для выполнения работ, которые ранее не требовались. Наем может быть постоянным или же временным, для выполнения конкретных задач.

Ответственность за структурные решения, открытие определенных отделов, назначение их руководителей и прочих сотрудников принимает руководитель компании. Если компания имеет структуру открытого акционерного общества, руководитель назначается собственниками или акционерами.

В конечном итоге компания может иметь самую разную структуру от линейной до дивизионной. В большинстве случаев это не сильно влияет на выполняемые функции и задачи, но может отражаться на скорости и эффективности принятия и исполнения решений, реализации принятой стратегии развития и прочих факторах, которые надо учитывать.

Инструменты, предлагаемые нашей компанией для построения структурной схемы управления

Реализация сложных проектов, а тем более разработка корпоративной структуры управления для компании среднего или крупного бизнеса требует соответствующих инструментов. Они необходимы для фиксации принимаемых решений, определения путей их реализации, коммуникаций с другими сотрудниками и отделами.

Для всего перечисленного выше и многих других работ разработаны специальные сервисы от компании Projecto. С помощью предлагаемых решений можно составить структуру компании, проработав основные детали и решения, а также получить следующие возможности:

Таким образом, клиенту предлагается хорошо структурированный, быстрый, простой и понятный органайзер с возможностью доступа с разных устройств. При разработке учитывалась специфика компаний, занятых в разных сферах коммерческой и производственной деятельности.

Наши сервисы разработаны для компаний, работающих в разных сферах, с разным количеством сотрудников, отделов, клиентов и т. д. Наши инструменты будут одинаково полезны и эффективны для самых разных случаев и ситуаций. Чтобы начать создание структуры компании, выполните следующие действия:

Все данные можно отследить в визуальной карте компании. Нет ограничений по созданию дополнительных уровней, внесению сотрудников в базу, назначению новых должностей и принятию прочих организационных решений.

Дополнительные возможности формирования структуры в Projecto

Наша система предоставляет возможность внесения любых изменений в главный отдел структуры. Дает возможность назначать и снимать с должности руководителей, отдельных сотрудников, менять название. Все сотрудники отдела отображаются в единой системе, вы получаете доступ к их профилям. Это позволяет ставить задачи, отслеживать их, изучать динамику исполнения отдельных проектов, держать руку на пульсе.

Формат отображения также можно настраивать исходя из того, как удобно воспринимать информацию вам, настраивать уведомления, оповещения по разным вопросам. Также можно формировать новые отделы, если это необходимо, назначать руководящих сотрудников, решать любые другие задачи, связанные с организационной структурой.

Организационная структура – это основной инструмент упорядочивания процессов и наведения порядка в бизнесе.

Продолжаем разбирать инструменты, которые помогают навести порядок в управлении и существующих процессах. Один из таких инструментов – оргструктура бизнеса. В статье подробно остановимся на том, как составить оргструктуру.

Что такое оргструктура компании

Основная проблема бизнеса в том, что большинство предпринимателей приходят в него как специалисты. Постепенно бизнес растёт, у владельца появляются помощники, он становится руководителем, начинает управлять руководителями второго уровня и появляются проблемы. Так как предпринимателю приходится управлять, то ему нужны инструменты, помогающие это сделать. И организационная структура – это один из таких основополагающих инструментов.

Оргструктура бизнеса – это иерархическая схема организации, отражающая отделы и их функции, обязанности (функции) сотрудников и систему взаимодействий между ними. 

От того, насколько точно и правильно составлена оргструктура бизнеса, зависит эффективная реализация стратегических планов. Каждый отдел и каждая должность, отвечает за определённые задачи, чье осуществление приводит к воплощению миссии компании в целом. Используйте специальные программы по построению оргструктуры.

Построение оргструктуры

Эффективная оргструктура управления имеет непосредственное отношение к должностям, распределению обязанностей, взаимодействию между функциями и отделами. Рассказываем, как построить оргструктуру.

Конечный продукт или результат

У каждой должности должен быть прописан её конечный продукт, т.е. материальный, измеряемый важный результат, который несёт ценность для компании. Например, конечным продуктом маркетолога не может быть макет рекламы или текст для блога. Продукт маркетолога – это лиды с сайта или эффективная реклама.

И если сотрудник не понимает каков конечный продукт его деятельности, он не сможет его создать. Если специалист по рекламе не понимает, что результат его работы – это эффективная реклама, привлекающая новых клиентов, то он будет создавать творческую, яркую и запоминающуюся рекламу, но она необязательно будет приводить клиентов.

Понимание конечного результата лежит в основе продуктивности, так как чтобы что-то сделать нужно понимать к чему ты идёшь. Если спросить людей, каков результат их работы, лишь 20% из них смогут дать ответ. А значит, что остальные 80% не способны давать результат, так как они над ним не работают.

В бизнесе нельзя рассчитывать, что люди сами догадаются о том, каков результат их деятельности. Надежда на то, что работник сам об этом догадается – частая ошибка управленцев. Обязательно обозначьте конечный результат при приеме на работу и пропишите его в должностной инструкции. Оргструктура продукта покажет, кто и что производит и сотрудникам будет легко разобраться.

О том, что такое должностные инструкции, читайте в блоге.

Также эффективная оргструктура даёт понимание о том, каков конечный продукт руководителя. А именно – совокупность всех результатов его подчиненных и выполненный объем работы подразделения.

Например, конечным продуктом прораба на стройке будет выполненные ремонтные работы: покраска стен, установка сантехники, укладка напольного покрытия и т.д А результатом работы руководителя службы продаж будет выполненный план.

Итоговая работа предприятия на оргструктуре должна быть представлена, как совокупная последовательность конечных результатов. В должны быть отражены все продукты, необходимые для деятельности бизнеса.

7 основных отделов компании

Цель оргструктуры отразить работу предприятия и связи между ними. Чтобы организация была успешна, независимо от ее типа, должен присутствовать определенный набор функций. За выполнение каждой функции отвечают соответствующие отделы.

1. Служба топ-менеджеров. В нём находятся все высшие управленцы: директор, руководители, юристы, заместители. Это подразделение отвечает за формирование понимания, как должна работать компания, каким должен быть её продукт, маркетинговая стратегия, брендинговая стратегия, политика и стратегическое развитие. Если в этой области допускаются ошибки, они влияют на всё остальное. Например, выбран продукт который не нужен на рынке. Его будет трудно продвигать, продавать и т.п.

2. Служба персонала. Это подразделение наблюдает за тем как идёт работа и как настроены бизнес процессы, нет ли нарушений или неправильно встроенной коммуникации. Здесь идёт сбор данных как работает каждое отделение, поиск узких мест и их устранение. Но, к сожалению, эта служба, как правило, занимается только наймом персонала.

3. Служба распространения: маркетинг и продажи. Продвижение продукта, привлечение клиентов и продажа. 

4. Финансовое подразделение. Заведует всеми деньгами бизнеса. Планирует, одобряет и осуществляет все расходы. Осуществляет контроль за всеми активами. Следит за рациональным управлением деньгами.

5. Технический отдел. Производство или разработка продукта. Всё что связано с созданием, производством и улучшением продукта.

6. Служба контроля качества. Проверка продукта и его исправление до того, как продукт попадает к клиенту. Это и своевременность выполнения договоров, доставки, обслуживания и т.п. Найденное отклонение позволяет реально усилить предприятие и его продукт. Постоянный контроль качества – это отличный способ постоянно улучшать продукт.

7. Пиар или связи с общественностью. Отвечает за то, чтобы компания быстро охватывала своих потенциальных клиентов, за работу с публикой, теми, кто может привлекать потенциальных клиентов: партнерами, СМИ. Организация интервью, общение с клиентами, другими не конкурирующими компаниями, которые могут присылать клиентов.

Оргструктура отделов отражает единый процесс, и если какая-то из них слабо развита, значит и компания будет в этом слаба. Например, при слабой службе персонала будут нанимать людей не на те должности, при слабом контроле качества будет деградировать качество услуг. Поэтому независимо от размера фирмы, в ней должны присутствовать все эти функции.

Правильная программа для создания оргструктуры содержит необходимые отделы и даже шаблоны, на основании которой вы создадите необходимую вам схему.

Система взаимодействий внутри структуры

Система взаимодействий – фундамент оргструктуры. Идея заключается в том, что есть коммуникационные и командные пути взаимодействия между персоналом. 

Коммуникационные – линии, по которым коллеги общаются друг с другом. Она не меняет поведение человека в рамках должности, так поступают все – даже самое высокое руководство. Например, чтобы получить канцелярию у офис-менеджера, любому работнику необходимо заполнить форму, отдать её и получить канцелярию.

Командная линия определяет общение руководителей с подчинёнными. По ней идут приказы, решения и отчёты о выполнении работы. По командной линии меняются должности и обязанности сотрудников. 

Эти линии не должны быть логически перепутаны, иначе компания не будет ничего производить. Например, когда подчиненному на выполнение любого действия нужно одобрение руководителя. Например, чтобы получить канцелярию, секретарь сначала подаёт заявку начальнику.

В правильно организованной структуре коллектив не должен решать текущие проблемы через непосредственного начальника, а обращаются напрямую к тому, кто выполняет эту функцию. 

Например, если нужна нужны деньги на оплату полиграфии, то составляется заявка в бухгалтерию, а не начальнику. Т.е. работник обращается к организационной структуре, находит ответственного, обращается к нему напрямую и получает ответ напрямую. К начальнику подчиненный обращается, когда, например, не может определить приоритет в выполнении задач, и управленец говорит, что нужно сделать в первую очередь.

Но часто руководители замыкают все коммуникационные потоки на себя, что отнимает их время и тормозит развитие фирмы. Создание оргструктуры освободит ценное время менеджеров и даст ясность в процессах. 

Разработка оргструктур: этапы построения

При разработке оргструктуры компании необходимо разделить функции, чтобы понять, кто и за что отвечает, но в то же время объединить эти функции, чтобы достичь поставленной цели самым оптимальным и эффективным способом.

I этап: разделяем функции

Чтобы создать оргструктуру, начните с осознания того, какие функции выполняют ваши работники, и того, какие должности необходимы для реализации тех или иных задач. Для этого:

1. Проанализируйте деятельность каждого работника. Определите зоны ответственности и распишите её функции. Может оказаться, что один сотрудник выполняет и функцию бухгалтера, и операционного директора, и менеджера по продажам. Это разные функции. 

Те, функции, которые не соответствуют должности, нужно распределить между существующими или взять на функцию другого человека.

Картина, когда один человек отвечает за многие задачи, как правило, наблюдается в стартапах и небольших бизнесах, но с расширением штата и ростом проекта подобное положение может замедлять масштабирование и создавать коммуникационные трудности в команде.

Необязательно моментально нанимать нового человека, но отразить функции в оргструктуре необходимо. Сделайте оргструктуру и вы сможете правильно планировать найм.

2. Пропишите результат деятельности должности после того, как функции разделены. Например, результатом деятельности копирайтера может быть оптимизированный под поисковые задачи текст. Результат деятельности бухгалтера – вовремя и правильно сделанный годовой отчёт. 

Также за каждой функцией закрепляется конкретный сотрудник. Поэтому если у вас не хватает людей в штате, выделенные функции оргструктуры закрываются людьми, уже работающих в команде.

Далее для должностей прописываются KPI или ключевые показатели эффективности. Простыми словами, это то, в чём можно измерить работу конкретного человека, и то, за что вы готовы платить зарплату. Если за увеличение KPI, вы готовы увеличивать зарплату – метрика выбрана правильно. Например, KPI маркетолога – 100 привлечённых клиентов, а не 10 красивых красочных баннеров, которые вовсе могут не привести клиентов.

Что такое KPI или показатели эффективности, подробно рассказали в статье.

Сделать первую оргструктуру можно хоть на листе в блокноте, так вы примерно начнете понимать, что происходит в фирме. Также составить оргструктуру можно онлайн. 

II этап: создание оргструктуры отделов

Следующий этап разработки оргструктуры компании – это интеграция. Здесь начинается объединение смежных функций. В результате группировки получатся подразделения, составляющие основу структуры.

Объединение в подразделения происходит по выполнению тех или иных функций и реализации тех или иных задач. Именно поэтому, так важно исключить ситуации, когда один сотрудник выполняет функции, относящиеся к разным службам. Это нарушает иерархию и противоречит смыслу оргструктуры, так как создает “бардак” в организации. Создание оргструктуры отделов по объединению функций позволяет сосредоточиться на конкретной задаче и специализироваться в конкретной области.

III этап: система взаимодействий

Цель разработки оргструктуры компании не только в том, чтобы создать красивую визуальную схему обязанностей и отделов, но и в том, чтобы отразить систему взаимодействий между ними. В правильно выстроенной структуре есть два пути взаимодействия между должностями.

1. Коммуникационный путь взаимодействия, когда сотрудники общаются друг с другом, минуя руководителя. Например, чтобы получить пачку бумаги, секретарь обращается не к начальнику, а к завхозу. Если нужна консультация юриста – маркетолог может обратиться к нему напрямую.

2. Командный или иерархический путь взаимодействия определяет общение управленцев с подчинёнными. Если непосредственный начальник игнорирует проблему или откладывает её решение на потом, сотрудник может обратиться к вышестоящему руководству.

Прелесть оргструктуры в том, что на ней отображён каждый работник, каждая должность, а также все взаимосвязи внутри организации. Так возникающие вопросы решаются гораздо быстрее, а общение внутри команды происходит эффективнее.

Нарисовать оргструктуру бизнеса можно от руки на ватмане или доске, также вы можете использовать графические программы. Это в любом случае гораздо лучше, чем вообще не создавать ее. Идеальный инструмент для того, чтобы нарисовать оргструктуру онлайн – Структура компании. В ней уже есть готовые шаблоны и очень удобный функционал. А главное, вы можете это сделать бесплатно и прямо сейчас.

Лайфхаки в создании огрструктуры

1. Разместите на структуре описание продукта, то есть то, за что готов платить ваш клиент. Так каждый сотрудник, обращаясь к структуре, будет видеть цель, к которой стремится организация.

2. Сделайте первое описание оргструктуры. Используйте для этого любой визуальный редактор или лист бумаги. Главное сделать первый драфт. Описание функций можно начать в простом блокноте. Также можно использовать Excel или сервисы от Google. Очень удобно создавать оргструктуру в инструменте Platrum, созданный специально для этой цели.

Также можно использовать готовый шаблон оргструктуры, а имена людей, находящихся на испытательном сроке, будут отображаться другим цветом.

3. Пересмотрите оргструктуру, если у одного сотрудника окажется два руководителя. Начальник должен быть один. В качестве временной меры можно разделить выполнение функций по времени: понедельник, среда – с одним руководителем, вторник, четверг – с другим. В противном случае неизбежна путаница в приоритетах по задачам.

Структура компании в Platrum позволяет снизить риск ошибки двойного подчинения благодаря наглядной иерархии и закреплению управленца за каждой должностью.

3. Сделайте оргструктуру в соответствии с потоком производства. Это поможет быстро выходить из кризиса, находить и закрывать узкие горлышки.

Поток производства состоит из работников, офиса, рекламы, продаж, выручки, покупки материалов, производства продукции, найма и обучения новичков, контроля качества. Разрабатывая оргструктуру компании таким образом, вы поймете, каких функций не хватает. Например, нет маркетологов, пиарщиков, работников в отделе контроля качества.

Просто начните прописывать оргструктуру, и это поможет вам продвинуться дальше. 

О том, как правильно внедрить структуру компании, читайте в статье.

Заключение

Оргструктура управления – это основной инструмент упорядочивания процессов и наведение порядка в бизнесе. Организационная структура дает понимание о конечном результате, который ожидает фирма от должности и помогает быстро решать организационные моменты напрямую между работниками.

Конечный продукт руководителя – это все конечные продукты той области, которой он управляет. Поэтому он должен следить, чтобы подчиненные выполняли свои задачи и приходили к результату.

При создании оргструктуры компании, на ней нужно расставить сотрудников, указать их обязанности и и конечный продукт каждого человека. Оргструктура помогает наладить эффективное взаимодействие между должностями, так как каждый увидит, кто и, за что отвечает в организации.

Чтобы организационная структура заработала нужно:

1. Составить оргструктуру с учётом особенностей своего бизнеса
2. Расставить на функции оргструктуры уже работающих у вас людей. Руководитель не может поставить себя на все руководящие функции. Получится, что за конечный продукт будет отвечать только он, а это неправильно. Поэтому нужно давать ответственность и повышать компетентность люде в штате.
3. Добиться того, чтобы весь персонал знал организационную структуру и конечные продукты должностей.
4. Рассказать, как работает коммуникация внутри оргструктуры. Дать инструменты для взаимодействия: систему документооборота, корпоративный чат, правила оформления заявок и т.п.
5. Поддерживать оргструктуру, так чтобы в ней были актуальные имена сотрудников. Иначе она не будет работать.

Также читайте: Как внедрить структуру компании