Как правильно составить задание для работника

Как же так? Еще вчера вы радовались тому, что, наконец-то, взяли наемных работников. Думали, появится время позаниматься глобальными задачами. Но все, как обычно, пошло не по плану. Работники ничего не понимают, бегают за уточнениями и вообще безобразничают. Не спешите записываться на дорогущие курсы руководителей. Скорее всего, проблема лежит на поверхности. Прочитайте нашу статью и убедитесь сами. А поможет нам в этом Плохой Начальник. Он все делает не так – учитесь на его ошибках!

Какие бывают задачи

Любые задачи различаются по статусу, срочности и значимости. Постановка текущих целей сильно отличается от планирования стратегических вопросов. Это не значит, что на рутину можно махнуть рукой. Из маленьких шагов и складывается большое целое. Неважных задач не бывает.

Важные долгосрочные задачи

Это все, что касается глобальных задач развития бизнеса. Например, войти в ТОП-10 интернет-магазинов вашего сегмента за 3 года. Или поднять выручку до ста миллионов в месяц в течение года. А может быть, сделать мир чуточку лучше. Такие задачи не раздаются между делом или на очередной планерке. Для этого нужна особая атмосфера и состав участников.

Важные текущие задачи

То, что можно сделать и завтра, но тянуть, все-таки, не стоит. Как пример: сменить поставщика, заключить договор с другой курьерской службой и так далее. Тоже требует определенной подготовки и планирования.

Ежедневные задачи

Это те поручения, которые вы раздаете менеджерам каждый день. Позвонить клиенту, сделать рассылку, заказать партию товара. Вроде бы, ерунда, но именно из таких задач складывается результат работы компании. Но эти вопросы решаются по ходу дела и не требуют особого планирования или подготовки.

Прочие задачи

Переезд в другой офис, покупка новой кофе-машины, организация корпоратива – все это может и подождать. Сделать бы надо, но не горит. За исключением корпоратива, разумеется. Корпоратив – это святое. А все остальное легко можно отодвинуть на второй или даже третий план.

Как делает Плохой Начальник

Но не таков наш герой. Он валит все задачи в одну кучу и смешивает мух с котлетами. Принести в жертву важный проект и заставить заниматься корпоративом лучшего сотрудника? Легко. Забыть о важной цели и сосредоточиться на сиюминутных перспективах? Без проблем. Ну можно же подождать полгода и не покупать новый “Мерседес”, а вложить деньги в развитие бизнеса. Но это же – Плохой Руководитель. А “Мерс” такой блестящий и быстрый – как тут устоять. И друзья на таких ездят.

Как выглядит идеальная задача

Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано

Задача, которая может быть истолкована неверно, обязательно будет истолкована неверно. Так уж работает человеческая психика. Для прикола, попробуйте сделать следующее. Опишите человеку предмет, о котором он не знает. Не представляет, как он выглядит. Например, машинку для стрижки бороды. Самое главное, чтобы человек не видел эту вещь раньше.

А теперь попросите оппонента нарисовать то, что вы описали. Догадайтесь, насколько изображение будет близко к реальному облику вещи? Наверняка оно не будет напоминать его даже отдаленно. И это нормально.

С постановкой задач все то же самое. Если бросить менеджеру между дел “ты бы звякнул клиенту” – будьте уверены: позвонит не тому покупателю. Или не по той теме, которую вы имели в виду. У менеджера свои мысли и заботы, и он воспримет поручение по своему.

Поэтому максимум подробностей никогда не будет лишним. Рассказывайте детали и тонкости. Но не перегибайте палку. Как только заметили, что человек начал раздраженно кивать и в глазах читается “да понял я, понял” – прекращайте рассуждения.

Как делает Плохой Начальник

А он вообще никак не делает. Он не считает нужным раздавать текущие поручения. Считает, что персонал и так все знает. Менеджеры должны звонить покупателям, бухгалтер – считать прибыль и налоги, курьер – развозить товар клиентам. Зачем отвлекать людей от работы? Сами разберутся.

Плохой Начальник заходит в отдел по утрам, спрашивает, все ли в порядке и чинно удаляется. Зачем спрашивать о ходе выполнения задач и возможных проблемах – сами скажут, если что. Молчат – значит, все ок.

Задача должна быть ограничена во времени

Сотрудник всегда должен знать, сколько времени ему дается на выполнение задания. Поверьте: все ваши работники очень заняты и сами расставляют временные приоритеты. Все задачи делятся для них на срочные и не срочные. Забудете сказать, к какому времени нужно решить вопрос, и задача будет поставлена в конец очереди. А потом вам скажут: “ты же не сказал, что срочно”.

Лайфхак: никогда не ставьте крайние сроки. Если презентация назначена на 1 сентября, ни в коем случае не делайте дедлайн накануне. Пусть ответственный сотрудник сделает проект к 20 августа. Это страховка на случай, если что-то пойдет не так – скорее всего, так и будет. Либо работник просто не успеет, либо сделает что-то не так. А тут – бац! Есть время для маневра. Можно не спеша все доделать и исправить.

Как делает Плохой Начальник

Плохой Начальник начитался умных книжек, но ничего не понял. Раз работники охотнее выполняют срочные задачи, значит все поручения нужно сделать срочными! Красота: на любое, даже самое пустяковое задание, сотрудники бросают все свои силы и умения. На самом деле все происходит с точностью до наоборот: у подчиненных вырабатывается иммунитет на слово “срочно” и они перестают различать действительно важные задачи и те, которые могут подождать.

Задачи должны быть измеримыми

Разговаривать в формате “нам нужно поднять выручку” – не вариант. Нужно поднять – говорите, на сколько. До миллиона, до миллиарда – конкретно. Расширить штат сотрудников – на сколько штатных единиц. Открыть новые филиалы – сколько и в каких городах. Только цифры, только конкретика. Если преподносить информацию абстрактно – толку не будет. Работники отчитаются о результатах, но цифры будут отличаться от тех, которые вы имели в виду. Поэтому показатели нужно озвучивать. Особенно, если речь идет о количественных показателях.

Как делает Плохой Начальник

Наш герой собирает всех у себя на ковре и начинает топать ногами, делать серьезное лицо и устраивает разнос сотрудникам. Дескать, не такой рост он имел в виду. Не таких финансовых показателей ожидал от вас, растяп. Ну, а то, что не сказал сразу – так вы сами должны были додуматься, выжспециалисты. И за что я вам только деньги плачу?

Поручения должны быть выполнимыми

Здесь мы сразу начнем с Плохого Начальника. Наш горе-босс считает, что нужно ставить сотрудникам невыполнимые задачи. Он прочитал в умной книжке метафору: “требуй невозможного и получишь максимум”. И воспринял это как руководство к действию. А результат получил обратный.

Сколько бы ни старались подчиненные, цель никогда не бывает достигнута. Вроде бы и результаты неплохие, а удовлетворения нет: задание не выполнено. Босс просил поднять продажи в 3 раза, а мы подняли только в 2 с половиной. Облажались, ничего не скажешь. Никому и не придет в голову, что поручение нельзя было выполнить в принципе. У всех в голове – только горечь поражения.

Если такое безобразие продолжается долго, это входит в привычку. Сотрудники перестают чувствовать вкус победы, радоваться достигнутым целям и праздновать результаты. Кругом только тлен и безысходность. Именно так хорошие работники становятся офисным планктоном. Еще пара штрафов за невыполнение плана – и готово.

Именно поэтому цели должны быть осязаемыми и достижимыми. Достигнутая цель – это как один шаг навстречу большой идее. Сотрудники должны видеть результаты своей работы. Если этого не будет – они потеряют интерес.

Как ставить задачи – полезные советы предпринимателям

Выбирайте время и место

Убедитесь, что сотрудник, которому выдается поручение, готов вас видеть и слышать. В идеале нужно раздавать задания в одно и то же время. Лучший вариант – оперативные совещания. Работники всецело ваши, слушают, записывают и усваивают информацию.

Как делает Плохой Начальник

Он фурией врывается в офис и бежит к первому попавшемуся менеджеру. Неважно, что то разговаривает с клиентом по телефону и вряд ли готов выслушать. Он вываливает на бедолагу поток своих мыслей и чинно удаляется. Менеджер, положив трубку, спрашивает у коллег: “А что шеф то прибегал?”. Он ничего не услышал и не понял. А Плохой Начальник уверен в обратном.

Соблюдайте субординацию

У вас есть отдел продаж, во главе которого стоит начальник отдела. Он подчиняется вам, а ему – менеджеры по продажам. Раздавайте поручения относительно работы продажников начальнику отдела, а не его подчиненным. Помните древнее правило: вассал моего вассала – не мой вассал.

Как поступает Плохой Начальник

Наш герой считает, что он главный босс, а значит, ему подчиняются все. Вообще все. Он дает указания уборщицам относительно мытья полов, менеджерам – касательно отношений с клиентами, а водителям напоминает правила дорожного движения. Бежит впереди паровоза, только наоборот.

Простой менеджер не может ослушаться хозяина – все-таки он тут решает все. Приходит горе-босс, говорит – “звони клиенту” – и тот приступает к выполнению распоряжений. Только вот беда в том, что тот забыл предупредить начальника отдела, что его подчиненный делает не ту работу, которую ему поручил непосредственный руководитель. И все идет наперекосяк.

Грамотно выбирайте адресатов

В зависимости от статуса и срочности задачи, ее нужно правильно адресовать. Глупо поручать менеджеру стратегические вопросы, да еще и между делом. Для этого нужно провести собрание учредителей или партнеров, хорошо подготовившись к встрече. Да еще и хорошенько подготовиться к встрече.

Как действует Плохой Начальник

Наш герой нервно курит в сторонке. Он слабо разбирается в делегировании полномочий, поэтому поручает задачи всем подряд, вне зависимости от статуса и сроков. А если сомневается – пытается тащить все сам. Потом жалуется, что ничего не успевает.

Назначайте ответственных

Опять дадим слово нашему герою. Он делает так: собирает подчиненных в своем кабинете и транслирует на них свои великие мысли. “Друзья, нам нужно повысить ключевые показатели” – вещает он. “Компании требуется улучшить клиентский сервис” – добавляет наш герой. “А в конце осени требуется провести выездную поездку на природу с шашлыком, пейнтболом и женами.”

Довольный собой, Плохой Начальник заканчивает оперативное совещание. Он удовлетворен и счастлив: поручения раздал, мысли высказал, цели поставил. Сотрудники отнеслись с пониманием: кивали головами, улыбались и даже предлагали варианты решения вопросов. Скоро все идеи воплотятся в жизнь – как пить дать.

Да только не воплотятся, вот в чем беда. Плохой Начальник забыл одну маленькую деталь – назначить ответственных за выполнение конкретных поручений. Кто должен заняться повышением позиций? Непонятно. А кто отвечает за выезд на природу? Да кто ж его знает.

А надо было, всего лишь, назвать фамилии ответственных сотрудников. Петров, ты отвечаешь за это, а ты, Иванов – за то. В идеале составить протокол оперативного совещания и собрать подписи. Чтобы не отвертелись.

Хвалите и мотивируйте персонал

Эх жалко, что Плохой Начальник об этом не знал. Даже простое человеческое спасибо способно сотворить чудеса. Но наш герой считает, что не стоит до этого опускаться – он же босс. Общается только официально и не позволяет перехода на личности.

На самом деле похвалить сотрудника, отлично справившегося с заданием – совершенно нормально. Это мотивирует к дальнейшим свершениям. В сознании формируется четкая связь: сделал хорошо – начальник заметил и оценил.

Можете мотивировать на опережение. Если сказать работнику: “Ты получил это задание, потому, что хорошо справился с прошлым поручением и я тебе доверяю” – он свернет после этого горы.

Подытожим

Раздавать поручения не так просто, как кажется на первый взгляд. Не берите пример с нашего героя. Этот несерьезный собирательный образ мы придумали для того, чтобы показать вам возможные ошибки. Если вы узнали себя в Плохом Начальнике – пора задуматься о смене формата общения с персоналом. Удачи!

Возможно вам также будет интересно:

«Чтобы сотрудник выполнил задачу, надо думать как сотрудник…» или как правильно ставить задачи своим подчиненным?

«Чтобы сотрудник выполнил задачу, ты должен думать, как сотрудник, ты должен чувствовать, как сотрудник, ты должен сам стать сотрудником!» Именно так захотелось переделать фразу из сериала «Секретные материалы» при написании этой статьи:)

Не всегда все идет так, как мы хотим. Задачи не выполняются: срываются сроки, качество выполнения не удовлетворяют ожиданиям. Возникают мысли «Что за бездарности и почему они не могут сделать нормально?». Знакомо?

Раскрою небольшой секрет – вся причина в нас самих! И сейчас я вам это докажу!

Давайте попробую визуализировать и доказать вам, почему именно вы ответственный за постановку задачи? Как вы влияете на её выполнение чужими руками? А дальше поделюсь методом успешной постановки задач.

Начнем с небольшого интерактива

Закройте глаза и попробуйте представить собаку. Запишите ваш результат в заметки на телефоне или лист бумаги.

У кого-то из вас в голове отобразилась картинка таксы, питбуля, а возможно и «@» от адресно строки вашей почты:). Я этого не знаю, потому что это мысль, которая находиться у Вас в голове.

Так и с сотрудниками, они могут просто не понимать, что вы от них хотите. В поделюсь методикой дам методику постановки задач, чтобы представление о «собаке» у Вас и вашего сотрудника сходились. А вы обретёте спокойный сон и не будете думать о постоянном контроле.

Методика постановки задач состоит из 6 пунктов. Важно соблюдать последовательность и не перескакивать, иначе схема не будет работать.

#1. Проверка состояния сотрудника

#2. Актуализация задачи

#3. Критерии выполнения задачи

#4. Алгоритм действий выполнения задачи и корректировка плана действий

#5. Повышение мотивации

#6. Завершение постановки задачи

Разберёмся подробнее

#1. Проверьте состояние сотрудника

Прежде чем ставить задачу, убедитесь, что сотрудник вообще сможет выполнить эту задачу. Нужны ли специальные навыки или определенная квалификация для выполнения вашего поручения? Если вы дадите уборщице подготовку квартального отчёта, то как бы вы правильно не ставили задачу, вряд ли исход будет положительным.

Начните с малого. Убедитесь, что сотрудник находиться в состоянии воспринимать и обсуждать ход выполнения. Выделите время и место, договоритесь о встречи. Убедитесь, что ничто и никто не будут вас отвлекать.

У всех нас есть жизнь за пределами работы. Бывают разные времена в жизни человека и порой мы просто не в состоянии думать о чем-то, кроме своих проблем. А это важно и будет влиять на качество выполнения поставленной задачи.

Убедитесь, что ваш сотрудник сейчас адекватно будет воспринимать информацию от вас. Для этого можно задать несколько вопросов, чтобы понять его расположение:

«Как продвигается работа по текущему проекту?»

«Как успехи? Все ли нравиться в работе?» и т. п

Важно не то, что будет говорить человек. Важно – КАК он это говорит. Если ваш собеседник бодр и готов внимательно слушать, переходите к следующему этапу.

#2. Актуализация задачи

Приступайте к постановке задачи:

«Есть одна очень ответственное задание, нужно…»

«Есть одна поручение. Необходимо…»

«Есть один интересный проект, нужно…»

Опишите ее и расскажите, почему нужно сделать эту задачу:

«… это поможет нашей компании увеличить поставки на 20%»

«… от выполнения этого задания зависит годовая премия всего отдела»

«… если задача выполниться, то мы выиграем эксклюзивный годовой контракт для работы с этим клиентом»

Расскажите, почему именно этот сотрудник должен ее выполнить:

«У тебя хватит навыков и компетенций сделать все на высшем уровне»

«Это задание я могу доверить только тебе»

«Ты показал себя в прошлом проекте и хочу доверить выполнение этого задания именно тебе»

#3. Критерии выполнения задачи

При постановке задачи необходимо указать качественные и количественные критерии ее выполнения. Чем больше критериев вы установите, тем более точно ваш сотрудник поймёт, что вы от него хотите. Я рекомендую указывать не меньше 3х критериев.

Правильно поставить критерии можно следующей формулировкой

«Хорошо выполненной задачей будет, если…»

Указывайте временные критерии, ставьте промежуточные итоги проверки выполнения задания, количественные и качественные показатели.

Например:

– задачу необходимо выполнить до пн и сдать ее до 20:00;

– на это совещание должны придти все 10 из 10 сотрудников;

– все должны придти с подготовленным планом развития проекта, чтобы достигнуть выполнения плана в ХХХ рублей;
– в качестве промежуточного итога предоставь в среду отчет по текущей дебиторской за должности за апрель

ВАЖНО при постановке критериев не рассказать весь план действий, как нужно выполнять задачу. Вы обозначаете только критерии, а способ реализации вашего плана – выполняет сам сотрудник.

#4. Алгоритм действий выполнения задачи и корректировка плана действий

Помните про наш интерактив с «собакой» в самом начале стать?. На этом этапе настало время применить его в действии при постановке задачи.

Спросите сотрудника, как он планирует выполнять задачу. Мозг человека работает по следующему принципу: если я проговорил, как я буду это делать, то уже согласился, что смогу это сделать.

Я предлагаю вам сформулировать это следующей фразой:

«Расскажи, как ты будешь это делать?»

Очень важно добиться того, чтобы сам сотрудник проговорил в деталях, что и как он будет делать. При необходимости еще раз обозначьте и подсветите важные критерии. Задавайте наводящие и сложные вопросы «А что, если…?», «А как сделать так, чтобы Х критерий тоже выполнился?» и другие.

Корректируйте план действий, задавая вопросы, но НЕ давайте план действий. Будьте решительны и тверды.

Когда вы убедились то, что план действия выполнения задачи Вам подходит – переходите к следующему этапу.

#5. Повышение мотивации

Этот пункт важно применять для тех сотрудников, у которых, на ваш взгляд, упала мотивация.

Тема мотивации – это отдельная и большая тема. Не на все задачи нужно давать дополнительную мотивацию.

Для постановки мотивации вы можете использовать следующую фразу:

«Если ты выполнишь задачу, так как мы обсудили и будут соблюдены все критерии, ты получишь…»

Здесь приведу несколько примеров, чем можно замотивировать сотрудника:

– дополнительный выходной или кратковременное сокращение рабочего времени;

– участие в выставке;

– путевка на мероприятие, на которое сотрудник давно хотел сходить;

– не дорогая покупка: кроссовки, бижутерия, книга и др.;

– денежная премия;

– продвижение по карьерной лестнице

Это лишь не многие способы мотивации. Если вам интересно узнать, чем и как мотивировать ваших сотрудников? Как определять на собеседовании, подходит ли сотрудник на ту или иную должность? Переходите в мой телеграм канал, там делюсь полезными материалами и контентом на тему найма и управления.

#. 6 Завершение постановки задачи

Вы почти у цели. Когда вы обсудили все детали, пора логически завершать процесс постановки задачи. Это важный пункт! Если сотрудник не получил от вас подтверждения или одобрения на дальнейшие действия, то это может восприняться, как незавершенность диалога. Обязательно уточните, не осталось ли вопросов по заданию.

Завершите диалог одно из поддерживающих фраз:

«Отлично, до встречи в среду!»

«Космос!»

«Верю в тебя!»

«Благодарю! Давай сделаем это»

В завершение

Вы не обязаны думать за сотрудника, как он будет выполнять свои функции и задачи. Но вы можете помочь и поддержать его.

Станьте ментором и наставником для ваших подчиненных, но требуйте качественного исполнения ваших поручений. Задавайте правильные вопросы, используйте баланс между твердостью и мягкостью.

Подписывайтесь на мой телеграм канал, там я подробнее рассказываю про управление и найм.

Постановка задач сотрудникам важна не только потому, что руководители формируют задачи буквально ежеминутно, но и еще тем, что если задача поставлена неправильно, то вряд ли можно ожидать результатов от сотрудников. Вы можете представить цепную реакцию от неправильно поставленных задач?

Правила постановки задач в дистанционном формате и лицом к лицу – одинаковы, а вот значение эффективной постановки задач удаленному сотруднику вырастает в разы. Почему? Потому что у руководителя меньше контроля и доля мотивации на выполнение задач должна быть существенно выше.

Такие факторы, как мотивация и вовлечение при постановке задач, стали играть все большее значение в жизни руководителя. Технология SMART, которая была разработана в 1981 году, представляет хорошо структурированный алгоритм постановки целей, но не включает ряд факторов, которое значимы для эффективной постановки задач в настоящее время.

Тренинги по теме: “Постановка задач”, “Тактическое управление“, онлайн-курс “Технологии постановки задач сотрудникам”.

Характеристика постановки задач по технологии МАРСОВ

При постановке задачи сотруднику я предлагаю вам использовать мою авторскую технологию «МАРСОВ».

Каждая поставленная задача должна обладать шестью характеристиками.

1. Мотивация для подчиненного.
2. Алгоритм достижения.
3. Результат, ожидаемый от сотрудника.
4. Средства достижения.
5. Обоснование реальности и/или необходимости.
6. Время промежуточного и окончательного контроля.

Сразу подчеркну, что это не последовательность, а мнемоническое правило для запоминания. Вы можете включать данные пункты в постановку вашей задачи в любой последовательности. Можете начать с результата, потом обосновать реальность, можете начать со времени контроля, затем переключиться на мотивацию и так далее.

Главное, чтобы все шесть пунктов были, а последовательность выбирайте сами. С другой стороны, применение технологии будет результативным, если вы будете двигаться от М к А, затем к Р, потом к С, затем к О и завершите на В.

Мотивация для подчиненного при постановке задачи

Сразу оговорим, что мы сейчас имеем в виду задачи средней и высокой степени сложности. На простую, рутинную, знакомую задачу нет необходимости мотивировать людей. Зачем мотивировать сотрудника на звонок его коллеге с простым поручением?

Можно просто сказать позвони Сергею, спроси, когда у них в отделе будет очередное совещание. Да и в целом применять технологию «МАРСОВ» нет никакой необходимости, если задача простая и тем более знакомая.

Вот если задача сложная или средней сложности, да еще и новая, тут-то надо обязательно сказать пару слов своему подчиненному, почему это важно для него. К примеру, вы являетесь руководителем отдела продаж. Вы ставите задачу менеджеру по продажам по подготовке к выявлению потребностей клиентов. Рынок после пандемии коронавируса изменился, некоторые игроки ушли, другие затаились, а третьи работают во всю силу, как могут.

Вы понимаете, что сейчас нужно максимально сосредоточиться на потребностях, возможностях и проблемах клиентов. Для этого ваши менеджеры по продажам должны грамотно разговаривать с клиентами, вступать в контакт, активно слушать, задавать правильные вопросы. А для этого нужно подготовиться к разговору с клиентами.

• Тебе же значительно легче будет работать, если ты поймешь, что твои клиенты хотят!
• Твои достигнутые цели – это твои деньги в будущем! А от выявления потребностей зависит, как и что мы можем предлагать нашим клиентам.
• Если мы не можем понять наших клиентов в настоящей ситуации, то какие же мы профессионалы?!
• Я поручаю это задание тебе, потому что ты – один из самых профессиональных и находчивых менеджеров по продажам.

Есть много задач, которые требуют дополнительной мотивации подчиненного, как отрицатель­ной, так и положительной.

«Это увеличит твои продажи!» — это мотивация.

«Благодаря этому мы станем первыми!» — это мотивация.

«У тебя освободится время для выполнения более интересных и живых заданий», — это тоже мотивация.

«Только ты с этим справишься!» — и это тоже мотивация.

Мотивация при постановке задач может быть и отрицательной.

«Ну, если ты не справишься, я даже не знаю…».

«Надеюсь того, что было в прошлый раз, не повториться».

«Никакие оправдания не принимаются. Задача должна быть выполнена!»

Мотивация может быть и неопределенной.

«Посмотрим, как ты справишься».

«Все зависит от тебя, это покажет, как ты относишься к делу».

Алгоритм достижения при постановке задачи

Если задача сложная или новая и, в то же время, она не является творческой, то очень полезно перечислить несколько ключевых шагов, которые надо пройти при решении данной задачи. Почему? Потому что, как минимум, это структурирует задание и позволяет затем выделять точки контроля.

Руководитель отдела продаж (РОП) ставит задачу по выявлению потребностей клиентов.

1. Тебе нужно подготовить несколько фраз на установление контакта с клиентами. То есть, что ты будешь говорить сразу после «здравствуйте».
2. Далее надо подготовить по 2-3 примера вопроса о фактах, о ситуации клиента.
3. Затем нужно продумать 2-3 вопроса, выявляющего мнение клиента о том, как будут развиваться дела в его компании.
4. И в завершении также придумай 2-3 вопроса о потребностях клиента, о результате, которого они сейчас хотели бы достичь.

Результат, ожидаемый от сотрудника

Для того, чтобы построить корабль, мало того, что ты расскажешь, как забивать гвозди, надо еще сказать, куда он должен приплыть (признаюсь, что это вольная интерпретация Экзюпери). Концентрация на результате дисциплинирует людей, концентрирует их мысли и намерения на конечной цели.

Сфокусируй­те внимание подчиненного на ожидаемом результате. Чем лучше он будет представлять конечную цель, тем быстрее найдет надежные сред­ства ее достижения. Проговорите ожидаемый результат несколько раз. Осознание подчиненным ожидаемого результата – корневой вопрос при постановке задач. От этого может зависеть многое. Это очень важно. Как нам обратить ваше внимание на данный постулат, чтобы вы о нем серьезно задумались?!

РОП продолжает ставить задачу по выявлению потребностей клиента.

Таким образом, у тебя должна получиться таблица, в которой написано по 2-3 варианта на установление контакта, вопросы о фактах, о мнении и о результате.

Средства достижения при постановке задачи

Если задача сложная или новая, люди подчас могут не знать, что им нужно для того, чтобы решить ее. То есть им необходимо разъяснить, что они могут использовать для достижения своей цели. Чаще всего средства – это время, люди, деньги, информация и технологии.

Чтобы провести маркетинговое иссле­дование, средствами могут быть выделяемый бюджет, время на иссле­дование, ПК, интернет, возможность быстро передвигаться по городу, средства коммуникации, базы данных, специальная лите­ратура. Чтобы спасти мир, средством является… Душа, мне кажется, в первую очередь душа и во вторую очередь хороший план по спасению мира (вот смотришь на человека, душа у него вроде как есть, а вот плана по спасению мира нет; бывает и обратная ситуация).

Возвращаемся к нашему руководителю отдела продаж, который ставит задачу по выявлению потребностей клиентов.

Помнишь мы тренинг организовывали, все команда на нем была? Двухдневный тренинг. Все потом еще в восторге были. Мы проходили стратегию задавания вопросов. Я сейчас перешлю еще раз тебе материалы по этому тренингу. Плюс к этому я вышлю книгу ведущего тренинга. У него там тема выявление потребностей хорошо раскрыта. И, конечно, пообщайся с Оксаной, обсуди с ней, она отлично умеет устанавливать контакт с клиентом, умеет найти к ним подход.

Обоснование реальности и необходимости

Многие задачи не выполняются, так как люди не верят в их реалистичность. Еще одна причина невыполнения задания состоит в том, что сотрудники не осознают целесообразность того или иного действия. А если человек не видит смысла в работе, он будет гораздо менее заинтересован в ее выполнении. Так что обоснуйте реальность задачи, если чувствуете, что она сложная для подчиненного. Или обоснуйте необходимость исполнения, когда вы понимаете, что сотрудник не видит особого смысла в поставленной вами задаче.

И что же в данном случае говорит РОП?

Наши конкуренты не дремлют. Мне один наш клиент, с которым у нас хорошие отношения, сказал по секрету, что ему звонила компания «TI» и все что-то спрашивала, спрашивала, спрашивала… Это не просто так! Они пытаются понять, что сейчас нужно нашим клиентам. Если они нас опередят, мы можем и потерять существующих клиентов, и потенциальных.

Время промежуточного и окончательного контроля

Вспомним правило Паркинсона: «Работа занимает все время, которое на нее отводится». Если вы не определили четко время выполнения задачи, вероятность ее выполнения становится неопределенной. Я не говорю, что вероятность малая, я не говорю, что вероятность большая. Я утверждаю, что вероятность неопределенная. Проще говоря, кто его знает, будет выполнено задание или не будет. Если не определено вре­мя, у подчиненного есть возможность оттягивать выполнение задания, а у вас нет возможности строго спросить.

Я жду от тебя выполнения этой задачи через 24 часа, то есть к завтрашнему дню, к этому же самому времени. И завтра мы уже обсудим, с кем, с какими клиентами и в какой последовательности выходить на связь!

Давайте приведем пример поставленной задачи, которая удовле­творяет перечисленным выше характеристикам на другом примере. К примеру, вы на­чальник производства. Вы разговариваете со старшим электриком.

«В течение недели необходимо составить бюджет на следующий квартал. В результате у меня на руках должна оказаться составленная вами табли­ца с перечнем деталей, которые обычно закупаются за квартал, их стои­мость и количество. Итогом должна быть общая сумма. Мы надбавим 10% на случайные обстоятельства и примем бюджет за основу. Кстати, по всем позициям должно быть обоснование. Данный бюджет позволит нам не про­стаивать в результате случайных поломок и плановых замен. Вы же про­фессионал, можете предугадать многое. Сейчас не стоит задача очень эко­номить, не стоит задача и транжирить деньги направо и налево. Сделайте бюджет реальным, и я его понесу утверждать у генерального директора».

А теперь посмотрим, как не надо ставить задачу сотруднику.

Одним предложением, вряд ли вы выразите все шесть ключевых компонентов.

Если к завтрашнему дню не продашь в два раза больше, чем за предыдущие две недели, будешь уволен, потому что я так решил, и меня не волнует, как ты это сделаешь!

Здесь есть мотивация, время, результат, средства и обоснование.

Но в 99 % случаев, вы не добьетесь такой фразой ничего хорошего!!!

Итак, давайте еще раз перечислим характеристики постановки задачи по технологии «МАРСОВ».

• Мотивация для подчиненного.
• Алгоритм достижения.
• Результат, ожидаемый от сотрудника.
• Средства достижения.
• Обоснование реальности и/или необходимости.
• Время промежуточного и окончательного контроля.

И напоминаю, вы можете ставить эти шесть пунктов в любой последовательности. Главное, чтобы они все были!

Есть мнение, что эффективность руководителя определяется количеством распоряжений и поставленных задач своим подчиненным. Но на практике картина обстоит совсем иначе. Выясняется, что приказы — это метод, к которым стоит прибегать только в чрезвычайных ситуациях. Настоящие управленцы, оказывается, вовсе не приказывают, а грамотно направляют коллег и мотивируют их.

Давайте разберемся, в чем заключается разница между приказами и направлением. Примеры приказов:

• «Увеличьте количество подписчиков».
• «Распланируйте бюджет».
• «Создай рекламный макет».
• «Выполните перерасчет».
• «Позвоните своему клиенту».

Приказы подразумевают конкретное указание. Случается, что руководитель совершенно не понимает, что таким образом лишает сотрудника возможности подумать, как лучше подойти к исполнению задачи. В таком случае человек следует заданной ему инструкции и не развивает свое творческое и критическое мышление. Так он лишает себя или коллектив возможности найти пару нестандартных решений.

Есть ли альтернатива приказам?

Есть. Вместо того чтобы раздавать приказы, руководитель может указать направление и поделиться инструкцией. Он сообщает сотрудникам, какой результат он хочет увидеть, обозначает проблему и дает им возможность проявить себя.

Давайте вспомним наш список приказов и попробуем его переиграть:

• «Увеличьте количество подписчиков» — нам нужно понять, что работает эффективнее и где нам лучше публиковать наш контент.
• «Распланируйте бюджет» — я хочу узнать, сколько средств мы потратили в прошлом квартале и уменьшить траты в нынешнем.
• «Создай рекламный макет» — нам нужно подумать, как и чем привлечь внимание клиентов.
• «Выполните перерасчет» — мне кажется, что мы тратим слишком много средств на закупку материала. Попробуем распланировать наш бюджет более грамотно.
• «Позвоните своему клиенту» — пока вас не было, звонил клиент.

Таким образом, мы превращаем приказ в открытую проблему, озвучиваем ее и подводим к самостоятельному решению. Так сотрудник подключает к работе умственные ресурсы, а не просто выступает как исполнитель.

Какие последствия могут ждать руководителя, если не формулировать задачи, а использовать в работе только приказы:

1. Сотрудники не выходят за рамки поручения и отвечают только за него.
2. Сотрудник начинает думать, что его начальник поручает ему только ненужную и скучную работу.
3. Постепенно теряется воля и интерес к работе. Сотрудник выполняет свою работу только ради галочки и зарплаты.

Что такое правильная задача и как контролировать процесс выполнения этой задачи?

А теперь рассмотрим такое понятие, как «задача» с более прагматичной стороны. Обозначим основные характеристики правильно поставленной задачи и приведем несколько примеров.

Что важно при постановке задачи?

• Исполнитель должен видеть и понимать конечные выгоды своих действий для компании, то есть, он должен видеть в них смысл;
• Исполнитель должен понимать, почему появилась такая задача,  и что из нее следует;
• Исполнитель должен четко осознавать, за какие сроки необходимо найти решение проблемы;
• Если задача поставлена для группы, то в этой группе нужно обязательно назначить ответственного за ее исполнение.

Примеры адекватно поставленных задач, которые отражают проблему:

• Наш сайт ежедневно посещают 50 000 человек, чтобы заказать парфюмерию. Мы внедрили новую классную услугу — возможность протестировать линейку весенних ароматов, но только 20% из них ей воспользовались. Наши конкуренты продают точно такую же услугу половине своих посетителей;
• На следующей неделе совет директоров, нам необходимо показать результаты работы нашего филиала;
• Звонил клиент из Астрахани, спрашивал тебя.

Какие существуют виды контроля?

Предварительный контроль — проводится до начала работы: согласовывается структура, обсуждается техническое задание, собирается обратная связь. Это делается для того, чтобы оценить возможности сотрудника, его компетентность в данном вопросе, его уровень полномочий для выполнения задания и т.п.

Промежуточный контроль — внесение правок в уже начатый процесс работы. Важно предлагать корректировки на том этапе, когда их еще возможно внести и перестроить работу.

Финальный контроль — итоговый контроль по факту выполненной работы.

Что делать, если что-то пошло не по плану?

1. Выяснить причины;
2. Сделать выводы;
3. Если это необходимо, то применить методы воздействия.

Важно! Контролирование задачи следует выполнять открыто. После выполнения работы нужно обязательно давать исполнителю внятную обратную связь, обоснованно критиковать его результаты (а не его самого) или одобрять ее. Не стоит оценивать труды сотрудника по сумме каких-либо введенных баллов, а только по результатам его работы.

Как поставить задачу сотруднику на удаленке, и как контролировать процесс ее выполнения?

Важно, чтобы задача была сформулирована предельно четко и ясно. Особенно это касается письменных поручений, ведь при этом нельзя получить необходимую информацию невербально: по выражению лица, интонациям.,

Самый лучший вариант — составить лаконичное техническое задание, в котором не будет ни непонятных терминов, ни двойной трактовки. Некоторые руководители на этапе постановки задачи стараются кратко формулировать ее суть, установить сроки ее выполнения и определить ресурсы. Не всегда получается составить идеальное техническое задание с первого раза. Поэтому лучше всего собирать обратную связь от исполнителя и вместе с ним дорабатывать удобную форму для новых задач.

После поручения задачи нужно удостовериться в том, что задача:

1. получена;
2. понятна.

Для этого необходимо собрать обратную связь от сотрудника и убедиться в том, что исполнитель все верно понял и у него есть все возможности для исполнения поручения в требуемом качестве и в обозначенный срок. Также не помешает оставаться на связи: да, сейчас у человека нет вопросов, но они могут появиться в ходе работы.

Контролировать поставленные задачи проще с CRM для ведения проектов. Например, Аспро.Cloud.

Есть хороший способ понять, правильно ли человек понял поставленную задачу. Вот несколько вопросов, которые дадут вам качественную обратную связь:

1. Как ты понял задание?
2. Какие методы ты будешь использовать? В какой последовательности будешь выполнять задачу?
3. Каким должен быть итоговый результат?
4. Чья помощь может тебе потребоваться?

Важно! Не задавайте закрытых вопросов вроде: «Тебе все понятно?», так как на такой вопрос можно ответить только «Да» или «Нет».

Какие существуют виды контроля удаленных сотрудников?

1. Доверительный — когда руководитель высоко оценивает профессиональные навыки сотрудника и при этом минимально его контролирует.
2. «На короткой дистанции» — когда руководитель отслеживает выполнение рабочего графика и следит за работой на каждом ее этапе.

Руководители, которые придерживаются делегирования полномочий, уверены, что, если работники нуждаются в бдительном контроле, значит, в компании неверно выстроена кадровая политика: либо на должность взяли не тех специалистов, либо не смогли достаточно замотивировать сотрудников. Профессионалы, которые нацелены на результат, будут сами стремиться выполнить работу качественно и в срок.

Однако подход совершенно не означает того, что таких сотрудников не нужно контролировать. Он подразумевает, что исполнитель сам инициирует контакт с руководителем в случае дополнительных вопросов и возникших у него трудностей.

Так же, как и в офисе, руководитель может контролировать удаленных сотрудников, давать им обратную связь в ходе выполнения поставленной задачи и проверять промежуточные результаты.

Следующим этапом будет проверка итоговой работы, контроль качества выполненной задачи. Если будут обнаружены неточности, то необходимо будет разобрать ошибки и поставить задачи по их исправлению.

Многие руководители все же придерживаются более тщательного контроля за удаленными сотрудниками. Особенно когда дело касается людей, которые только перешли на удаленный формат. В таких ситуациях возникают опасения, что они не смогут как следует самоорганизовать себя или начнут игнорировать мелкие задачи.

Выделим категории удаленных сотрудников, которым требуется особый контроль:

• новички без опыта работы;
• сотрудники с низким уровнем мотивации»;
• сотрудники-заводилы, холерики и экстраверты.

Поставить задачу — значит решить проблему?

Всегда ли правильно поставленная задача равна решению проблемы? В каких случаях это не работает? Давайте разберем на примерах.

1. Задача может быть правильно сформулированной, но бывает так, что руководитель не учел конечную цель, либо руководитель неправильно выбрал исполнителя.
2. Помимо всего прочего, руководитель не смог проявить гибкость, не учел чрезвычайные ситуации, ситуации, которые могли выйти из-под контроля, что повлекло за собой экстренные задачи.

Выводы

Важно помнить, что результат работы зависит от того, каким образом руководитель ставит и формулирует задачи. Если задача не выполнена, то часто в этом присутствует вина самого руководителя. Либо он неверно объяснил, что ему в итоге нужно, либо не проконтролировал процесс выполнения поручения. Руководитель должен уметь не только ставить задачу, но и мотивировать исполнителя, давать ему обратную связь, уметь отвечать на основные и промежуточные вопросы, а не отмахиваться от них.

Содержание

От постановки задач напрямую зависит эффективность ее выполнения подчиненными, поэтому это одно из важнейших рабочих навыков руководителя. Компетенции начальства заключаются в том, чтобы четко определить цели компании и задачи на определенный период, а также указать способы их выполнения. Если этого не происходит, сотрудники неправильно толкуют поставленную задачу, что подрывает рабочий процесс.

Почему важна постановка задач сотрудникам

Как в правильно поставленном вопросе есть половина ответа, так и в правильной постановке задач подчиненным присутствует половина решения.

Организация любого процесса строится на постановке и выполнении задач. Когда деятельность спонтанна и хаотична, результат может быть достигнут, но либо краткосрочный, либо некачественный, либо вообще практически не значимый.

В экстренных ситуациях молниеносная реакция и действия по обстановке оказываются самым эффективным средством. Но даже в подобных обстоятельствах зачастую остаётся время на координацию. А если так, то им лучше воспользоваться, потому что спланированные действия лучше необдуманных. Тем более, это актуально при групповом решении задач.

Разрозненные действия группы людей могут нанести ущерб процессу. В то же время, командная работа способна усилить эффект от трудозатрат каждого участника.

Постановка задач организует не только коллективный труд, но и деятельность конкретного человека. Сбросить вес после зимы — это только цель. А вот для того чтобы её достичь, следует поставить задачу регулярно делать физические упражнения и соблюдать меру в питании.

Итак, персональной мотивации посвятим отдельный материал, а здесь уделим внимание именно вопросу о том, как ставить задачи в коллективной работе.

Какие бывают задачи

Все задачи делят по статусам срочности и их приоритетности. Они бывают:

• Важными и долгосрочными — это те проекты, для которых ставят глобальные задачи для развития бизнеса. Например, попасть в топ поисковой выдачи в определенном сегменте, увеличить ежемесячную прибыль компании.
• Важными текущими — задачи, которые можно сделать сегодня или отложить их выполнение до более подходящего времени, но не затягивать.
• Повседневными — ежедневные задания, которые выполняют менеджеры каждый день.
• Ситуативными — прочие задания, которые возникают в связи с определенными событиями: организовать корпоратив, закупить материалы.

Как правильно ставить задачи

Эффективная постановка задач — это не примитивное составление чек-листа. Она состоит из нескольких компонент:

• Грамотное распределение ролей;
• Конкретизация действия и результата;
• Назначение ответственных;
• Ограничение по срокам;
• Использование инструментов трекинга.

Распределение ролей

Прежде чем ставить задачи, необходимо определиться с ролями, которые исполняют все участники коллектива.

Идеальный процесс подбора команды для выполнения стратегического плана выглядит следующим образом:

• Первоочередная задача руководителя — сформулировать полный перечень компетенций, необходимых для реализации проекта.
• Согласно компетенциям описывается структура отдела или всей команды, функционал и обязанности каждого участника.
• Руководитель набирает специалистов, наиболее точно подходящих для выполнения обязанностей на описанных позициях.
• Учитывая компетентность, сильные и слабые стороны всех подчинённых, руководитель формулирует тактические и стратегические задачи, назначает исполнителей.

К сожалению, на практике далеко не всегда руководитель наделён полномочиями по подбору персонала и корректировке состава подопечного ему коллектива. Поэтому во многих случаях приведённый план организации командной работы оказывается весьма ограниченным.

Тем не менее, необходимо по максимуму использовать все доступные возможности по распределению ролей в коллективе. Во-первых, следует начать с оценки навыков каждого подчинённого. После этого — построить такую структуру ответственности и коммуникаций, при которой существующий состав специалистов покажет наибольшую эффективность.

Каждый должен ясно понимать свою роль в общем деле, границы возможностей и ответственности. Расстановка игроков на поле поможет:

• Исключить пересечение обязанностей разных сотрудников, при котором одна и та же работа по недосмотру будет выполняться дважды или трижды.
• Исключить простаивающие без исполнителя задачи.

Конкретизация действия и результата

Далее следует упаковать стратегию или цели на ближайшую перспективу в набор конкретных действий, выполняя которые ваши сотрудники достигнут намеченного результата.

Ошибка руководителей заключается в том, что многие привыкли использовать абстрактные формулировки. Например, задачи они ставят в форме наименования — в именительном падеже.

— Отгрузка керамогранита.

Такие формулировки не подталкивают к действию, ассоциируются с пассивной констатацией. Вместе с тем, в данной постановке нет деталей, которые помогут разобраться в том, как приступить к задаче и какой результат получить.

— Отгрузить 2 тонны керамогранита 60х60 на склад в Одинцово, отзвониться в офис и отметиться в ведомости.

Здесь, как видно, процесс расписан намного подробнее. Вместо ничего не значащего «наименования» задачи, ровным счётом ничего не сообщающего сотруднику, подобная развёрнутая формулировка даёт инструкцию к действию.

Это может показаться элементарным или не заслуживающим внимания, но смена существительных на глаголы в формулировке задачи:

• Гораздо сильнее ассоциируется с действием;
• Помогает сориентироваться и начать решать задачу;
• Придаёт мотивации.

Назначение ответственных

Сформулированная задача немедленно адресуется конкретному исполнителю.

Как уже было обозначено ранее, сами задачи во многом проистекают из возможностей и компетенций коллектива. В связи с этим каждая задача отчасти ставится под заранее определённых исполнителей и немедленно им адресуется.

Назначая тех ответственных, которые по-вашему лучше других справятся с порученным, вы обеспечиваете наилучший возможный результат работы.

Наличие ответственных позволяет всегда держать процесс под контролем. Вы точно знаете, какой сотрудник в данный момент занят той или иной задачей. Это позволяет в любой момент запросить статус, внести корректировки, дать обратную связь.

По окончании выполнения работ подчинённый предоставляет готовые материалы, качество которых — исключительно его зона ответственности. Таким образом, при наличии недочётов всегда ясно, кому направлять вопросы и замечания.

Ограничение по срокам

Не менее важны ограниченные сроки выполнения задания.

Если сроки не установлены, исполнителю может показаться, что они не ограничены, а потому можно совершенно спокойно предаваться прокрастинации.

Чтобы исключить неразбериху и простой в работе, сразу после назначения ответственных необходимо ставить дедлайны. Даже если невозможно точно оценить масштаб работ, следует назначить промежуточную контрольную точку. Вплоть до этой даты сотрудник должен сделать максимум возможного в рамках выполнения поставленной задачи.

В день сдачи промежуточного результата вы вместе с подчинённым должны:

• Оценить темп работы;
• Обсудить и решить возникшие вопросы, предложения;
• Назначить примерные сроки полного завершения выполнения задачи.

Трекинг задач

Чтобы не только ставить задачи, но и получать качественный результат, необходимо владеть инструментами, которые позволяют контролировать ход работ и все нюансы процесса.

Вместо того, чтобы пытаться по памяти восстанавливать все задачи и их аспекты, лучше изначально документировать эту информацию.

Но не все инструменты улучшают наглядность процессов и вашу производительность как контролёра.

Например, обычный блокнот может показаться подходящим решением, но на самом деле вы, скорее, запутаетесь, фиксируя ход работ ручкой на бумаге. Обычно при трекинге задач необходимо намного больше места, чем может предоставить стандартная страница записной книжки, а постоянная корректировка и добавление статусов в ней вовсе невозможны.

Лучше применять электронные инструменты — тем более, что сейчас мы всегда имеем под рукой гаджет, но нередко не способны найти ручку. Все программные решения имеют адаптированные мобильные версии и приложения, поэтому полный набор данных по задачам всегда доступен в смартфоне, на планшете и на персональном компьютере.

В зависимости от масштаба проекта, может применяться программное обеспечение различной мощности.

• Для одиночных исполнителей, стартапов и небольших отделов рабочим вариантом станут: Google Docs, Trello, Basecamp, Wunderlist, Slack.
• Крупные проекты, требующие серьёзных затрат человеко-часов, используют: JIRA, Redmine, недавно вышедший Яндекс.Трекер. В отдельных случаях используются CRM, если решаемая проблема шире простой постановки и контроля задач.

Корпоративные решения, безусловно, следует внедрять с должной осмотрительностью и после тщательного анализа пула ресурсов компании. Обычно для подобного привлекают интеграторов, чья специализация — именно установка систем трекинга процессов.

Для начала можно опробовать простые решения из первого пункта. Иногда могут подойти даже боты для Telegram и Slack, но только в случае небольшого объёма исполнителей и конкретики по задачам. Бот сможет фиксировать информацию, оповещать и уведомлять участников команды об обновлениях в статусах.

Решения из коробки — Trello, Basecamp, Wunderlist — обладают продуманным интерфейсом и продвинутым функционалом. В них предусмотрена категоризация задач, наглядная система статусов, удобное перетаскивание задач между этапами, комментарии, исполнители и оповещения. Они отлично подходят для стандартных задач с линейной этапностью.

Тем, кому необходимо пространство для творчества ввиду не очевидной логики процесса, не вписывающегося в рамки таск-трекеров, подойдёт Google Spreadsheets. В онлайн-таблицах вы сможете выстраивать свою собственную структуру этапов, комментариев и взаимосвязей, наиболее точно отвечающую потребностям проекта.

Примеры правильной постановки задач

В качестве примеров правильной постановки задач можно привести такой список:

• Поручение менеджеру по продажам проведение опроса для постоянных клиентов до конца недели. Важно приложить утвержденный список с вопросами.
• Дать задачу аналитику подготовить статистику посещаемости официального сайта компании за месяц.
• Поручить директору разработать бонусную систему для сотрудников с поощрением за перевыполнение показателей по плану продаж.
• Дать задание копирайтеру сформировать макет презентации нового проекта до определенного числа.
• Поставить перед верстальщиком задачу разработать макет мобильной версии сайта до конца месяца.

Какие ошибки совершают руководители при постановке задач

Главные проблемы руководителей при постановке задач сотрудникам связаны со следующими ошибками.

Нереалистичные цели и задачи

Иногда процесс постановки задачи не учитывает реальные сроки, необходимые на выполнение задания. Руководители переоценивают допустимые сроки и ставят космические цели, которых невозможно достичь. В результате у сотрудников нулевая мотивация к их выполнению, так как они понимают, что выполнить поставленные задачи им не по силам. Чтобы этого не произошло, объемные цели нужно разделять на несколько небольших и контролировать их выполнение с помощью дедлайнов. Тогда подчиненные почувствуют, что они могут повлиять на результат и будут прикладывать все силы для решения проблемы.

Узкий фокус внимания

Руководители иногда могут сосредоточивать внимание только на одной сфере. При полном погружении в одну тему теряется общая картина, что может повлиять на результат. Например, в отделе нужно вдвое повысить продажи. Руководитель организует для этого ежедневные собрания подчиненных, создает мотивационную систему, новые скрипты продаж. Но это не помогает работе, из-за чего руководство злиться, а сотрудники пребывают в стрессе. В этой ситуации важно посмотреть, что именно неправильно, как построен маркетинг, как распределяются внутренние ресурсы. Это поможет увидеть объективную картину и устранить ошибки.

Руководители не отслеживают процесс

У других руководителей, напротив, может быть слишком глобальное мышление, предполагающее постановку масштабных задач. Они жаждут быстрого идеального результата, но не обращают внимания на то, что уже было достигнуто. В результате у сотрудников падает мотивация, и фокус внимания смещается на выполнение глобальной задачи. Руководителю важно проявлять внимательность к отслеживанию даже небольшого прогресса.

Негативные цели

Чем более четко будет сформулирована мысль, тем быстрее она будет способствовать достижению цели. Негативные цели отрезают путь к решению любой проблемы. Они звучат как «не опаздывать», «не забывать о…», и в результате становятся дополнительной головной болью сотрудников. Лучше ставить задачу не как «не опаздывать в офис», а как «приходить за 5 минут до начала работы». Второй вариант звучит продуктивнее, в то время как первый не способствует достижению поставленной задачи.

Слишком много целей

Иногда сотрудники или подчиненные стремятся быстро достичь всех целей одновременно. Из-за этого теряется степень приоритетности выполнения поставленных задач. В такой ситуации появляется стресс и желание бросить работу, которая не приносит результата. Реализация задач кажется неподъемной, из-за чего нет никакой мотивации ее продолжать.

Важно понимать, что значимо не количество сделанных задач, а их качество и приоритетность. Значимые задачи должны делегироваться сотрудникам, которые в полной мере понимают ответственность за их выполнение.

Заключение

Ставить задачи сотрудникам следует с учетом их приоритетности. Важно отслеживать и поощрять даже мелкие достижения. Это способствует мотивированию сотрудников на дальнейшую работу и помогает корректировать рабочие планы.