Как составить алгоритм действий для сотрудников - Сайт, где вы сможете решить свои вопросы

Если рабочие задачи поставлены неправильно, формулировки размытые, а последовательность действий непонятна сотрудникам, продуктивность будет низкой. Вот, почему одной из ключевых компетенций руководителя является умение правильно сформулировать задачу, определить цели и четко изложить требования ответственному сотруднику.

В этой статье рассматриваем основные правила и алгоритм постановки задач, а также готовые решения для автоматизации процесса от КСК ТЕХНОЛОГИИ.

Виды задач

Как грамотно и эффективно ставить задачи исполнителям? Для начала стоит учитывать их значимость, статус и срочность. Можно разделить все задачи на 4 вида или категории:

Важные долгосрочные.
Это глобальные задачи, которые имеют ключевое значение для развития компании. Например, открытие новых филиалов, поднятие месячной выручки до определенной планки. Планируют такие задачи тщательно с привлечением соответствующих подчиненных — директора по маркетингу, разработчиков, специалистов по программированию.
Текущие важные.
Это категория задач, которые нужно решать здесь и сейчас — они важны для развития бизнеса и являются срочными. Например, поиск нового партнера или смена поставщика. Несмотря на срочность, задачи нуждаются в предварительном планировании и подготовке.
Ежедневные.
Поручения, которые выполняют сотрудники каждый день на постоянной основе для стабильной работы компании. Например, заказ товара, обзвон клиентов, почтовая рассылка. Для выполнения этой задачи особой подготовки подчиненному не требуются.
Другие.
Категория задач, не нуждающихся в срочном исполнении, так как от их результата напрямую не зависит успешность бизнеса. Например, организация корпоративного мероприятия или переезд в новый офис. Для эффективной постановки задачи можно использовать разные подходы и технологии. В качестве примера рассмотрим технологии SMART и МАРСОВ.

Мотивация для сотрудников при постановке задачи

Постановка задач сотрудникам должна сопровождаться мотивацией. Иногда достаточно сказать пару ободряющих и напутственных слов подчиненному, иногда нужно приложить чуть больше усилий и предусмотреть материальное поощрение.

Рассмотрим такой пример. Руководитель отдела маркетинга ставит задачу одному из членов команды — разработать серию вебинаров для привлечения новых лидов.

Чтобы помочь специалисту подготовиться к выполнению задания, можно сказать что-то вроде:

«Работая над этой задачей, ты поможешь всей команде выполнить план по лидогенерации!»
«Поручаю эту задачу тебе, потому что ты один из самых ответственных специалистов и очень находчивый маркетолог!»

Другие примеры мотивационных формулировок:

«Работая над этой задачей, ты прокачаешь свои навыки и повысишь экспертность!»
«Благодаря этому наша компания займет лидирующие позиции, а ты получишь хорошую премию!»

Также стоит признать, что материальное поощрение — одна из лучших мотиваций. Если сотрудник получает достойную зарплату, премии и бонусы за успешное выполнение сложных задач, скорее всего, проблем с мотивацией не возникнет.

Попробуйте КСК.Service&Teamwork прямо сейчас!

Бесплатный доступ ко всем возможностям сервиса на 14 дней

Управление проектами, поручениями, задачами
Управление ИТ-и бизнес-услугами
Портал системы – новости, рассылки, единое дисковое хранилище, чат
Аналитика и контроль
Доступ с любых устройств

Алгоритм и правила выставления задачи

Многим руководителям знакома история, когда все дедлайны просрочены, а результат по задаче, мягко говоря, далек от ожидания. Очень часто причина такой ситуации не в нерадивом сотруднике, а в изначально некорректной постановке задачи. Чтобы все делалось как надо и вовремя, попробуйте пользоваться таким алгоритмом:

Выбрать подходящего сотрудника.
Убедитесь, что у исполнителя есть компетенции для выполнения задачи, которую вы ставите. Если поручаете задание новичку, приведите примеры. Всегда адекватно оценивайте возможности исполнителя.
Выбрать время для постановки задачи.
В устной форме давать серьезные поручения не стоит — только в письменном виде. Для автоматизации процесса используйте подходящую программу, например, КСК.ИК — интеллектуальный конвейер, позволяющий автоматизировать многие бизнес-процессы, в том числе, постановку заданий.
Объясните цели и дайте мотивацию.
При постановке задачи объясните специалисту значимость результата этой работы для общего процесса. Погружая исполнителя в контекст и объясняя, как будет использоваться полученный результат, вы мотивируете его и побуждаете подойти к вопросу творчески. Простые примеры, как по-разному можно поставить задачу:
- «К четвергу нужно подготовить презентацию!»
- «Подготовь, пожалуйста, к четвергу презентацию, так как информация из прошлой устарела. Прошу ориентироваться на мой план выступления. Без новой презентации выступление на бизнес-ланче не будет таким убедительным!»
Очевидно, что во втором случае сотрудник становится не рутинным исполнителем, а вовлеченным участником процесса.
Четко прописать суть и условия работы над задачей.
Выше мы рассматривали одну из технологий постановки задачи — SMART. Если ориентироваться на эту систему, то задача должна выглядеть так:
- Конкретная. Давайте четкие указания, что именно нужно сделать, как это сделать, каким должен быть конечный результат. Например, указываем, в какую компанию позвонить, с кем связаться, что заказать, в каком объеме и к какому сроку.
- Измеримая. Исполнитель должен понимать, каким по каким критериям будет оцениваться результат его работы, то есть, чего конкретно нужно достичь. Например, если нужно нанять новых сотрудников, то, сколько специалистов и с какими компетенциями.
- Достижимая. Можно поставить задачу с нереальными требованиями, к примеру, повысить прибыль в три раза. Исполнители выложатся на максимум, но смогут поднять прибыль только в два раза — это прекрасный и реалистичный результат, но всем будет казаться, что усилия были напрасны. В результате теряется мотивация и интерес к работе. Чтобы задачи были достижимыми, важно учитывать загруженность специалистов, а также их уровень квалификации.
- Значимая. Проверить значимость задачи можно ответом на простой вопрос: «А можно эту задачу не выполнять вообще?». Если ответ положительный, то нет смысла ее ставить. Если отрицательный — сформулируйте четко значимость и донесите ее до исполнителя.
- Ограниченная по времени. Дедлайн важен для каждой задачи. Если нет четких сроков, выполнение растягивается. Устанавливать сроки важно с запасом, чтобы в случае непредвиденных обстоятельств реализация проекта не сорвалась. По возможности большие задачи лучше разбивать на маленькие и устанавливать срок для завершения работы над каждой.
Проверить понимание задачи, обеспечить ресурсами, дать детализацию конечного результата.
Убедитесь, что ответственный понял все условия и знает, как прийти к желаемому результату, имеет необходимые информационные и другие ресурсы. Например, для некоторых задач может понадобиться соисполнитель или дополнительные материалы.
Проконтролировать процесс работы и полученные результаты.
Лучше заранее уточнить, кто будет проверять и принимать работу, договоритесь о формате отчетов. Лучше избегать жесткого контроля.

Независимо от сложности задачи и квалификации специалиста при постановке текущих задач стоит руководствоваться следующими принципами:
- Конкретность. Указываем промежуточные и конечные результаты, четко прописываем критерии оценки работы, стандарты и характеристики.
- Уважительное отношение. Вежливое и позитивное отношение в коллективе поднимает мотивацию и создает атмосферу доверия между коллегами.
- Открытость. Руководителю важно быть открытым к общению с каждым подчиненным, быть готовым дать пояснения по поставленной задаче или предоставить помощь.
- Обратная связь. Если критиковать, то только по делу — обоснованно и конструктивно, давая рабочие советы и показывая, как можно исправить ситуацию.
- Благодарность. За успешно завершенный проект важно похвалить и поблагодарить специалиста, пошагово проанализировав его деятельность.

Придерживаясь вышеописанных правил и алгоритма постановки задачи, можно заметить, как продуктивность возрастет.

Частые ошибки руководителей

В статье мы уже упоминали, что нередко срыв сроков или неточное выполнение поручений связано не с безответственностью персонала, а с ошибками руководителя, которые тот допускает при постановке задач.

Самые распространенные ошибки управленцев при постановке задач и их решения:

Ошибка. Размытые формулировки. Руководитель может быть уверен, что исполнитель сам додумается, что конкретно имелось в виду, но это так не работает.
Решение. Лучше уделить больше времени на четкую и детальную инструкцию, объяснить мелкие детали и ожидаемый результат. Это поможет сократить число ошибок и просчетов, нивелировать конфликты и повысить продуктивность.

Ошибка. Неопределенный дедлайн. Руководитель использует формулировки «срочно», «быстро», забывая, что такие размытые понятия каждым интерпретируются по-своему. Для кого-то быстро — сегодня, для кого-то — к концу рабочей недели.
Решение. Ставить четкие временные рамки для работы над задачей по техническому заданию. Например, дедлайн до 22.07.2022. до 15.00.

Ошибка. Отсутствие примеров. Ставится задача, прописывается, каким должен быть результат, но не даются наглядные примеры, как это было сделано на других проектах компании или как эту задумку реализовали конкуренты.
Решение. Примеры важны, потому что вносят ясность и позволяют исполнителю четко представить, каким должен быть результат. Особенно примеры нужны новичкам или даже квалифицированным специалистам, которые впервые берутся за определенный вид работ.

Ошибка. Незаинтересованность руководителя. В потоке можно ставить одну задачу за другой, не особо вникая, понял ли суть задания ответственный. Некоторым подчиненным неловко или стыдно переспрашивать.
Решение. Чтобы получить ожидаемый результат, важно убедиться, что исполнитель понял, в чем суть задачи и чего от него ожидают. В задаче стоит указать, что по любому вопросу можно обратиться к руководителю и получить помощь. Лучше даже самому задать вопросы такого плана:

«Где ты будешь искать информацию?»
«Нужны ли тебе дополнительные материалы или инструменты?»
«Необходимо ли привлечь других специалистов к работе над проектом?»

Чтобы минимизировать ошибки и упростить процесс постановки задачи в современных компаниях используют готовые решения для автоматизации бизнес-процессов. Одно из таких решений предлагает разработчик КСК Технологии.

Решение от КСК ТЕХНОЛОГИИ

Чтобы сделать процесс постановки задач и контроля их выполнения более эффективным, компания «КСК ТЕХНОЛОГИИ» предлагает использовать новый программный продукт — КСК.Service&Teamwork.

Это онлайн-инструмент, созданный для управления бизнес-процессами в компании. Продукт состоит из четырех модулей, функционал которых позволяет полностью закрыть все потребности сотрудников, работающих над проектом.

Модули в КСК.Service&Teamwork:

Teamwork — модуль для работы с проектами любой сложности, позволяет управлять всеми рабочими задачами, распределяя их между исполнителями, группируя и отслеживая сроки выполнения.
Service — модуль для автоматизации работы всех подразделений компании и улучшения их сервисов. Можно настроить SLA, собирать аналитику, получать отчеты по текущим задачам.
Корпоративный портал — модуль, функционал которого позволяет выстроить в компании единое информационное пространство, где каждый сотрудник сможет получить необходимую ему информацию по текущим проектам и задачам.
Аналитика — модуль для контроля работ и формирования отчетности.

КСК.Service&Teamwork помогает экономить время, которое обычно тратится на переговоры и длительные совещания, ускорить и автоматизировать процесс постановки задач сотрудникам, а также сделать их выполнение более логичным и понятным. Исполнитель может распределять задачи в порядке приоритетности, а постановщик — отслеживать сроки и качество исполнения заданий.
Удобно, что все файлы, задачи, рабочие обсуждения и другая информация по проекту находится в одном хранилище. Сотрудники получают доступ к порталу с любого мобильного устройства и с любого места, что позволяет оперативно отреагировать на замечания, внести правки или взять новую задачу в работу.

Источник

Возникает вопрос: «Для всех ли процессов нужно обязательно рисовать схему? Возможно, в некоторых случаях этот этап можно безболезненно пропустить?» Без схемы обойтись можно только при описании очень простого и линейного процесса, в котором нет ветвлений.

Например, когда вы разрабатываете первую максимально упрощённую версию процесса, она может получиться линейной. В этом случае достаточно просто перечислить этапы процесса списком и не рисовать графическую схему.

Схема «для галочки» никому не нужна. Но если вы в будущем начнёте дорабатывать и усложнять процесс, то лучше будет вернуться к вопросу составления схемы процесса и добавить её в регламент.

Недостатки текстового регламента

Регламент может быть очень объёмным и подробным, занимать десятки, а то и сотни страниц. Проблема в том, что в процессе изучения регламента человек видит информацию отдельными частями. Такое представление не позволяет оценить взаимосвязи и состав блоков, а они со временем забываются.

Если сотрудник постоянно работает по процессу, со временем он перестанет смотреть в регламент, а будет обращаться к нему только в сложных ситуациях или для уточнения забытой информации. Это особенно характерно для простых процессов.

В компании должна быть реализована система уведомлений об изменениях

В то же время в постоянной работе над одним и тем же процессом по одному и тому же регламенту есть две скрытые опасности:

человек может давно не обращаться к регламенту и не заметить появившиеся в нём изменения;
человек может не заметить, что в каких-то пунктах отступает от регламента и совершает ошибки.

В компании должна быть реализована система уведомлений об изменениях. В рамках этой системы все сотрудники должны отмечать, что они увидели изменения. Следовательно, оправдания в духе «я не знал» уже не сработают.

Технология внедрения изменений

Помимо технологии уведомлений об изменениях должна быть технология внедрения изменений. Это задача владельца процесса. В небольших компаниях владельцем большинства процессов выступает сам собственник, поэтому на него ложится дополнительная нагрузка. Но если не заботиться о внедрении изменений, то есть шанс, что часть сотрудников их пропустит.

Вторая проблема решается периодической вычиткой регламента с привлечением специалистов к его ретроспективе. Это стоит делать регулярно, например, раз в два месяца.

Когда идёт ретроспектива процесса и регламента, каждый привлечённый сотрудник заново перечитывает документ, поэтому риск что-то забыть или перепутать снижается. Ответственность за знание и соблюдение регламента всё равно остаётся на сотруднике, поэтому каждый должен для себя решить, как часто ему нужно заглядывать в регламент, чтобы случайно его не нарушить.

Составление алгоритма действий для сотрудника

Перейдем к теме алгоритмизации. Как составить алгоритм действий для сотрудника, по которому он сможет выполнить задачу с гарантированно качественным результатом.

Текст или схема?

Многие думают, что алгоритм в текстовом виде — это регламент. Они заблуждаются. Правильный регламент обычно не ограничивается текстовым описанием, если процесс нелинейный.

Правильный регламент не ограничивается текстовым описанием или схемой, нужны и схема, и описание.

В то же время любители отрисовки схем процессов забывают, что у каждого процесса должно быть чёткое описание, которым будет руководствоваться человек. Схема не позволяет вспомнить все детали процесса, поэтому одной схемы тоже недостаточно. Нужны и схема, и описание, причём описание должно регулярно обновляться.

Каким должно быть описание процесса

Там, где нет единых стандартов описания процессов, описания получаются разноформатными. Кто-то любит сложносочинённые предложения, которые трудно воспринимать. Кто-то, наоборот, описывает процесс недостаточно подробно. Кто-то использует слишком много терминов, поэтому текст приходится читать со словарём.

Чтобы избежать проблем с передачей информации, нужны единые стандарты написания регламентов. Регламенты должно быть удобно читать, они должны быть понятны людям, которые будут ими пользоваться. После прочтения регламента у человека не должно остаться вопросов, как сделать свою работу хорошо. Советуем писать простым языком без канцеляризмов.

Советуем писать простым языком без канцеляризмов. Например, сложную фразу: «Осуществить внимательный просмотр требуемых резюме» лучше сократить до «Изучить резюме». Полезнее будет написать, как именно изучить, на какие блоки обратить внимание. Это поможет начинающим специалистам и не отобьёт желание читать регламент дальше.

Слова «серьёзно», «внимательно», «особо важно» не нужно использовать слишком часто, иначе их ценность потеряется, люди просто будут их пропускать. Все пункты регламента по умолчанию считаются особо важными, поэтому не стоит отдельно это подчёркивать.

Как сократить время на написание регламентов

Бывает, что сотрудники часто убивают кучу времени на переписывание инструкций, которые находятся в общем доступе. Однажды сотруднику было поручено написать регламент по работе с сервисом Битрикс24, руководитель рассчитывал, что он напишет его применительно к нашей компании, но он начал описывать работу с сервисом. Когда это обнаружилось, было потрачено уже очень много времени. Правда, тут была и управленческая ошибка: руководитель не убедился, что сотрудник правильно понял задачу.

При описании работы со сторонними сервисами, у которых есть официальные инструкции, лучше вставлять в описание ссылку на эти инструкции

Если мы описываем работу со сторонними сервисами, то у них, как правило, есть официальные инструкции от разработчиков. Правильнее будет в описание процесса вставлять ссылки на эти инструкции.

Официальная инструкция обновляется разработчиками. Копировать её себе бессмысленно. Во-первых, мы существенно увеличиваем объём нашего регламента, во-вторых, создаём себе лишние проблемы. Копию нужно синхронизировать с оригиналом и отслеживать изменения.

В то же время у компании могут быть специфические правила работы с задачами. Их нужно прописывать в инструкции.

Поддержка актуальности документации

В системе регламентов существует проблема синхронизации. Если система регламентов предполагает работу с сервисами, то при изменении сервисов должны меняться и регламенты.

Ссылки на сторонние инструкции

Выявленная неактуальность отдельных регламентов подрывает доверие ко всей системе. Если в работе используются сторонние сервисы со своими инструкциями, лучше ссылаться на них. В примечании можно указать, какие разделы и в какой последовательности сотрудник должен прочитать в процессе ознакомления с регламентом.

Если в работе используются сторонние сервисы со своими инструкциями, лучше ссылаться на них.

Например, в случае с Битрикс24 можно отправить сотрудника изучать общую инструкцию по постановке задач в Битрикс24. От себя в регламент можно добавить требование, что в каждой задаче нужно указывать планируемое время.

Автособираемое оглавление

У каждого регламента должно быть автособираемое оглавление. Этот функционал есть у большинства современных текстовых редакторов. Чтобы оглавление могло автоматически сформироваться, нужно помнить об иерархии заголовков. У регламента и у всех блоков в регламенте должны быть названия.

Отглагольные существительные

В тексте регламента не рекомендуется использовать отглагольные существительные, они трудно воспринимаются при чтении. Лучше использовать глаголы. Например, писать не «создание лога» и «фиксация результатов», а «создать лог» и «зафиксировать результаты». Глаголы больше соответствуют действию, а не процессу.

Удобное форматирование

Чтобы регламент лучше читался, нужно использовать инструменты форматирования: маркированные и нумерованные списки, отступы. Если регламент будет читаться преимущественно онлайн, нужно учитывать специфику онлайн-текстов:

вместо красной строки использовать пустую строку между абзацами;
в текстах делать больше подзаголовков и списков;
шрифт основного текста выбирать без засечек;
размер шрифта устанавливать не менее 12px.

Оформлению регламентов нужно уделять достаточно внимания, поскольку от этого зависит много факторов. Например, будет ли у сотрудников желание читать. В наших интересах делать регламенты удобными. Чем удобнее сотрудникам работать с регламентом, тем меньше будет сопротивление и больше вероятность, что они прочитают регламент и поймут его.

Как сделать регламент понятным и наглядным

Сделать регламент более понятным и наглядным можно при помощи различных блоков, для этого можно использовать:

Скриншоты. Скриншоты улучшают восприятие. Если нужно показать расположение какого-то элемента, то на скриншоте это будет гораздо нагляднее и проще сделать, чем описывать в тексте.
Видео-уроки работы по данному регламенту.
Записи внутренних конференций, обучение.
Шаблоны документов. Если у нас есть список функций, то мы прикладываем шаблон функции с примерами его заполнения.
Ссылки на связанные документы, в том числе на другие регламенты.

В регламентах нужно стараться избегать употребления частицы «НЕ», но если не получается, то её нужно писать заглавными буквами и выделять жирным, потому что когда человек читает текст, он может пропустить эту частицу.

Что рассказывать в видео-уроках?

Механизм видео-уроков применим практически ко всем регламентам.

Например, есть регламент по фильтрации резюме. Можно попросить эксперта записать обучающее видео, т.е. сделать съёмку экрана и показать, как он подбирает и сохраняет фильтр для одной из вакансий. По опыту скажу, что наличие сохранённых фильтров для отдельных вакансий существенно сокращает время на отбор резюме.

Запись видео требует времени, но при часто повторяющемся процессе это время быстро окупится

Желательно, чтобы видео сопровождалось комментариями. Например, пояснениями: почему стоит добавить в фильтр тот или иной параметр, почему одно резюме стоит отклонить, а другое оставить. Таким образом, мы прилагаем пример правильно выполненной работы.

Можно приводить примеры и неправильно выполненной работы с комментариями, какие ошибки были допущены и как их можно было избежать. Запись видео требует времени, но при часто повторяющемся процессе, при большом количестве должностей или желании руководителя делегировать как можно больше задач это время быстро окупится.

Что не приветствуется в системе регламентов?

При написании регламентов можно руководствоваться своим «чувством прекрасного», но помнить о сценарии использования этого документа. Регламенты должны оставаться рабочим инструментом.

Регламент должен оставаться документом, а система регламентов — системой

Например, если в шаблоне документа сделать колонтитулы на полстраницы, то объём увеличится вдвое. Сотрудникам понадобится больше времени на изучение документа и больше бумаги на распечатку. Экономьте ресурсы! Логотип достаточно сделать светло-серым и маленьким, а от телефонов в шапке лучше отказаться в пользу ссылки на сайт, потому что телефоны могут меняться.

Регламенты должны писаться в едином стиле. Рекомендую создать шаблон с предустановленными стилями, который сотрудники могут скачивать и заполнять. Регламент должен оставаться документом, а система регламентов — системой.

Тренировка управленческой мышцы

В статье рассказали о том, каким должен быть хороший регламент, как сократить время на его написание и поддерживать актуальность. Предлагаем вам для закрепления материала ответить на несколько вопросов:

Как Вы считаете, для всех ли процессов нужно обязательно рисовать их графическую схему?
Перечислите главные недостатки текстового регламента.
Почему важно поддерживать актуальность регламентов? Как это обеспечить?
Если Вы предполагаете, что регламент сотрудники преимущественно будут читать в онлайн-режиме, какие особенности онлайн-текстов нужно учесть?
Как можно сделать регламент более понятным и наглядным?

Источник: материалы сайта openstud.ru

Источник

Как же так? Еще вчера вы радовались тому, что, наконец-то, взяли наемных работников. Думали, появится время позаниматься глобальными задачами. Но все, как обычно, пошло не по плану. Работники ничего не понимают, бегают за уточнениями и вообще безобразничают. Не спешите записываться на дорогущие курсы руководителей. Скорее всего, проблема лежит на поверхности. Прочитайте нашу статью и убедитесь сами. А поможет нам в этом Плохой Начальник. Он все делает не так – учитесь на его ошибках!

Какие бывают задачи

Любые задачи различаются по статусу, срочности и значимости. Постановка текущих целей сильно отличается от планирования стратегических вопросов. Это не значит, что на рутину можно махнуть рукой. Из маленьких шагов и складывается большое целое. Неважных задач не бывает.

Важные долгосрочные задачи

Это все, что касается глобальных задач развития бизнеса. Например, войти в ТОП-10 интернет-магазинов вашего сегмента за 3 года. Или поднять выручку до ста миллионов в месяц в течение года. А может быть, сделать мир чуточку лучше. Такие задачи не раздаются между делом или на очередной планерке. Для этого нужна особая атмосфера и состав участников.

Важные текущие задачи

То, что можно сделать и завтра, но тянуть, все-таки, не стоит. Как пример: сменить поставщика, заключить договор с другой курьерской службой и так далее. Тоже требует определенной подготовки и планирования.

Ежедневные задачи

Это те поручения, которые вы раздаете менеджерам каждый день. Позвонить клиенту, сделать рассылку, заказать партию товара. Вроде бы, ерунда, но именно из таких задач складывается результат работы компании. Но эти вопросы решаются по ходу дела и не требуют особого планирования или подготовки.

Прочие задачи

Переезд в другой офис, покупка новой кофе-машины, организация корпоратива – все это может и подождать. Сделать бы надо, но не горит. За исключением корпоратива, разумеется. Корпоратив – это святое. А все остальное легко можно отодвинуть на второй или даже третий план.

Как делает Плохой Начальник

Но не таков наш герой. Он валит все задачи в одну кучу и смешивает мух с котлетами. Принести в жертву важный проект и заставить заниматься корпоративом лучшего сотрудника? Легко. Забыть о важной цели и сосредоточиться на сиюминутных перспективах? Без проблем. Ну можно же подождать полгода и не покупать новый “Мерседес”, а вложить деньги в развитие бизнеса. Но это же – Плохой Руководитель. А “Мерс” такой блестящий и быстрый – как тут устоять. И друзья на таких ездят.

Как выглядит идеальная задача

Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано

Задача, которая может быть истолкована неверно, обязательно будет истолкована неверно. Так уж работает человеческая психика. Для прикола, попробуйте сделать следующее. Опишите человеку предмет, о котором он не знает. Не представляет, как он выглядит. Например, машинку для стрижки бороды. Самое главное, чтобы человек не видел эту вещь раньше.

А теперь попросите оппонента нарисовать то, что вы описали. Догадайтесь, насколько изображение будет близко к реальному облику вещи? Наверняка оно не будет напоминать его даже отдаленно. И это нормально.

С постановкой задач все то же самое. Если бросить менеджеру между дел “ты бы звякнул клиенту” – будьте уверены: позвонит не тому покупателю. Или не по той теме, которую вы имели в виду. У менеджера свои мысли и заботы, и он воспримет поручение по своему.

Поэтому максимум подробностей никогда не будет лишним. Рассказывайте детали и тонкости. Но не перегибайте палку. Как только заметили, что человек начал раздраженно кивать и в глазах читается “да понял я, понял” – прекращайте рассуждения.

Как делает Плохой Начальник

А он вообще никак не делает. Он не считает нужным раздавать текущие поручения. Считает, что персонал и так все знает. Менеджеры должны звонить покупателям, бухгалтер – считать прибыль и налоги, курьер – развозить товар клиентам. Зачем отвлекать людей от работы? Сами разберутся.

Плохой Начальник заходит в отдел по утрам, спрашивает, все ли в порядке и чинно удаляется. Зачем спрашивать о ходе выполнения задач и возможных проблемах – сами скажут, если что. Молчат – значит, все ок.

Задача должна быть ограничена во времени

Сотрудник всегда должен знать, сколько времени ему дается на выполнение задания. Поверьте: все ваши работники очень заняты и сами расставляют временные приоритеты. Все задачи делятся для них на срочные и не срочные. Забудете сказать, к какому времени нужно решить вопрос, и задача будет поставлена в конец очереди. А потом вам скажут: “ты же не сказал, что срочно”.

Лайфхак: никогда не ставьте крайние сроки. Если презентация назначена на 1 сентября, ни в коем случае не делайте дедлайн накануне. Пусть ответственный сотрудник сделает проект к 20 августа. Это страховка на случай, если что-то пойдет не так – скорее всего, так и будет. Либо работник просто не успеет, либо сделает что-то не так. А тут – бац! Есть время для маневра. Можно не спеша все доделать и исправить.

Как делает Плохой Начальник

Плохой Начальник начитался умных книжек, но ничего не понял. Раз работники охотнее выполняют срочные задачи, значит все поручения нужно сделать срочными! Красота: на любое, даже самое пустяковое задание, сотрудники бросают все свои силы и умения. На самом деле все происходит с точностью до наоборот: у подчиненных вырабатывается иммунитет на слово “срочно” и они перестают различать действительно важные задачи и те, которые могут подождать.

Задачи должны быть измеримыми

Разговаривать в формате “нам нужно поднять выручку” – не вариант. Нужно поднять – говорите, на сколько. До миллиона, до миллиарда – конкретно. Расширить штат сотрудников – на сколько штатных единиц. Открыть новые филиалы – сколько и в каких городах. Только цифры, только конкретика. Если преподносить информацию абстрактно – толку не будет. Работники отчитаются о результатах, но цифры будут отличаться от тех, которые вы имели в виду. Поэтому показатели нужно озвучивать. Особенно, если речь идет о количественных показателях.

Как делает Плохой Начальник

Наш герой собирает всех у себя на ковре и начинает топать ногами, делать серьезное лицо и устраивает разнос сотрудникам. Дескать, не такой рост он имел в виду. Не таких финансовых показателей ожидал от вас, растяп. Ну, а то, что не сказал сразу – так вы сами должны были додуматься, выжспециалисты. И за что я вам только деньги плачу?

Поручения должны быть выполнимыми

Здесь мы сразу начнем с Плохого Начальника. Наш горе-босс считает, что нужно ставить сотрудникам невыполнимые задачи. Он прочитал в умной книжке метафору: “требуй невозможного и получишь максимум”. И воспринял это как руководство к действию. А результат получил обратный.

Сколько бы ни старались подчиненные, цель никогда не бывает достигнута. Вроде бы и результаты неплохие, а удовлетворения нет: задание не выполнено. Босс просил поднять продажи в 3 раза, а мы подняли только в 2 с половиной. Облажались, ничего не скажешь. Никому и не придет в голову, что поручение нельзя было выполнить в принципе. У всех в голове – только горечь поражения.

Если такое безобразие продолжается долго, это входит в привычку. Сотрудники перестают чувствовать вкус победы, радоваться достигнутым целям и праздновать результаты. Кругом только тлен и безысходность. Именно так хорошие работники становятся офисным планктоном. Еще пара штрафов за невыполнение плана – и готово.

Именно поэтому цели должны быть осязаемыми и достижимыми. Достигнутая цель – это как один шаг навстречу большой идее. Сотрудники должны видеть результаты своей работы. Если этого не будет – они потеряют интерес.

Как ставить задачи – полезные советы предпринимателям

Выбирайте время и место

Убедитесь, что сотрудник, которому выдается поручение, готов вас видеть и слышать. В идеале нужно раздавать задания в одно и то же время. Лучший вариант – оперативные совещания. Работники всецело ваши, слушают, записывают и усваивают информацию.

Как делает Плохой Начальник

Он фурией врывается в офис и бежит к первому попавшемуся менеджеру. Неважно, что то разговаривает с клиентом по телефону и вряд ли готов выслушать. Он вываливает на бедолагу поток своих мыслей и чинно удаляется. Менеджер, положив трубку, спрашивает у коллег: “А что шеф то прибегал?”. Он ничего не услышал и не понял. А Плохой Начальник уверен в обратном.

Соблюдайте субординацию

У вас есть отдел продаж, во главе которого стоит начальник отдела. Он подчиняется вам, а ему – менеджеры по продажам. Раздавайте поручения относительно работы продажников начальнику отдела, а не его подчиненным. Помните древнее правило: вассал моего вассала – не мой вассал.

Как поступает Плохой Начальник

Наш герой считает, что он главный босс, а значит, ему подчиняются все. Вообще все. Он дает указания уборщицам относительно мытья полов, менеджерам – касательно отношений с клиентами, а водителям напоминает правила дорожного движения. Бежит впереди паровоза, только наоборот.

Простой менеджер не может ослушаться хозяина – все-таки он тут решает все. Приходит горе-босс, говорит – “звони клиенту” – и тот приступает к выполнению распоряжений. Только вот беда в том, что тот забыл предупредить начальника отдела, что его подчиненный делает не ту работу, которую ему поручил непосредственный руководитель. И все идет наперекосяк.

Грамотно выбирайте адресатов

В зависимости от статуса и срочности задачи, ее нужно правильно адресовать. Глупо поручать менеджеру стратегические вопросы, да еще и между делом. Для этого нужно провести собрание учредителей или партнеров, хорошо подготовившись к встрече. Да еще и хорошенько подготовиться к встрече.

Как действует Плохой Начальник

Наш герой нервно курит в сторонке. Он слабо разбирается в делегировании полномочий, поэтому поручает задачи всем подряд, вне зависимости от статуса и сроков. А если сомневается – пытается тащить все сам. Потом жалуется, что ничего не успевает.

Назначайте ответственных

Опять дадим слово нашему герою. Он делает так: собирает подчиненных в своем кабинете и транслирует на них свои великие мысли. “Друзья, нам нужно повысить ключевые показатели” – вещает он. “Компании требуется улучшить клиентский сервис” – добавляет наш герой. “А в конце осени требуется провести выездную поездку на природу с шашлыком, пейнтболом и женами.”

Довольный собой, Плохой Начальник заканчивает оперативное совещание. Он удовлетворен и счастлив: поручения раздал, мысли высказал, цели поставил. Сотрудники отнеслись с пониманием: кивали головами, улыбались и даже предлагали варианты решения вопросов. Скоро все идеи воплотятся в жизнь – как пить дать.

Да только не воплотятся, вот в чем беда. Плохой Начальник забыл одну маленькую деталь – назначить ответственных за выполнение конкретных поручений. Кто должен заняться повышением позиций? Непонятно. А кто отвечает за выезд на природу? Да кто ж его знает.

А надо было, всего лишь, назвать фамилии ответственных сотрудников. Петров, ты отвечаешь за это, а ты, Иванов – за то. В идеале составить протокол оперативного совещания и собрать подписи. Чтобы не отвертелись.

Хвалите и мотивируйте персонал

Эх жалко, что Плохой Начальник об этом не знал. Даже простое человеческое спасибо способно сотворить чудеса. Но наш герой считает, что не стоит до этого опускаться – он же босс. Общается только официально и не позволяет перехода на личности.

На самом деле похвалить сотрудника, отлично справившегося с заданием – совершенно нормально. Это мотивирует к дальнейшим свершениям. В сознании формируется четкая связь: сделал хорошо – начальник заметил и оценил.

Можете мотивировать на опережение. Если сказать работнику: “Ты получил это задание, потому, что хорошо справился с прошлым поручением и я тебе доверяю” – он свернет после этого горы.

Подытожим

Раздавать поручения не так просто, как кажется на первый взгляд. Не берите пример с нашего героя. Этот несерьезный собирательный образ мы придумали для того, чтобы показать вам возможные ошибки. Если вы узнали себя в Плохом Начальнике – пора задуматься о смене формата общения с персоналом. Удачи!

Возможно вам также будет интересно:

Источник

Отделу кадров нередко приходится подготавливать проекты локальных нормативных актов, отчеты и планы, затрагивающие персонал организации. Для наглядности часто используются различные блок-схемы. Чтобы их составлять и «читать» правильно, нужно, как минимум, понимать, какие фигуры для обозначения чего применяются. На наглядных примерах показываем алгоритм создания простых блок-схем в двух удобных и при этом доступных системах: в программе Visio, которая входит в пакет Microsoft Office, и в онлайн-режиме на бесплатном англоязычном сайте draw.io. Объясняем, чем удобны эти варианты в отличие от MS Word и MS Power Point, в которых, кстати, тоже можно создавать блок-схемы.

Какую бы программу вы ни выбрали для построения схемы бизнес-процесса, самым главным «орудием труда» всегда остается наш мозг. Только он помогает правильно разложить на составляющие каждую задачу. А все остальные техники – нарисовать в блокноте, разложить процесс в программе, проговорить мысли коллеге или записать перечень задач в CRM – только помогают ему получить нужный результат.

Довольно часто мы сталкиваемся с необходимостью выстроить какой-либо процесс, будь то отстройка междепартаментных коммуникаций или выбор и покупка новой мебели. На уровне ощущений мы понимаем, что хотим получить в результате. Но в голове, к сожалению, не всегда удается сразу структурировать и четко расписать всю цепочку действий, а тем более оптимизировать ее.

Можно не быть бизнес-аналитиком, не использовать построение блок-схем деловых процессов сначала для описания существующего порядка вещей, а потом для его оптимизации. На наш взгляд, изначальное описание любого процесса в виде блок-схемы существенно облегчает его восприятие и способствует правильному выстраиванию «процессной логики» за счет наглядности. Здесь четко видно, кто, когда и что должен делать.

Именно поэтому блок-схемами целесообразно снабжать регламенты бизнес-процессов, которые утверждаются как локальные нормативные акты организации.

Правила построения блок-схем

Итак, существуют три важные характеристики грамотной блок-схемы:

Простота. Сложные запутанные схемы достаточно тяжелы для восприятия человеком. Поэтому «неподготовленный» сотрудник может потратить достаточно много времени на ее изучение и понимание. А время сотрудника = деньги компании. Зачем нам их тратить впустую?
Наглядность. Когда, благодаря правильной визуализации, «невооруженным глазом» видна логика процесса на схеме, мозгу проще воспринимать его, считывание происходит в разы быстрее ¹.
Четкая последовательность действий. Чтобы приготовить любимую многими «селедку под шубой», необходимо сначала положить слоями картошку, лук, селедку, а уже сверху морковку, свеклу и залить майонезом. Но если закинуть селедку на свеклу – получится уже не «шуба», а селедка со свеклой. Вряд ли такой салат многим придется по вкусу. Так и в любом процессе – важна правильная последовательность шагов для достижения нужного вам и руководителю результата.

Теперь перейдем к правилам оформления блок-схем.

Если бы в данной статье шла речь о профессиональных описаниях бизнес-процессов, стоило бы сравнить несколько популярных нотаций, например, ARIS, BPMN, EPC и пр. Но мы ведь говорим о блок-схеме «на пальцах», которую любой новичок сможет создать в доступных программах (о них чуть позже). И хотя в любой нотации (программе) есть набор фигур, которыми вы можете пользоваться при построении схемы, во всем мире есть принятые назначения фигур. Для обозначения чего используются самые распространенные из них, см. в Таблице 1. Хотя используемых элементов гораздо больше, на первоначальном этапе вполне хватит этих.

Если же заглянуть в классические правила визуализации блок-схем (скорее в математическом смысле), то здесь используется ГОСТ 19.701-90 ². Он практически полностью соответствует стандарту качества ISO 5807:1985. В этих стандартах показанные в Таблице 1 фигуры используются для тех же целей. Просто там их гораздо больше, чем в нашей таблице. Если вы хотите показать свою экспертность, то имеет смысл неуклонно следовать всем принятым в стандартах обозначениям. Но для описания большинства управленческих бизнес-процессов вполне хватит и тех, что показаны в Таблице 1. Ведь наша главная задача – создать блок-схему, понятную для тех, кто будет ее читать. Нагромождение вариантов используемых элементов может утяжелить схему.

Таблица 1. Элементы блок-схемы (наиболее распространенные)

Источник

«Вы должны уметь впихнуть основную мысль своей речи в спичечный коробок — ещё до того как сядете за пишущую машинку»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Некоторые руководители буквально теряют голову из-за стремления разработать и внедрить систему регламентов в рекордные сроки.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — научиться выстраивать эффективную систему регламентов и поддерживать её актуальность.

Топ-менеджерам — научиться писать ёмкие и информативные регламенты, сократить время на написание регламентов.

Руководителям — понять, как контролировать соблюдение регламентов и выстроить систему уведомлений об изменениях в регламентах.

Оглавление статьи

Недостатки текстового регламента
Технология внедрения изменений
Составление алгоритма действий для сотрудника
Текст или схема?
Каким должно быть описание процесса
Как сократить время на написание регламентов
Поддержка актуальности документации
Ссылки на сторонние инструкции
Автособираемое оглавление
Отглагольные существительные
Удобное форматирование
Как сделать регламент понятным и наглядным
Что рассказывать в видео-уроках?
Что не приветствуется в системе регламентов?
Тренировка управленческой мышцы

Я уже рассказывал о разработке схемы регламентов. Но возникает вопрос: «Для всех ли процессов нужно обязательно рисовать схему? Возможно, в некоторых случаях этот этап можно безболезненно пропустить?» Я считаю, что без схемы можно обойтись только при описании очень простого и линейного процесса, в котором нет ветвлений.

Без схемы можно обойтись только при описании очень простого и линейного процесса, в котором нет ветвлений.

Недостатки текстового регламента

В компании должна быть реализована система уведомлений об изменениях

человек может давно не обращаться к регламенту и не заметить появившиеся в нём изменения;
человек может не заметить, что в каких-то пунктах отступает от регламента и совершает ошибки.

Первый случай я более подробно разберу в следующих статьях. Если кратко, то в компании должна быть реализована система уведомлений об изменениях. В рамках этой системы все сотрудники должны отмечать, что они увидели изменения. Следовательно, оправдания в духе «я не знал» уже не сработают.