Как составить алгоритм принятия решения

Любому человеку ежедневно приходится принимать немало решений. А у менеджера прибавляется еще масса профессиональных задач, которые он должен решать ежедневно. Причем от качества найденного варианта зависит очень много. Поэтому необходимо уметь принимать решения эффективно и грамотно. Расскажем о том, что такое 10 шагов алгоритма принятия рационального управленческого решения и как они помогут найти верный выход из любой ситуации.

Понятие решения

Каждый из нас постоянно ищет ответы на множество вопросов. Решения могут быть глобальными и малозначительными, судьбоносными и рутинными. Но в любом случае решение – это выбор из имеющихся альтернатив наиболее подходящего варианта. При принятии решения человек берет на себя предполагаемые риски и ответственность за последствия. Поэтому принимать любые решения – это достаточно трудное дело. Особенность бытовых решений обычно заключается в том, что лицо, принимающее их и исполняющее, чаще всего совпадает.

Управленческое решение

Работа менеджера заключается в том, что он должен строить планы, отвечать на многочисленные вопросы, решать производственные задачи различного масштаба. Однако управленческое решение имеет целых ряд специфических признаков. В отличие от обыденных, управленческие решения имеют специфические цели. Они связаны с функционированием организации и влияют на деятельность многих людей, поэтому и степень ответственности в этом случае выше, чем в частной жизни одного человека.

Еще одним отличием, которое влияет на алгоритм принятия решений, являются последствия. От выбранного варианта может зависеть судьба организации, развитие и стабильность бизнеса. Масштаб таких решений может быть различным: от жизней нескольких человек до целых регионов. Поэтому и значимость продуманного подхода к процессу поиска решения серьезно возрастает.

И еще одним фактором управленческого решения является профессионализм лица, его принимающего. Менеджер – это специально подготовленный человек, которому по долгу службы постоянно приходится искать подходящие варианты развития организации и устранения текущих проблем.

Виды решений

Существует несколько оснований для классификации решений:

• По сроку реализации выделяют краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные решения.
• По степени влияния на деятельность организации – стратегические, тактические и оперативные.
• В зависимости от метода или алгоритма принятия решений – эвристические и последовательные.
• По ведущей функции – организационные, координирующие, мобилизирующие, регулирующие и контролирующие. По частоте принятия – единичные и повторяющиеся.
• По числу участников – индивидуальные, групповые и корпоративные.
• По степени формализованности процесса – алгоритмизированные, структурированные и контурные.

Этапы принятия решения

Несмотря на большое многообразие производственных и профессиональных задач, в целом все составные элементы этого процесса включают в себя следующие этапы:

– Подготовительный. На этой стадии выявляются условия принятия решения, обозначается проблема, собирается информация.

– Оценка альтернатив. На данной стадии вырабатываются критерии оценки вариантов, проводится анализ возможностей и выстраивается некая система возможных решений.

– Принятие решения. На этом этапе производится множество действий по оценке и выбору варианта.

– Реализация. На этой стадии необходимо назначить исполнителей, выработать план действий.

– Контроль. Недостаточно выбрать правильный вариант и реализовать его. Также необходимо наладить систему контроля его исполнения, выработать критерии оценки эффективности, составить отчетную документацию.

Это самый общий алгоритм принятия рационального решения, в каждом конкретном случае он наполняется собственным содержанием. Также на него влияют условия, в которых ведется поиск вариантов. Процесс принятия решений зависит и от наиболее приемлемых в данной ситуации методов их поиска.

Условия принятия решения

Самым желательным условием, в котором менеджеру приходится искать решение производственных задач, является ситуация определенности. В этом случае известны основные ожидаемые последствия и результаты. Однако чаще всего ситуация складывается иначе. Трудность нахождения верного варианта решения проблемы состоит в том, что этот процесс нередко протекает в сложных условиях. Чаще всего ситуация характеризуется неопределенностью или даже риском. В таких случаях алгоритм принятия управленческих решений характеризуется высокой вариативностью, так как необходимо учесть возможные варианты развития событий.

Неопределенность предполагает, что известна лишь часть входящих данных, а риск обычно связан с потенциальными потерями ресурсов и непредсказуемостью последствий. Различные условия приводят к тому, что менеджеры применяют разные методы поиска решений.

Методы принятия решения

Каждый менеджер использует свой наработанный инструментарий в поиске решения производственных задач. Традиционно методы поиска нужного варианта делят на импульсивные, рациональные, интуитивные, эвристические. Однако в менеджменте предпочтительными считаются техники принятия решений, основанные на рациональном подходе. При этом у каждого руководителя для поиска решения обычно нарабатывается с опытом собственный, авторский алгоритм.

Дерево принятия решений – один из популярнейших логических методов поиска варианта развития ситуации. Это одномерная схема, где на каждый вопрос находится возможный ответ и прослеживаются возможные последствия. Такой метод построен на причинно-следственных связях, он исключает влияние на решения эмоций и импульсивности. Данный метод применяется в машинном обучении, в логике, в статистике. Его важнейшее ограничение состоит в том, что не все последствия можно предсказать. Также все методы делятся на типы в зависимости от числа участников процесса поиска решения.

Групповые методы принятия решения

Самым известным методом поиска решения в группе является мозговой штурм. Он особенно хорош, когда необходимо найти креативное, нестандартное решение. Более традиционными методами решения управленческих задач в группе являются совещания и дискуссии. Здесь происходит обмен мнениями и поиск компромисса. Недостатком этого метода является большие временные затраты.

Существует японский вариант этого метода – совещание по-японски. В этом случае группа не собирается для обсуждения, а высказывает свое мнение и формулирует свое видение решения.

Есть еще такой алгоритм принятия командных решений, как экспертная группа. В этом случае собирается коллектив специалистов из разных областей, и предлагают свои варианты решения. В данном методе главное – задать жесткий регламент и последовательность высказывания мнений, процедуры выбора альтернативы.

Индивидуальные методы принятия решения

Нередко ситуация требует оперативных решений, и в этом случае обычно используются индивидуальные методы поиска варианта.Руководитель может использовать приемы ранжирования, случайного импульса. Однако в такой ситуации алгоритм принятия управленческих решений только в итоговой фазе является индивидуальным. На этапе подготовки решения, формирования пакета альтернатив в нем могут участвовать специалисты организации, эксперты. А уже итоговый выбор осуществляется менеджером, исходя из доводов, приведенных специалистами, и личной убежденности. Нередко руководители используют традиционный метод Платона, т.е. метод плюсов и минусов.

10-шаговый алгоритм

В теории менеджмента можно обнаружить немало технологий поиска решения производственных задач. В самом полном виде они могут быть представлены в виде 10 шагов алгоритма принятия рационального управленческого решения. Эта развернутая программа предполагает последовательные действия по решению проблемы.

Этап 1. Диагностика проблемы

Для того чтобы решить любую задачу, нужно четко сформулировать проблему, которая нуждается в решении. Именно в вербализации проблемы специалисты видят возможности ее решения. Традиционно такая формулировка проводится в негативном ключе: делается акцент на том, что не устраивает организацию в данной ситуации.

Этап 2. Подготовка к принятию решения

Следующий шаг алгоритма принятия решений – исследовательский. Для того чтобы найти правильный вариант развития ситуации, необходимо собрать максимум информации. Это могут быть данные статистики, экспертные мнения и оценки, результаты отчетов. На этапе подготовки к поиску решения необходимо оценить внешние и внутренние факторы, влияющие на ситуацию. В случае индивидуального решения руководитель может также обратиться к собственному опыту поведения в сходных обстоятельствах. При групповых методах обычно каждый специалист предлагает собственное видение контекста, в котором будет приниматься решение.

Этап 3. Разработка условий и критериев принятия решения

Любой вариант должен учитывать разные факторы и последствия. Поэтому алгоритм принятия решений обязательно включает этап, на котором происходит оценка возможных рисков при том или ином развитии событий. Условия в первую очередь могут отличаться по объему имеющейся информации: определенные и неопределенные. В первом случае решение принимать легче, так как это задача со всеми известными, но чаще менеджерам приходится сталкиваться со второй группой условий. В этом случае нужно уметь прогнозировать последствия, исходя из неизвестных результатов. Также условия могут быть связаны с наличием и отсутствием риска. Чем выше риски, тем сложнее принимать решения, тем выше ответственность руководителя. Кроме того, условиями для принятия решений являются корпоративные ценности и нормы. Они играют ограничивающую роль на выбираемый план действий.

Этап 4. Формулировка желаемого решения и постановка цели

Следующий важнейший этап алгоритма принятия решений – это определение цели. Прежде чем начинать действовать, нужно понять, чего хочется добиться. Сначала нужно представить себе цель, которую можно достичь при максимально благоприятном развитии событий. Это своеобразный идеал. А дальше это желательное состояние необходимо скорректировать с учетом имеющихся условий. Постановка цели – важнейший этап любой деятельности. В менеджменте считается, что цель должна быть достижимой, актуальной для исполнителей и организации, ограниченной во времени, измеримой и конкретной.

Этап 5. Оценка вариантов

Обычно у любого решения есть несколько вариантов. Различные модели алгоритмов принятия решений предполагают разные способы сравнения альтернатив. Это может быть количественное сравнение или компаративный анализ. Либо можно воспользоваться методом экспертных оценок. Каждый из возможных вариантов должен быть подвергнут ревизии. Обычно для сопоставления вариантов составляется стандарт, который позволяет не упустить самого важного и не отвлекаться на мелочи. Этот стандарт строится на базе критериев, выработанных на этапе 3.

Этап 6. Принятие решения

Найденное решение должно запустить новый цикл производственного процесса. Алгоритм принятия решения обязательно включает этап окончательного выбора необходимого варианта действий. О принятом решении необходимо уведомить руководство и исполнителей. Обычно в организации для этого есть отлаженные процедуры информирования и делопроизводства.

Этап 7. Постановка задач

Продуманная и глубокая разработка алгоритма принятия решения включает в себя и стадию формулировки задач. Любая цель – это стратегия, а для того чтобы ее достичь, нужна тактика. В качестве программы достижения цели выступают пошаговые задачи. Исполнителям нужно предлагать решать конкретные задачи, на которые необходимо разбить цель. Таким образом, каждый сотрудник получает свой фрагмент цели в виде конкретной деятельности, которую ему нужно осуществить.

Постановка задач предполагает ответ на три главных вопроса: почему, что и как. Сотрудник должен понимать, почему это ему нужно сделать, что именно от него требуется, и должен знать, как это нужно сделать наилучшим образом. Задача должна отвечать тем же критериям, что и цель. Она должна быть конкретной, реалистичной, достижимой, ограниченной по времени исполнения.

Этап 8. Реализация

После того как решение принято, следует переходить к самой важной части производственного процесса – к его осуществлению. На этом этапе должна осуществляться информационная и менеджерская поддержка принятия решений. Алгоритмы реализации решений чрезвычайно разнообразны, так как они обусловлены особенностями производственной деятельности организации, ее сферой. На этом этапе исполнитель должен четко выполнять поставленные перед ним задачи, соблюдая стандарты и сроки.

Этап 9. Контроль исполнения решения

Параллельно реализации менеджер должен осуществлять контроль этого процесса. Его задача – оценивать, насколько исполнение соответствует замыслу и целям, насколько верно соблюдаются сроки, как расходуются ресурсы. Менеджер на этапе реализации и контроля должен быть готовым к корректировке задач, если по каким-то причинам они перестают соответствовать генеральной цели.

Этап 10. Оценка эффективности и отчетность

После того как решение будет исполнено, менеджеру необходимо оценить верность его исполнения и качество самого решения. Насколько оно позволило устранить имеющуюся проблему, с которой и начинался процесс принятия решения? Для оценки руководитель применяет критерии, задаваемые на этапе 3. После того как произведен окончательный анализ решения и эффективности его реализации, обычно менеджер составляет отчет, в котором фиксирует положительные и отрицательные результаты процесса принятия и исполнения решения.

Каждый из нас в повседневной жизни постоянно принимает решения. Почти всегда основой решений есть копирование своего или стороннего опыта. Иногда основой таких решений являются собственные субъективные суждения, трактовка вводных данных, информации. Что же полезно знать и обывателю и специалисту при самостоятельном принятии решений в жизни? Какие подводные камни неизбежно подводят наши суждения?

Под катом немного психологии, и много в ссылках на литературу.

Она вспомнила слова умирающего полковника Зафара: «Ловушка сознания… бойся тайных желаний…» в них слышалось предостережение.
Фредерик Пол, Джек Уильямсон «Рифы космоса»

Процесс принятия решения возможно разбить на такие этапы:

0. Цель аналитического принятия решения

Задача любых действий существующей личности – прежде всего, сохранить свою безопасность, не потерять имеющие средства выживания. Чтобы не было хуже, чем есть сейчас. И только если текущая действительность имеет реальный дискомфорт: прямо угрожает физической целостности объекта или невыносима психологически (есть осознание будущей угрозы) – цель принятия решения именно улучшение ситуации. Добра от добра не ищут.

Примером такой идеи есть теория научных революций Т. Куна, когда существующая научная парадигма (комплексная теория об отдельной отрасли) уже не способна решить новые задачи и ученые начинают вести поиск новой концепции, пытаются осуществить научную революцию.

Устойчивость текущих систем ценностей (этики человека), как способов принятия текущих решений и текущей модели поведения — необычайно сильна. Это механизм сохранения целостности «Я» и долгосрочной уверенности в собственной безопасности (по К. Хорни).

Каждый из нас наблюдал острую реакцию человека на критику, ярое оспаривание собственной точки зрения, или бурные обсуждения предметов творчества. Потеря уверенности в себе характеризуется сильнейшей депрессией, апатией, затуханием, гибелью человека на физическом уровне.

Когда нет безусловного мотива принять лучшее решение, чем было вчера, решение будет принято методом репликации, повтора. Это либо повторение своего опыта (возникшего по ориентировочному рефлексу), действие без принятия решения, на автоматическом, рефлекторном уровне. Либо копирование стороннего поведения (стадный рефлекс). Такое упрощение принятия решения без самостоятельного анализа ситуации есть оптимизация загрузки мышления.

Для поиска качественно другого, лучшего решения нужно:
1). Иметь (или сознательно сформировать) искренний (безусловный) мотив изменить ситуацию.
2). Критически идентифицировать проблемы, приносимые текущей системой ценностей, — как резервы эффективности и необходимые цели.
3). Признать свою ошибку и локальное поражение.
Без этого критическая оценка ситуации, поиск и осмысление новой информации просто не будет осуществляться.

1. Построение процедуры принятия решения

Оптимизацию затрат времени и усилий непосредственно на процедуру анализа удобно осуществлять по принципам тайм-менеджмента. Разные авторы выделяют различные конкретные рекомендации в зависимости от контекста работы. Для выработки решения я использую такие:
1). Выделение приоритетов.
2). Планирование работы и результатов.
3). Концентрация на конкретном этапе.
4). Систематизация результатов.
5). Оценка эффективности.

2. Точная фокусировка на объекте решения

Это выделение совокупности характеристик явления, его признаков, которые возможно и необходимо понять, измерить и осмыслить для оценки текущего состояния явления и необходимых действий по его изменению. Такая совокупность признаков и есть суть явления, проблемы над которой ведется работа.

Если негативные ощущения от курения человек идентифицирует с неверной маркой сигарет – то его дальнейшие решения не принесут успеха. Если как объект решения – борьба с привычкой – то результат почти возможен. Уже лучше, если как объект оценки психологическое состояние требующее расслабления – то работа над собой может принести лучше результат. Но если объект это прямая угроза из-за курения конкретной цели: чемпионство в беге, успешная беременность. То оценка необходимой информации и выработка адекватного решения происходит почти мгновенно.

3. Методика трактовки информации. Выявление причинно-следственных связей, их обобщение.

Осознанно или нет, человек любое явление представляет как систему:

1). Идентифицируется характерный признак (или группу признаков), вычленяющий объект из более общего совокупности. Эти внутренние факторы формируют суть явления как «суть-в-себе», безотносительно к внешней среде

Человека из группы лиц, нужный банк из общности банков или аудиторию инвесторов из адресов Силиконовой долины.

2). Идентифицируется роль объекта относительно к внешней среде – другим равноценным объектам, определяя явление как «функцию-в-более крупной системе». Взаимодействие таких равноценных объектов формирует объект высшего ранга.

Какой персонал и процедуры формируют ИТ-компанию, а какие компании формируют рынок, или из кого состоит общество потребителей?

Такая возможность бесконечного обобщения явлений или наоборот выделение частного (как бесконечная многомерность) опровергает постулат Гегеля о конечности бесконечного.
Также, у любого явления число хоть минимально влияющих факторов (прямо или косвенно) приближается к бесконечности.
Любая система не только многомерна (часть чего-то и общность частных), но и многофакторна.

Существуют различные способы группировки массива информации, сравнение массива информации и его структуры со схожими массивами, наблюдение изменения показателей за период времени.
Это так называемые формализированные методы анализа, основанные на математических зависимостях.

Но. Учитывая, что определенное явление не только уникальная система, с своим уникальным (пусть и схожим) набором признаков, но и система, которая постоянно эволюционирует, изменяется. То методы, основанные на исторических зависимостях, могут и регулярно дают ошибки.

В СМИ полно материалов экономических экспертов, которые делают выводы на основе изменения отдельного показателя (экспорта, курса валюты, ЗВР) или сравнивают две страны (сложнейшие системы, неразрывно связанные с другим миром) по одному-двум показателям. Это в корне неверно. И не несет абсолютно никакой информации для принятия решения обывателем или специалистом.

Многофакторный анализ многомерных систем оценивает конкретную ситуацию (конъюнктуру) здесь и сейчас. Звучит сложно и если делать анализ перебором всех известных доступных факторов, то сложность и длительность, конечно, реализуется на практике.
Например, при анализе спроса на продукт проводится масштабное анкетирование фокус-группы, выводы по которому занимают сотню листов.

Выходом есть вычленение значимых факторов, которые определяют рамки поведения системы, и возможную смену таких факторов в будущем. То есть анализ ключевых факторов системы.

4. Источник и качество информации для проведения оценки события.

При наличии понимания объекта анализа и методики его оценки и только тогда будет ясно, какая информация нужна, какие возможные источники, как оценивать пригодность информации для использования в анализе.

В социальной структуре общества основной информацией поступающей к человеку есть не личные наблюдения, а информация от других членов общества, которая описывает опыт социума, обозначая угрозы или декларируя преимущества.

Массовую информацию можно разделить на две огромных канала:

1). Средство изложения нужной модели поведения — Группа-Индивидуум.

Без такой информации априори было бы невозможно общество. Суть общества – наличие схожих моделей поведения, культуры. Чем тверже формализированы модели поведения, — тем монолитнее и мощнее социальная группа. Сравним случайный набор людей в метро и матросов боевого крейсера.

Соответственно медиа-пропаганда, культура, религия являются образователями социальных групп и доводят решения, прежде всего, выгодные группе. Причем Индивидуум так или иначе не способен уклониться от массовой модели поведения и более того полное уклонение ему не только выгодно (белую ворону заклюют), но и невозможно (даже на необитаемом острове).

2). Средство изложения информации выгодной для внушения в процессе конкурентной борьбы. Индивидуум агрессор – Индивидуум цель.

Все члены общества находятся в непрерывной конкурентной борьбе и распространение дезинформации является старейшим инструментом в такой борьбе.

Возможно выделить такие характерные принципы общедоступной, популярной, и соответственно информации не имеющей ценности для индивидуума в принятии своего решения в рамках социально допустимых социальных стереотипов:
1). Распространяется по чьей-либо конкретной инициативе.
2). Несет выгоду инициатору и каналу распространения.
3). Является субъективным суждением.
4). Обобщена и маловозможна к проверке, не исчерпывающая.
5). Описывает негатив или другими способами имеет другую повышенную эмоциональную привлекательность для массового читателя (картинки, красный шрифт, сексуальность, прочее).

Ввиду этого можно смело отметать массовые каналы коммуникаций, как исключительный источник в принятии решений: коммерческое ведение деятельности СМИ предполагает наличие оплаты за размещение информации; массовость аудитории и размер вознаграждения стимулировали выработку: серьезной теории пропаганды чего-либо, привлечения внимания, трансляции эмоциональной оценки, формирование видимости достоверности и возможности проверки данных.
Это как СМИ, так и любые публичные данные (например, статистика от государств), «правдивые» интернет-ресурсы, «точная» информация в сарафанном радио и прочее.
Использовать такую информацию возможно только для оценки мероприятий проводимых возможным инициатором распространения и оценки его мотивов, его игры. Один из основных приемов: контент-анализ.

Для принятия решений в быту (а я использую и в работе при оценке кредитного риска) рекомендую такие источники:
1). Тематические форумы и неформальное общение специалистов, энтузиастов.
2). Прямая или косвенная инсайдерская информация, полученная по косвенным наблюдениям.
3). Интервью с лидерами отраслевых ассоциаций, успешными практиками.
4). Региональные СМИ с целевой аудиторией локальных общин.
5). Отраслевые СМИ с целевой аудиторией специалистов отдельной отрасли.
6). Тематические презентации (например, на SlideShare).
7). Личное общение с успешным практиком в интересующей отрасли.

5. Негативное влияние субъекта на свое решение.

Любые выводы (даже на основе математических расчетов) любого аналитика (от обывателя до эксперта) являются именно суждениями, гипотезами, которые включают такие субъективные составляющие:
1). Простую эмоциональную оценку. Описание формирования механизма у детей.
2). Прямо неверную логику, ошибки размышлений. Примеры, кликабельный список.
3). Когнитивные заблуждения, ошибки психологии человека. Примеры, кликабельный список.

Если осознанная беспристрастность достигается достаточно легко (тем легче, чем менее выражена инфантильность личности), качество логических суждения поддается изучению и тренировке, то когнитивные заблуждения имеют под собой очень серьезную неосознанную и подсознательную базу.

Это механизм быстрого неосознанного ориентирования человека в незнакомой информации, с максимальным использованием предыдущего опыта, и более того это механизм оправдания «Я» своих действий как правильных, с перекладыванием ответственности на внешние, неподконтрольные субъекту факторы (тоже по К. Хорни).

Если провести контент-анализ любых аналитических материалов на предмет когнитивных искажений (не говоря уже об эмоциональных оценках или логических заблуждениях), то ясно, что невозможно уклонится от модели поведения выработанной социумом для эффективного выживания индивидуума.

Но возможно анализировать свои решения на предмет «ловушек сознания».
Пример анализа когнитивных искажений, очень хороший материал от Элиезера Юдковского.

Итак. Аналитическое принятие решения состоит из:
— безусловного мотива (так же сильного как мотив кушать еду) найти новое решение, изменить ситуацию;
— понимание предмета решения и результатов, которые должны быть;
— планирование процедуры анализа;
— понимание используемого метода группировки информации;
— поиск информации и оценка ее качества;
— беспристрастность и логическая объективность умозаключений;
— последующий контроль принятого решения на наличие искажений.

Как видим, достаточно непросто (…если нет мотива) аналитически оценить обстановку.

Соответственно человек пользуется стереотипизацией мышления: использует мнения авторитетов, наиболее часто повторяющиеся суждения, копирует устоявшееся поведение.
Такую методику клонирования успешного опыта также возможно натренировать.

Но если в определенной ситуации сложилась особо уникально новая конъюнктура, принципиальной новый набор старых факторов, и точное копирование невозможно или не даст эффекта.
То целесообразно аналитически, а не эмоционально подходить к решению. Системность применения этого подхода – однозначно даст результат. И поможет ориентироваться в огромном массиве информации и эффективно управлять стратегией личного развития и развития бизнеса.

Проблемы, с которыми каждый из нас сталкивается в жизни, могут быть совершенно разными. Это могут быть вопросы делового или личного характера, нерешенные задачи, с течением времени превращающиеся в проблемы, личная ответственность за принятие решений. Но далеко не каждый в состоянии найти самый эффективный выход из трудного положения, ведь для принятия грамотного решения нужен большой опыт, время, мудрость и знания.

В настоящее время есть много самых разных методов и техник поиска и разработки решений. Главная же задача человека состоит в том, чтобы определиться, какая именно техника подходит для конкретного человека и для конкретной ситуации.

Сегодня бытует достаточно интересное мнение, что нет никаких проблем, а есть лишь задачи, которые нужно решить. Проблемы же являются порождением нашего разума. С этим можно и не соглашаться, ведь у каждого есть свободы выбора. Однако понятие «проблема» синонимично понятию «задача», а потому, придавая проблемам форму задач, мы существенно упрощаем их решение.

По школьным годам вы наверняка помните, что бывают задачи с одним, двумя, тремя и более неизвестными; есть даже такие, в которых содержится минимум исходных сведений. Примерно так же и в жизни: столкнувшись с неразрешимой ситуацией, человек поначалу думает, что не в силах ее одолеть. Но по мере распутывания клубка вопросов он начинает понимать, что решение-то уже найдено, причем найдено правильно.

Но можно ли сделать так, чтобы решение проблем и принятие решений подчинялись единому алгоритму? Хотим вас обрадовать – сделать это можно, и нужно для этого, во-первых, сформировать собственную систему принятия решений, а во-вторых, постоянно, всегда и везде оттачивать мастерство ее применения.

Любой человек может создать свою личную систему работы с проблемами, взяв за основу опыт со стороны – знания других людей и методы, которые они используют для повышения своей личной эффективности. Далее мы познакомим вас почти с двумя десятками таковых.

Содержание:

• Методы и техники поиска эффективных решений
• Дополнительные методы поиска решения проблем

Методы и техники поиска эффективных решений

Методов и техник поиска правильных решений существует немало. Каждый из них в отдельности и все они в совокупности способствуют эффективной творческой деятельности и являются надежными инструментами в жизни, работе и обучении. И если вы относите себя к людям, способным грамотно решать проблемы (или стремитесь стать таким человеком), знать об этих инструментах нужно в обязательном порядке.

К самым действенным методам и техникам поиска решений относятся:

• Мозговой штурм (включая разновидности)
• Синектика (включая разновидности)
• Метод Дельфи
• Конференция идей (включая разновидности)
• Идейная инженерия
• Метод созидательного сотрудничества
• Метод коллективного блокнота
• Карточный опрос
• Метод фокальных объектов
• Системный анализ
• SWOT-анализ

Также мы представим небольшую подборку дополнительных методов, т.к. описать их все в рамках одного урока просто невозможно. Плюс к этому отметим, что для освоения большинства методов вам придется воспользоваться вспомогательными материалами, например, отдельными статьями нашего сайта, а также сторонними ресурсами, к примеру, Википедией.

1

Мозговой штурм

Вообще у нас уже есть несколько материалов о мозговом штурме («Метод мозгового штурма», «Мозговой штурм и 10 правил его эффективного проведения»), но все же мы решили включить его в этот курс.

Мозговой штурм является особым методом работы, направленной на поиск альтернативных вариантов решения разного рода проблем. Более всего он подходит к ситуациям, когда решение проблемы акцентировано на получении конкретного результата.

Метод проводится на основе нескольких этапов:

• Представляется проблема
• Выдвигается максимальное число вариантов решения проблемы
• Из массива идей выбирается несколько наиболее реалистичных и эффективных
• Выбранные идеи развиваются и прорабатываются
• На основе полученных результатов разрабатываются варианты решения проблемы

В большинстве случаев мозговой штурм проводится в течение 2-3 часов. Основная часть времени отводится именно на последнюю стадию.

Существует также и обратный мозговой штурм. Вкратце он выглядит так:

• Определяется проблема
• Проблема переворачивается: нужно установить, как может быть вызвана проблема и как ее можно усугубить
• Проводится обычный мозговой штурм, цель которого – найти максимум вариантов усугубления проблемы
• Полученные варианты переворачиваются: нужно понять, как сделать наоборот – чтобы ситуация улучшилась
• Определяются и разрабатываются лучшие варианты

Эта вариация брейнсторминга несколько необычна, но не менее эффективна, чем классическая. Более подробно читайте о ней в статье «Обратный мозговой штурм».

2

Синектика

Синектика по праву признана одним из лучших методов стимулирования творческой деятельности. За основу она берет принцип того же мозгового штурма, но здесь его проводят профессионалы или полупрофессионалы. Причем штурмов проводится несколько, а полученный опыт накапливается для принятия лучшего решения.

Если в мозговом штурме предлагаемые идеи критике изначально не подлежат, то синектика допускает ее элементы. Однако очень важно использовать четыре приема, основанных на аналогиях:

• Прямая аналогия (как решаются подобные задачи?)
• Личная аналогия (как ведет себя объект проблемной ситуации?)
• Символическая аналогия (как можно образно сформулировать суть проблемы?)
• Фантастическая аналогия (как могли бы решить проблему сказочные персонажи?)

Если идти по классическому синектическому пути, то для реализации метода нужно собрать небольшую группу из 5-7 человек. Также нужно установить правила проведения дискуссии, состав группы (социальный, профессиональный и т.д.).

Далее нужно пройти три этапа:

• Обозначается проблема, определяется ее содержание (здесь же определяется и наличие взаимосвязей, а также вероятность появления новых проблем)
• При помощи аналогий содержание проблемы отчуждается (участники осознанно отходят от сути вопроса)
• Формируются варианты решения проблемы (после применения аналогий, полученные данные сопоставляются с проблемой, на основе чего и появляются идеи для решения проблемы)

При необходимости процесс может быть повторен – это позволяет отсечь бесполезные варианты и найти в оставшихся скрытые при первоначальном ознакомлении аспекты. Организатор и руководитель синектической сессии должен держать ее ход под контролем, постоянно участвуя в обсуждениях. По этой причине синектика доступна в большей степени подготовленным людям. Однако применять ее можно и не обладая соответствующими знаниями – нужно лишь провести несколько сессий, чтобы набраться опыта.

Говоря о синектике, важно сказать и о синектической конференции. Она включает в себя множество важных элементов традиционной синектики, но отличается меньшей строгостью. Примечательно, что в процессе обсуждения решения опять же находятся посредством аналогий. Они формируются в произвольном порядке, а после на их основе разрабатываются идеи. Фаза отчуждения, присутствующая в классическом варианте метода, отсутствует. Чтобы синектическая конференция была эффективной, ее должны проводить люди, в совершенстве владеющие классической синектикой.

Помимо прочего, есть еще и визуальная синектика, где идеи находятся через наблюдение рассматриваемых изображений. Эта вариация метода включает в себя несколько иные этапы:

• Участники вместе рассматривают диапозитивы
• Участники описывают изображение
• Участники анализируют ситуацию
• Участники, основываясь на элементах или отношениях рассмотренного изображения, предлагают свои идеи
• Если идеи оказываются неэффективными, участники рассматривают следующее изображение

Визуальная синектика является непростым методом, для реализации которого необходимо привлекать профессионального специалиста. Кстати, более подробно почитать о синектике вы можете на этой странице.

3

Метод Дельфи

Метод Дельфи, о котором мы уже подробно писали здесь, применяется как прогнозирующий инструмент для поиска верных решений. Реализация метода происходит по следующей схеме:

• Набирается группа экспертов (от 5 до 20 человек)
• Эксперты просят, чтобы им предоставили в письменной форме варианты решения проблемы (варианты должны быть независимыми)
• Устанавливается срок разработки и отправки потенциальных решений (чаще всего он ограничивается 14 днями)
• Полученные по истечении срока варианты суммируются (повторяющиеся – отсеиваются)
• Составленный список результатов рассылается всем участникам метода для очередного просмотра имеющихся предложений, разработки новых и дополнения готовых идей (эта стадия также должна быть ограничена во времени; при необходимости ее можно повторить)
• Все полученные и доработанные варианты оцениваются экспертной группой на основе оценочного ключа и установленных критериев, что позволяет получить предварительную выборку вариантов решения проблемы
• Эксперты проводят заключительное обсуждение подходящих вариантов и выбирают наиболее приемлемый

Метод Дельфи вполне может использоваться и неспециалистами, но если вопрос касается профессиональных сфер деятельности, необходимо привлекать экспертов.

4

Конференция идей

Конференция идей в определенной степени является еще одной интерпретация мозгового штурма. Но отличие состоит в темпе обсуждения решений, присутствии доброжелательной критики в форме комментариев и реплик. Критические оценки в конференции идей повышают ценность предложений.

В организациях популярна конференция идей Гильде. К обсуждению привлекаются руководители и рядовые сотрудники, вовлеченные в проблему, а также новички – их сознание еще не обременено стереотипами, по причине чего они нередко выдвигают интересные предложения. Нужно иметь в виду, что в конференции идей исключено присутствие скептически настроенных лиц и тех, кто «и так все знает». Руководитель конференции в процессе обсуждения ведет себя наравне с остальными, но контролирует ход дискуссии, поддерживает непринужденную атмосферу и способствует выдвижению идей.

Конференция идей тоже имеет несколько разновидностей. Первая – это «Дискуссия-66». Она представляет собой большое собрание, участники которого разбиваются на группы по шесть человек. Независимо друг от друга, группы ищут варианты решений. В каждой группе должен быть назначен спикер, протоколист и ведущий. На обсуждение вопроса дается 6 минут. После этого все группы собираются вместе, а их спикеры озвучивают то, что смогли выработать команды. Цель окончательного собрания – выработать новое решение, руководствуясь сведениями, полученными от групп. Достоинством «Дискусии-66» можно назвать то, что благодаря делению множества людей на небольшие группы в решении проблемы принимает участие каждый человек.

Вторая разновидность – это «Метод 635». В нем группа из шести человек изначально четко формулирует проблему и анализирует ее. У каждого участника на руках должен быть бланк для записи идей. В течение 5 минут все участники фиксируют в бланках по три предложения, а затем передают свой бланк соседу. Он в свою очередь записывает три новых варианта, учитывая предложения, написанные до него. В итоге за полчаса участники заполняют по шесть бланков, включающих в себя в совокупности до 108 вариантов решения проблемы.

5

Идейная инженерия

Идейная инженерия – метод, предназначенный для учета и обработки идей. Реализация метода базируется на пяти этапах:

• Определяется целеустановка. Организатор выдвигает проблему и цель, к которой приведет принятие решения.
• Подбираются участники. Отбор осуществляется примерно так же, как в мозговом штурме: привлекается каждый, кто уже имеет свое видение сложившейся ситуации (могут участвовать и непосвященные в проблему люди).
• Анализируются трудности и причины появления проблемы. Лучше всего для анализа собирать команду людей. Все доводы, гипотезы и аргументы записываются на карточках.
• Собираются варианты решения проблемы. Вся информация, собранная на предыдущем этапе, интерпретируется в форме вопросов и предлагается для решения команде. Предложения снова фиксируются на карточках.
• Составляется программа мероприятий по устранению проблемы. Идеи должны проанализировать и оценить специалисты или другие компетентные лица. Полученные результаты приводятся к согласованной программе действий.

Заметим, что обсуждать проблему и записывать варианты решений нужно поочередно. Например, 10 минут обсуждения и 10 минут записи, 5 минут обсуждения и 5 минут записи, снова 10 минут обсуждения и 10 минут записи и т.д.

6

Метод созидательного сотрудничества

Метод созидательного сотрудничества интересен тем, что в нем попеременно присутствует индивидуальная и групповая работа. Изначально проводится небольшой (15-20 минут) мозговой штурм, после которого участники расходятся для самостоятельного обдумывания проблемы еще в течение 10-15 минут. В это время можно дополнять идеи, расширять их и модифицировать, а также придумывать новые.

7

Метод коллективного блокнота

Метод коллективного блокнота сродни методу идейной инженерии. Собирается группа людей, обсуждающих проблему, и каждому из участников выдаются блокноты для идей, в которых подробно описывается проблема. Каждый участник должен на протяжении определенного периода времени заносить в свой блокнот возникающие варианты решений. Время на генерацию идей может составлять от нескольких дней до месяца.

По истечении установленного срока участники сдают свои записи координатору. Его задача – систематизировать материал, привести к общему знаменателю и найти потенциальные решения проблемы. Результаты труда координатора изучаются и обсуждаются всеми участниками. Отличительной особенностью метода коллективного блокнота является то, что участников не нужно ограничивать ни по месту, ни по времени проведения обсуждений.

8

Карточный опрос

Если для принятия решения применятся карточный опрос, участники метода собираются в спокойной обстановке, где ничего не помешает. Уже на месте они знакомятся с проблемой, записанной на доске или на карточке. Для прояснения непонятных моментов участники должны задавать встречные вопросы и озвучивать свои доводы.

После этого команде дается немного времени (от 10 до 45 минут) на запись своих идей или замечаний. Записи каждый участник производит на отдельных карточках, причем авторство не указывается, что заранее предупреждает критику в ту или иную сторону. После того как опрос проведен, карточки группируются по предметному содержанию или систематическому принципу.

Систематизированная информация рассматривается заинтересованными в решении проблемы сторонами. После проводится ее анализ, и уже не основе аналитических данных выстраивается наиболее приоритетное решение.

9

Метод фокальных объектов

Метод фокальных объектов активизирует ассоциативное мышление. Его суть состоит в том, что признаки случайно выбранных объектов переносятся на объект, который нужно усовершенствовать. Этот объект находится в фокусе переноса, а потому и называется фокальным. Детально ознакомиться с методом вы можете, перейдя по этой ссылке, а мы лишь укажем на основные этапы его реализации:

• Выбирается фокальный объект (то, что нуждается в усовершенствовании)
• Выбираются случайные объекты (это могут быть понятия из какого либо источника, например, газеты или книги, в обязательном порядке – существительные, относящиеся к разным темам и разнящиеся с фокальным объектом)
• Записываются свойства случайных объектов
• Установленные свойства присоединяются к фокальному объекту
• Полученные варианты развиваются посредством создания ассоциаций
• Полученные варианты оцениваются с позиции осуществляемости, оригинальности и эффективности

Результатом прохождения всех этих этапов могут стать очень интересные варианты решений. Самые лучшие результаты метод показал применительно к поиску модификаций уже существующих планов действий и решений, а также механизмов и устройств.

10

Системный анализ

Системный анализ относится к научным методам познания и представляет собой комплекс действий, направленных на установление структурных связей между элементами конкретной системы. Его основу составляют математические, статистические, естественнонаучные, экспериментальные и общенаучные методы.

Процедура принятия решения в рамках системного анализа выстраивается так:

• Формулируется проблема
• Определяются цели
• Определяются критерии достижения целей
• Строятся модели для обоснования решений
• Находится оптимальное решение
• Решение согласовывается
• Осуществляется подготовка к реализации решения
• Решение утверждается
• Решение реализуется
• Проверяется эффективность решения

Но этот алгоритм может дополняться и другими этапами в зависимости от того, сколько факторов следует проанализировать.

11

SWOT-анализ

SWOT-анализ относится к методам стратегического планирования. Он помогает выявить внутренние и внешние факторы посредством разделения их на четыре категории:

• Сильные стороны (Strengths)
• Слабые стороны (Weaknesses)
• Возможности (Opportunities)
• Угрозы (Threats)

Метод эффективен, когда требуется дать ситуации начальную оценку, но заменить собой разработку стратегии или анализ динамики он не может. Его задача – структурированно описать ситуацию. Полученные выводы всегда будут носить описательный характер, не давая никаких рекомендаций и не указывая на приоритеты. Чтобы получить от метода максимальную отдачу, совместно с ним рекомендуется выстраивать варианты действий. В итоге можно получить информацию о сильных сторонах, которые могут быть использованы, понять, как преодолеть слабости, что нужно применять, чтобы устранить угрозы и от чего нужно отказаться, чтобы избежать негативных последствий. Дополнительно о методе SWOT-анализа читайте здесь.

Таковы самые распространенные методы и техники поиска эффективных решений. Как вы заметили, все они отличаются по сложности – если простые можно применить без специальных знаний, то более серьезные требуют либо изучения специализированной литературы, либо привлечения опытного специалиста. В качестве дополнения к предложенным инструментам мы предлагаем вам небольшую подборку других методов, которые вы также можете взять на заметку.

Дополнительные методы поиска решения проблем

В этом блоке мы дадим лишь список методов с краткими пояснениями:

• Дерево принятия решений. Инструмент, поддерживающий принятие решений. Чаще всего он применяется при анализе данных и в статистике, но может использоваться и в обычной жизни. Дерево решений имеет «ствол», «ветки» и «листья». Ствол – это проблема, на ветках отображаются ее атрибуты, а на листьях – из значения. Среди достоинств метода следует выделить простоту его понимания и интерпретации, отсутствие необходимости в подготовке данных, возможность работать с интервалами и категориями, возможность оценки при помощи статических тестов, надежность и возможность обрабатывать большие потоки информации без подготовительных процедур.

• Метод «Колесо». Позволяет относительно быстро найти решение проблемы и произвести его оценку. Состоит из восьми шагов: сначала во всех деталях описывается проблемная ситуация, затем осуществляется поиск конкретных фактов и устанавливается недостающая информация, после этого проблема формулируется в позитивном ключе. Далее проводится мозговой штурм для создания поля идей для решения проблемы, производится оценка найденных вариантов на реалистичность, продумывается сценарий практического осуществления, составляется подробный план действий. На последнем этапе выполняются действия, после чего оценивается их эффективность.
• Метод «Три сундука». Предназначен для еще более быстрого поиска решений проблем. В процессе необходимо наполнить информацией три «сундука». В первый кладутся ответы на вопрос: «Какие негативные последствия ждут нас, если мы пойдем по этому пути?». Для наполнения второго оценивается реальная угроза рисков, содержащихся в первом сундуке. Третий сундук наполняется возможными «противоядиями» от угроз второго сундука, которые находятся методом мозгового штурма. В результате находятся решения, реализуются на практике и оцениваются.
• Метод последовательных приближений. По сути, это метод проб и ошибок. Предпочтительно применять его тогда, когда мало информации по проблеме. Суть состоит в том, что последовательно выдвигаются и рассматриваются варианты решений. Неудачные идеи отбрасываются, а вместо них предлагаются новые, и опять проверяются. Никаких особых правил для поиска и оценки здесь нет – все решается субъективно, а эффективность метода зависит от того, насколько разбираются в вопросе люди (или человек), решающие проблему. При использовании метода важно учитывать элемент случайности.
• Метод морфологического признака. Он ставит перед собой задачу охватить весь спектр решений проблемы, обусловленных закономерностями строения изучаемого объекта, а также открыть новые поисковые зоны, неочевидные изначально. При реализации метода составляется морфологическая двумерная таблица или несколько многомерных матриц, куда вносятся все сочетания характеристик объекта. Сложность метода состоит в том, что нужно проанализировать большое число сочетаний. Метод существенно расширяет поисковую зону, однако не предлагает универсального способа для оценки вариантов сочетаний характеристик.
• Матрица идей Буша. Это метод анализа проблемных ситуаций и определения поля поиска решений. Чтобы его реализовать, нужно построить матрицу двусторонних отношений, для чего нужно ответить на вопросы: «Что?», «Кто?», «Где?», «Как?», «Зачем?», «Чем?» и «Когда?». Отвечая на них, человек получает всю информацию о проблеме. Если же вопросы скомбинировать, можно получить большую эвристическую подсказку для решения.
• Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). Этот метод указывает путь к поиску одного или нескольких решений проблемы. С помощью него создается алгоритм получения изобретательских идей, разрабатываются принципы, позволяющие найти оригинальные решения. Базовая предпосылка ТРИЗ состоит в том, что любая система возникает и развивается на основе объективных законов. Эти законы можно устанавливать и применять для решения задач и прогнозирования развития ситуаций. ТРИЗ дает возможность находить широкий спектр решений, в числе которых может быть и идеальное. Более подробно о ТРИЗ можно узнать здесь.
• Матрица Эйзенхауэра. Популярнейший инструмент поиска решений, применяемый обычными людьми и специалистами по всему миру. Смысл матрицы в том, чтобы научить человека оптимально распределять нагрузку, отличать важное и срочное, сокращать время на бессмысленные занятия. Матрица представляет собой четыре квадранта с двумя осями – важностью и срочностью. В каждый из них заносятся дела и задачи, и в результате человек получает объективную картину приоритетных задач. Специфика работы с матрицей Эйзенхауэра понятно и доступно описана в этой статье.
• Квадрат Декарта. Очень простая техника принятия решений, на применение которой уходит совсем немного времени. Техника помогает выявить основные критерии выбора и дать оценку последствиям принимаемых решений. Для использования техники нужно нарисовать квадрат и разделить его на четыре части. В каждой части пишется вопрос: «Что будет, если это случится?», «Что будет, если этого не случится?», «Чего не будет, если это случится?» и «Чего не будет, если это не случится?». Эти вопросы являются пунктами наблюдения за проблемой. Именно с этих позиций и нужно ее рассматривать. Ответив на все вопросы, человек получает объективную картину положения дел и возможность оценить перспективы. Квадрат Декарта мы достаточно подробно рассмотрели тут.

Хочется заметить, что при желании вы можете найти и другие методы и техники поиска и разработки эффективных решений. Эта тема очень актуальна сегодня, и над упрощением и повышением эффективности принятия решений постоянно работают специалисты по всему миру. Нам же остается лишь подвести итог уроку.

Находить эффективные решения проблем можно научиться. Для этого нужно лишь грамотно обозначить проблему и выбрать метод поиска решения, подходящий для нее более всего. Например, для ситуационного анализа проблемы подходит мозговой штурм, дерево принятия решений и анализ факторов, а для системного – метод Дельфи, метод морфологического признака и метод экспертных оценок. Для обычных жизненных ситуаций можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра, квадратом Декарта, методами «Колесо» и «Три сундука». Точно так же следует подбирать методы, в зависимости от количества участников, вовлеченных в проблему: если это команда или другая группа людей, можно использовать боле сложные методики (особенно, если в коллективе есть специалисты), а для одного-двух человек вполне приемлемы простые техники.

Но принятие решений предполагает не только их поиск и внедрение, но также и оценку эффективности. Несмотря на то, что о ней мы уже вкратце упоминали, о ней следует сказать отдельно. В четвертом уроке мы расскажем о том, как просто оценивать эффективность принятых решений в обычной жизни и на чем основывается оценка эффективности управленческих решений.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

← 2 Виды решений4Оценка принятых решений →

1.
Постановка проблемы.

Обнаружение
несоответствия параметров процесса
плановым нормативам , заданиям и целям.

Определение
ответственных лиц за выполнение заданий.

Анализ
несоответствия заданиям (целям)
существующих условий(организации,
ресурсов, координации, мотивации и
контроля).

Формулирование
проблемы несоответствия существующих
условий необходимым для выполнения
плановых заданий.

2.
Постановка задач.

Определение
(уточнение)задач, параметров и критериев
оценки выполнения плановых заданий.

Определения
существующих граничных условий выполнения
плановых заданий.

Определение
последствий принятия или не принятия
решений.

3.
Выявление альтернатив. Поиск идей,
стратегий, вариантов.

Подбор
стандартных вариантов решения задач.

Подбор
аналогичных вариантов решения задач.

Переформулирование
задач с учётом стратегических целей и
существующих условий.

Разбиение
задачи на более простые.

Набор
(формулирование) вариантов решений —
планов действий.

4.
Выявление альтернатив

Анализ
и проверка вариантов на:

А)
соответствие их целям, задачам и плановым
заданиям.

Б)
экономическую и социальную эффективность,

В)
устойчивость к рискам (политическим,
экономическим, социальным, кадровым,
техническим, правовым).

Сравнение
вариантов по выбранным и взвешенным
параметрам.

Выбор
оптимального варианта по интегральному
критерию.

5.
Организация исполнения решения.

Составление
детального плана действий по выполнению
выбранного плана действий, с указанием:

А)
Плана задания ( кто, что, когда, где, как
должен сделать).

Б)
Организации (т.е. определение или
обеспечение необходимых ресурсов)

В)
Координации (определения связей и
полномочий)

Г)
Мотивации участников (материальной и
нематериальной).

Д)
Контроля (определением его параметров,
форм , времени и частоты).

Доведение
плана действий до всех исполнителей.

6.
Организация исполнения.

Постановка
задач исполнителям:

Должность,
сод. работы, место, время, параметры,
ресурсы, мотивы, контроль

Доведение
заданий исполнителям (содержание, каналы
и время доведения)

Доведение
новых условий потребителям ( содержание,
каналы и время)

Контроль
понимания и принятия новых задач и
условий.(формы и время)

Контроль
понимания и принятия исполнителями
детального плана действий.

7.
Контроль исполнения решения.

Мониторинг
параметров исполнения плановых заданий
.

Постановка
ПРОБЛЕМ.

Концепция
управления — бережливое управление,
означает — оптимизация бизнес-процессов
с ориентацией на рынок с учётом мотивации
каждого исполнителя.

Цели
бережливой концепции управления:

Минимизация
затрат труда.

Минимизация
сроков внедрения нового.

Гарантированных
сроков исполнения (поставки)

Высокого
качества товаров, работ, услуг.

Минимальных
цен.

Заключение

Итак,
принятие решения – это процесс выбора
способа действий, направленный на
разрешение проблемы или использование
возможности. Принятие решения подразумевает
следующие этапы:

1.
Диагностика проблемы

2.
Формулировка ограничений и критериев
принятия решения

3.
Определение альтернатив

4.
Оценка альтернатив

5.
Выбор альтернативы

6.
Реализация принятого решения

7.
Обратная связь.

Выделяется
3 типа решений: интуитивные решения,
основанные на чувствах и ощущениях
лица, принимающего решение; решения,
основанные на суждениях, опирающиеся
на знания и опыт; рациональные решения.
Структуру рациональных решений мы
рассмотрели в данной работе, выделив и
описав вышеназванные этапы.

В
работе был проанализирован процесс
принятия решения на примере факультета
университета, где руководителем является
декан, он же – главное лицо, принимающее
решение, в подразделении. Определив
структуру организации работы на
факультете, был выявлен механизм
разрешения компетентных проблем и
вопросов внутри подразделения.

Соседние файлы в папке Реф от Студ Мент

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

У каждого из нас есть своя, опробованная на личном опыте, методика – как принимать решения. Кончено, хотелось бы говорить об эффективных и правильных решениях, пусть и не всегда приятных и комфортных для нас или окружения. Однако сколько людей – столько и способов действовать.

Например, психологи насчитали около 16 психотипов личности, каждому из которых присущ свой особенный способ действий. Это вполне логично, ведь мы все разные. Но интересно другое. Формируется алгоритм принятия решений главным образом под действием 6 общих факторов.

Они хорошо известны:

• Убеждения, ценности и принципы. Одним словом – это воспитание. На формирование нашей картины мира воздействуют множество факторов: семья, улица, страна, школа, друзья, знакомые, социальный статус и прочее. Принимая решение, мы опираемся на фундамент убеждений и ценностей, то есть на то, что для нас наиболее важно.
• Жизненный опыт. Помните у Пушкина строчку: «опыт – сын ошибок трудных». Не ошибается и не выигрывает тот, кто ничего не делает. У человека с «багажом» знаний за спиной больше универсальных вариантов решений, которые применимы к любой ситуации. Конечно, тупое копирование одной «программы» действий под каждый случай к добру не приведет. Хорош тот опыт, который легко подстраивается под конкретные условия задачи.
• Количество времени на обдумывание. Даниэль Канеман (Нобелевский лауреат по экономике) в своей книге «Думай медленно, решай быстро» показал, что для принятия правильного решения человеку требуется запас времени. Это связано с устройством мозга и процессом обработки информации.

В нашем усложняющемся и парадоксальном мире первое решение (лежащее на поверхности) оказывается самым простым и в 95% случаев ошибочным. Попробуйте решить простую задачку.

Ой, как просто. Мяч стоит 10 центов. Браво! Не правильно.

Этот результат выдает нам поверхностное, реактивное мышление (система 1). Эта система не хочет заморачиваться и хватает первый ответ на поверхности. Когда же мы подключаем мощную аналитическую машину глубинного мышления (система 2), то медленно и с расстановкой решаем задачу. Правильный ответ в конце статьи. Но глубинная система требует затрат энергии и времени. Поэтому эффективный человек долго думает, но правильно действует.

• Особенности сбора и анализа информации. Если вы во всех «плоскостях и разрезах» изучили вопрос или жизненную ситуацию, то сложностей с тем, как принять решение не возникнет. Однако и здесь все очень индивидуально. Один человек систематизирует информацию, выстраивает план действий. Другой – хаотично, бессистемно делает шаги и в процессе поправляет результат.
• Вера в себя. Часто мы не принимаем никакого решения, пускаем ситуацию на самотек из-за неуверенности в своих силах, талантах. Обстоятельства кажутся непреодолимыми, а личный опыт услужливо подпихивает воспоминания о не самых успешных моментах в жизни, карьере. Нет универсального способа «вылечиться» от неуверенности. Кому то помогает афоризм Чингисхана: «Боишься — не делай, делаешь — не бойся, а сделал — не сожалей». Другому нужна поддержка близких, друзей. Третьему – ещё что-то.

• Эмоции. Как правильно принять сложное решение, когда вы находитесь во власти эмоций и не можете адекватно оценивать ситуацию? Никак! Для аналитической машины, коей является наш мозг, любая эмоция – это вирус. Даже позитивная. Да, успех и радость вырабатывает гормоны счастья, мотивируют нас на достижения и прочее. В конце концов, мы для этого и живем! Но думать над сложной задачей лучше с холодной головой, отбросив или снизив эмоциональную нагрузку. Есть несколько способов усмирить эмоции:
• Подвигаться, подышать. Проблемная ситуация создает напряжение в теле и сковывает мозг. В таком зажатом состоянии мы не можем ни эффективно думать, ни действовать. Только предаемся эмоциям, причем не самым позитивным. Совершив 10-15 глубоких вдохов и выдохов, покачавшись из стороны в сторону, мы скинем напряжение тела и поможем успокоиться мозгу.
• Снизить важность. Часто мы придаем проблеме избыточную важность и сильно переживаем по этому поводу. Посмотрите на ситуацию со стороны человека, которому «до лампочки» ваши заботы. Вы удивитесь, но проблема сразу перейдет из статуса «сложной» в разряд решаемой задачи.
• Тайм-аут. Не знаете, что делать в конкретной ситуации, отложите задачу на некоторое время. Отвлекитесь, займитесь другими делами. Спустя день, неделю или месяц вернитесь к ней. Часто нужное решение само созреет в вашей голове, как спелый плод.

Как мы принимаем решения: семь стилей

Комбинации шести общих факторов с личностными моделями психотипов человека формирует семь стилей принятия решений. Это не догмы. У конкретного человека может доминировать один стиль действий в ущерб другим, но чаще встречается «сборная солянка» – всего понемногу. Посмотрим, что выявили исследователи:

• Рациональный или логический стиль. «Семь раз отмерь, один отрежь» – пословица из этой оперы. Во главу угла ставится дотошный сбор и анализ информации, планирование, объективная оценка, отбрасывание эмоций и прочих отвлекающих факторов.
• Колеблющийся стиль. «Тяжелые на подъем» – метафора о людях, которые избегают действий. Таким лучше отложить на неопределенный срок, чем сделать сейчас. Отсюда вытекают болезни века – прокрастинация, стресс. Причин несколько: завышенная важность цели, эмоциональный перегруз, неверие в свои силы.
• Интуитивный стиль. Отбрасывать доводы разума в угоду душевному порыву, предчувствию, интуитивному знанию – все это характеризует людей с интуитивным стилем действий. Анализ ситуации или информации идет через внутреннее восприятие. Хорошо это или плохо – трудно сказать однозначно. Но если объективная реальность стала вразрез с предчувствиями человека, то вероятность ошибки велика.
• Фаталистический стиль. Все предначертано, судьба не в наших руках, повезет – не повезет. Такой стиль поведения порождает неверие человека в свои силы – у конкретной личности слишком мало инструментов, возможностей для контроля над ситуацией. Поэтому следует положиться на внешние силы, судьбу, Всевышнего. Вспомним народную мудрость: «На Бога надейся, а сам не плошай».
• Импульсивный стиль. Спонтанное принятие решений, действия по обстоятельствам. Часто при таком поведении человек не утруждает себя поиском и анализом альтернативных решений. Решает по моменту. На результат сильно воздействуют эмоции, дефицит времени на обдумывание, объективность источника информации и прочие факторы.
• Мученический стиль. Полная противоположность импульсивному поведению. Здесь человек исследует вдоль и поперек все альтернативы, но впадает в ступор при выборе конкретного решения. Обилие вариантов порождает «муки» выбора. В итоге до действий не доходит, а грандиозные планы сходят «на нет».
• Уступчивый или зависимый стиль. Человек принижает личное мнение и ориентируется на требования, советы, ожидания других людей. Пассивность порождает сброс ответственности за принятие решения и конечный результат. Такой человек всегда ждет указаний «что делать» и никогда не действует по своему усмотрению.

Способы принять правильное решение

Перечислить все техники в одной статье не получится, но рассказать о самых интересных и, главное, практичных методах нам вполне по силам.

Квадрат Декарта

Часто в попытках принять правильное решение, мы зацикливаемся на одном вопросе: что произойдет, если желаемое случится? Декарт предложил расширить угол зрения до четырех вопросов, создав свой знаменитый квадрат:

• Что будет, если желаемое произойдет (преимущества от этого события)?
• Что будет, если желаемое не произойдет (выгоды от не осуществления события)?
• Чего не будет, если желаемого случится (потери, недостатки от осуществления события)?
• Чего не будет, если это желаемое не случится (недостатки, минусы от неосуществления события)?

Взвесив преимущества и недостатки получаемого результата, мы с большей вероятностью сделаем правильный выбор: действовать или нет.

Правило 10/10/10

Когда вы принимаете решение, то последствия от исполнения желаемого будут актуальны для вас некоторое время. Конкретный срок зависит от степени важности задачи. Журналист Сьюзи Уэлч придумала следующую технику поведения перед принятием трудного решения. Спросите себя:

• Что вы будете думать и как себя чувствовать через 10 минут после этого выбора?
• Как вы отнесетесь к своему выбору через 10 месяцев, что вы будет ощущать?
• Что подумаете о сделанном выборе через 10 лет, какие эмоции он у вас вызовет?

Вы как бы заглядываете в будущее из настоящего момента времени, находясь в актуальном на сегодняшний день состоянии и со своими убеждениями, ценностями. Задача уловить, что может измениться и в какую сторону.

Например, молодая женщина работает мерчендайзером в супермаркете, ей не нравится работа, но деваться некуда – нужны деньги на жизнь, семью. Женщина мечтает открыть салон красоты. Она понимает, что нужно взять кредит на аренду помещения, покупку оборудования, продвижение услуг. При всем этом она страшно боится потерять работу – источник дохода. Как принять правильное решение?

Предположим нужно сделать первый шаг – уволиться с работы. Используем метод 10/10/10. Через 10 минут после увольнения женщина вряд ли пожалеет о случившемся, так как слишком мало времени прошло. Эмоции – скорее смесь радости, что уволилась с ненавистной работы и опасений перед неизвестностью. Через 10 месяцев у неё будет салон красоты, клиенты и собственный бизнес. В противном случае – она сможет вернуться на наемную работу в любой магазин. Жалеть не о чем. Через 10 лет – либо бизнес развивается или женщина работает по найму, как и до увольнения. Таким образом, она снизила мандраж перед принятием сложного решения, разобравшись в том, что будущее зависит от неё, а найти работу по найму она сможет в любой момент.

Расширяем круг решений

Нас учили выбирать что-то одно, не распыляться. Это – верно, но что если приходится выбирать из двух зол. Довольствоваться заведомо проигрышным вариантом? Нет. Кто сказал, что проблема или задача имеет только два решения? Пан или пропал, одно из двух и прочее. Выбирайтесь из узких рамок, ищите альтернативы, смотрите на ситуацию шире. Например, если вы учитесь вождению автомобиля, то не обязательно сразу покупать дорогую модель и обременять себя непосильными кредитами. Возьмите недорогую машину, научитесь ездить, а потом будет видно.

Набрать больше вариантов поможет метод мозгового штурма. Выпишите на листке в левой колонке задачу, а в правой пишите все способы, даже фантастические, её решения. После штурма отдохните и со свежей головой анализируйте результат.

Также полезно спросить у знакомых, родственников, коллег и друзей как бы они поступили в данной ситуации. В 99% случаев наши проблемы не уникальны и их кто-то уже решал. Из чужого опыта черпайте варианты решений, но действуйте самостоятельно.

На всё про всё 15 минут

Хороший подход для тех, кто страдает муками выбора решения и бесконечно составляет планы действий. Зачастую бывает так, что правильного решения проблемы никто не знает. Например, недостаточно информации для анализа или требуется принять «непопулярное» решение и вы в замешательстве.

Дайте себе ровно 15 минут на обдумывание и принимайте любое, кажущееся вам верным, решение. Всё. Сторонники «мученического» стиля возмутятся: «как же без планирования, без тестов и анализа результатов». А вот так. Если на проверку уйдут месяцы и миллионы рублей из бюджета компании, то лучше сразу отказаться от этой идеи. Решение не будет принято никогда.

Например, конкуренты на рынке настырно перебивают клиентов, кризис не проходит, цены растут и прочее. В этой ситуации промедление смерти подобно. Нужно действовать с опорой на свой опыт, ценности, принципы. Как говорится: «Лучше сделать и пожалеть, чем жалеть, о том, что не сделал».

Загрузиться и подождать (Метод Менделеева)

Сложную задачу не взять с наскока – это знают исследователи, ученые. Как в таких случаях найти выход? Правильно – довериться подсознанию. Алгоритм следующий:

• Загружаемся – концентрируемся на задаче, пытаемся решить, пробуем различные варианты, напряженно думаем в течение некоторого времени;
• Отвлекаемся на другие дела – очищаем рабочую память и вся информация «проваливается» в подсознание. Например, можно выйти пройтись по улице, заняться бытом, лечь поспать и прочее. Главное – забыть о проблеме.
• Вернутся к задаче. В большинстве случаев вы найдете эффективное решение с минимальными затратами ресурсов.

Резюме

Мы подробно изучили вопрос, как принимать решения. Рассмотрели 6 основных факторов, 7 стилей поведения человека и 5 практичных техник решить проблему. Привели несколько примеров жизненных ситуаций, где эти способы применялись. Не бойтесь сделать правильный или неправильный выбор – это жизнь. С опытом и знаниями успешных решений будет больше.

Ответ на задачу: мяч стоит 5 центов, тогда как бита 1 доллар 5 центов. Вместе набор стоит = 1 доллар 5 центов (бита) + 5 центов (мяч) = 1 доллар 10 центов.