ВВОДНАЯ ЧАСТЬ
Эффективность функционирования любой компании напрямую зависит от эффективности деятельности ее структурных подразделений, возможности рационального взаимодействия между смежными структурными подразделениями и трудовыми ресурсами в целом.
Оценивая деятельность подразделений или отделов, можно проанализировать эффективность работы предприятия, определить премиальную составляющую для каждого сотрудника.
В данной статье поговорим как об оценке деятельности структурных подразделений с целью распределения вознаграждения, так и о внутренней общей оценке работы каждого подразделения в отдельности. Проводя подобные оценочные манипуляции, можно не только контролировать выполнение функций каждым отделом и анализировать результативность его деятельности, но и выявить недочеты в работе (в том числе с помощью опроса коллег и партнеров).
Сегодня довольно часто после телефонного разговора с менеджером или иным сотрудником компании автоответчик может предложить клиенту потратить буквально несколько минут на отзыв об эффективности работы конкретного сотрудника (насколько точным был ответ, решена ли поставленная задача и т. д.). Данное мероприятие направлено не только на организацию и поддержание дисциплины в коллективе. Его цель — оценить работу сотрудника и отдела в целом. При таком опросе есть возможность получить информацию от клиентов о степени их удовлетворенности от проведенной консультации.
Все показатели, предназначенные для оценки деятельности любого структурного подразделения, условно можно разделить на количественные и качественные. Количественные показатели можно с определенной долей точности оценить (выполнение планов, количество обработанных документов и заявок, количество и сумма продаж и т. д.), структурировать в планы и выдавать их в каждое подразделение в качестве напоминания о цели в данном месяце или другом отчетном периоде.
Что касается качественных показателей эффективности работы, то с ними дело обстоит намного сложнее, поскольку определить количественный норматив не так просто. В таком случае чаще всего применяют балльную (или процентную) шкалу экспертных оценок. Вспомните, что автоответчики после разговора с сотрудником компании всегда предлагают оценить его работу по 10-, 5-балльной шкале или иной методике. Это сделано для того, чтобы придать количественный вес качественным показателям работы сотрудника или предприятия в целом.
Любые оценки эффективности работы предприятия преследуют цель не наказать работника или весь отдел за невыполнение количественных планов по показателям эффективности или за отсутствие удовлетворенности со стороны клиентов, а определить слабые стороны трудового коллектива и, применяя стимулирующие меры, исправить в лучшую сторону сложившуюся ситуацию.
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ С УЧЕТОМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И ОТДЕЛОВ
Оплата труда, установление премий и надбавок — главная мотивационная составляющая в системе управления трудовыми ресурсами. Основными документами, регулирующими вопросы оплаты и мотивации труда, являются:
- коллективный договор предприятия;
- положение об оплате труда;
- положение о премировании.
Каждое предприятие в лице уполномоченных лиц и вышестоящего руководства задается вопросом, каким образом связать оплату и мотивацию труда, оценку результативности деятельности структурных подразделений и личных вкладов сотрудников в общее дело. Поставленную задачу можно решить путем создания (редактирования) положения о премировании или иного внутреннего нормативного акта.
Говоря о мотивации, стоит отметить неофициальную классификацию. Мотивацию можно разделить на два вида:
- материальная — предполагает так или иначе денежные выплаты стимулирующего характера (доплаты, надбавки, премии, бонусы и др.);
- условно нематериальная — называется условной по той причине, что не лишена финансовых затрат на реализацию.
К условно нематериальной мотивации стоит отнести следующие варианты стимулирования сотрудников:
- вручение работнику почетных грамот, благодарственных писем, размещение фото на доске почета;
- предложение сотруднику гибкого графика работы, возможности работать по удаленному доступу;
- предоставление дополнительных выходных дней или сокращение рабочего времени;
- оплата обучения, услуг мобильной связи, абонементов в фитнес-зал;
- оплата отдыха для сотрудника и членов его семьи;
- предоставление скидок на услуги или товары компании, подарки к праздникам;
- дополнительное медицинское страхование;
- предоставление личного или корпоративного автотранспорта (например, от ближайшей станции метро);
- помощь в приобретении недвижимости, поручительство по ипотечным сделкам и т. д.
В отдельный крупный раздел нужно выделять корпоративную культуру как мотивационный инструмент. Она представляет собой совокупность основных убеждений, которые передают всем поступившим на работу сотрудникам. Одни придерживаются мнения, что это исключительно модная тенденция в бизнесе, другие считают, что это немаловажная составляющая организации с точки зрения внутренней атмосферы, субординации и деловой этики. Можно сказать, что корпоративная культура объединяет всех сотрудников предприятия для совместной работы по сложившимся правилам и стандартам.
Основная задача корпоративной культуры — создание единства предприятия и сотрудников. Для этого используют различные способы, самый распространенный — размещение символики предприятия.
Ведущие психологи утверждают, что принятие символики фирмы, в которой работает человек, формирует наибольшую лояльность к работе и фирме в целом (особенно корпоративный стиль, в том числе спецодежда, корпоративные газеты и праздники).
Сегодня все чаще можно услышать словосочетание «тимбилдинг» (дословный перевод — строительство команды). Данное мероприятие также направлено на сплочение трудового коллектива. Как правило, мероприятия тимбилдинга носят спортивный характер: большие гонки (полоса препятствий), футбол, волейбол, скалолазание и др. Подобные соревнования позволяют команде коллег узнать друг друга за пределами офиса, положительно влияют на атмосферу внутри трудового коллектива, укрепляя дух сотрудничества.
Любые способы мотивации, материальные или нематериальные, должны быть нацелены на результат деятельности. Предположим, отдел продаж выполнил план по реализации продукции. Он получает бонусы материального характера (денежные премии к окладу) и выбирает вариант проведения совместного досуга.
Зачастую оценивается не каждый сотрудник в отделе, а весь отдел как единая команда, что также обеспечивает единство духа коллег по работе. В таком случае можно организовать выплату премий «на отдел», а руководитель отдела вместе с комиссией распределяет ее между сотрудниками в зависимости от личного вклада каждого.
ЭТО ВАЖНО
При любых вариантах и способах мотивации труда в первую очередь нужно разработать или скорректировать положение о премировании.
Положение о премировании должно быть составлено простым языком, понятным для всех сотрудников компании. Если, к примеру, принято решение внедрить определенные коэффициенты или критерии оценки деятельности работников, то суть и принцип расчета формул, определения коэффициентов должны быть предельно прозрачными и ясными.
Второе правило успешной реализации премиального положения — адекватное принятие нормативов премирования. Премия или другие способы мотивации должны расцениваться трудовым коллективом как возможное вознаграждение, а не ежемесячное обязательное дополнение к окладу.
Третье правило: корректная оценка результативности деятельности, что предполагает выстраивание прямой зависимости стимулирующих факторов от действий структурного подразделения или конкретного сотрудника. В этом правиле наиболее сложно построить систему для оценки результативности деятельности структурных подразделений. Ведь нужно разработать ряд критериев, по которым можно оценить деятельность отделов. При этом критерии должны быть подвластны самому отделу.
Наиболее широкое распространение получили комплексные оценки деятельности, предполагающие применение ключевых показателей эффективности (KPI), которые компания может разрабатывать самостоятельно.
Замечания
1. Показатели эффективности следует разрабатывать не в общем по предприятию, а применительно к каждому подразделению (допустимо более детальное деление применительно к каждой должности).
2. Коэффициентов, характеризующих эффективность работы подразделений, должно быть несколько, ведь по одному критерию сложно судить о результативности деятельности всего отдела.
Рассмотрим основные возможные для применения показатели эффективности деятельности различных структурных подразделений (табл. 1).
|
Таблица 1. Примеры ключевых показателей эффективности для оценки результативности работы структурных подразделений компании |
|
|
Наименование структурного подразделения |
Ключевые показатели эффективности (KPI) |
|
Бухгалтерия (отдел труда и заработной платы, расчетный отдел) |
Соблюдение сроков и качество подготовки, согласования и передачи документов согласно утвержденным регламентам предприятия. Отсутствие ошибок в бухгалтерском и налоговом учете, создающих риски для предприятия. Соблюдение сроков по выплате зарплаты. Отсутствие ошибок в расчетах заработной платы и др. |
|
Отдел документооборота (делопроизводство, канцелярия) |
Своевременность отправления корреспонденции. Отсутствие фактов утраты (потери) документов. Своевременное исполнение поручений руководства |
|
IT-отдел |
Бесперебойная работа программ, сети, телефонии (за исключением форс-мажорных ситуаций). Обеспечение информационной безопасности. Своевременная закупка комплектующих для оборудования и ПО |
|
Производственный отдел (цех, производственный участок) |
Выполнение производственного плана в количественном эквиваленте. Выполнение плана по снижению потерь от брака. Отсутствие несчастных случаев. Отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины |
|
Отдел продаж |
Выполнение плана по продажам в денежном эквиваленте. Отсутствие жалоб со стороны клиентов |
|
… |
Важный момент: представленные примеры критериев оценки некоторых структурных подразделений носят рекомендательный характер. Зачастую в компаниях для каждого отдела включают общие показатели: соблюдение трудовой дисциплины, распорядка трудового дня, отсутствие взысканий, выговоров и др.
В некоторых компаниях принято для всех отделов и структурных подразделений брать в качестве критерия оценки конечный план работы организации. Например, предприятие производит кружки. Ежемесячный план по реализации данной продукции составляет n-е количество. В один из месяцев предприятие не выполнило план по реализации, премии лишили всех работников без исключения.
Данный подход не совсем верный. Как могла повлиять на реализацию продукции уборщица, программист или кладовщик на складе? Именно поэтому, формируя и разрабатывая критерии оценки результативности работы отдела, стоит выбирать такие критерии, на которые влияют сотрудники данного отдела. В противном случае получение или лишение премии будет осуществляться без видимой деятельности определенных отделов или структурных подразделений.
Расчет KPI на примере отдела продаж
Компания занимается торговлей кассового оборудования, поэтому основными работниками можно назвать специалистов отдела продаж. Отдел продаж в составе 100 человек поделен на группы (А, Б, В, Г, Д) по 20 человек в каждой. При этом для каждой группы установлен план продаж, одинаковый в денежном эквиваленте (с целью поддержания духа соперничества между группами).
Основной показатель работы — план продаж. Поскольку сотрудники отдела продаж отвечают и за поиск новых клиентов, в качестве критерия могут выступать дополнительные факторы оценки результативности работы.
Рассмотрим показатели оценки результативности:
- выполнение плана продаж — 20 %;
- выполнение плана по количеству клиентов — 20 %.
Суммарная премиальная составляющая — 40 % от оклада. Следовательно, если для менеджера по продажам установлен оклад 30 тыс. руб. и он за отчетный период выполнил все планы, то к начислению будет следующая сумма:
30 000 руб. × 1,4 = 42 000 руб.
Часто дополнительно устанавливают разные значения коэффициентов за выполнение плана продаж:
- менее 90 % — коэффициент 0;
- от 90 до 99 % — коэффициент 0,5;
- от 100 до 120 % — коэффициент 1;
- свыше 120 % — коэффициент 1,2.
Если отдел продаж выполнит установленные планы меньше чем на 90 %, то премию к начислению не получит, только постоянную часть зарплаты — должностной оклад. При выполнении планов в диапазоне от 90 до 99 % с применением коэффициента 0,5 премиальная составляющая — 20 %.
При выполнении планов от 100 до 120 % коэффициент 1, премия — 40 %. Если выработка составит больше 120 %, применяется коэффициент 1,2. Это возможность получить премию больше 40 % от оклада.
Для плана по количеству клиентов стоит разработать иную классификацию коэффициентов, при которой исходное количество клиентов (например, 130 компаний) нужно увеличить до 150 компаний для всех групп менеджеров. Следовательно, количество 150 компаний станет плановым на отчетный период. Если количество в 130 компаний сохранится (86,67 % от 150 компаний), премию начислять не будут. Таким образом, коэффициенты за выполнение плана по количеству клиентов могут быть установлены следующим образом:
- менее 86,67 % — коэффициент 0;
- от 86,68 до 99 % — коэффициент 0,5;
- от 100 до 120 % — коэффициент 1;
- свыше 120 % — коэффициент 1,2.
Рассмотрим исходные данные с результатами работы отдела продаж по итогам отчетного периода (табл. 2).
|
Таблица 2. Исходные данные для расчета KPI |
||||||||
|
Отдел продаж |
Количество работников |
Сумма окладов, тыс. руб. |
Выполнение плана продаж, тыс. руб. |
Выполнение плана по количеству клиентов, шт. |
||||
|
план |
факт |
% |
план |
факт |
% |
|||
|
Группа А |
20 |
600 |
5000 |
4800 |
96 |
150 |
130 |
86,67 |
|
Группа Б |
20 |
600 |
5000 |
5100 |
102 |
150 |
142 |
94,67 |
|
Группа В |
20 |
600 |
5000 |
5050 |
101 |
150 |
169 |
112,67 |
|
Группа Г |
20 |
600 |
5000 |
6200 |
124 |
150 |
132 |
88,00 |
|
Группа Д |
20 |
600 |
5000 |
4350 |
87 |
150 |
158 |
105,33 |
|
Итого по отделу |
100 |
3000 |
25 000 |
25 500 |
102 |
750 |
731 |
97,47 |
По данным табл. 2 по всему отделу продаж выполнен план реализации на 102 %. При этом группа Д план не выполнила, а группа Г выполнила его на 124 %. Что касается выполнения плана по количеству клиентов, то в общем по отделу план не выполнен, однако группы В и Д выполнили его на 105,33 % и 112,67 % соответственно.
Оценив эффективность работы каждой группы отдела продаж, нужно рассчитать полагающуюся премию в соответствии с представленными коэффициентными подходами.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 12, 2018.
Анализ отделов компании: для чего и как делать?
Когда необходим анализ отделов компании? Как сделать такой анализ правильно и максимально точно? Какие инструменты визуализации данных и программные решения понадобятся? Поговорим об этом в нашей статье.
Когда необходим анализ отделов компании?
Ваша компания выросла. Год назад у вас работало 3 человека – директор, бухгалтер и продажник. Но теперь появился свой склад, HR-отдел, отдел продаж. Как понять, правильно ли распределяются ресурсы – и денежные, и человеческие? Что можно изменить в структуре, в мотивации для более эффективной работы компании? И вообще, нужно ли что-то менять? В этом случае как раз и поможет анализ отчетности отделов компании.
Анализ подразделений находится на стыке нескольких анализов: бухгалтерский анализ (учет заработной платы), управленческий анализ (эффективность работы персонала), анализ бизнес-процессов компании.
Цели и задачи анализа отделов компании
Цели и задачи такого бизнес-анализа предельно ясны:
— Выявить слабые места в структуре отдела
— Выявить слабые места в структуре организации в целом
— Найти точки роста, например, в hr-политике: привлечение новых сотрудников, мотивация и повышение лояльности уже работающих
— Найти решения для выявленных «слабых» мест
Как сделать анализ подразделений?
В первую очередь определяемся с целями: например, нужно ли вам повысить эффективность работы менеджеров по продажам или снизить затраты на заработную плату, или и то, и другое вместе.
И для начала делаем анализ ситуации «как есть». На этом этапе как раз пригодится информация, которую компания собирала годами и которая, возможно, лежала мертвым грузом:
— Данные о заработной плане
— Данные о выработке часов
— Данные о результатах работы
— Период занятости работника
— Данные об обучении
— Данные о системе мотивации
Этап сбора информации – один из простых, но к нему нужно отнестись очень внимательно. Для дальнейшего анализа важно, чтобы информация была приведена к «единому знаменателю» — чтобы в таблицах данных не было ошибок. У человека работа по исправлению отчетов и данных может занять долгое время (мы говорим о том случае, когда данных действительно много). Но сегодня уже есть программные решения, которые помогут собрать и «почистить» информацию (типа Alteryx), привести данные в понятный и удобный для анализа вид.
Теперь данные необходимо интерпретировать:
— Найти зависимости и взаимосвязи
— Отследить последовательности
— Сделать выводы
— Построить прогнозы
— Предложить варианты для решения проблемных мест
Как анализируют данные в компании Материа Медика
Какие инструменты помогут провести анализ данных?
Наверное, уже все в курсе, что такое Big Data – за этим сложным названием скрываются все данные любой компании, накопленные с момента ее основания. Даже у молодой и небольшой компании за 1 год накапливается столько информации, что ее анализ становится достаточно сложным для руководителя или менеджера:
— Нужно обладать специальными знаниями в области IT и статистики
— Не всегда связи между данными очевидны
— Сложно привести данные к единому виду
И здесь на помощь приходят автоматизированные системы анализа и визуализации данных. Если вы думаете, что подобные решения дороги, а их внедрение проходит долго и сложно, то уверенно заявляем – это не так. Да, действительно, 10-летия назад качественная аналитика была доступна только крупным компаниям, которые могли закупить программные решения и содержать отдел специалистов.
Сегодня на рынке есть аналитические решения, доступные любой компании (типа Tableau):
— Не требуют специальных глубоких знаний (или узких специалистов)
— Просто внедрить и обслуживать
— Недорого (от 2000 рублей в месяц – на март 2018 года)
Такие решения помогают сделать анализ любых данных быстро и качественно, а возможности визуализации просто безграничны. Отчеты, построенные в таких программах для визуализации данных, не только выглядят красиво, но и очень информативны (человеческий глаз воспринимает визуальную информацию в разы быстрее).
Компании, которые работают с Tableau. Отмечают, что табличные отчеты, которые раньше строились за 6 часов, в Tableau собираются буквально за 10-15 минут.
Хотите узнать, как провести анализ и сделать отчеты быстро?
Нам доверяют:
Как проанализировать деятельность подразделений
“Консультант”, 2012, N 13
Для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо внедрить систему оценки. В настоящей статье мы разберем успешный опыт и трудности, с которыми столкнулась одна производственная компания при создании системы оценки.
По мнению патриарха менеджмента Питера Друкера, лишь немногие области деятельности имеют такое большое влияние на организацию, как оценка. Однако оценка деятельности подразделений и компании в целом на сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления.
Российские компании, желающие внедрить у себя систему оценки деятельности подразделений, задают себе следующие вопросы: за какие показатели должно отвечать подразделение, а за какие нет? Как организовать процесс и какую отчетность необходимо формировать для анализа?
Выбираем показатели
В компании ко времени разработки уже существовала некоторая система оценки подразделений, но многих руководителей она не устраивала, так как они не понимали, почему именно они должны отвечать за те или иные показатели.
Например, коммерческий директор отвечал за чистую прибыль. Ежемесячно он приходил в бухгалтерию, ему распечатывали отчет о прибылях и убытках за прошедший период, он выписывал оттуда показатель “прибыль”, вставлял эту цифру к себе в отчетность, подписывал и приносил генеральному директору. При этом коммерческий директор не понимал, почему именно он должен отвечать за этот показатель.
Мы проанализировали организационную структуру. Оказалось, что в коммерческую дирекцию входят только отдел продаж и отдел маркетинга. А это значит, что коммерческий директор мог управлять максимум доходами, так как ни производственными затратами, ни расходами он не управляет. На встрече с генеральным директором стало понятно, что генеральный держит в своих руках ценообразование компании, а доходы, как известно, вычисляются путем умножения количества продаваемой продукции на цену.
Таким образом, коммерческий директор в сложившейся ситуации мог управлять максимум продажами в количественном выражении, а не чистой прибылью, как это декларировалось, так как он не имел практически никаких рычагов управления этим показателем.
Перевод стрелок
На самом деле коммерческий директор должен отвечать за валовую прибыль. В его руках должно быть сконцентрировано не только ценообразование, но и закупочная деятельность. Чистая прибыль – это главный показатель эффективности компании, за его уровень перед собственником отчитывается гендиректор, а не коммерческий. Таким образом, никто, кроме генерального директора, не должен отвечать за этот показатель.
И здесь было только два выхода: либо коммерческий директор отвечает только за количество продаваемой продукции (тогда чем он отличается от начальника отдела продаж?), либо генеральный директор должен делегировать ответственность за ценообразование на уровень коммерческого директора и передать ему отдел закупок из дирекции по логистике. Ведь у коммерческого директора должен быть другой уровень полномочий и ответственности, отличный от полномочий и ответственности начальника отдела продаж.
Мы предоставили все необходимые рекомендации, и генеральный директор выбрал второй путь. В этой логике коммерческий директор больше не бегал в бухгалтерию, когда необходимо было получить данные о прибыли. Валовая прибыль формировалась в недрах его дирекции.
А генеральный и финансовый директора смогли сравнивать данные, поступающие от коммерческой дирекции и из бухгалтерии, получая при этом важную управленческую информацию.
В этой же компании случилась другая история, только на этот раз в производстве с начальниками производственных цехов. Каждый из цехов компании выпускал свой вид продукции, расходы на электроэнергию всегда составляли значительную часть в себестоимости конечной продукции.
В целях сокращения данного вида затрат руководство компании посчитало нужным определить, сколько каждый из цехов затрачивает энергоресурсов.
На встрече с генеральным директором каждый говорил, что именное его цех экономит деньги компании, тратит не он, а коллега.
Приводились доводы на уровне производственных терминов с применением “тяжелой артиллерии” – технологической документации. Но на самом деле никто точно не знал, сколько расходует каждый из них, счетчик-то был один на весь завод!
Было принято решение поставить счетчики на оба цеха и административные здания завода. В результате выяснилось, что один цех потребляет такое большое количество электроэнергии, что производимая им продукция находится рядом с порогом рентабельности, компания зарабатывает на изделиях, производимых в другом цехе.
В целях экономии электроэнергии было принято решение о приобретении энергоэффективного и более производительного оборудования. Таким образом, уже на этапе выбора показателей компания смогла сделать ряд правильных управленческих решений и поднять эффективность своей деятельности.
Примеры, приведенные мной, сводятся к следующему простому правилу. Руководителю подразделения, в сферу ответственности которого попадает показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован. По этому принципу для каждого подразделения были выбраны показатели деятельности.
Формализуем процесс
В компании был реализован процесс управления по оценке деятельности подразделений и разработан регламент данного процесса.
Процесс был детализирован на процедуры.
Планирование. Процедура заключается в планировании деятельности подразделений, определении плановых значений показателей и проведении встреч руководителей на предмет утверждения планов.
Исполнение. Выполнение планов и предоставление информации по этому поводу.
План-фактный анализ и принятие решений. Получение информации по отклонению фактических значений показателей от плановых, формирование план-фактной отчетности для определения наличия и величины отклонения, проведение анализа причин возникновения отклонений и формирование мер по противодействию отклонениям в дальнейшем. Данные действия утверждаются на ежемесячной встрече руководителей и доводятся до всех исполнителей.
Встречи руководителей носят регулярный характер и имеют принципиальное значение в процессе оценки деятельности подразделений. Именно так компании удается формировать взвешенные управленческие решения.
Взвешенными решения получаются потому, что планы и анализ выполнения этих планов балансируются ограничениями соседнего подразделения. Ведь невозможно спланировать показатели деятельности производства в количественном выражении, не имея на руках планов по количеству продаваемой продукции, невозможно понять, какое количество материалов нужно закупить без плановых значений производства и неснижаемого остатка запасов. Также невозможно нормально проанализировать отклонения в производственной программе, если не ясно, как производились отгрузка готовой продукции и поставка сырья.
Любая встреча руководителей должна сопровождаться ведением протокола, в котором отражаются лица, участвующие во встрече, темы для обсуждения, задачи и исполнители, принятые решения. Протокол является средством персонификации ответственности за задачи, поставленные на встрече.
В основу разрабатываемого регламента был положен процесс управления по оценке деятельности подразделений. Приведем разделы регламента с описанием его наполнения (см. табл. 1).
Таблица 1. Регламент оценки
Раздел |
Описание |
1. Назначение регламента |
Отвечает на вопрос: "Зачем нужен регламент и где |
2. Участники процесса |
Отвечает на вопросы: "Кто участвует в |
3. Описание процесса |
Описывается общая схема процесса. Схема |
3.1 Процедура |
Описывается схема ежегодного планирования. |
3.2 Процедура исполнения |
Описывается схема ежемесячного исполнения планов |
3.3 Процедура |
Описывается схема ежемесячного анализа |
Формируем и анализируем отчетность
Для оценки достижений подразделений по их показателям были использованы методы план-фактного анализа.
Форма “План-факт за отчетный период” позволяет оценить и проанализировать достижения подразделения как по отчетному периоду, так и нарастающим итогом с начала года до отчетного периода (см. табл. 2).
Таблица 2. Форма “План-факт за отчетный период”
Наименование |
Ед. |
Граница |
Простой метод |
Нарастающий итог |
||||||
План |
Факт |
Абсолютное |
Относительное |
План |
Факт |
Абсолютное |
Относительное |
|||
Анализ отклонений производится по принципу светофора. Если отклонения отсутствуют, план выполнен – зеленая зона. Если присутствуют и они больше границы допустимых значений, план считается невыполненным – красная зона.
Руководителем подразделения формируется анализ причин, вызвавших отклонение. Сигнал к тому, чтобы действия по исполнению планов пересмотреть.
Если отклонения присутствуют, но они не вышли за границы допустимых значений (допуск), план считается условно выполненным, но руководителем подразделения все равно проводится анализ причин, вызвавших отклонение, и формируется отчет. При этом предпочтение отдается анализу с нарастающим итогом.
В пример приведу деятельность отдела продаж за три первых месяца года по показателю “Доход” (см. табл. 3).
Таблица 3. Доход отдела продаж
Характеристики показателей |
Простой метод |
Нарастающий итог |
|||||||||
Месяц |
Наим. |
Ед. |
Допуск |
План |
Факт |
Абс. |
Отн. |
План |
Факт |
Абс. |
Отн. |
Январь |
Доход |
тыс. |
10% |
3 000 |
2 900 |
100 |
3% |
3 000 |
2 900 |
100 |
3% |
Февраль |
Доход |
тыс. |
10% |
6 000 |
7 000 |
0 |
0 |
9 000 |
9 900 |
0 |
0 |
Март |
Доход |
тыс. |
10% |
7 000 |
6 250 |
750 |
11% |
16 000 |
16 150 |
0 |
0 |
В январе отдел продаж не смог выполнить план на 100 тыс. руб. Потому что ожидания по январю не подтвердились, однако показатель остался в границах допустимых значений – отклонение не вышло за 10%.
Начальник отдела продаж описал предложения по недопущению отклонений в будущем.
В феврале меры по предотвращению отклонений оказались действенными, менеджеры провели выставку, на которой были заключены дополнительные контракты, отдел продаж перевыполнил план. В марте доход составил на 750 тыс. руб. меньше, чем ожидалось. Это 11% от планового значения.
Начальник отдела продаж описал причины произошедшего по форме. Оказалось, что невыполнение плана марта было связано с перевыполнением плана февраля. Руководство учло, что фактическое значение показателя нарастающим итогом на конец марта превосходит плановое, и решило не лишать отдел продаж квартальной премии – на текущий момент план выполняется. В последующие отчетные периоды продажи держались на уровне плановых значений. В любой другой области компания действовала по аналогии с этим примером.
Форма “План с учетом факта прошедших отчетных периодов” (скользящий план-факт) позволяет оценить результат, на который выйдет компания, если последующие отчетные периоды будут выполняться по плану (см. табл. 4). Анализ производится на предмет выполняемости планов. Если последующие отчетные периоды, даже несмотря на выполнение планов, не внесут весомого вклада в результат по году, понятно, что план необходимо переформулировать.
Таблица 4. Форма “План с учетом факта прошедших отчетных периодов”
Наименование показателя |
Январь |
... |
Декабрь |
План |
Абсолютное |
Относительное |
Может быть и обратная ситуация: на текущий момент присутствует серьезное перевыполнение планов, тогда план также необходимо скорректировать, нет смысла ждать окончания года, чтобы подтвердить это.
В этой форме расчет производится нарастающим итогом. Помесячно заполняются фактические значения, затем плановые. Высчитывается финальный результат по году на конец декабря, он сравнивается с годовым плановым значением.
Если отклонения находятся в “красной зоне”, т.е. выше границы допустимых значений, действия по исполнению планов, сам план и, возможно, цели компании необходимо пересмотреть.
Приведу в пример показатель “Закупка материальных ценностей”, за который отвечает отдел закупок (см. табл. 5). Сложилась следующая ситуация. Два месяца план по стоимости закупок условно выполнялся, а в третий месяц – нет. Проанализируем, является ли план выполняемым с точки зрения года.
Таблица 5. Закупка товарно-материальных ценностей (ТМЦ)
Наим. |
Ед. |
Допуск |
Отчетные периоды |
План |
Абс. |
Отн. |
||||
Январь |
Февраль |
Март |
... |
Декабрь |
||||||
Закупка ТМЦ |
тыс. |
5% |
1 100 |
3 300 |
6 200 |
... |
25 000 |
24 300 |
700 |
3% |
В этом случае анализ подсказывает, что действия в области закупок компании нужно менять (например, поискать другого поставщика), а план менять нецелесообразно, так как по годовым значениям он находится в границах допустимых значений. Вот если изменение действий не приведет к результату и отклонения по году зашкалят за 5%, план нужно будет изменить.
Созданная система оценки помогла компании регулярно анализировать деятельность подразделений, получать отчетность об исполнении планов, вырабатывать меры по противодействию отклонениям и мотивировать руководителей и сотрудников для работы на результат.
М.Панов
Генеральный директор
Consulting Maxima
Анализ работы — это распространенный метод, направленный на предоставление подробной информации о работе сотрудника. Анализ работы может помочь составить лучшее описание работы, привести к более безопасной рабочей среде, помочь в планировании рабочей силы и является ключевым в управлении производительностью. Поскольку она затрагивает так много ключевых функций HR, эта статья предоставит практическое руководство с полным шаблоном из 5 шагов о том, как провести данный анализ. Мы также включим в статью несколько примеров анализа работы. Приятного прочтения!
Содержание
- Что такое анализ работы? Определение
- Цель анализа работы
- Методы Анализа работы
- – Техника критических инцидентов (CIT)
- — Инвентаризация задач (TI)
- — Функциональный анализ работы (FJA)
- Как провести анализ работы: шаблон
- Вывод
- ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ
Что такое анализ работы? Определение
Любой, у кого есть некоторый практический опыт, в какой-то момент проводил анализ работы. Это может быть менеджер, который решает объединить две вакантные роли в одну, рекрутер, который пытается создать описание вакансии, или сотрудник, который перечисляет свои основные задачи для создания личного плана развития.
Хотя эти анализы работы будут иметь разный уровень детализации, процесс схож. Когда мы определяем это, анализ работы — это систематический процесс, в котором работа разбивается на более мелкие части, которые затем анализируются, чтобы описать, что делается в работе, или какие возможности необходимы для выполнения работы.
Анализ работы проводится самими сотрудниками, менеджерами, специалистами по организационному развитию (OD) или специалистами по персоналу для различных целей. При этом существует три основных типа данных анализа работы, а именно: рабочая деятельность, атрибуты работника и рабочая обстановка.
В этой статье мы сосредоточимся в основном на трудовой деятельности. Трудовая деятельность формирует основу для определения атрибутов работника вместе с организационной культурой. Мы будем меньше фокусироваться на рабочей обстановке – но имейте это в виду при анализе работы, особенно когда эта обстановка может измениться.
Цель анализа работы
Цели анализа работы могут варьироваться, но большинство из них относятся к области HR. В целом можно выделить следующие цели (Morgeson, Brannick & Levine, 2020).
| Цель анализа работы | Описание |
| Описание работы | Анализ работы предоставляет входные данные для описания работы. Должностная инструкция — это внутренний документ, определяющий требования к новой должности, в том числе необходимые навыки, роль в коллективе, личность и возможности подходящего кандидата. |
| Классификация должностей | Классификация должностей — это процесс помещения одной или нескольких должностей в кластер или группу аналогичных должностей. Цель состоит в том, чтобы установить ставки заработной платы и выбрать сотрудников. |
| Оценка работы | Оценка работы — это процесс определения относительного ранга различной работы в организации. Цель состоит в том, чтобы создать прозрачность и справедливость оплаты труда. |
| Дизайн работы | Дизайн работы — это процесс создания работы, которая увеличивает ценность компании и мотивирует сотрудника. |
| Требования к персоналу | Здесь анализ работы предоставляет информацию о минимальной квалификации (или требованиях) к персоналу в организации, которые часто используются для целей найма. |
| Оценка производительности | Анализ работы предоставляет исходные данные для оценки эффективности работы человека, выполняющего эту работу. |
| Обучение персонала | Анализ работы лежит в основе анализа потребности в обучении. После определения знаний, навыков, способностей и других характеристик можно определить потребность в обучении и обучить сотрудников. |
| Мобильность работников | Люди и рабочие места должны соответствовать друг другу. Данный анализ работы полезен для выявления знаний, навыков, способностей и других характеристик, необходимых для выполнения той или иной роли, которые затем могут быть сопоставлены с внутренним наймом. |
| Эффективность | Анализ работы можно использовать для повышения эффективности работы, анализируя действия и оптимизируя способы их выполнения сотрудниками. |
| Здоровье и безопасность | Анализ работы позволяет выявить опасные виды поведения и условия труда, которые повышают вероятность несчастных случаев и травм, что приводит к более безопасной рабочей среде. |
| Кадровое планирование | Для планирования будущей рабочей силы необходимо выявить знания, навыки, умения и другие характеристики, которые будут соответствовать будущим требованиям к работе. Это позволяет создать стратегический кадровый план для той или иной роли или подразделения. |
| Правовые нормы | Федеральное и национальное законодательство может применяться к условиям труда, здоровью, найму, обучению, оплате труда, продвижению по службе и увольнению сотрудников. Анализ работы может быть инструментом для обеспечения того, чтобы все виды деятельности в той или иной роли соответствовали регламенту. |
Анализ работы отлично подходит для определения знаний, навыков, способностей и других характеристик, необходимых для выполнения работы. Чтобы выявить их, работа разбивается на более мелкие части. Сюда входят обязанности, задачи, действия и элементы (на основе Morgeson, Brannick & Levine, 2020).
| Единица измерения | Описание | Пример |
| Работа | Коллекция похожих позиций. | ‘Секретарь’ |
| Позиция | Набор обязанностей, задач, видов деятельности и элементов, которые должен выполнять один работник. | Мелинда, секретарь, которая в основном работает в ночную смену |
| Обязанности | Список задач, направленных на достижение общих целей работы. Типичная работа имеет от 5 до 12 обязанностей. | Гостиничные мероприятия для посетителей |
| Задачи | Списки действий с четким началом, серединой и концом. Задание содержит от 30 до 100 заданий. | Приветствует гостей и проводит их в зал ожидания |
| Деятельность | Кластеры элементов, направленных на выполнение требований к работе. | Нажать на кнопку домофона, чтобы открыть дверь |
| Элемент | Наименьшая идентифицируемая единица работы. | Отвечать на телефонные звонки |
Основываясь на описании этих более мелких частей работы, выявляются строительные блоки работы. Существует множество различных методов, подойти к этому. Это то, что мы рассмотрим в следующем разделе.
Методы анализа работы
Существует множество различных, часто используемых методов анализа работы. К ним относятся:
- Анализ пороговых характеристик
- Шкала требований к способностям
- Анкета для анализа позиций
- Техника критических инцидентов
- Инвентаризация задач (анализ задач)
- Функциональный анализ работы
- Метод элементов работы.
Объяснение всех методов анализа работы выходит за рамки данной статьи. Мы сосредоточимся на трех наиболее известных и наиболее эффективных методах: метод критических инцидентов, инвентаризация задач и функциональный анализ работы.
Оценка эффективности по методу анализа работы по 5-балльной шкале (источник)
Техника критических инцидентов (CIT)
Техника критических инцидентов основан на наблюдаемых критических инцидентах. Критические инциденты — это поведение, которое представляет собой либо выдающуюся, либо неприемлемую производительность. Типичный отчет о критическом инциденте содержит следующие элементы:
- Описание контекста и обстоятельств, приведших к инциденту.
- Поведение сотрудника(ов) во время инцидента.
- Последствия такого поведения и их более широкое воздействие.
Метод критических инцидентов наиболее эффективен для инцидентов со здоровьем и безопасностью (например, когда происходит несчастный случай, травма или смерть), оценки эффективности и обучения работников. В последних двух случаях критический инцидент перечисляет примеры приемлемого и неприемлемого поведения, которые могут быть использованы для обеспечения обратной связи с сотрудником или в качестве основы для обучения тому, что сотрудники должны и не должны делать.
Инвентаризация задач (TI) (анализ задач)
Инвентаризация задач, или анализ задач, представляет собой инвентаризацию всех задач, из которых состоит задание. Эти задачи часто группируются в соответствии с их обязанностями. Ранее мы упоминали, что работа имеет от пяти до двенадцати обязанностей и до 100 задач. Для каждой из задач может быть указана их частота выполнения, важность задачи и связанная с ней сложность.
| ОБЯЗАННОСТИ ГОСТЕПРИИМСТВА ДЛЯ АДМИНИСТРАТОРА | |||
| Задачи | Част.. | Импорт. | Трудность |
| Ответ на звонок домофона, когда раздается звонок в дверь | 300/день | Средний | Низкий |
| Приветствие гостей и проведение их в зал ожидания | 120/день | Средний | Низкий |
| Предлагать Гостям любимый напиток | 80/день | Низкий | Низкий |
| Ответы на вопросы посетителей | 30/день | Высокий | Средний |
| Управление ожиданиями относительно времени ожидания | 30/день | Средний | Высокий |
| Прием и обработка жалоб | 6/день | Высокий | Очень высокий |
В таблице выше показан пример одной из обязанностей администратора в кабинете врача. Другие обязанности могут включать организацию встреч, администрирование и ответы на основные медицинские вопросы.Анализ задач часто создается на основе данных, полученных от экспертных групп, самих людей, работающих на данной работе, и их менеджеров. Анализ задач наиболее эффективен для создания должностных инструкций, классификаций должностей, обучения работников и проверки соответствия требованиям законодательства.
Функциональный анализ работы (FJA)
Функциональный анализ работы — это метод анализа работы, разработанный Министерством труда США (DOL). Функциональный анализ работы предоставляет конкретную информацию о том, какую работу необходимо выполнить, и о квалификации работника, необходимой для успешного выполнения этой работы.FJA фокусируется на задачах, а не на том, что делается. Это происходит потому, что люди с большей вероятностью соглашаются с этим. От администратора зала ожидания может потребоваться, чтобы гости почувствовали, что им рады, и есть много способов достичь этой цели. В приведенной ниже таблице описан администратор зала ожидания в соответствии со словарём профессиональных названий DOL.
| Администратор, Зал Ожидания Авиакомпании |
| Принимает членов и гостей в зал ожидания авиакомпании, подает напитки и закуски, а также предоставляет другие персональные услуги по запросу: открывает дверь в зал ожидания в ответ на звук зуммера, проверяет членские карточки, а также принимает и рассаживает членов и гостей. Подает различные напитки, такие как коктейли, кофе и закуски. Отвечает на вопросы, касающиеся регулярных рейсов и объектов аэровокзала. Проверяет бронирование мест пассажирами. Направляет или сопровождает пассажиров до выхода на посадку, комнат отдыха и других объектов терминала. Ретранслирует запросы на пейджинговую службу, используя телефон. Открывает банки, бутылки и пакеты; варит кофе, раскладывает на подносах выпечку, орехи и закуски. Убирает использованные пепельницы, стаканы и тарелки со столов и собирает мусор. |
Мы рассмотрим функциональный анализ работы более подробно в следующей статье.
Как провести анализ работы: шаблон из 5 шагов (пример)
Теперь, когда мы рассмотрели наиболее важную теорию, мы поделимся примером анализа работы, который можно использовать в качестве шаблона. Этот шаблон содержит пять шагов, и далее мы рассмотрим каждый шаг.Помните, что это подробный шаблон процесса. Если вы проведете простой и быстрый анализ работы, поговорив с одним или двумя людьми на работе, процесс будет намного быстрее (за счет надежности). Однако это уже может предоставить достаточно информации для составления, например, описания должности.
1. Цель анализа работы
Отправной точкой любого анализа работы является ее цель. Почему мы хотим сделать анализ? Цель анализа влияет на большинство вариантов дизайна анализа работы, включая его бюджет, руководство проектом и заинтересованные стороны.Цели анализа работы были перечислены ранее и могут включать в себя создание надежного описания работы, анализ потребностей в обучении работников или планирование рабочей силы.Например, анализ должностей, проводимый для целей стратегического планирования кадровых ресурсов, вовлекает более высокопоставленные заинтересованные стороны, больший бюджет и занимает больше времени по сравнению с анализом должностей, проводимым для создания простого описания должностных обязанностей.В первом случае спонсором, скорее всего, является главный вице-президент или другой руководитель департамента, который хочет оценить, сможет ли нынешний талант выполнить эту работу через пять лет. В последнем случае спонсор, скорее всего, менеджер по найму, который после неудачного найма действительно хочет точно определить профиль человека, которого они нанимают.Таким образом, цель будет влиять на дальнейший объем, бюджет, а также на команду, руководителя группы и степень вовлеченности внешних сторон, таких как консультанты.
2. Метод анализа работы
Исходя из поставленной цели, выбирается наиболее подходящий метод анализа работы. Три наиболее часто используемых метода — это техника критических инцидентов, инвентаризация задач и функциональный анализ заданий. В зависимости от метода, сбор данных будет отличаться.Мы рекомендуем использовать таблицу, которую мы показали ранее в статье, чтобы определить наиболее эффективный метод анализа работы и использовать его для выбора дальнейших действий.
3. Сбор данных
Сбор и анализ данных являются двумя наиболее трудоемкими этапами в этом шаблоне анализа работы. В зависимости от цели анализа, аналитик может выбрать различные методы сбора данных. Анализ данных включает в себя данные наблюдений, интервью и вопросники.Метод критического инцидента фокусируется на структурно собранных данных инцидента посредством интервью и данных наблюдений от людей, вовлеченных в инцидент. Перечень задач фокусируется на перечислении различных обязанностей и задач, выполняемых на работе, что может быть выполнено либо с помощью данных наблюдений, интервью или структурированных анкет. Основное внимание здесь уделяется созданию списка задач, времени, потраченного на эти задачи, а также важности или сложности задачи.
| Способ сбора данных | Описание |
| Данные наблюдений | Данные наблюдений являются наиболее нейтральной формой сбора данных, поскольку они (предположительно) не нарушают нормальной работы. Аналитик работы наблюдает за человеком, выполняющим работу, либо в реальной жизни, либо на видео. Данные наблюдений могут описывать деятельность, основанную на выбранной части анализа (см. таблицу выше). Простое наблюдение уже может влиять на то, как люди выполняют свою работу, хорошо известный пример-эффект Хоторна . |
| Интервью | Интервью служат еще одним ключевым способом сбора данных, который может использоваться в сочетании с данными наблюдений. На основе данных наблюдений задаются конкретные вопросы. Собеседования должны быть тщательно подготовлены и хорошо проведены. Здесь снова интервьюер может сосредоточиться на различных единицах анализа, чтобы определить обязанности, задачи, виды деятельности и элементы работы. |
| Рассылка вопросников | Третий способ сбора данных — это анкетирование. Они могут быть разработаны самостоятельно или готовыми, и наиболее известным примером является анкета анализа должностей (PAQ), которая может быть введена аналитиком по работе. |
4. Анализ
Время, затраченное на анализ, зависит от собранных данных. При сборе большого объема количественных данных полезно сообщать о средних баллах, стандартных отклонениях, количестве участников и стандартной ошибке среднего значения (SEM). Последнее имеет значение как мера надежности или точности результатов. Высокое значение SEM для конкретной задачи может привести к дополнительным исследованиям.В приведенном ниже примере мы видим, что среди участников есть консенсус относительно первых четырех задач, но есть низкий средний балл по управлению ожиданиями для времени ожидания посетителей. Это может указывать на то, что это не рассматривается как часть основной работы. Возможно, только более старшие специалисты делают это или это не рассматривается как часть основной работы (поэтому это может быть квалифицировано как внеролевое поведение).
| Задание для секретаря | М | SD | Н | SEM |
| 1. Ответ на интерком | 4.3 | 0.5 | 49 | 0.1 |
| 2. Прием гостей и рассадка их по местам | 4.0 | 0.6 | 48 | 0.1 |
| 3. Предоставление прохладительных напитков гостям | 3.7 | 1.2 | 20 | 0.3 |
| 4. Ответы на вопросы посетителей | 3.2 | 1.6 | 32 | 0.3 |
| 5. Управление ожиданиями относительно времени ожидания посетителей | 2.5 | 2 | 12 | 0.6 |
Моргесон (Morgeson) и его коллеги перечисляют ряд других более аналитических мер, включая межведомственное соглашение, межведомственную надежность и внутреннюю согласованность в качестве способов оценки надежности, а также корреляционно-регрессионный, факторный и кластерный анализ и другие многомерные методы измерения валидности.
5. Влияние
Важным и последним шагом является понимание предполагаемого воздействия анализа работы. Это называется последовательной валидностью, которая представляет собой степень, в которой анализ работы влияет на мероприятия, вытекающие из него.Другими словами, приводит ли анализ работы к ощутимому влиянию на управление человеческими ресурсами? Это трудно оценить, но очень важно, когда речь заходит о выборе дизайна анализа работы в следующий раз.Если быстрое собеседование с двумя администраторами дает почти такое же качественное описание работы, как и структурированное исследование всех тридцати, первый подход гораздо более экономичен, чем второй. Не только потому, что это экономит время аналитика, но и потому, что это экономит часы и часы администраторов, которые они могут потратить на то, чтобы ответить на звонки и приветствовать гостей вместо этого.
Вывод
Это также подводит нас к заключительному пункту этой статьи. Анализ вакансий — это блестящая и проверенная методика, которая занимает четкое место в управлении человеческими ресурсами. Действительно, хорошее применение анализа работы повлияет на результаты бизнеса.Например, тщательный анализ работы приведет к лучшему описанию работы, что приведет к лучшему решению о найме и в конечном итоге к более высокой производительности на рабочем месте. Это также приведет к более точному анализу потребностей в обучении, что, в свою очередь, приведет к улучшению формальной подготовки и, как следствие, повышению эффективности работы на рабочем месте. Это также приведет к более точному способу предоставления обратной связи по управлению эффективностью, что, в свою очередь, приведет к повышению производительности.Однако анализ работы — это очень трудоемкий процесс. Проведение детального анализа работы будет включать в себя заполнение анкет или интервью с десятками людей, что делает его очень затратным мероприятием. Всегда следует задавать вопрос, в какой степени стоит проводить полный анализ работы, учитывая также быстро меняющийся характер работы — хотя в то же время это может быть причиной для проведения анализа работы в первую очередь.И в заключение, полезно овладеть основами анализа работы, поскольку каждый в той или иной степени будет использовать методы, описанные в этой статье. Независимо от того, являетесь ли вы менеджером, специалистом по персоналу или другим сотрудником, хорошее понимание работы приведет к принятию более эффективных и более стратегических решений в работе, на работе или в отношении работы.
ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ
Что такое анализ работы?
Анализ работы — это систематический процесс, в котором работа разбивается на более мелкие части, которые затем анализируются, чтобы описать, что делается в работе, или какие возможности необходимы для выполнения работы.
Каковы цели анализа работы?
Цель состоит в том, чтобы получить более глубокое понимание работы, чтобы (среди прочего) создать описание работы, дизайн работы, оценку производительности, обучение персонала, планирование рабочей силы или сделать работу более безопасной.
Как провести анализ работы?
Анализ работы проводится путем определения ее цели, выбора метода анализа, сбора и анализа данных и реализации полученных результатов, чтобы оказать влияние на вашу политику управления человеческими ресурсами.
Почему важен анализ работы?
Анализ работы позволяет принимать более эффективные кадровые решения. Например, тщательный анализ работы приведет к лучшему описанию работы, что приведет к лучшему решению о найме и, как следствие, к более высокой производительности на рабочем месте. Это также приведет к более точному способу предоставления обратной связи по управлению эффективностью, что, в свою очередь, приведет к повышению производительности – и так далее.
Каковы преимущества анализа работы?
Анализ работы создает глубокое понимание всех задач и действий, связанных с выполнением работы. Это полезно для многих процессов управления персоналом, включая создание описания работы, анализ потребностей в обучении, чтобы сделать работу более безопасной или оптимизировать время, затрачиваемое на работу.
Каковы недостатки анализа работы?
Основным недостатком анализа работы является время, затрачиваемое на проведение тщательного анализа. Такой анализ может занять несколько часов как для аналитика работы, так и для людей, выполняющих эту работу.
Источник : upravlenie-personalom.blogspot.com
“
Анализ отдела продаж — проводим аудит — это комплексная диагностика эффективности и точек роста коммерческой составляющей компании.
АНАЛИЗ отдела продаж
1. Воронка продаж
- Статус воронки продаж
- Ключевые этапы воронки продаж
- Конверсия этапов воронки
- Время прохождения этапов воронки
- Количество активных сделок на менеджере
- Сделки без задач
2. Звонки
- Активность менеджера
- Скрипты продаж
- Работа с возражениями
- Пропущенные звонки
- Средний чек
3. Отчеты и планирование
- Ключевые показатели
- Декомпозиция плана
- Правила ежедневного контроля
- Собрания и планерки
- Отчеты сотрудников отдела продаж
- Анализ отдела продаж
4. Сотрудники отдела продаж
- Знание продукта
- Коммуникативные навыки
- Знание этапов продаж
- Материальная и не материальная мотивация
- Еженедельное обучение
- Повышение % конверсии в продажу
5. Система и модель продаж
- Структура отдела продаж
- Каналы продаж
- База знаний отдела продаж
- Анализ отдела контроль качества
- Точки роста
Анализ отдела продаж. Воронка продаж.
Текущая и оптимальная воронка продаж.
1. Статусы воронки продаж
Воронка продаж состоит из 5 статусов, каждый из которых должен показывать обязательный этап для совершения продажи. Выше приведен пример текущей воронки продаж и пример воронки с правильными статусами.
Некорректность текущей воронки продаж состоит в том, что статусы имеют процессный вид, например:
- Дозвониться, получить ответ
- Назначить встречу
- Думают, в работе
Этапы корректной воронки продаж должны отражать совершенные действия, например:
- Квалификация пройдена
- Встреча в офисе назначена
- Договор подписан
2. Ключевой этап воронки (КЭВ)
В текущей воронке продаж не обозначен ключевой этап воронки. Ключевым этапом воронки продаж является: Встреча в офисе назначена!
Менеджеру необходимо переводить квалифицированных клиентов в этот статус воронки продаж. Это приближает клиента к совершению сделки.
3. Конверсия этапов воронки
Проблемным местом в текущей воронке продаж является статус: Назначить встречу
46% клиентов, с которыми была проведена встреча, не доходят до статуса: Думают в работе
Потери составляют: 46% в сделках это 551 сделка при среднем чеке в 42 000 ₽,что составляет 23 143 000₽ за 6 месяцев (3 030 500₽ в месяц).
4. Время прохождения этапа воронки
На основании анализа текущей CRM-системы средняя продолжительность цикла сделки составляет 12 дней. При этом заявки в статусе «Новая заявка» находятся 5 дней. Это слишком длительный срок обработки заявки за это время клиент может передумать или найти другую компанию для совершения покупки, это так же влияет на отказы. На текущий момент процент отказов составляет 55% от всех заявок.
Максимальный срок нахождения заявки в статусе «Новая заявка» должен составлять не более 24 часов. Это позволит сократить процент отказов и увеличить выручку как минимум на 15%.
5. Количество активных сделок на менеджере
Как видно из текущей CRM-системы суммарно на 4-х менеджеров приходится 4700 открытых сделок.
В среднем один менеджер в день может качественно обработать 60 заявок в день. Соответственно, 4-м менеджерам потребуется около 19 дней, чтобы обработать 4 700 заявок без учета поступления новых.
С маркетинговой кампании ежедневно приходят 30-50 потенциальных клиентов. Из 4 700 открытых заявок 3 758 клиентов были привлечены с маркетинговой кампании. Стоимость привлечения одного клиента составляет около 1700 рублей. Соответственно, было потрачено 3 758 * 1 700 = 6 388 600 руб на привлечение клиентов, с которыми впоследствии не была проведена коммуникация.
6. Сделки без задач
В CRM есть сделки без назначенных задач, следовательно, по 1266 сделок нет движения и контроля.
При средней стоимость чека 42 000 рублей, и текущей конверсии в 38% упущенные продажи могут составить более 20 202 000 руб.
Задать ✍️ вопрос автору статьи в telegram ?
Первый анализ отдела продаж. Вывод.
- Все статусы воронки продаж должны иметь совершенный вид, например: “Договор отправлен”, “Встреча назначена”,“Договор подписан” Назначение ключевого этап воронки продаж, на который каждый менеджер должен переводить каждого квалифицированного клиента.
- Статусы воронки продаж обладают определенными условиями и характеристиками, необходимо иметь подробное описание условий по каждому статусу.
- Важно замерять конверсию каждого этапа воронки продаж, чтобы своевременно предпринимать меры, понимать зоны развития и не допускать упущенной прибыли.
- Для эффективной работы отдела продаж важно контролировать количество заявок на одного менеджера (успевает ли текущий штат качественно обрабатывать все заявки, качественно ли их обрабатывает).
- В процессе сделки на каждом этапе должна быть поставлена задача. Нет задачи – нет контроля над сделкой.
Звонки менеджеров
Анализ звонков необходимо проводить для понимания эффективности работы отдела продаж и выявления потенциальных зон развития сотрудников в целях увеличения продаж.
Период анализа разговоров: 01.01.2021 – 1.01.2022
- Активность менеджера
Анализируя телефонные звонки 4-х менеджеров видна разница в эффективности их работы. При условии полного дня работы в идеале у каждого менеджера должно быть более 2-х часов разговоров в день.
У всех менеджеров абсолютно разное значение среднего времени разговоров, что свидетельствует об отсутствии выверенного сценария продаж (скрипта продаж). У всех менеджеров абсолютно разная конверсия в дозвон. Необходимо проверить качество поступающих заявок и их обработку.
2. Скрипт продаж
При прослушивании разговоров было выявлено, что все менеджеры разговаривают абсолютно произвольно — нет конкретного сценария разговора (скрипта продаж). Вследствие чего конверсия в продажу становится нестабильной и низкой. 46% сделок уходит в отказ.
Наличие скрипта продаж позволяет прогнозировать среднее время разговоров с клиентом, вследствие чего можно прогнозировать и регулировать количество диалогов. Правильно составленный скрипт позволяет увеличить эффективность переговоров и вероятность заключения сделки до 80%.
3. Работа с возражениями
Важным блоком работы является корректная работа с возражениями. При прослушивании разговоров выявлено, что не все менеджеры отрабатывают возражения, а в некоторых разговорах даже провоцируют клиента к завершению разговора. Часто встречаются возражения: “Дорого”, “Подумаю”. Основная причина данных возражений не донесенная ценность продукта.
Данные возражения требуют качественной отработки менеджером для совершения сделки. Необходимо разработать “Базой знаний” возражений и обучить сотрудников.
4. Пропущенные звонки
За 1 месяц (декабрь 2021) было пропущено 1919 входящих вызовов от клиентов, то есть в среднем 61 вызов в день.
Учитывая текущую конверсию 38% потерянные продажи могли составить до 729 чеков. При среднем чеке 42 000 рублей, упущенная выручка могла составить до 30 618 000 руб. в месяц.
5. Средний чек
При прослушивании разговоров было выявлено, что не все менеджеры работают над увеличением среднего чека. Не предлагаются дополнительные товары и не предлагается заменить выбранную категорию товара/услуги на более дорогую.
Рекомендуется внедрить в скрипт продаж техники Сross sell и Up sell. Cross sell- это дополнительная продажа к основному продукту. Up sell- это перевод клиента с менее дорогого продукта на более дорогой. Предлагая для каждого заказа дополнительный товар/услугу стоимость среднего чека можно увеличить на 10% — 15%
Второй анализ отдела продаж. Вывод.
- Важно контролировать эффективность работы каждого менеджера по продажам, чтобы общее время разговоров было не менее 2-х часов в день.
- Скрипты продаж должны быть проработаны, сотрудники должны быть обучены работой по скриптам – выявлять потребность клиента, отрабатывать возражения.
- Недопустимо пропускать звонки от клиентов. Важно наладить работу отдела продаж таким образом, чтобы избежать наличия пропущенных звонков, тем более потерянных звонков.
- Повышение средней стоимости чека напрямую влияет на конечный результат продаж. Важно обучить сотрудников по предложению дополнительных товаров/услуг.
- Качественный перевод клиента от одного этапа продаж к другому необходим для совершения продажи. Менеджеры должны быть обучены технике продаж.
Отчёты в отделе продаж
Постановка целей и задач для команды, а также их контроль являются неотъемлемой частью работы эффективного отдела
продаж. Ниже анализ текущей отчетности и рекомендации по внедрению отчетности.
1. Ключевые показатели для эффективных продаж
На данный момент у менеджеров по продажам отслеживается только показатель “оплаченные счета”. Это несомненно важный
показатель для контроля. Отслеживая исключительно этот показатель невозможно повлиять на результат. Ключевыми показателями эффективности для менеджеров являются:
- Количество успешных диалогов
- Количество отправленных КП
- Количество выставленных счетов
- Количество оплаченных счетов
- Показатель конверсии
- Показатель качества (если есть контроль качества)
Отслеживая и понимая эти показатели, можно понять уязвимые места и точки роста, увидеть проблемы и оперативно их решить. Важным моментом является постановка план на день/неделю/месяц по компании и для каждого менеджера в частности.
На данный момент у операторов колл-центра отслеживаются два показателя:
- Количество звонков
- Соблюдение скрипта
- Продолжительность звонка
2. Реперные точки (точки контроля)
Для выполнения месячного плана, необходимо контролировать выполнение дневных показателей, для достижения дневных показателей необходимо контролировать промежуточные показатели в течение дня.
На данный момент не введен контроль активности сотрудников отдела продаж в течение дня. Рекомендуется ввести отчетность в течение дня: в 12:00, 15:00 и 18:00. Каждый менеджер отправляет отчет по выполненным показателям на указанное время. Это даёт руководителю отдела продаж оперативно реагировать и корректировать работу менеджеров по продажам.
3. Собрание/планёрки
Рекомендуется внедрить ежедневную встречу руководителя отдела продаж с менеджерами для постановки целей и задач на день для каждого сотрудника. На утренней планерке ставятся плановые KPI-показатели по каждому сотруднику с разбивкой по часам. На корректирующих встречах в течение дня стимулируется работа менеджеров по плану на день.
4. Отчеты менеджера и руководителя отдела продаж
На данный момент в компании контролируются только конечные показатели по оплаченным счетам. Это не дает четкого понимания насколько эффективно работает каждый сотрудник отдела продаж и какие зоны развития сотрудника необходимо проработать, чтобы увеличить продажи.
Рекомендуется внедрить следующие отчеты по каждому менеджеру и отделу в целом:
- Отчёт по активностям менеджера по продажам. (позволяет понимать количество ключевых действий – сделанные звонки, отправленные кп, встречи, выставленные счета, заключенные договора)
- Отчёт по план/факту на текущий день. (показывает по сотруднику и отделу текущее выполнение плана, сколько % плана выполнено и сколько осталось сделать до конца месяца)
- Отчёт по воронке продаж (показывает по каждому сотруднику и отделу продаж в целом конверсию по воронке продаж)
- Отчёт по звонкам. (показывает общее количество звонков, успешные и не успешные вызовы, % в дозвон)
- Отчёт по сделкам.(показывает прогноз оплат в ближайшее время, насколько может поменяться план/факт)
- Сводный отчёт. (показывает все ключевые показатели по сотрудникам, % дозвона, диалоги, отправленные КП,
назначенные встречи, договора, все сотрудники в одном отчете)
На основании отчетов можно оперативно понимать ситуацию в отделе продаж, эффективность каждого сотрудника, понимать конечный результат месяца, если двигаться в текущем темпе и оперативно корректировать работу отдела продаж.
Задать ✍️ вопрос автору статьи в telegram ?
Третий анализ отдела продаж. Вывод.
- Важно ставить цели и задачи для отдела продаж и каждого сотрудника, оценивать показатели KPI.
- Уделять внимание используемой отчетности – анализировать информацию в сравнении план/факт, чтобы предпринимать оперативные действия по повышению продаж.
- Внедрить эффективную коммуникацию и контроль руководителя отдела продаж над менеджерами по продажам и операторами call-центра в течение всего дня.
Сотрудники
Для эффективности работы отдела продаж необходимо оценивать работу каждого сотрудника на предмет выявления сильных сторон и точек развития.
1. Знание продукта
Знание продукта является ключевым аспектом продаж. При прослушивании разговоров было выявлено, что не все
менеджеры хорошо ориентируются в ассортименте продукции. Не каждый менеджер может сразу ответить на дополнительные
вопросы клиента — необходимо дополнительное время ожидания или перезвон клиенту.
Оперативная профессиональная консультация является залогом успешной продажи.
2. Коммуникативные навыки
Ниже представлена аналитика по менеджерам:
Менеджер 1
- Активно слушает и слышит клиента
- Демонстрирует уверенность, открытость к клиенту
- Не использует слова — паразиты
- С легкостью отрабатывает возражения клиентов
- Очень хорошо чувствует клиента и понимает,когда необходимо закрывать продажу,задает открытые вопросы и ведет активный диалог с клиентом
- Презентует услугу/продукт на языке выгод,исходя из выявленной потребности.
Показывает высокий коммуникативный навык
Менеджер 2
- Не всегда активно слушает и слышит клиента
- Демонстрирует уверенность
- Закрывается если клиент задает много вопросов
- Не на все вопросы может ответить
- Не использует слова- паразиты
- Иногда перебивает клиента и пропускает этап выявлениепотребностей, вследствие чего предлагает клиенту нерелевантный товар/услугу
- Периодически не отрабатывает возражения клиентов
Показывает средний коммуникативный навык
Менеджер 3
- Слушает, но не слышит клиента
- Периодически вступает в спор, что недопустимо в продажах
- Часто встречаются слова паразиты (длинные паузы, вот , не”,как бы”)
Показывает низкий коммуникативный навык
Менеджер 4
- Не транслирует уверенность
- Возникают трудности с отработкой возражений
- В 60% разговоров клиент ведет разговор
- Не всегда слушает клиента, не слышит
- Использует уменьшительное ласкательные (заказик, счётик)
- Периодически встречаются слова паразиты “вот”, “и” , “ну”
Показывает средний коммуникативный навык
Оператор КЦ 1
- Резюмирует полученную от клиента информацию
- Активно слушает и слышит клиентов
- Отлично отрабатывает конфликтные ситуации
- Отвечая на вопросы клиента предоставляет полную и четкуюинформацию о продукте
- Очень четкая и грамотная речь, нет слов паразитов
Показывает высокие коммуникативный навык
Оператор КЦ 2
- Резюмирует полученную от клиента информацию
- Отвечая на вопросы клиента предоставляет полную и четкую информацию
- Активно слушает и слышит клиентов
- Отлично отрабатывает конфликтные ситуации
- Очень четкая и грамотная речь
- Иногда встречаются слова паразиты “аа”, “нуу”
Показывает хороший коммуникативный навык
Оператор КЦ 3
- Иногда перебивает клиента, вследствие чего возникает недопонимание и спор
- Необходимо пройти обучение по продукту, берет длинные паузы для уточнения информации.
- Часто встречаются слова паразиты “это самое”, “типо”
- Не всегда резюмирует полученную от клиента информацию.
Показывает низкий коммуникативный навык
Оператор КЦ 4
- Иногда перебивает клиента, вследствие чего возникает недопонимание и спор
- Не всегда слышит клиента, в половине случаев не может решить конфликтные ситуации
- Отвечая на вопросы клиента не объясняет детали.
- Необходимо пройти обучение по продукту, берет длинные паузы для уточнения информации
- Часто встречаются слова паразиты “блин”, “как бы”, “ё-маё”
Показывает низкий коммуникативный навык
3. Знание этапов продаж
При прослушивании разговоров было выявлено что 2 менеджера по продажам владеют слабыми навыками техники продаж. Это порождает высокий % отказов клиентов. Игнорируется этап выявления потребностей.
Важным инструментом является знание этапов продаж и умение переводить клиента из этапа в этап. При прослушивании разговоров выявлено, что у некоторых менеджеров вызывает сложности выявить потребность клиента, вследствие чего предлагается не тот продукт, которым интересуется клиент, а также отсутствует качественная отработка возражений что влечет за собой упущенные продажи (30% сделок не совершаются).
4. Мотивация сотрудников
Текущая мотивация сотрудников:
Менеджеры по продажам: Оклад 40 000 руб + 2% от выручки
Операторы контакт центра: Оклад 40 000 руб + 2% от выручки
В текущей ситуации нет планов продаж, тем самым сотрудники получают % с каждой продажи, у них нет мотивации выполнить
поставленный план компании. Они зарабатывают комфортную для себя сумму и после не проявляют активность в продажах.
Рекомендуется ввести планы продаж, поменять оклады на KPI и подвязать мотивацию к выполнению ежемесячного плана продаж. Например, к окладной части добавляется бонусная в зависимости от выполнения плана:
Текущая система мотивации построена таким образом, что сотрудники, которые много продают и сотрудники, которые мало продают, зарабатывают примерно одинаково. Необходимо пересмотреть мотивационную часть менеджеров по продажам. Менеджеры, которые больше продают, должны больше получать.
Четвертый анализ отдела продаж. Вывод.
- Знание продукта на уровне эксперта является одним из ключевых при работе с клиентами
- Важно оценивать каждого сотрудника по разным показателям и проводить обучение, повышая навыки коммуникации работы с клиентами
- Мотивация сотрудников должна быть нацелена на выполнение поставленного плана продаж компании. Зарплата сотрудников, которые больше продают, должна быть выше.
- Оклады сотрудников должны быть заменены на KPI и привязаны к критериям качества выполняемых задач.
- Необходимо провести обучение по продукту и тестирование на оценку знаний всех тонкостей и особенностей продукта/услуги компании
- Необходимо разработать и написать базу знаний по продукту, структурировать все знания по продукту в одном месте.
Система и модель продаж
Модель продаж: одноуровневая, двухуровневая, трёхуровневая
1. Структура отдела продаж
В текущем отделе продаж используется одноуровневая модель продаж. Каждый менеджер работает с клиентом с момента поиска
клиента до момента сделки и возврата в случае необходимости. Работая на всех этапах менеджер в любой момент времени в курсе на каком этапе находится сделка. У данной модели есть свои плюсы и минусы.
Плюсы:
- Данная модель подходит для начального этапа продажи. Простой процесс продаж с коротким циклом сделки.
- Сотрудник максимально проинформирован на каждом этапе сделки, нет потерянной информации, ведется максимальный контроль.
- Сотрудник работает автономно, не нужно дополнительного обеспечения.
Минусы:
- Сложно выстроить эффективную отчетность, так как каждый менеджер ведет полный цикл сделки самостоятельно
- Трудно масштабировать, нет разделения клиентов, на каждого клиента уходит разное количество времени
- Сложный процесс обучения, каждого сотрудника необходимо обучить полному циклу от привлечения клиента до завершения сделки.
- Низкая пропускная способность отдела продаж.
В отдел продаж поступает много обращений, большая часть которых теряется и не доходит до менеджеров в связи с тем, что им или не перезванивают, или перезванивают, когда заявка уже не актуальна. Менеджеры вместо обработки 60 целевых заявок в день обрабатывает 20 целевых и 40 не целевых заявок.
Рекомендуется использовать двухуровневую модель продаж
Вариант 1
Два менеджера Hunter и Closer. Hunter – это менеджер, который занимается активным поиском и фильтрацией клиентов. Closer – это менеджер, который доводит сделку до продажи.
Вариант 2
Контакт центр и Closer Контакт центр при первичном контакте проводит квалификацию клиентов, далее если клиент подходит по ЦА,
то с ним работает отдел продаж.
Двухуровневая модель продаж позволит:
- Обрабатывать только целевые заявки
- Внедрить эффективную систему отчетности
- Прогнозировать продажи
- Увеличить пропускную способность отдела продаж
- Ускорить процесс обучения и вывода сотрудника на должный уровень
2. Каналы продаж
Как видно из анализа входящих заявок, порядка 80% обращений приходится на первичные обращения и 20% на повторные.
80% Первичных обращений приходят через сайт компании, из которых 70% приходятся на рекламные источники (контекстная реклама Яндекс и Гугл)
30% приходятся на переводы по ссылкам и прямые заходы
20% Повторные покупки
Как видно из анализа сейчас есть 2 канала продаж:
- Интернет маркетинг, контекстная реклама
- Сарафанное радио
Рекомендуется подключить следующие каналы продаж:
- Партнерские сети, необходимо найти партнеров по схожим продуктам.
- Холодный поиск клиентов
- Работа с текущей базой контактов ( звонки/email рассылки)
3. Книга продаж или база знаний
Отсутствует книга продаж. Данный инструмент позволяет сократить сроки обучения и адаптации новых сотрудников. В нее закладывается весь опыт продаж и она постоянно обновляется / дополняется.
В текущем отделе продаж есть регламенты:
- Взаимодействие с клиентами
- Регламент возвратов
- Регламент составления КП
Необходимо составить и описать стандарты продукта и его продажи, регламенты работы сотрудников, характеристики товаров и услуг, описать модель продажи, составить и описать скрипты продаж, описать как отрабатывать возражения клиентов, создать книгу продаж.
4. Анализ CRM системы
Для работы с клиентами используется CRM. Данная система хорошо подходит для ведения клиентского портфеля и самих продаж. В процессе анализа работы менеджеров было выявлено:
- Не во всех сделках есть активные задачи
- Есть сделки с просроченными задачами
- 50% полей в карточке клиента не заполняется
- Не все коммуникации с клиентом ведутся через CRM
- Нет даты следующего шага
- Нет контроля закрытия сделки по клиентам, которым не дозвонились
- Нет комментария после разговора (детали разговора, договоренности, следующие шаги)
Рекомендации по CRM системе:
- Необходимо контролировать сделки на наличие активных и просроченных задач
- Необходимо доработать обязательные поля для заполнения карточки клиента и написать регламент работы CRM
- Необходимо интегрировать почтовые ящики менеджеров, чтобы все коммуникации попадали в CRM
- Необходимо написать регламент работы с клиентами. В системе есть сделки по клиентам, которым не дозвонились более 30 раз
- Необходимо доработать в CRM необходимость отображения активных задач по активным сделкам
- Необходимо написать регламент/стандарт комментариев после каждого звонка с клиентом
5. Точки роста
- Провести обучение менеджеров по продукту.
- Составить и внедрить книгу по продукту и книгу продаж.
- Составить и внедрить скрипты продаж (как для новых клиентов, так и для повторных).
- Ввести работу с отказными клиентами.
- Ввести работу со спящими клиентами.
- Настроить воронку продаж, определить ключевой этап воронки.
- Ввести план по продажам отдела и каждого менеджера.
- Пересмотреть систему мотивации менеджеров по продажам.
- Ввести ежедневные планерки руководителя отдела продаж с менеджерами по продажам.
- Прописать регламенты работы менеджеров в Crm, принятие звонков, принятие заявок.
Задать ✍️ вопрос автору статьи в telegram ?
