Как составить анализ системы управления предприятия

 » ГЛАВНАЯ > К содержанию номера
 » Все публикации автора

Журнал научных публикаций
«Наука через призму времени»

Июль, 2019 / Международный научный журнал
«Наука через призму времени» №7 (28) 2019

Автор: Березина Юлиана Александровна, студент
Рубрика: Экономические науки
Название статьи: Анализ организационной структуры управления предприятия (на примере АО Молоко, г. Архангельск)

Статья просмотрена: 16059 раз
Дата публикации: 23.06.2019

УДК 005.7

АНАЛИЗ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ АО «МОЛОКО», Г.
АРХАНГЕЛЬСК)

Березина Юлиана
Александровна

студент 3 курса

Северный (Арктический) Федеральный университет имени М.В.
Ломоносова, г. Архангельск

Аннотация.
В данной статье проведено исследование организационной структуры управления
предприятия АО «Молоко» (г. Архангельск). В процессе
работы проанализированы положительные и отрицательные стороны действующей
структуры управления, проведён ее анализ на соответствие миссии и целям
организации, даны рекомендации по изменению организационной структуры с целью
повышения эффективности работы предприятия.

Ключевые слова:
организационная структура, управление, предприятие, эффективность, анализ.

Организационная структура управления представляет
собой форму системного управления, в целом определяющую состав, форму
взаимодействия элементов с использованием различных связей в процессе общения:
линейных, функциональных, межфункциональных. Именно
тип организационной структуры управления во многом определяет эффективность
работы предприятия.

Цель данной работы – проведение анализа
организационной структуры управления ОАО «Молоко», анализ её положительных и
отрицательных сторон.

Для ОАО «Молоко» характерная линейно-функциональная
структура управления, т.к. линейный персонал предприятия имеет в своем
подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых в пределах своей
компетенции на основе сбора и анализа информации разрабатывает проект решения
соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем
становится обязательным для соответствующего исполнителя.

Существующая организационная структура управления
представлена на рисунке 1.

Рис.1. Существующая организационная структура управления АО
«Молоко»

Проанализируем достоинства и недостатки
линейно-функциональной структуры в таблице 1.

Таблица 1. Достоинства
и недостатки линейно-функциональной структуры управления с региональным
принципом

Проанализируем организационную структуру управления
по вертикали: ОАО «Молоко» имеет 7 уровней управления.

Проанализируем ОСУ по горизонтали:

На 1 уровне (институциональном уровне) ОАО «Молоко»
находятся 3 представителя управления высшего звена.

На 2 уровне – генеральный директор ОАО «Молоко».

На 3 уровне – 8 функциональных отделов и их
представители.

На 4 уровне – заместитель генерального директора
ОАО «Молоко».

На 5 уровне – 3 управляющих среднего звена.

На 6 уровне – 5 менеджеров технического уровня.

На 7 уровне (низшем уровне управления) – 3
заведующих структурными подразделениями.

Организационной структурой управления (ОСУ) ОАО
«Молоко» является многоуровневая организационная структура, однако, на 2 уровне
управления мы можем наблюдать тенденцию размещения функциональных отделов по
горизонтали в гораздо большей степени, чем на остальных уровнях.

Степень централизации менеджмента ОАО «Молоко» –
высокая, потому что все самые главные решения принимает общее собрание
акционеров; собрание акционеров принимает решение на собрании, на котором кроме
них никто не присутствует.

Проанализируем соответствие ОСУ ОАО «Молоко» её
стратегии и целям. Результаты анализа представим в таблице 2.

Таблица 2.
Соответствие ОСУ ОАО «Молоко» её стратегии и целям

Исходя из данных, представленных в таблице 2, можно
проследить, что организационная структура управления ОАО «Молоко» вполне
соответствует стратегии и целям.

В процессе SWOT-анализ выявлено, что ОАО «Молоко» зачастую пренебрегает рекламой и
практически не продвигает свою продукцию. В результате проведения анализа одной
из предложенных мной стратегий являлась маркетинговая стратегия, которая
поможет предприятию выйти на новые рынки, получить большую известность на
региональном рынке, повысить продажи и усилить конкурентные преимущества.
Поэтому к существующей организационной структуре
возможно добавить отдел рекламы и его представителя – руководителя отдела
рекламы. Существующий отдел маркетинга в данном случае продолжит осуществлять
свою деятельность в виде исследования рынка и продвижения за исключением рекламной. Введение отдела рекламы позволит предприятию
снизить нагрузку на отдел маркетинга, более глубоко продумать свою рекламную
кампанию при выходе на новые рынки, при введении нового ассортимента.

Изменённая ОСУ ОАО
«Молоко» представлена на рисунке 2.

Рис.2. Изменённая организационная структура АО «Молоко»

Таким
образом, большая эффективность работы предприятия  может быть достигнута в случае изменения
организационной структуры, а именно – введении отдела рекламы.

Список литературы:

1. Акулич И.Л. Маркетинг: Учебное пособие для экономических специальностей вузов. Мн.: Высшая школа, 2003. – 447с.
2. Характеристика предприятия. Официальный сайт ОАО «Молоко» [Электронный ресурс]: [офиц.сайт]. – Электрон.дан. – Режим доступа: http://www.arhmoloko.ru/about, свободный (дата обращения: 12.04.2019). – Загл. с экрана.



Комментарии:

1. Анализ системы управления предприятия

В самом общем виде
управление предстает как определенный
тип взаимодействия, существующий между
двумя субъектами, один из которых в этом
взаимодействии находится в позиции
субъекта управления, а второй – в позиции
объекта управления. Данное взаимодействие
характеризуется следующими моментами:

 Субъект управления
направляет объекту управления импульсы
воздействия, которые содержат в себе в
явном или косвенном виде информацию
относительно того, как должен
функционировать в дальнейшем объект
управления (регламентируются те аспекты
функционирования объекта управления,
которые входят в сферу управленческого
воздействия субъекта управления). Данные
импульсы называются управленческими
командами;

 Объект управления
получает управленческие команды и
функционирует в соответствии с содержанием
данных команд.

Можно говорить о
том, что осуществляется управление
только в том случае, если объект управления
выполняет команды субъекта управления.
Для этого необходимо, во-первых, наличие
у субъекта управления потребности и
возможности управлять объектом
управления, вырабатывая для этого
соответствующие управленческие команды,
и, во-вторых, наличие у объекта управления
готовности и возможности эти команды
выполнять. Данные условия являются
необходимыми и достаточными для того,
чтобы субъект управления осуществлял
управление объектом управления. Часто
условия осуществления управления
сводятся только к условиям осуществления
управленческой деятельности субъектом
управления. Такой подход в силу того,
что вместо диалектического единства
субъекта и объекта управления
рассматривается одностороннее воздействие
субъекта управления на объект, приводит
к неверным выводам по поводу сущности
и природы возможности осуществления
управления.

Когда реализуется
управленческое взаимодействие, можно
говорить, что между двумя субъектами
существует управленческая связь, суть
которой состоит в том, что один из них
заинтересован в определенного вида
функционировании второго и генерирует
управленческие команды, задающие
желательное для него поведение этого
второго субъекта, а второй в силу
определенных причин ведет себя
соответственно управленческим командам
первого.

Для того, чтобы между
двумя субъектами существовала
управленческая связь и соответственно
осуществлялось управленческое
взаимодействие, необходимо, чтобы между
этими субъектами существовали отношения
управления. Суть данных отношений
состоит в том, что они являются основой
возможности осуществления управления,
т.к. именно они задают возможность
вырабатывать управленческие команды
и готовность эти команды выполнять.

Отношения управления
не являются изначальными отношениями,
а базируются на более глубинных
отношениях, таких, как экономические
либо морально-этические отношения.
Можно выделить несколько различных
видов отношений управления в зависимости
от того, какие изначальные отношения
преимущественно лежат в их основе.

В хозяйственной
системе наиболее распространены
отношения управления, базирующиеся на
экономических отношениях. Для управления
наиболее принципиальными являются два
типа отношений, возникающие между
собственниками и пользователями средств
производства:

 отношения,
возникающие при разделении и кооперации
труда в процессе совместной трудовой
деятельности ассоциированных
собственников,

 отношения найма
(возмездные отношения).

Для рассматриваемой
фирмы ООО «Яркий свет» основу
управления составляют отношения найма.
В этой фирме собственник имеет возможность
командовать, в связи с тем, что он,
открывая производителю доступ к средствам
производства, выступает в роли хозяина
и нанимателя производителя. Субъектом
управления в этой ситуации является
собственник предприятия, а объектом
управления является штат наемных
сотрудников предприятия. Объект
управления представляет собой
структурированную группу сотрудников
организации, схематично представленную
на рисунке 1.

Для рассматриваемой
организации характерен механистический
тип управления. Он характеризуется
набором следующих отличительных
особенностей:

 Негибкая структура
организации;



Рисунок 1. Схема
структуры объекта управления, организация
ООО «Яркий свет».

Четко определенные
задачи для всех структурных подразделений;

 Власть проистекает
из иерархических уровней в организации;

 Иерархическая
система контроля;

 Командный тип
коммуникаций, идущий сверху вниз;

 Содержанием
коммуникаций являются распоряжения,
инструкции и решения, принятые руководством
организации.

Объект управления
готов выполнять команды, т.к. за это
выполнение по условиям найма он получает
вознаграждение. Для достижения наилучшего
результата осуществляется координация
совместной деятельности.

В рассматриваемом
случае на конечный результат ориентирован
только собственник предприятия, а
наемные сотрудники к этому имеют
косвенное отношение, посредством команд.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В современной рыночной экономике высокий уровень конкуренции, даже на относительно монополизированных локальных рынках, предопределяет успех компании только при постоянном реагировании на потребительские предпочтения и изменение конъюнктуры рынка.

Абсолютно очевидно, что оценка эффективности деятельности рыночной компании измеряется количественными экономическими категориями. Но если ранее во главу угла ставились такие понятия как рентабельность, затраты, объем продаж, и предприятия пытались напрямую воздействовать на эти показатели, то на сегодня все это является, как правило, следствием использования таких инструментов, как, система управления, стратегическое планирование, информационные потоки и т.п.

Именно поэтому современный этап развития российских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, главным из которых следует считать последовательное стремление улучшить свои производственно-экономические показатели за счет реформирования систем организации и управления.

Для этого необходимо, чтобы организация деятельности соответствовала мировым стандартам, в том числе, и современным требованиям по структуре предприятия.

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией – это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организацию и управляют ею путем постановки целей и разработки способов их достижений.

Для этого руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

Таким образом, система управления — это сложный механизм, который является неотъемлемой частью любой организации. В ее состав входят анализ бизнес – процессов и их планирование; планирование использования людских ресурсов; набор, отбор и ориентация работников; практическое обучение и повышение квалификации, продвижение; мотивация; безопасность и здоровье; дисциплина, контроль, оценка действий персонала.

В связи с этим актуальность выбранной темы дипломного проекта обусловлена тем, что в условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Объектом исследования совершенствование системы управления на предприятии ООО «Росторг».

Целью настоящей работы является анализ и выработка предложений по совершенствованию системы управления в ООО «Росторг». Для достижения поставленной цели необходимо изучить теоретические основы системы управления и провести детальное исследование системы управления анализируемого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретический материал по основам системы управления организации;

• провести анализ существующей системы управления персоналам компании ООО «Росторг»;

• сформулировать и обосновать практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «Росторг»;

• разработать рекомендации по совершенствованию системы и структуры управления компании ООО «Росторг».

Проведенные исследования позволят повысить совершенствование системы управления работы компании ООО «Росторг».

Теоретической и методологической основой исследования явились достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании совершенствование системы управления. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи в периодических изданиях, а также использовалась информация интернет-сайтов.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены содержание системы управления организацией, современные подходы и мировой опыт управления и основные принципы стратегического планирования.

Во второй главе представлен анализ системы стимулирования персонала и проблемы стимулирования высокопроизводительного труда.

Проектная часть дипломной работы содержит комплекс мер по совершенствованию системы управления на предприятии, основные направления совершенствования материальной мотивации персонала, а также организационные мероприятия по усилению моральной мотивации сотрудников.

1 Теоретические основы системы управления организации

В первой главе раскрыты следующие вопросы:

– содержание системы управления организацией;

– современные подходы и мировой опыт управления;

– основные принципы стратегического планирования

2 Анализ системы управления организации на примере компании ООО «Росторг»

2.1 Общая характеристика ООО «Росторг»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Росторг», в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Росторг».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «Росторг».

Компания зарегистрирована 10 июня 2005 г. Генеральный Директор организации – Ляшко Александр Валерьевич.

Место нахождения общества и его почтовый адрес: Россия, город Находка, Сидоренко, д. 1.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет расчетные и другие счета в кредитных учреждениях.

Общество является юридическим лицом и может иметь гражданские права, соответствующие видам деятельности и нести связанные с этой деятельности обязанности. ООО «Росторг» для достижения целей своей деятельности имеет право от своего имени заключать сделки. Общество является собственником имущества, переданного ему участниками в качестве вклада в Уставной Капитал, а также иного имущества, приобретенного им. ООО «Росторг» самостоятельно осуществляет владения, пользования и распоряжения своим имуществом.

ООО «Росторг» осуществляет свою деятельность на основании следующих законов:

1. Федеральный закон «Об акционерных обществах».

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации (Часть 1).

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде общей юрисдикции, арбитражном суде и третейском суде.

Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со споим наименованием, может иметь зарегистрированный в установленном порядке товарный знак, эмблему и другие средства индивидуализации.

Общество вправе в установленном законодательством Российской Федерации порядке открывать банковские счета в рублях и иностранной валюте на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов, равно как государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества.

Общество может самостоятельно и совместно с российскими и иностранными юридическими лицами (независимо от их формы собственности и организационно-правовой формы) и гражданами создавать на территории Российской Федерации и иностранных государств юридические лица и иные организации в любых допустимых законом организационно-правовых формах.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства как на территории Российской Федерации, так и за пределами Российской Федерации с соблюдением законодательства Российской Федерации.

Общество может иметь дочерние и зависимые общества с правами юридического лица на территории РФ, созданные в соответствии с законодательством РФ, а за пределами территории РФ – в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения дочернего или зависимого обществ, если иное не предусмотрено международным договором РФ.

Общество может создавать филиалы, представительства и иные обособленные подразделения, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами с соблюдением требований законодательства Российской Федерации, а также законодательства иностранных государств по месту нахождения филиалов и представительств, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации.

Основная деятельность организации – транспортно-экспедиционные услуги. В состав организации входят:

• директор

• начальник транспортного отдела

• главный бухгалтер

• бухгалтер

• кассир

• менеджеры по грузоперевозкам, 4 человека

• механик

• водители, 2 человека.

Всего в данной фирме работают 12 человек.

Организационная структура предприятия:

Организация – это разработка организационных структур.

Организацию подразделяют на три группы:

1) типы организации по взаимодействию с внешней средой:

а) механический тип;

б) органический тип;

2) типы организации по взаимодействию подразделений:

а) традиционная организация;

в) проектная;

г) матричная;

3) типы организации по взаимодействию с человеком:

а) корпоративная;

б) индивидуальная.

Организацию в Агентстве можно охарактеризовать следующим образом:

– имеет механический тип, так как узкая специализация в работе, работа по правилам, отношения носят официальный характер.

– по взаимодействию подразделений – традиционная организация, так как осуществляется вертикальная подчиненность

По взаимодействию с человеком эта организация является корпоративной, так как существует по следующим принципам:

• суверенитет организации

• монополия и стандартизация в деятельности организации

• человек для работы.

Миссия и основные цели предприятия:

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

• задача фирмы, с точки зрения ее основных услуг, или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма:

• внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;

• культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?”, и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

На основе вышеизложенного можем определить миссию ООО «Росторг» – оказание транспортных услуг высокого качества по приемлемым ценам физическим и юридическим лицам по перевозке грузов, как на ближние, так и на дольние расстояния.

Исходя из миссии главной целью «Росторг» является организация грузопассажирских перевозок не только по Приморскому краю, но и по всей России. Эта цель детализируется на более конкретные задачи:

• разработать стратегию развития предприятия

• проводить широкую рекламную компанию

• определить себестоимость оказания услуг

• принимать на работу только профессиональных сотрудников

• заключение договоров с другими транспортными предприятиями

• обеспечить конкурентоспособность предприятия.

Таким образом, цели компании как краткосрочные, так и очень дальние, и широкие, что позволяет всегда иметь ориентир для дальнейшего развития организации.

Основные направления деятельности предприятия.

В соответствии с уставом предприятия основными видами деятельности

Общества являются:

– транспортно – экспедиционные услуги;

• услуги грузчиков по сборно-разборным работам.

B современные дни, очень перспективным и стремительно развивающимся видом предоставления услуг, являются грузовые перевозки, а также услуги грузчиков. С каждым месяцем число фирм, занимающихся данной деятельностью стремительно растет. Именно человеческие потребности и являются основной причиной стремительного развития сферы грузовых перевозок.

Безусловно, ООО «Росторг», как каждая уважающая себя фирма, занимающаяся грузоперевозками, предоставляет полный перечень услуг: это помощь в организации и осуществлении квартирных и офисных переездов, услуги грузчиков и экспедиторов, перевозка грузов по городу и на более дальние расстояния, оказание услуг по вывозке мусора и уборке снега, а также многое другое. Дабы соответствовать должному уровню и “не уронить планку”, потеряв при этом авторитет в глазах окружающих, данная фирма, как поставщик услуг проводит также бесплатные консультации своим вероятным клиентам. При необходимости, сотрудники компании готовы отправиться «в гости» к будущему клиенту и прямо на месте оценить спектр предполагаемых работ. Это может помочь клиентам избежать неприятных «сюрпризов» при оплате оказанных услуг. Хотелось бы отметить, что ООО «Росторг» качественно осуществляет грузоперевозки и уважительно относится к своим клиентам.

Основные плюсы предприятия:

• квалифицированные опытные водители;

• специально оборудованный автотранспорт;

• услуги грузчиков;

• индивидуальный подход к клиентам;

• оперативное и качественное обслуживание;

• приемлемые цены грузоперевозок;

• профессиональные менеджеры;

• отслеживание грузов;

• обслуживание сборных грузов;

• юридическая чистота.

Грузовые перевозки осуществляются высококвалифицированными водителями при участии профессиональных менеджеров. Все рейсы транспортных перевозок отслеживаются и контролируются.

В Находке несколько крупных фирм, которые предоставляют услуги по грузоперевозкам. Одной из них является «Росторг». Каждая, из существующих организаций, безусловно, хочет, чтобы к ним обращалось как можно больше клиентов, что обеспечивало бы материальное благополучие и процветание фирмы. Но, что же для этого нужно сделать? Как обеспечить успех фирмы? Нужно победить конкурентов, а побеждает тот, кто сильнее.

Что же предпринимает Агентство Грузоперевозок, чтобы обеспечить себе «место под солнцем»?

Очень важно заявить о себе и привлечь внимание потенциальных заказчиков. Это можно сделать благодаря хорошо продуманной, грамотно составленной рекламе и очень важно, правильное ее размещение в различных СМИ. Агентство дает рекламу в таких печатных изданиях как журнал «Стройка», газеты «Доска объявлений», «Из рук в руки», справочник «Желтые страницы», размещает рекламу в Интернете.

Чтобы расположить к себе заказчиков и завоевать их доверие, фирма зарегистрирована на сайте АТИ (Автотранспортная Информация). Любой человек, который сотрудничал с организацией, может написать свой положительный или отрицательный отзыв о фирме как перевозчиках или заказчиках. Многие потенциальные заказчики, прежде чем доверить перевозку своего груза «заходят» на сайт АТИ и выбирают для сотрудничества фирму по количеству присвоенных ей звезд (от 0 до 5). Агентство Перевозок может гордиться тем, что имеет 5 звезд, и на сайте о них только отличные и хорошие отзывы. Это одно из отличий, которое Агентство ставит выше многих других конкурентов.

Естественно, в данной сфере услуг важна и ценовая конкуренция. Чтобы привлечь заказчика, «Росторг» старается предложить за перевозку груза более низкую, но реальную цену, чем другие фирмы. Выигрывая в том, что заказчиков становится больше, соответственно и растет прибыль.

Хотелось бы отметить важное упущение многих фирм: чтобы найти перевозчиков своего груза они предлагают высокие ставки, но после выполненной работы надолго оттягивают сроки оплаты, оговоренные в договоре. В результате этого, происходит конфликт между заказчиками и исполнителями. Естественно, что в дальнейшем сотрудничать с такими организациями пропадает желание и их высокие ставки не привлекают, а наоборот настораживают. «Росторг», если выступает посредником всегда старается найти возможность рассчитаться с исполнителем, согласно договору, даже если еще не получили деньги от заказчика, т.е. платит, как говорится «из своего кармана», чтобы ни коим образом не запятнать имидж Компании.

Еще один из плюсов, который «Росторг» отличает от конкурентов: Агентство никогда не доверит груз перевозчику, с которым только начинает сотрудничать, пока тщательно с ним «не познакомится». Для этого, прежде чем подписать договор с исполнителем, менеджер обязательно проверяет машину через Службу Безопасности (в угоне или нет, на самом ли деле принадлежит владельцу), затем узнает отзывы других фирм о данном перевозчике. Если это частник, то вдобавок ко всему, обязательно делает копии документов личности и документов на машину. В целях безопасности, менеджер предлагает заказчику застраховать груз через «Росторг» под более низкий %, чем в других фирмах или же страхует за счет своей фирмы.

Следует отметить, что Агентство Перевозок всегда предоставляет транспорт заказчику, соответствующий его требованиям, машины под погрузку приходят без опозданий, груз доставляется в целости и сохранности и согласно оговоренным срокам.

Таким образом, на основании осуществленного анализа основных направлений деятельности и особенностей управления транспортным предприятием «Росторг», можно сделать вывод о том, что руководителем предприятия реализуется системный подход к управлению бизнесом в целом и работающему на предприятии персоналу. Это представляется в современных условиях функционирования организаций вполне оправданным: такой подход позволяет формировать систему управления персоналом с учетом всего комплекса функций, выполняемых персоналом, с учетом направлений деятельности предприятия, его экономических и финансовых возможностей, профессионализма менеджеров и линейного персонала, профессиональных требований к персоналу и т.д. В этих рамках свое, вполне определенное место в системе управления персоналом занимают мотивация и стимулирование труда персонала, как самостоятельный структурный элемент, входящий в подсистему сохранения человеческих ресурсов на предприятии.

2.2 Анализ системы стимулирования персонала ООО «Росторг»

Система стимулирования работников транспортного предприятия «Росторг» сформирована в рамках действующей системы управления персоналом и, соответственно, линейно-функциональной организационной структуры. Их характер и содержание позволяют говорить о том, что основой управления сотрудниками предприятия являются методы администрирования. Это означает, что руководство предприятия, следуя этой ключевой линии управления, строит свою работу с персоналом на основании требований к четкому выполнению каждым работником его должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, всех руководящих указаний директора.

B рамках такой системы управления, ключевым принципом действующей в данной фирме системы стимулирования персонала, является принцип соответствия уровня оплаты труда выполняемым работником должностным функциям и достигаемым результатам труда. Это означает, что руководство ООО «Росторг» стремится обеспечить в сфере стимулирования труда непосредственную связь трудовой мотивации и рабочих результатов.

Так как в данной организации работают люди разных профессий, возрастного и образовательного уровня, опыта работы, профессионализма и т.д., система их стимулирования изначально ориентирована на дифференцированный подход к разным группам работников. Для того чтобы определить обоснования этого подхода, следует провести анализ структуры персонала по количеству и качеству. Результаты анализа представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Структура персонала ООО «Росторг» в разрезе должностей

Должность	Количество человек
Директор	1
Руководитель транспортного отдела	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер	1
Кассир	1
Менеджеры по автоперевозкам	4
Механик	1
Водители	2
Итого	12

На основании данной таблицы построим диаграмму (рисунок 2.1)

Рисунок 2.1 – Структура персонала в разрезе должностей

Таблица 4 – Структура персонала «Росторг» в разрезе возраста

Возраст персонала	Количество человек
21-25 лет	2
26-30 лет	2
31-40 лет	3
41-50 лет	5
Итого	12

На основании данной таблицы построим диаграмму (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Структура персонала в разрезе возраста

Таблица 5 – Структура персонала «Росторг» в разрезе образовательного уровня

Образование персонала	Количество человек
Среднее специальное	3
Неоконченное высшее	1
Высшее	8
Итого	12

На основании данной таблицы построим диаграмму (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Структура персонала в разрезе образовательного уровня

Таблица 6 – Структура персонала «Росторг» по стажу работы

Стаж работы	Количество человек
менее 1 года	3
1-3 года	4
3-5 лет	3
более 5 лет	2
Итого	12

На основании данной таблицы построим диаграмму (рисунок 2. 4).

Рисунок 2.4 – Структура персонала по стажу работы

Из данных, которые представлены, следует, что основу сотрудников транспортной компании ООО «Росторг» составляет профессиональный состав кадров: 65% работников имеют высшее образование. Фактически все офисные работники, включая директора, бухгалтера, руководителя транспортного отдела, менеджеров, имеют уровень образования, вполне достаточный для того, чтобы качественно выполнять свои функциональные обязанности. Прочий персонал имеет средне-специальное образование, что также соответствует содержанию выполняемых ими обязанностей. При этом 1 человек получает заочно высшее образование (менеджер).

B возрастном отношении, персонал транспортной компании – люди социально активного возраста, которые имеют и физические, и интеллектуальные возможности для активной трудовой деятельности. 34% работников – это молодые люди до 30 лет, а остальные работники имеют более зрелый возраст и, соответственно, значительный опыт профессиональной деятельности.

Bсе это позволяет говорить о том, что и количественно, и качественно персонал транспортной компании «Росторг» вполне сбалансирован. Поскольку активность и динамизм молодых работников дополняется опытом и зрелостью людей более старшего возраста. К тому же образовательный уровень работников в целом соответствует занимаемым ими должностям, содержанию выполняемых функциональных обязанностей.

Очевидно, что данный состав персонала, требует дифференцированного подхода к стимулированию их деятельности.

На сегодняшний день в транспортной компании действует «Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников». Это – инициативный локальный нормативный акт организации, основное назначение которого – установить порядок и определить условия и правила оплаты труда персонала.

Согласно, статьи 135 Трудового кодекса РФ, заработная плата Работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда.

В ООО «Росторг» действует коллективный договор. В соответствии с ним, с каждым работником заключается трудовой договор (контракт).

Главным элементом системы материального стимулирования работников предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:

• оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии, занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;

• за равный труд производится равная оплата.

Установленный размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от занимаемой должности. При этом размер месячной заработной платы любого сотрудника фирмы не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в РФ.

В ООО «Росторг» директор, руководитель транспортного отдела, главный бухгалтер, бухгалтер, кассир, механик имеют должностной оклад, то есть фиксированную оплату труда за выполнение обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации.

Уровень должностных окладов, установленных на предприятии, находится в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника для достижения результатов деятельности предприятия, включая уровень ответственности.

Хотелось бы отметить, что менеджеры по автоперевозкам и водители не имеют оклада, они получают % ставку от прибыли выполненного заказа. Условия и оплата труда оговорены в трудовом договоре, который подписывается с каждым сотрудником.

Заработная плата сотрудникам ООО «Росторг» выплачивается в первых числах следующего месяца. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями или на следующий день, после выходных.

B системе стимулирования труда сотрудников данного транспортного предприятия используется система премирования, которая, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в Положении об оплате труда.

На данном предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах.

По общему правилу, все работники получают одинаковые премии, не зависимо от занимаемой должности.

2.3 Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда в ООО «Росторг»

По данным анализа существующей системы мотивации труда в ООО «Росторг» выявлены следующие проблемы:

• в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, т.е. после 18-00 и в выходные дни, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

• менеджерам по автоперевозкам не оплачиваются услуги мобильной связи, поэтому они не заинтересованы «закрывать» (искать транспорт заказчику) вне офиса за свой счет. А это влияет на снижение прибыли предприятия и возможной потери заказчика

• на должность менеджеров по автоперевозкам, чтобы платить первое время по меньшим ставкам, чаще всего, принимают людей, не имеющих опыта в данной сфере услуг. Обучением вновь прибывших, вынуждены заниматься уже работающие менеджеры, а это отвлекает их от основной деятельности и тормозит производственный процесс.

• так как менеджеры не получают оклад, а только % от прибыли, они не заинтересованы осуществлять «мелкие» (маленькая прибыль), но трудоемкие заявки. Например, найти заказчику под его груз «Газель». Если с заказчиком и исполнителем только начинаем работать, то нужно и с тем и с другим заключить договора, получить от них соответствующие документы (реквизиты, свидетельства, устав). Заказчика и Исполнителя проверить на надежность, т.е. получить рекомендации от нескольких фирм, которые с ними работали. А после этого составить заявки Заказчику и Исполнителю. И в дальнейшем осуществлять контроль над данной перевозкой. На все это можно потратить часа два, а от самой перевозки фирма может получить чистой прибыли, примерно 200 рублей, а менеджер – свои 15% от прибыли, т.е. 30 рублей. Думаю, что двухчасовой труд должен оплачиваться намного больше. А в случаи отказа заказчика от перевозки, выполненная работа вообще не оплачивается;

• в данной фирме не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

• сотрудникам, которые получают заочное образование, не оплачивается время, проведенное на сессии даже в размере минимальной заработной платы;

• руководителем не приветствуются, корпоративные мероприятия, по случаю праздников, а это не способствует сплочению коллектива;

• слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;

• для стимулирования работников не применяется премирование;

• и как следствие указанных проблем, наблюдается высокая текучесть кадров 40% за последний год.

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления организации ООО «Росторг»

3.1 Основные направления совершенствования материальной мотивации персонала

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме [14, с. 107].

В ООО «Росторг», было замечено, что неэффективная или несправедливая система вознаграждения вызывает у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге приводит к снижению продуктивности труда, нарушению трудовой дисциплины. Были ситуации, когда сотрудники данной организации недовольные сложившейся системой оплаты труда, просто вступали в открытый конфликт с руководством фирмы и прекращали работу.

Cвязь вознаграждения работников c фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. B зависимости oт того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг.

Hа предприятиях, часто используются смешанные системы заработной платы – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Каждый человек сравнивает себя с другими. Он сравнивает размер своей зарплаты с тем, как оплачивается труд других работников. Если человек ощущает, что его за выполненную работу наградили несправедливо, то это серьезно может ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В первую очередь, важно знать, что поощрять сотрудников – это значит, предоставить им возможность почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае, по размеру денежного вознаграждения: сотрудники сравнивают свой труд с работой других. Нужно учитывать, что полученная заработная плата за сделанную работу человека в большей степени влияет на его мотивацию и самооценку; важно учитывать, как сотрудник будет себя вести, если он заметит несправедливость.

Помимо заработной платы присутствует и другое средство мотивации – внутрифирменные льготы:

• страхование на случай длительной потери трудоспособности;

• полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

• оплата фирмой медицинских услуг;

• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

• отпуск;

• предоставление права пользования транспортом фирмы;

• питание во время работы;

• консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

• другие расходы.

К вознаграждению так же относятся выплата премий. Выплатой премий руководитель может заниматься по своему усмотрению. Они могут быть как плановыми (премии, выплачиваемые ежегодно, к определенной дате), так и вне плана, связанными с определенными результатами работы сотрудника. Премии выплачиваются ко дню рождения работников, в связи, с получением прибыли и по другим поводам. При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, следовательно, и величиной своей премии.

Очень важно предупреждать неудовлетворенность, вызванную повышенным вниманием к вознаграждению. Каждое предприятие пытается по-своему предотвратить обсуждение в коллективе размеров вознаграждения. Работодатель считает это хорошим cтилем. Сотрудники же усматривают здесь «заговор» с целью скрыть совершаемые несправедливости. Обращение с просьбой не обсуждать заработную плату друг с другом имеет часто обратный эффект. Для устранения проблем, возникающих в связи с подобными обсуждениями, необходимо, чтобы фирма проводила политику неразглашения размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам.

Изучение сведений о размере заработной платы в отрасли и регионе, где находится организация, помогут более эффективно устанавливать размеры вознаграждения. Внимательно слушая людей на собеседовании при приеме на работу, можно выяснить сведения о заработной плате и льготах у конкурентов.

Дарить подарки – древний обычай, свойственный многим народам. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность или одобрение. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

3.2 Организационные мероприятия по усилению моральной мотивации сотрудников

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективна, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России – один из наиболее важных резервов управления компаниями, cследует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать руководителю, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного [24, с. 17].

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении cо стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю.

Очень важно публичное признание, которое выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально – психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Руководящие работники должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Обеспечение разнообразия умений и навыков.

Очень важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности.

Работающим людям необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Ошибочно считать, что обучение заканчивается, как только сотрудник освоит свою работу. На самом деле возможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Важно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему – либо поучиться. Также возможно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников. Это предполагает полную или частичную компенсацию расходов на обучение и учебные материалы. Оплата обычно определяется двумя ключевыми условиями: во – вторых, изучаемый предмет должен быть непосредственно связан с работой сотрудника и, во – вторых, работник должен показывать удовлетворительные результаты в учебе. Современные программы обучения повышают компетентность сотрудников, и помогают им расти по службе.

Обеспечение целостности работы.

Как мы уже отмечали, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Расширяя трудовые функции, мы подразумеваем, внесение разнообразия в работу персонала, то есть, увеличиваем число операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Повышение важности работы.

Когда работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Сотрудник, какой – либо организации всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом.

Конечно же, время всегда является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Усиление обратной связи.

Обратная cвязь определяется, как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней – то есть идущей от самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь, является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи – постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Большая часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. Люди могут почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо настроиться на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звучать естественно.

Другая крайность – когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются, и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.

Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор.

Острейшая проблема сегодняшнего дня – улучшение условий труда. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.

Исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Конечно, едва ли с помощью подбора цветов в офисе или цехе можно заставить унылого сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство заботиться об удобстве подчиненных. Всегда можно купить несколько недорогих растений или искусственных цветов и расставить их в отделах и комнатах отдыха в цехах.

Также, чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об освещении. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать депрессию, у других – сонливость.

Музыка на работе – это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот помогает лучше трудиться.

Уже много лет слово эргономика считается модным в мире бизнеса. Упрощенно эргономику можно определить, как науку, изучающую влияние условий труда на организм. Это конструирование и использование мебели, других офисных приспособлений, оборудования, уменьшающих нагрузку на работников. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же – полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо, хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку:

• можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим – начинать и кончать работу позже. Гибкий график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

• помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

• дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;

• позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;

• дает возможность самим распределять рабочее время;

• предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Академический отпуск – неоплачиваемый отпуск, для проведения исследований, путешествий или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного времени раз в несколько лет имеет ряд преимуществ: в частности, это помогает снять утомление от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды. Команда – группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему.

При создании команды преследуются следующие цели:

• дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

• признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

• создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

• обеспечить более эффективную связь между работниками.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

3.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Росторг»

Совершенствование системы управления направленна на мотивацию персонала. Мотивация персонала должна быть направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, морального удовлетворения, развития их деловой карьеры. В связи с этим, руководителю ООО «Росторг» предлагаются следующие разработки по совершенствованию мотивации сотрудников:

Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий, играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Поэтому, помимо % ставки, получаемой от прибыли выполненной заявки, назначить менеджерам оклад, примерно 10 000 рублей, так как нужно не только найти подходящий транспорт для груза заказчика, но и заключить договора с заказчиком и исполнителем, получить от них нужные документы, проверить машину через службу безопасности. А так же обеспечить своевременное прибытие транспорта на загрузку, проконтролировать доставку груза «от двери до двери», затем отследить своевременную оплату данной перевозки.

Помимо зарплаты, можно предложить и другое средство мотивации – внутрифирменные льготы:

1. оплата фирмой медицинских услуг;

2. страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3. полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4. предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5. предоставление права пользования транспортом фирмы;

6. отпуск;

7. консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

8. питание во время работы;

9. другие расходы.

Oдин из видов вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению – премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое).

Можно предложить еще один вид вознаграждения – это подарки. Даже недорогие подарки, способны стимулировать людей. Сотрудники понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Например, для сотрудника будет хорошим стимулом получить подарок, приуроченный к окончанию важной работы или достижению фирмой какой – либо поставленной цели, а также ко дню рождения сотрудника, годовщине его работы в компании или, когда сотрудник делает что – либо больше положенного, чтобы помочь коллеге. Но подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Еще несколько рекомендаций руководителю «Росторг» для совершенствования мотивации:

частично оплачивать мобильную связь менеджеров, так как они постоянно общаются с заказчиками и исполнителями, как на работе, так и внерабочее время;

• так как пятница малонагруженный день, при отсутствии заявок сократить рабочий день менеджеров на 1 час;

• так как менеджеры основную свою работу выполняют по телефону (прием заявок, поиск, автотранспорта, контроль над перевозками), и могут работать и вне офиса, то можно ввести гибкий график работы. Это режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

• помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

• дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;

• позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;

• дает возможность самим распределять рабочее время;

• руководителю ООО «Росторг» нужно предоставить сотрудникам возможность постоянно совершенствоваться – это важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему – либо поучиться. Также, можно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников;

• руководителю данной компании можно порекомендовать, с большим пониманием относиться к своим сотрудникам, не допускать нагнетенной психологической обстановке в коллективе;

• значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется).

Разработку рекомендаций можно выразить в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 – Рекомендации по совершенствованию мотивации трудовой деятельности ООО «Росторг»

Сфера мотивации	Рекомендации/ мероприятия
1) совершенствование оплаты труда:	– усиление связи заработной платы с результатами труда; – смешанная оплата труда: % от прибыли выполненной заявки + оклад; – изучать сведения о размере з/п у конкурентов.
2) совершенствование социальных лифтов:	– обучение за счет организации (компьютерные, бухгалтерские курсы); – Оплачивать отпуск, взятый на время сессии (заочно обучающимся сотрудникам);
3) внутрифирменные льготы:	– оплата медицинских услуг; – страхование на случай длительной потери трудоспособности; – предоставление права пользования транспортом фирмы; – питание за счет фирмы во время работы.
4) гибкий рабочий график:	– Разрешить сотрудникам самим регулировать время начала и конца рабочего дня, так как основная работа выполняется по телефону, а менеджер всегда на мобильной связи, даже вне офиса; – Рабочий день в пятницу сократить на 1 час.
5) улучшение условий труда:	– поменять мониторы на основе ЭЛТ, на более современные ЖК; – обратить внимание на переизбыток электрического освещения в дневное время и в ясную погоду; – увеличить количество живых декоративных растений в офисе.
6) использование мобильной связи:	– так как много звонков исполнителям и заказчикам с личного телефона, частично оплачивать менеджерам мобильную связь.
7) улучшение благоприятной обстановки в коллективе:	– вовлечение персонала в разработку и совершенствование систем мотивации; – руководителю с большим пониманием относится к своим сотрудникам, не допускать нагнетенной психологической обстановке в коллективе; – корпоративы по случаю праздников; – совместные выезды «на природу».
8) предпочтение профессиональным кадрам	– принимать на должность менеджера по автоперевозкам сотрудников с опытом работы в данной сфере услуг и имеющих специальное образование.
9) усиление обратной связи	– обеспечение обратной связи руководителя с подчиненными относительно удовлетворенности полученным вознаграждением; – объективно критиковать сотрудников; – обращать не только на недостатки в работе, но и хвалить за достижения.

Есть мнение, что при выполнении данных рекомендаций, сотрудники данной организации будут более ответственно относиться к своим обязанностям, будут более заинтересованы в результатах своего труда, следовательно, это приведет к еще более успешному развитию и процветанию данной фирмы.

И так, как было сказано раннее, руководство предприятия проводит продуктивную политику в области предоставления транспортных услуг. Но в сфере человеческих отношений руководитель ООО «Росторг» осуществляет деятельность, которая является неполезной для взаимоотношений с подчиненными. Если отсутствует обратная связь между объектом и субъектом, то рано или поздно это может привести к энтропии системы. Как можно говорить о здоровом состоянии организации, если в данной компании происходит постоянная текучка кадров? Народ бежит, и будет бежать, пока руководство не пересмотрит свои принципы, которые определяют взаимоотношения в коллективе.

Итак, если руководство ООО «Росторг» применит данные рекомендации по усовершенствованию мотивации сотрудников на практике, хотя бы ради эксперимента, то оно будет довольно результатами. Ведь если людей, работающих, в данной компании будут устраивать условия труда, выполняемая ими работа будет интересна, у них будет возможность усовершенствовать свои знания и умения, и что не мало важно, работа их будет справедливо оплачиваться, у них не будет желания искать работу в другой организации. Следовательно, люди будут с большим усердием трудиться, что приведет к дальнейшему благополучному развитию и процветанию данного предприятия. А значит, от этого выиграют все.

Заключение

Теория и практика современного менеджмента содержит большое число принципов, приемов, инструментов и методов для эффективного достижения успеха организации. Их применение должно привести к радикальному изменению ситуации.

Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса.

Практика показывает, что инструменты системного анализа, стратегического и оперативного планирования, эффективного управления и мотивации персонала – ключ к выживанию в современных условиях. Это навыки высокопрофессионального менеджмента, которые позволяют не только сохранить достигнутые результаты, но и активно развивать свой бизнес.

Развитие бизнеса и усовершенствование системы управления — это взаимосвязанные параллельные процессы. Этот подход, давно ставший традиционным для западных компаний, теперь становится закономерным и в России.

Целью данной работы являлось совершенствование системы управления «Росторг». В связи с этим были изучены теоретические аспекты системы управления, рассмотрены современные подходы и мировой опыт управления, а также изложены основные принципы стратегического планирования.

Во второй главе проведен анализ системы управления ООО «Росторг», которой показал, что действующая система соответствует современным представлениям о процессе управления персоналом, обеспечивает требуемую предприятием производительность и удовлетворяет самих работников. Необходимо отметить, что данная организация – одна из современных компаний в г. Находка. Компания постоянно стремится совершенствоваться и идти в ногу со временем, широко используя современные подходы и методы управления, проводя тщательный мониторинг всего происходящего. Это позволяет оперативно реагировать на любые инновации и предлагать клиентам самый полный спектр услуг.

На основании проведённых исследований были предложены рекомендации по совершенствованию системы управления.

Осуществляя действия по мотивации, руководители компании ООО «Росторг» должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы трудового коллектива, уделяя при этом особое внимание разнообразию работы по содержанию, росту и расширению профессиональной квалификации работающих, удовлетворению от работы и ее результатов, повышению ответственности, созданию условий для проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

В ООО «Росторг» для достижения эффективной мотивации труда используется материальное (заработная плата, премии к праздникам) и нематериальное (оборудование рабочего места, отпуск за свой счет, похвала) стимулирование.

Анализируя мотивацию трудовой деятельности работников транспортной компании, можно сделать вывод о том, что руководство компании не проявляет должным образом заботу о повышении благосостояния всех своих сотрудников. Вследствие этого наблюдается текучка кадров.

Для улучшения материальной и нематериальной мотивации сотрудников компании «Росторг» были предложены ряд следующих рекомендации:

• улучшение социально-бытовых условий и условий труда;

• обеспечение обратной связи руководителя с подчиненными относительно удовлетворенности полученным вознаграждением;

• усиление связи заработной платы с результатами труда;

• разрешить менеджерам свободный график работы;

• вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ стимулирования;

• частичная оплата затрат на мобильную связь;

• предоставление подчиненным интересной, важной и сложной работы, требующей от них полной отдачи и другие.

Данный перечень рекомендаций можно усовершенствовать при расширении деятельности компании, изменении системы мотивации и т.д.

При условии внедрения разработанных программ будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий.

Литература

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 543 с.

2. Акбердин, Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 2009. – 217 с.

3. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2005. – № 1. – С. 50–52.

4. Ансофф, И. Стратегическое управление. Пер. c англ. – М.: Экономика,1999. – 536 с.

5. Беляев, В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ. -метод. пособие. – Иркутск: Изд-во Иркут. ун-та, 2003. – 219 с.

6. Бестужев – Лада, И.В. Социальные аспекты моделей управления. – М.: Олимп, 2004. – 384 с.

7. Бобыкин, В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2000. – 366 с.

8. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 486 c.

9. Бочарова, В.Г. Педагогические аспекты в моделях управления. – М.: Вагриус, 2004. – 186 с.

10. Браун, М.Г. Система сбалансированных показателей: на маршруте внедрения/пер. с англ. – М. Альпина Бизнес Букс, 2005. – 226с.

11. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля – М.: ИНФРА-М, 2000. – 256 с.

12. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2001. – 512 с.

13. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2008. – 528 с.

14. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов. – 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 501 с.

15. Глущенко, В.В Исследование системы управления: социологические и экономические исследования. Прогнозы и планирование исследования. Экспериментальные исследования: научное издание / под ред. Глущенко В.В., Глущенко И.И. – Железнодорожный: Крылья, 2000. – 415 с.

16. Горбатова, И.И., Каменец А.В. Деятельность менеджеров в системе модели управления. – М.: Дело, 2004. – 335 с.

17. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Полный сборник кодексов Российской Федерации. – М.: ООО «Дом Славянской книги», 2006. – 864 с.

18. Дискин, И.Е. Стратегии развития фирмы. – М.: Экономика, 2000.

19. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П. В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2000. – 575 с.

20. Журавлев, П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. – М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 2008. – 415 с.

21. Каплан, Р.С., Нортон Д.П.: Организация, ориентированная на стратегию. М.: Олимп-Бизнес, 2004.

22. Каплан, Р.С., Нортон Д.П.: Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

23. Кафидов, В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Академический проект, 2003.

24. Кичайкина, С.А. Основные методы и подходы к управлению производственным процессом. – Воронеж: Либро, 2000. – 368 с.

25. Концепция контролинга: Управленческий учет, система отчетности. Бюджетирование/ Horvath&Partners: перевод с нем.- 3- изд. – М: Альпина Бизнес Букс. 2008. – 269 с.

26. Коротков, Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов / Гос. ун-т. управления. 2-е изд. Дополненное и переработанное. – М. ДеКа, 2003.

27. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. -6-е изд., исп. и доп.-М.: Дело, 2006. – 440 с.

28. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие – М.: Изд-во МГУ, 2000. – 312 с.

29. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 429 с.

30. Мескон, М.Х. Альберт, М. Хедоурин Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.-М. Дело, 2002. – 704 с.

31. Мизина, Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. – Ростов- на-Дону: Феникс, 2002. – 473 с.

32. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г. В. Савицкая. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 425 с.

33. Семенов, А.К. Современный менеджмент. М.: Экономика. – 2000. – 123 с.

34. Томсон, А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 изд.: пер. с англ. – М: Издательский дом «Вильямс», 2002г. – 928 с.

35. Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. – М.: «Дашков и К», 2002. – 180 с.

36. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА–М, 2002. – 269 с.

37. Уткин, Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2003. – 340 с.

38. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов– М.: ЗАО “Бизнес–школа”, “Интел–Синтез”, 2004. – 600 c.

39. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие. –М.: ТК Велби, 2003. – 256 с.

40. Ховард, К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 2006. – 224 с.

41. Шахмалов, Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика– М.: Наука, 2003. – 546 с.

42. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2002. – 368 с.

43. http://www.scorecard.ru – web–сайт раскрывающий тему ССП;

44. www.balancedscorecard.ru – web–сайт полностью посвященный ССП

47

Перед тем, как разработать стратегию развития и вносить существенные изменения в структуру и политику компании желательно сделать аудит — проверить текущее состояние системы управления. В этой статье Вы узнаете как провести аудит системы управления и сможете получить тест чтобы самостоятельно провести такой аудит у себя в компании. 

Что такое Аудит системы управления организацией?

Если говорить просто, то аудит системы управления — это набор действий  по сбору и анализу информации о текущей ситуации в компании.   С помощью аудита руководитель компании может выявить:

– задвоенные функции — когда 2 или более людей делают схожую работу, тратят на это время, а значит и деньги работодателя;  

– упущенные функции — когда выясняется, что какая-то очень важная операция никому не поручена и ее делает тот, «кому больше всех надо» либо никто.  Это обычно какие-то маленькие функции: «проверить наличие росписей в ТТН перед выездом машины с территории», «позвонить заказчику в течение 1 рабочего дня после отправки документов и счета на оплату» и т.д. Но практика показывает, что именно эти маленькие функции при многократном невыполнении часто приводят к огромным потерям: недостача ТМЦ,  просроченная дебиторская задолженность и т.д. 

– перегрузка отдельных звеньев системы — когда один или несколько сотрудников «тащат» на себе по несколько очень важных процессов. Да они справляются. Но что происходит когда они увольняются или уходят на больничный?  Если компания маленькая, то такое положение вполне объяснимо. Но если в компании есть несколько отделов, в каждом из которых по несколько сотрудников, то как правило находятся те, кому «делать нечего» и те, кто «зашивается».

– отсутствие четко прописанного порядка, технологии работы. Это чаще характерно для  молодых компаний, когда все работают «как директор сказал». Но мозг владельца (директора) не может расти с той же скоростью, как его бизнес. Поэтому возникает необходимость на бумаге прописать правила и инструкции. Это и является главной целью аудита системы управления — определить все процессы в компании, которые нужно регламентировать при помощи инструментов управления.

Что проверять в ходе аудита системы управления?

1. Наличие четкой структуры предприятия.

Структура должна быть закреплена в соответствующих документах, схемах. В описании структуры предприятия поможет правильно составленное штатное расписание и схема штатной расстановки. Наличие четко прописанной структуры помогает всем сотрудникам. Ее можно даже распечатать и повесить, например, в конференц-зале. У нас в блоге есть отдельная статья о том, как разработать оргструктуру для производственной компании.

Если у Вас в компании нет организационной структуры, изображенной на бумаге, то сделайте простую вещь. Нарисуйте ее сами карандашом так, как Вы ее себе представляете сейчас! Это важно. Именно  как сейчас.  Отдельно нарисуйте как по Вашему должно быть.  А потом дайте аналогичное задание своим  заместителям. Сравните. Увидите много интересного.

Очень хорошо помогает в построении системы управления такой инструмент как организующая схема. Она показывает функции и ЦКП всех подразделений и отдельных сотрудников. О том что такое оргсхема и как ее разработать читайте в отдельной статье.

Вообще, создать оргструктуру компании, которая будет наиболее оптимальной, задача не из легких. Но если этим вообще не заниматься, то о каком развитии бизнеса может идти речь? Какой бизнес вырастит владелец, если сам не представляет, что хочет получит в результате? 

2. Прописанные должностные обязанности всех сотрудников.

Если написанных на бумаге инструкций нет, то все понятно. А если они есть и сотрудники уверяют, что «у нас все есть, все написано», то нужно элементарно проверить знания по этим инструкциям. Да и на сами должностные инструкции нужно взглянуть критически — есть ли в них ценный конечный продукт должности, описаны ли успешные действия и типовые ошибки, статистики должности.  О том, какой должна быть РАБОТАЮЩАЯ должностная инструкция, читайте в отдельной статье.

Очень часто должностные инструкции сотрудников существуют формально. Со временем наступает такой момент, когда реальные обязанности почти полностью отличаются от должностных инструкций. Может произойти «задвоение» обязанностей у разных сотрудников. Чтобы должностные инструкции РАБОТАЛИ, а не лежали, нужно:

• привлечь для их составления непосредственных руководителей участков и отделов.
• составить программу обучения сотрудников. Включить в эту программу все материалы (инструкции, регламенты, видео), которые должен изучить сотрудник и обязательно выполнить проверочное задание. 

Правильно написанные должностные инструкции станут важным элементом системы управления.  

3. Наличие регламентов по основным бизнес-процессам.

Регламент в данном случае  —  это подробное описание того, как выполнять те или иные действия чтобы получить нужный результат. На все основные бизнес-процессы в компании должны быть регламенты. Например  компании, занимающейся установкой окон могут быть:

• регламент продаж,
• регламент предоставления услуг по монтажу,
• регламент контроля качества,
• регламент по маркетингу,
• регламент по найму и адаптации, 
• регламент по работе с финансами.

Если в компании нет регламентов и должностных инструкций, но при этом компания успешно продает и предоставляет свои  товары или услуги, то как Вы думаете — где сосредоточены знания о том КАК и ЧТО нужно делать в тех или иных ситуациях?  В голове владельца и ключевых сотрудников. Тогда возникает несколько логичных вопросов: 

• Что делать если ключевой сотрудник заболел или вообще уволился?
• Как передавать знания новым сотрудникам — устно?

Если в компании все же есть какие-то регламенты, то в ходе аудита системы управления нужно проверить, на сколько они актуальны, отражают они действительно правильный порядок действий, который приводит к нужному результату. 

4. Регулярный сбор и анализ статистик. 

Управлять бизнесом без цифр, все равно что ехать на машине с закрытыми глазами. Поэтому обязательно нужно проверить — какие показатели регулярно собираются для принятия управленческих решений. Таких показателей может быть от нескольких штук до нескольких десятков в зависимости от размеров компании. Очень важно в каком виде они предоставляются директору —  иногда это огромная таблица, где 90% цифр являются технической информацией и не нужны для управленческих решений. В такой таблице очень сложно увидеть главное.   Или это будет график и маленькая таблица из 4 — 5 самых важных для директора цифр. Как в Вашей компании предоставляется управленческая отчетность, позволяет она спокойно принять верные решения?

Как минимум необходимо регулярно видеть доходы и прибыль по каждому направлению деятельности, размер дебиторской и кредиторской задолженности, объем отгруженного товара или предоставленных услуг в натуральном выражении или в рублях.  Но вообще, следует еженедельно  контролировать результаты работы всех подразделений компании.

Вот так могут выглядеть графики, которые программа строит автоматически на основании внесенных данных:

Чтобы вести такой контроль мы рекомендуем нашим клиентам использовать панель управления компанией на Гугл-таблицах. В отдельной статье мы подробно расскажем как собрать и использовать панель управления руководителя компании.

5. Наличие системы обучения, адаптации и инспектирования. 

Чтобы система управления работала, сотрудники должны знать и выполнять требования должностных инструкций и регламентов. В ходе аудита системы управления обязательно нужно проверить — как часто сотрудники сдают экзамены на знание инструкций и регламентов, кто и как проверяет ведение ключевых статистик компании.

Если в компании нет системы обучения и адаптации, то существующие и новые сотрудники по своему будут понимать должностные обязанности и результаты, которые Вы от них ждете. Мы уже много раз сталкивались с такими ситуациями, когда руководитель понимает задачи и результаты совсем не так как это видит сотрудник. 

6. Взаимосвязь бизнес-процессов. 

В ходе аудита системы управления нужно проверить, на сколько четко прописаны бизнес-процессы в компании, как они взаимосвязаны между собой. Очень часто бывает так, что сбои в работе предприятия происходят именно из-за того, что передача информации между владельцами разных процессов не настроена, либо происходит очень медленно. Например в случае поломки оборудования заявка в ремонтную службу может поступать через 3-5 человек: мастера основного участка, начальника основного участка, начальника ремонтной службы, мастера ремонтной службы, бригадира ремонтников.  Конечно, в такой длинной цепочке обязательно произойдет сбой, кто-то промедлит, закрутится и забудет. В результате станок во время не починят и продукция не будет выпущена.

7. Уровень автоматизации процессов.

На сегодняшний день, пожалуй, не осталось уже предприятий где не начался процесс автоматизации производства. В том или оном виде процессы переносятся в программную среду. Руководители понимают, что чем больше процессов будет оцифровано, тем

• меньше будет влияние «человеческого фактора» на результат процесса
• меньше времени будет требоваться выполнение задач
• легче контролировать ход и результаты процессов
• более простым и понятным для всех сотрудников станет процесс производства.

Однако, степень автоматизации очень сильно отличается на разных предприятиях. В ходе аудита уровня автоматизации необходимо определить

• точки перехода физических процессов в цифровые;
• конкретные логические связи между действиями сотрудников внутри программной среди и в физическом пространстве;
• наличие оцифрованных целей;
• степень оцифровки процесса планирования и подготовки производства;
• возможность выдачи производственных заданий в автоматическом режиме;
• наличие автоматизированного расчета фактических показателей за период (смену,неделю, месяц, год) не только по всему предприятию, но и по каждому участку, смене и сотруднику;
• наличие и работоспособность системы кадрового учета и расчета заработной платы;
• наличие и работоспособность системы приемки готовой продукции. 

В зависимости от специфики предприятия могут быть проверены и другие параметры.

На многих современных предприятиях уже используются автоматизированные производственные системы (например 1С УПП и 1 С ERP, а так же другие ERP системы). Конечно, внедрение такой системы это довольно длительный, трудоемкий и затратный процесс. Но при правильном подходе, настойчивости и воли руководителя результат обязательно оправдает ВСЕ затраты и нервы, потраченные на автоматизацию.

Кто проводит аудит системы управления?

Аудит системы управления может провести группа руководителей предприятия во главе с директором. Если на предприятии есть специальная должность  «Аналитик» или «Инженер по бизнес-процессам», то подключают и его.  Но нужно понимать, что руководители (замы, начальники отделов) — это как раз те люди, которые в дальнейшем будут получать задачи по исправлению ситуации. И не забывайте, что после нескольких лет работы в компании взгляд «замыливается». Человек воспринимает происходящее вокруг как должное. Сложно увидеть недостатки и новые возможности. Поэтому руководители и владельцы компаний часто привлекают независимых экспертов для проведения аудита.  

Специалисты нашего агентства помогут Вам провести комплексный аудит системы управления и дадут конкретные рекомендации по улучшению и автоматизации бизнес-процессов. А так же по результатам аудита мы можем предложить свою помощь по разработке плана развития именно для Вашего предприятия. Чтобы записаться на аудит системы управления просто напишите нам на электронную почту  office@dc-24.ru .

Чтобы самостоятельно провести аудит системы управления получите тест.

Мы разработали специальный интерактивный тест чтобы провести аудит системы управления. Тест охватывает все сферы управления и показывает на сколько хорош работают инструменты управления в компании. Его нужно заполнять в спокойной обстановке. Потребуется примерно 10-15 минут. Отвечайте честно как есть. Чтобы получить ссылку на тест заполните форму.

С уважением, Елена Масалова — основатель и руководитель консалтингового агентства «Цифровое управление».