Как составить антикризисный план организации пример

Как определить степень вероятности кризиса в деятельности компании?

Как разработать план антикризисных мероприятий?

С помощью каких методов антикризисного управления можно повысить эффективность и рентабельность компании?

Практически каждая компаний периодически сталкивается с кризисными явлениями в процессе хозяйственной деятельности, но многие начинают бороться с кризисом только тогда, когда его негативное влияние на результаты бизнеса становится достаточно заметным.

В результате управленческие решения по минимизации последствий кризиса принимаются в авральном режиме, антикризисные мероприятия не учитывают влияние конкретных факторов, а компания в итоге выходит из кризиса с неоправданно большими потерями.

Всего этого можно избежать, используя систему антикризисного управления, которая включает в себя мониторинг состояния предприятия, диагностику степени проявлений кризиса, разработку антикризисных мероприятий и контроль над их выполнением.

Изучим методику построения эффективно работающей системы антикризисного управления предприятием и поговорим о том, как повысить эффективность работы компании с помощью режима антикризисного управления. Для этого:

• пронализируем данные, которые позволяют сделать вывод о наличии и степени кризиса в деятельности компании;
• найдем внутренние резервы повышения эффективности деятельности компании;
• разработаем план антикризисных мероприятий и расскажем, как его реализовать.

Выявление признаков кризиса в деятельности компании

Своевременная диагностика наличия и определение степени проявлений кризиса — гарантия своевременных и эффективных антикризисных решений. Единственно верная основа для разработки таких решений — анализ динамики показателей хозяйственной деятельности и выявление на его основе факторов, которые привели к проявлениям кризиса. От набора этих факторов зависит перечень мероприятий, которые помогут компании преодолеть его.

С экономической точки зрения предприятия постоянно рискуют оказаться подвержены трем видам кризиса:

• Кризис сбыта возникает как за счет внешних факторов (недостаточная конкурентоспособность продукции или услуг компании, падение платежеспособности покупателей, действия конкурентов и т. п.), так и по внутренним причинам (неэффективная маркетинговая политика, неправильный выбор сбытовой и ценовой модели реализации продукции или услуг). Как следствием — падение объемов продаж до уровня, который не обеспечивает покрытие переменных и постоянных издержек компании.
• Кризис издержек в первую очередь вызывают такие внутренние факторы, как неэффективная структура бизнес-процессов, слабый контроль за динамикой переменных расходов, неоправданно высокий рост постоянных расходов, низкая производительность труда и т. д. Кризис издержек влечет за собой необходимость повышения цены реализации на продукцию или услуги компании для того, чтобы избежать убыточности бизнеса.
• Кризис финансов также в основном обусловлен внутренними факторами, таких как отсутствие эффективной системы управления денежными средствами, несоблюдение баланса задолженностей и неадекватная кредитная политика компании. Проявляется в нехватке денежных средств для обеспечения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств перед кредиторами компании.

Отметим, что кризисы в деятельности компаний не возникают одномоментно — они развиваются постепенно, в несколько этапов:

1. Предкризисное состояние: падает выручка, снижается рентабельность, учащаются кассовые разрывы в операционном денежном потоке, растет просроченная дебиторская задолженность.

2. Вхождение в состояние кризиса: деятельность компании становится минимально рентабельной, наблюдается положительная динамика роста заемных средств и кассовых разрывов, компания начинает испытывать постоянные трудности в погашении обязательств перед своими кредиторами.

3. Кризисное состояние: выражается в убыточности хозяйственной деятельности, постоянных кассовых разрывах, низком уровне платежеспособности и проблемах с привлечением внешнего финансирования. Просроченная кредиторская задолженность растет опережающими темпами по сравнению с текущей.

4. Банкротство: компания не в состоянии вести хозяйственную деятельность и не способна погасить обязательства перед кредиторами.

Исходя из вышесказанного, понятно, что для борьбы с кризисами предприятию необходим управленческий инструмент, который позволил бы ему, во-первых, своевременно диагностировать наличие негативных явлений в хозяйственной деятельности, во-вторых — эффективно предупреждать или устранять их последствия. Таким инструментом выступает режим антикризисного управления.

Анализируем эффективность деятельности предприятия

Чтобы определить, есть ли в деятельности компании признаки кризиса, руководитель экономической службы может сделать следующее:

1. Проанализировать динамику основных экономических показателей хозяйственной деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

2. Проанализировать эффективность работы компании за прошедшие отчетные периоды.

3. Проанализировать изменения состояния компании за прошедшие отчетные периоды через систему финансовых коэффициентов.

4. Провести факторный анализ деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

Экономические показатели хозяйственной деятельности для расчетов и анализа можно взять из данных финансовой отчетности (например, отчета о прибылях и убытках). В ней содержатся сведения о динамике выручки, себестоимости реализации, коммерческих и управленческих расходах, а также конечном финансовом результате (прибыли или убытке) деятельности компании.

Пример 1

Рассмотрим для примера данные о хозяйственной деятельности компании «Волга» за 2016 г. и сравним их с аналогичными показателями 2015 г. (табл. 1).

Таблица 1

Анализ динамики показателей деятельности компании «Волга», тыс. руб.

Показатели деятельности	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Год
Выручка от реализации 2015 г.	80 000	110 000	130 000	90 000	410 000
Выручка от реализации 2016 г.	85 000	100 000	120 000	95 000	400 000
Отклонения в выручке	5000	–10 000	–10 000	5000	–10 000
Себестоимость реализации 2015 г.	70 000	95 000	110 000	81 000	356 000
Себестоимость реализации 2016 г.	72 000	88 000	105 000	84 000	349 000
Отклонения в себестоимости	2000	–7000	–5000	3000	–7000
Доход от продаж 2015 г.	10 000	15 000	20 000	9000	54 000
Доход от продаж 2016 г.	13 000	12 000	15 000	11000	51 000
Отклонения в доходах	3000	–3000	–5000	2000	–3000
Коммерческие расходы 2015 г.	7500	9000	12 000	8000	36 500
Коммерческие расходы 2016 г.	8500	9500	11 000	8500	37 500
Отклонения в расходах	1000	500	–1000	500	1000
Управленческие расходы 2015 г.	1000	1500	1700	1800	6000
Управленческие расходы 2016 г.	1500	1800	2000	1700	7000
Отклонения в расходах	500	300	300	–100	1000
Операционная прибыль 2015 г.	1500	4500	6300	–800	11 500
Операционная прибыль 2016 г.	3000	700	2000	800	6500
Отклонения в прибыли	1500	–3800	–4300	1600	–5000

Как видим, все основные показатели, формирующие операционную прибыль компании, в анализируемом году меньше, чем в предыдущем. Так, за 2016 г. выручка от реализации продукции на 10 000 тыс. руб., а доход от продаж — на 3000 руб. меньше показателей 2015 г.

Коммерческие и управленческие расходы за 2016 г., наоборот, увеличились по сравнению с предыдущим годом на 1000 руб. по каждой из групп.

Совокупное влияние динамики показателей доходов и расходов привело к тому, что операционная прибыль 2016 г. уменьшилась в сравнении с 2015 г. на 5000 тыс. руб.

Однако для того чтобы сделать вывод о наличии кризисных явлений в работе компании, простого сопоставления экономических показателей деятельности компании недостаточно — надо дополнительно проанализировать динамику показателей эффективности хозяйственной деятельности (рентабельность бизнеса, удельный вес переменных затрат, темпы роста, запас прочности и т. д.).

Сначала надо рассчитать выбранные показатели, а затем сравнить полученные значения в динамике прошедших периодов.

Данные расчета эффективности работы компании «Волга» приведены в табл. 2.

Таблица 2

Анализ эффективности деятельности компании «Волга»

Показатели деятельности	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Год
Доходность продаж 2015 г.	12,5 %	13,6 %	15,4 %	10,0 %	13,2 %
Доходность продаж 2016 г.	15,3 %	12,0 %	12,5 %	11,6 %	12,8 %
Отклонения в доходности	2,8 %	-1,6 %	–2,9 %	1,6 %	–0,4 %
Рентабельность бизнеса 2015 г.	1,9 %	4,1 %	4,8 %	–0,9 %	2,8 %
Рентабельность бизнеса 2016 г.	3,5 %	0,7 %	1,7 %	0,8 %	1,6 %
Отклонения в рентабельности	1,7 %	–3,4 %	–3,2 %	1,7 %	–1,2 %
Уровень коммерческих затрат 2015 г.	9,4 %	8,2 %	9,2 %	8,9 %	8,9 %
Уровень коммерческих затрат 2016 г.	10,0 %	9,5 %	9,2 %	8,9 %	9,4 %
Отклонения в уровне коммерческих затрат	0,6 %	1,3 %	–0,1 %	0,1 %	0,5 %
Доля ФОТ в себестоимости 2015 г.	17,1 %	15,8 %	15,5 %	16,0 %	16,0 %
Доля ФОТ в себестоимости 2016 г.	15,3 %	18,8 %	17,1 %	14,9 %	16,6 %
Отклонения в доле ФОТ производства	–1,9 %	3,0 %	1,7 %	–1,2 %	0,6 %

Анализ данных табл. 2 уже явно указывает на наличие кризисных явлений в работе компании «Волга».

Так, в анализируемом периоде по сравнению с предыдущим годом доходность продаж уменьшилась на 0,4 %, рентабельность бизнеса — на 1,2 %. При этом коммерческие расходы по отношению к объему продаж увеличились на 0,5 %. Это свидетельствует о снижении эффективности сбытовой политики компании.

Рост доли фонда оплаты труда производственного персонала в общей структуре себестоимости выпуска продукции говорит о снижении производительности труда на производстве.

После того как в работе компании выявлены кризисные явления, необходимо определить его степень для того, чтобы выработать адекватные управленческие решения в рамках антикризисного управления.

На практике для этого проводят анализ изменения состояния компании, данные о котором содержатся в основных финансовых отчетах — балансе и отчете о финансовых результатах деятельности: рассчитывают финансовые коэффициенты по каждой из основных групп (ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость, деловая активность) и на основе полученных значений определяется степень вероятности или наличия кризиса компании.

Пример 2

Рассчитаем финансовые коэффициенты по данным финансовой отчетности компании «Волга» за 2016 г. Воспользуемся данными о хозяйственной деятельности (см. табл. 1) и показателями агрегированного баланса за 2016 г. (табл. 3).

Таблица 3

Агрегированный баланс компании «Волга» за 2016 г., тыс. руб.

Показатели баланса	01.01.2016	01.04.2016	01.10.2016	31.12.2016
Основные средства	25 000	28 000	30 000	35 000
Капитальные вложения	6000	4000	2000	5000
Нематериальные активы	400	375	350	300
Итого внеоборотные активы	31 400	32 375	32 350	40 300
Запасы и материалы	6000	6400	7000	7200
Незавершенное производство	900	1225	1400	1000
Готовая продукция	8000	10 000	12 000	9000
Покупатели	15 000	18 000	21 000	19 000
Прочие дебиторы	1000	1300	1200	900
Денежные средства	800	1200	1500	1000
Итого оборотные активы	31 700	38 125	44 100	38 100
Финансовые вложения	700	800	950	1000
Прочие активы	200	200	100	100
Итого прочие активы	900	1000	1050	1100
АКТИВ БАЛАНСА	64 000	71 500	77 500	79 500
Уставной и добавочный капитал	400	400	500	500
Фонды и резервы	500	600	750	800
Нераспределенная прибыль	2000	3000	3800	2500
Итого капитал и резервы	2900	4000	5050	3800
Финансовые вложения	500	500	500	500
Долгосрочные займы	1500	1000	500	0
Итого долгосрочные обязательства	2000	1500	1000	500
Краткосрочные займы	18 000	25 000	32 000	35 000
Поставщики	32 000	31 000	30 000	32 000
Прочие кредиторы	6650	6900	5650	4850
Задолженность по зарплате	1200	1500	2000	1800
Задолженность по налогам и сборам	1000	1200	1500	1300
Прочие краткосрочные обязательства	250	400	300	250
Итого краткосрочные обязательства	59 100	66 000	71 450	75 200
ПАССИВ БАЛАНСА	64 000	71 500	77 500	79 500

В набор финансовых показателей для расчета руководитель экономической службы включил:

• коэффициент быстрой ликвидности;
• коэффициент текущей ликвидности;
• коэффициент автономии;
• коэффициент соотношения заемного и собственного капитала;
• чистый оборотный капитал;
• оборачиваемость ТМЦ;
• оборачиваемость дебиторской задолженности;
• оборачиваемость кредиторской задолженности;
• баланс задолженностей.

Результаты расчетов — в табл. 4.

Таблица 4

Финансовые коэффициенты компании «Волга» за 2016 г., тыс. руб.

Показатели	01.01.2016	01.04.2016	01.10.2016	31.12.2016
Коэффициент быстрой ликвидности	0,42	0,46	0,50	0,40
Коэффициент текущей ликвидности	0,54	0,58	0,62	0,51
Коэффициент автономии	0,05	0,06	0,07	0,05
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	6,72	6,50	6,44	9,21
Чистый оборотный капитал	–27 400	–27 875	–27 350	–37 100
Оборачиваемость ТМЦ	4,43	4,63	5,59	9,77
Оборачиваемость дебиторской задолженности	5,15	5,13	6,00	10,00
Оборачиваемость кредиторской задолженности	2,09	2,51	3,03	4,76
Баланс задолженностей	–17 000	–13 000	–9000	–13 000

Коэффициенты ликвидности находятся гораздо ниже нормативных значений: срочная ликвидность на конец года равна 0,4 при нормативе от 0,5 до 1,5, а текущая — 0,51 при нормативе от 1 до 2.

Кроме того, в динамике за 2016 г. эти коэффициенты постоянно снижались.

Коэффициент автономии хотя за год и не изменился, также находится на уровне гораздо ниже нормативного, а коэффициент соотношения заемного и собственного капитала вырос за год в полтора раза и при нормативе в 0,7–1 составил 9,77. Это говорит о крайне низкой финансовой устойчивости компании.

Чистый оборотный капитал имеет отрицательное значение, которое к концу анализируемого года тоже значительно выросло.

Оборачиваемость кредиторской задолженности в два раза ниже оборачиваемости дебиторской задолженности.

Вывод

Полученные данные подтверждают наличие кризисных явлений, а значит, необходимо разрабатывать антикризисные мероприятия.

Факторный анализ различных аспектов деятельности компании показывает, за счет каких именно факторов образовались негативные тенденции в работе компании.

Этот вид анализа является наиболее трудоемким, однако он позволяет разработать эффективные антикризисные решения.

Факторный анализ, как правило, проводится в случае, когда данные предыдущих мероприятий по мониторингу состояния компании свидетельствуют о вхождении компании в стадию кризиса и необходимо разрабатывать план антикризисных мероприятий.

Как антикризисное управление помогает повысить эффективность деятельности компании?

После того как экономическая служба проанализировала текущее состояние компании и выявила признаки кризисной ситуации, необходимо попытаться найти внутренние резервы повышения эффективности деятельности и составить перечень антикризисных мероприятий.

Конечно, для каждой конкретной компании варианты выхода из кризисных ситуаций будут отличаться своей спецификой, однако можно выделить наиболее действенные пути антикризисных решений, которые подойдут предприятиям всех отраслей.

Пример 3

Основные кризисные факторы хозяйственной деятельности компании «Волга» — падение продаж и рост затрат. Поэтому необходимо попытаться увеличить выручку и оптимизировать затраты. Это позволит повысить рентабельность бизнеса и улучшить финансовое положение компании.

В то же время деятельность компании рентабельна, и можно сделать вывод, что она находится в стадии вхождения в кризис и жестких мер по экономии средств пока не надо. Поэтому решили:

1) увеличить отсрочку платежа ключевым покупателям на 14 календарных дней, что позволит увеличить отгрузки продукции примерно на 3 %;

2) вывести из ассортиментной линейки продукцию наиболее низкого покупательского спроса и увеличить выпуск продукции высокого спроса. Ожидаемый рост выручки от этого мероприятия — 2 %;

3) пересмотреть ценовую политику и уменьшить размер скидок для отдельных категорий покупателей, которые не являются приоритетными для компании. В результате прогнозируется увеличение средней торговой наценки в размере не менее 1 %;

4) пересмотреть мотивационные модели фонда оплаты труда производственных сотрудников, чтобы доля фиксированных выплат уменьшилась, а доля премий за достижение установленных показателей выросла. Кроме того, можно отменить доплаты и премии, которые не связаны с результатами работы подразделений и компании. Предполагается, что это позволит уменьшить фонд оплаты труда производства на 3 %;

5) оптимизировать коммерческие расходы, сократив затраты на акции и бонусы покупателям, которые не обеспечивают необходимый рост продаж. По расчетам, это позволит снизить коммерческие расходы на 3 %;

6) провести ревизию кредитного портфеля компании и рассмотреть возможность заключения новых и перезаключения уже действующих кредитных договоров на более выгодных для компании условиях. В результате средняя стоимость кредитного портфеля должна уменьшиться не менее чем на 2 %;

7) уменьшить затраты на связь (постоянные расходы) примерно на 15 %, что по итогам года составит около 75 тыс. руб.;

8) заключить договор со специализированным охранным предприятием и сократить собственную службу охраны, экономия — 80 тыс. руб. за год.

Совокупный результат предложенных мероприятий — в табл. 5.

Таблица 5

Анализ резервов повышения эффективности работы компании «Волга»

Задача	Действие	Результат	Расчетная база	Эффект, тыс. руб.
Увеличение выручки	Увеличение отсрочки платежа покупателям	3 %	400 000	12 000
Оптимизация ассортимента продукции	2 %	400 000	8000
Повышение дохода от продаж	Повышение сбытовой наценки	1 %	366 450	3665
Рост выручки	13 %	20 000	2550
Снижение переменных расходов	Оптимизация ФОТ	–3 %	58 000	–1740
Оптимизация коммерческих расходов	–3 %	37 500	–1125
Снижение стоимости кредитов	–2 %	35 000	–700
Снижение постоянных расходов	Сокращение расходов на связь	–15 %	500	–75
Перевод охраны на стороннюю организацию	–10 %	800	–80
Общий ожидаемый эффект на финансовый результат компании	9935

Вывод

Как видим, компания «Волга» за счет внутренних резервов может повысить рентабельность бизнеса и преодолеть кризисные явления. Этого достаточно — предложенные мероприятия позволяют увеличить прибыль компании почти в два раза по сравнению с полученной за 2016 г.

Также решили не снижать постоянные расходы (на связь и охрану), так как экономический эффект незначителен и не соответствует рискам их реализации.

Разрабатываем план антикризисных мероприятий

При разработке плана антикризисных мероприятий обязательно учитываются результаты первых двух этапов, на которых выявляется признаки кризиса и определяются возможности компании по их преодолению.

Обратите внимание!

Антикризисный план должен включать не только перечень мероприятий, но и результат их реализации, а также целевой показатель каждого из мероприятий. Кроме того, в план обязательно включают сроки реализации мероприятий. Также назначают ответственного, который будет руководить реализацией мероприятия.

Пример 4

На основе выявленных экономической службой возможностей в компании «Волга» был разработан план антикризисных мероприятий (табл. 6).

Таблица 6

Антикризисный план компании «Волга» на период до 01.09.2017

Мероприятие	Результат	Целевой показатель	Ответственный	Срок выполнения
Пересмотр кредитной политики компании	Увеличение продаж за счет предоставления большей отсрочки платежа ключевым покупателям	Рост продаж не менее чем на 3 %	Коммерческий директор	01.06.2017
АВС-анализ продаж и оптимизация ассортимента продукции	Вывод из ассортиментной матрицы продукции с долгим сроком реализации и замена ее на более высоко оборачиваемую продукцию	Рост продаж не менее чем на 2 %	Коммерческий директор	01.07.2017
Пересмотр ценовой матрицы реализации продукции	Повышение торговой наценки на продукцию за счет уменьшения скидок для отдельных категорий покупателей	Рост средней по компании торговой наценки не менее чем на 1 %	Отдел маркетинга	01.05.2017
Пересмотр системы оплаты труда производственных рабочих	Оптимизация системы мотивации производства через уменьшение постоянной части фонда оплаты труда и минимизация неэффективных доплат и премий	Снижение фонда оплаты труда производства не менее чем на 3 %	Главный экономист	01.07.2017
Оптимизация коммерческих расходов	Сокращение неэффективных расходов на рекламу и бонусы покупателям	Снижение коммерческих расходов не менее чем на 3 %	Коммерческий директор	01.08.2017
Анализ кредитного портфеля компании и ситуации на рынке кредитования. Заключение новых или перезаключение действующих кредитных договоров на наиболее выгодных для компании условиях	Снижение стоимости привлечения внешнего финансирования путем реструктуризации кредитного портфеля	Снижение стоимости кредитов не менее чем на 2 %	Финансовый директор	01.09.2017

Реализация и контроль выполнения плана антикризисных мероприятий

Немаловажный фактор успеха антикризисного управления — систематический мониторинг хода выполнения плана антикризисных мероприятий, его корректировка в случае негативных отклонений.

Идеальный вариант — создание антикризисного комитета, который будет ежемесячно рассматривать отчетность по ходу выполнения плана антикризисных мероприятий и принимать соответствующие решения.

Антикризисный план – этот чек-лист поможет предпринимателям найти выход из тупика, а антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.

Часть 1: Что случится.

Когда набитый людьми автобус подбрасывает на ямах — легче пробраться в начало очереди. В 1969 году Элизабет Кюблер-Росс из наблюдений за реакцией больных после оглашения им смертельного диагноза выделила 5 стадий:

Иногда больные могут сразу перескакивать через стадии. Это зависит от их окружения и жизненного опыта. Многим бизнесам сейчас суждено умереть. Как в конце 90-х умерли видеопрокаты. Компания Netflix приняла это как факт и создала онлайн кинотеатр. Иногда владельцу нужно как можно быстрее убить старое, чтобы на создание нового остались ресурсы.

Антикризисный план. Часть 2: Новые возможности. Быстрые победят крупных.

Ключевая мысль — доллар стал дороже, но старые триггеры никуда не делись. Люди по-прежнему хотят худеть, жить в красивых домах, нравиться противоположному полу, получать удовольствие, зарабатывать деньги.

Запомните свою компанию такой, сфотографируйте и положите в семейный альбом. Пришло время изменить свой продукт, свои продажи, свой маркетинг. Иначе ваш бизнес будут разбирать на уроках кризис-археологии в высшей школе экономики черезпару лет.

Конкуренты сжимаются, а значит в рынке высвобождается пространство. Ранее вам пришлось бы совершать инвестиции в маркетинг, ждать, толкаться локтями в очереди, чтобы оставить позади своего коллегу. Теперь достаточно включить голову и найти пару изящных решений, и вы в дамках.

Какие отношения держатся дольше всего? Если люди прошли вместе какой-то ад — это дружба навсегда. Пример — ветераны боевых действий. Клиенты, которым вы поможете сейчас, останутся с вами надолго. Их LTV будет в 3-4 раза больше обычного.

Глобальная задача на кризис — подобрать всех клиентов, которых потеряют ваши конкуренты. Сейчас нужно отъедать пространство, наращивать базу. Монетизировать ее мы будем потом. Нужно чтобы как можно большее количество людей заплатили вам первую копеечку. Ведь тогда они из разряда «неклиент» переходят в разряд клиента. Наращивайте рекламные активности, увеличивайте объем звонков, количество исходящих писем.

В отношении финансов стоит выбрать 2 вектора. С одной стороны жестко срезать лишние расходы, с другой — на столько же увеличить инвестиции. Лучше всего инвестировать в маркетинг, обучение и людей. Цена лида и конкуренция на рекламных площадках всегда падают в кризис. Стоит давить на газ и забирать себе клиентов. Во время военного положения внедрения не упираются в кислые щи команды. Инвестируйте в обучение.

Сейчас отличная возможность для создания систем, построения отдела продаж и проведения аудита отдела продаж, введения регламентов и отчетов. Оцифровываете работу сотрудников, понижайте неработоспособных, а продуктивных двигайте вперед. Скорость должна стать вашим главным приоритетом.

Антикризисный план. Часть 3: Что делать? 3 главных вектора:

Шаг 1: Сократить все лишние траты:

Шаг 2: Трансформация продукта:

Шаг 3: Трансформация маркетинга:

Шаг 4: Трансформация продаж:

Шаг 5: Трансформация команды:

Шаг 6: Инвестировать

Шаг 7: Как только статистики пойдут в гору:

P.S. Какой бы не был кризис — люди всегда будут хотеть получать качественную услугу и сервис. Если стать для них источником заботы и твердости — можно расширить свою компанию. Просто помогите своим клиентам пережить все это.

Теоретически, у каждой компании должен быть так называемый план «Б», который предусматривает стратегические и тактические действия в условиях резкого падения спроса. Практически, после десятилетия непрерывного роста, у 99% наших компаний такого плана нет. Грядет новый мировой кризис, компании снова в панике.

Поэтому, приступим к разработке и одновременной реализации плана «Б» прямо сейчас. Ниже приведены семь пунктов, которые будут самыми важными в нашем плане.

1. Сокращение издержек

Очевидно избыточные вещи сократить нетрудно. Переместите компанию офис меньшего размера или дальше от центра, чтобы сократить расходы на оплату аренды. Продайте корпоративные автомобили. Организуйте для части сотрудников работу на дому или на аутсорсинге, если это возможно. Остановите инвестиционные программы, эффект от которых ожидается не ранее, чем через два — три месяца. И так далее.

Труднее с бизнес-единицами и бизнес-процессами. Не размазывайте экономию тонким слоем по всей компании. Вместо того, чтобы сократить издержки каждого отдела и каждого процесса на 10%, подумайте о том, что сократить на 100%.

Пример: Деловые конференции принято проводить в отелях. Можно договориться с отелем и получить «антикризисную» скидку, можно попробовать сэкономить на питании участников, заменив семгу колбасой, а пирожные круассанами. А можно найти подходящее помещение в каком-нибудь ночном клубе, который днем все равно пустует, и заплатить только за кофе-паузы и бизнес-ланч. И это будет в 10 раз дешевле. Важный момент: в стремлении сэкономить, старайтесь держать баланс, чтобы мероприятия оставалось презентабельным.

Пример: Существенные издержки издательского бизнеса приходятся на услуги типографии (печать журналов) и курьерской фирмы (доставка). Можно попробовать договориться о снижении цен на 10-15 %, а можно выпустить журнал в онлайн формате, и тем самым ликвидировать издержки и на типографию и на доставку.

Ищите неординарные решения. Разрушайте границы. И не поддавайтесь ложным страхам. Не бойтесь, что сотрудники подумают, что у компании дела плохи. Бойтесь, что если дела и в самом деле станут плохи, то думать об этом будет уже некому. А сотрудникам просто и честно объясните, что вы делаете и почему.

2. Безопасность

Срочно переведите счета в абсолютно надежные банки. Их немного, а значит и выбрать нетрудно.

Если вас не связывают с поставщиками стопроцентно доверительные отношения, исходите из предположения, что любой ваш поставщик может в любой момент обанкротиться, и вас об этом заранее никто не предупредит. Поэтому проведите переговоры с тремя — пятью альтернативными поставщиками, проработайте договоры и схемы доставки, чтобы в случае чего быстро переключиться. Если технологии позволяют, делайте закупки сразу у двух — трех разных поставщиков.

Покупайте с оплатой по факту, или с отсрочкой платежа.

Продавайте по предоплате, но тут нужна гибкость. Ваши клиенты тоже могут испытывать затруднения. Если вы займете слишком жесткую позицию в отношении оплаты, ваши клиенты найдут того, кто предложит более мягкие условия, и вы можете проиграть. С другой стороны, большая отсрочка, предоставленная клиенту, в условиях кризиса может закончиться отсутствием оплаты вообще. Ищите баланс.

Постоянно проверяйте, как себя чувствуют ключевые специалисты и продавцы. Проще всего это сделать, разговаривая с ними. Если есть проблемы с коммуникацией, найдите хорошего посредника. Если лучшие сотрудники вас внезапно покинут, да еще с клиентской базой… Это и в хорошие времена непросто пережить, а уж в плохие и подавно.

3. Клиенты

Лично выходите к потребителям. Обычно информация идет к руководителям через мощную систему фильтров. Чем выше руководитель, тем менее реалистичную картину он получает. Чем выше руководитель, тем позже он узнает плохие новости. Если вчера рынок прощал подобные вещи, то сегодня отсутствие прямой связи с покупателями станет критичным.

Смотрите также

Замеры удовлетворенности клиентов и управление предприятием

Если ваш рынок В2В, позвоните нескольким клиентам. Прямо сейчас. Договоритесь о встрече и поезжайте. Только не рассказывайте им о себе, а спросите у них о них. Спросите о том, как они пользуются вашим товаром, что они с ним делают, что они о нем и о вас думают, и что они предложили бы изменить в ваших отношениях.

Если ваш рынок В2С, идите в любой магазин, торгующий вашим товаром, и поработайте продавцом. Простым продавцом. Вы узнаете своих покупателей так, как вам никто не расскажет. Заодно вы узнаете массу интересного и о том, как дела у ваших конкурентов. Если вы сами руководите магазином, поставьте свой рабочий стол прямо в торговом зале. Поставьте стол в таком месте, чтобы вас не толкали, но чтобы вы могли все видеть и слышать. Посмотрите, как это организовано в IKEA.

Держите руку на пульсе клиентов. Единственный способ делать это — самому продавать. Продавайте как можно чаще. Минимум — раз в неделю. Тогда, если поведение покупателей в отношении ваших товаров и услуг будет меняться, вам не потребуются месяцы на проведение исследований, чтобы понять, что происходит и почему. Вы всё узнаете первым, и у вас будет возможность реагировать быстро.

4. Альянсы и Ценность

Вступайте в альянсы. Самый простой пример альянса, это когда не четыре мамы каждый день на четырех автомобилях везут по одному ребенку в школу, а когда одна мама раз в четыре дня в одном автомобиле везет четырех детей в одну школу.

Особенно эффективные альянсы можно создавать с компаниями, у которых переменные издержки на клиента малы по сравнению с полными издержками.

Пример: Допустим, себестоимость показа фильма в кинотеатре составляет 2000 рублей. Если в кинозал на 100 мест продано 20 билетов по 100 рублей, то сеанс уже состоится. Добавление нового зрителя не добавит издержек к себестоимости сеанса. Переменные издержки на 21-го зрителя практически равны нулю. Так же и на 22-го и на 23-го. Если вы предложите кинотеатру что-то, что его заинтересует, в обмен на эти билеты с нулевыми издержками, а потом прибавите эти билеты в качестве бесплатного приложения к своему товару, то у товара появится новая ценность. Да, эта ценность будет интересна не всем покупателям, но суть примера понятна.

Посмотрите вокруг, подумайте, с какими компаниями и в чем вы можете объединиться, чтобы уменьшить общие издержки и создать большую ценность для клиентов

Такая экономика характерна для авиа- и ж/д транспорта, всевозможных медиа, и вообще информационной индустрии, для образовательных, культурных и зрелищных предприятий, для телекоммуникационной отрасли, и т.п.

Посмотрите вокруг, подумайте, с какими компаниями и в чем вы можете объединиться, чтобы уменьшить общие издержки и создать большую ценность для клиентов.

5. Продукты и услуги

Когда покупательская способность снижается, подумайте, как сделать товар более доступным. Между прочим, это не всегда означает, что он должен быть более дешевым, хотя цена в кризисные времена, конечно же, важна.

Попробуйте перейти на менее качественное сырье, если это возможно. Но здесь надо быть очень осторожным. Если снижаете качество, — уведомляйте клиента и снижайте цену. В данной стратегии цель не в том, чтобы получить сверхприбыль, а в том, чтобы сохранить доступность товара для покупателей в условиях снижения их доходов. В противном случае покупатели посчитают снижение качества обманом, и ваши шансы на выживание резко снизятся.

В промышленных товарах уменьшите число функций, сделайте версии продукта в упрощенной комплектации, разумеется, также сопровождая это снижением цены на упрощенные варианты.

Если вы предоставляете услуги, попробуйте разбить их на составные части, элементы, этапы так, чтобы общую стоимость разделить на несколько сумм, каждая из которых невелика. В описаниях услуг, в коммерческих предложениях не суммируйте общую стоимость, крупные итоговые цифры плохо действуют на клиентов. Проще заплатить за пять отдельных услуг по 100 000, чем за одну комплексную услугу 500 000.

6. Продажи

Вообще спрос на рынке может упасть хоть в десять раз. Ваша задача — чтобы продажи не упали в десять раз не на рынке вообще, а именно у вашей компании в частности. А для этого есть только один путь — в десять раз лучше продавать.

Гениальные инвесторы гениальны тем, что умеют покупать, когда все продают, и продавать, когда все покупают. В реальном бизнесе подобное умение идти против рынка так же важно, и так же редко.

Если все сокращают рекламные расходы, вы их увеличьте (вы же, надеемся, уже продали корпоративные автомобили)! Когда ваши конкуренты замолчат, ваш голос будет услышан с намного большей вероятностью.

Смотрите также

10 факторов, влияющих на продажи

Если все сокращают бюджеты на обучение, то вы организуйте своим продавцам пять дополнительных тренингов. Только помните, что мы уже договорились арендовать для тренингов не конференц-залы пятизвездного отеля, а учебные классы местной школы.

Если все поднимают оклады продавцам, чтобы удержать их, то вы посмотрите на структуру доходов продавцов иначе. Подумайте, не стоит ли уменьшить оклады, но увеличить комиссионные. В условиях падения спроса нужны скорее не те продавцы, которые умеют принимать входящие заказы и хорошо обслуживать, а те, которые умеют делать активные исходящие продажи.

Инвестиции в продавцов, как правило, окупаются быстрее всего.

7. Надежда

Будьте оптимистичными, даже если для этого нет никаких поводов. В трудные времена людям нужна надежда. Когда нет уже ничего, остается только надежда. Давайте ее. Давайте ее своим сотрудникам, коллегам, клиентам. Пусть она будет бесплатным приложением к вашим товарам и услугам. Люди не любят покупать у мрачных типов, постоянно каркающих, что все плохо, особенно, если на самом деле все действительно плохо. В конце концов, мы же знаем, что экономика циклична, и что за любым кризисом рано или поздно будет подъем.

Топ-менеджеров все чаще привлекают к субсидиарке, но у них есть способ защититься — заранее подготовить антикризисный план. Впрочем, сам по себе он не поможет снизить риски, говорят юристы. Суды учитывают конкретные действия директора. Например, привлечение инвестиций, переговоры с кредиторами об отсрочке, переоборудование производства. А вот антикризисный план, который создан для вида, напротив, не поможет защититься от ответственности. Эксперты поделились с Право.ru советами о том, как, когда и на какой срок составлять программу выхода из кризиса.

Топ-менеджерам все чаще грозит субсидиарка. По данным Федресурса, в 2016 году к ответственности привлекли лишь 521 руководителя компаний, а за шесть месяцев 2022-го их уже 2442. Одно из оснований для субсидиарной ответственности — неподача заявления о банкротстве фирмы. Формально это необходимо сделать, когда у юрлица есть задолженность 300 000 руб., которую он не гасит в течение трех месяцев. 

Но не всегда долги указывают на объективное банкротство. 

Для подачи заявления о банкротстве достаточно у должника-юрлица задолженности 300 000 руб., не исполненной в течение трех месяцев. Но сам по себе такой долг у компании с балансом в десятки миллиардов рублей вряд ли характеризует ее как неплатежеспособную.

В частности, в бизнесе есть понятие «кассовый разрыв» — временная нехватка денег на обязательные расходы: участник рынка ждет поступлений от контрагента, чтобы из них рассчитаться по зарплатам, аренде и так далее. С этим часто сталкиваются поставщики и подрядчики по госконтрактам или договорам с крупными заказчиками, говорит Антон Кравченко, юрист ЮФ

Федеральный рейтинг.

группа
Банкротство (споры high market)


группа
Арбитражное судопроизводство (средние и малые коммерческие споры – mid market)


группа
Природные ресурсы/Энергетика

Профайл компании

Обычная история — длительные (более 90 дней) сроки оплаты поставленного товара или выполненных работ. Исполнив свои обязательства, такие поставщики и подрядчики могут долго ждать за него деньги.

Временные финансовые трудности могут возникнуть и по другим причинам, но если директор пытался их преодолеть и у него был антикризисный план, то его могут освободить от субсидиарки. Это следует из п. 9 постановления Пленума ВС № 53.

Подобный план — это необязательно единый документ с соответствующим названием, говорит Анжелика Догузова, старший юрист практики разрешения споров

Федеральный рейтинг.

группа
ГЧП/Инфраструктурные проекты


группа
Интеллектуальная собственность (Защита прав и судебные споры)


группа
Интеллектуальная собственность (Консалтинг)


группа
Корпоративное право/Слияния и поглощения (high market)


группа
Международный арбитраж


группа
Недвижимость, земля, строительство


группа
Ритейл, FMCG, общественное питание


группа
ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии)


группа
Цифровая экономика


группа
Антимонопольное право (включая споры)


группа
Арбитражное судопроизводство (средние и малые коммерческие споры – mid market)


группа
Банкротство (реструктуризация и консалтинг)


группа
ВЭД/Таможенное право и валютное регулирование


группа
Комплаенс


группа
Международные судебные разбирательства


группа
Налоговое консультирование и споры (Налоговое консультирование)


группа
Природные ресурсы/Энергетика


группа
Санкционное право


группа
Трудовое и миграционное право (включая споры)


группа
Фармацевтика и здравоохранение


группа
Финансовое/Банковское право


группа
Частный капитал

Профайл компании

В определении от 19 августа 2021 года Верховный суд указал, что под ним можно понимать и конкретные действия управленца по выходу из кризиса (дело № А40-240402/2016). 

Суды признают под антикризисной программой следующие действия контролирующего лица:

•  пытался исполнить действующие заказы, искал новые контракты и инвесторов (дело № А57-9826/2016);
• реструктуризировал задолженность по обязательным платежам и налогам (дело № А50-22404/2014);
• создал бизнес-план, предусматривающий модернизацию производства и получение прибыли (дело № А07-348/2019);
• снижал издержки (сокращение штата), взыскивал задолженность и ремонтировал производственное оборудование (дело № А44-453/2020);
• привлекал инвестиции в бизнес, увеличивал объемы производства, уставный капитал, получал дополнительное внутреннее и внешнее финансирование (дело № А41-33783/2019);
• обращался за мерами государственной поддержки, пытался найти новые направления развития бизнеса (дело № А04-3201/2010);
• направлял письма в муниципальные органы власти и запрашивал финансовую поддержку, снижал затраты и оптимизировал расходы (дело № А27-15566/2017);
• рассчитывался с контрагентами, вел претензионную и судебную работу по взысканию дебиторской задолженности, погашал кредиторскую задолженность по мере поступления денег (дело № А31-4988/2015). 

То есть у директора есть множество способов доказать, что на самом деле у него была антикризисная программа. Но в случае банкротства компании план в виде единого документа все-таки будет преимуществом, предупреждает Максим Белозеров, юрист

Федеральный рейтинг.

группа
Арбитражное судопроизводство (корпоративные споры)


группа
Банкротство (реструктуризация и консалтинг)


группа
Банкротство (споры high market)

Профайл компании

В отсутствие единого документа придется еще и доказывать суду, что план по преодолению кризиса есть. А если имеется готовый план, можно сразу перейти к обсуждению его обоснованности. 

Максим Белозеров

Белозеров предупреждает, что отсутствие единого документа может усложнить процесс и негативно сказаться на итоге.

Когда готовить антикризисный план

Чем раньше начать готовить антикризисный план, тем лучше, уверена Анастасия Рябова, юрист

Федеральный рейтинг.

группа
Антимонопольное право (включая споры)


группа
Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры – high market)


группа
Комплаенс


группа
Корпоративное право/Слияния и поглощения (mid market)


группа
Санкционное право


группа
Семейное и наследственное право


группа
Транспортное право


группа
Фармацевтика и здравоохранение


группа
Банкротство (споры high market)


группа
ВЭД/Таможенное право и валютное регулирование


группа
Интеллектуальная собственность (Защита прав и судебные споры)


группа
Интеллектуальная собственность (Консалтинг)


группа
Международные судебные разбирательства


группа
Налоговое консультирование и споры (Налоговое консультирование)


группа
Недвижимость, земля, строительство


группа
Страховое право


группа
ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии)


группа
Трудовое и миграционное право (включая споры)


группа
Цифровая экономика


группа
Международный арбитраж


группа
Природные ресурсы/Энергетика


группа
Уголовное право


группа
Частный капитал


2место
По выручке


2место
По количеству юристов


8место
По выручке на юриста

Профайл компании

С другой стороны, если составлять его по каждому поводу, то это парализует работу компании, рассуждает Рябова. Поэтому топ-менеджеру нужно точно понимать, в каком финансовом состоянии находится компания: обращать внимание на спад выручки, снижение рентабельности, рост просроченной дебиторской задолженности и другие важные финансовые показатели, уверена Елена Родионова, партнер ПБ

Федеральный рейтинг.

группа
Банкротство (реструктуризация и консалтинг)


13место
По выручке на юриста


25-26место
По количеству юристов


27место
По выручке

Профайл компании

Если у компании временные финансовые сложности, например кассовый разрыв, то необязательно каждый раз прорабатывать антикризисный план, уверен Антон Кравченко, юрист ЮФ

Федеральный рейтинг.

группа
Банкротство (споры high market)


группа
Арбитражное судопроизводство (средние и малые коммерческие споры – mid market)


группа
Природные ресурсы/Энергетика

Профайл компании

Это нужно, когда трудности стали принимать серьезный характер, но не достигли масштабов финансового кризиса, уверена Рябова. Юрист признает, что даже опытным управленцам сложно определить такую «точку невозврата», после которой банкротство становится неизбежным. По ее словам, в каждой ситуации такой момент индивидуален. Нужно учитывать, в частности, и масштаб деятельности организации.

Не менее сложный вопрос: на какой срок готовить антикризисный план. Он должен иметь короткие сроки реализации, ведь для переговоров с кредиторами об отсрочке не нужно много времени, уверен Иван Стасюк, советник консалтинговой группы

Федеральный рейтинг.

группа
Банкротство (споры high market)


13-14место
По количеству юристов


4место
По выручке на юриста


7место
По выручке

По мнению Рябовой, оптимально планировать антикризисную стратегию на один-три месяца. Родионова считает, что достаточно горизонта на шесть-девять месяцев.

рекомендуемый срок антикризисного плана

Максимальный срок плана не должен превышать одного года, соглашаются эксперты. При этом Рябова советует как минимум раз в месяц оценивать, как идет реализация плана. А Александра Фомина, партнер ЮК

Федеральный рейтинг.

группа
Арбитражное судопроизводство (средние и малые коммерческие споры – mid market)


группа
Банкротство (реструктуризация и консалтинг)


группа
Банкротство (споры high market)


группа
Разрешение споров в судах общей юрисдикции


группа
Арбитражное судопроизводство (корпоративные споры)


группа
Международные судебные разбирательства


группа
Уголовное право


группа
Частный капитал

Профайл компании

, полагает, что достаточно актуализировать программу раз в квартал. 

Советы по составлению плана

Антикризисный план должен содержать четкую программу действий. Общие и размытые формулировки вряд ли будут убедительны для суда, уверен Антон Батурин, юрист BGP Litigation. Он советует топ-менеджерам фиксировать все свои действия по выходу из кризиса.

В случае переговоров о реструктуризации задолженности нужно составлять соответствующее соглашение, при взыскании дебиторской задолженности — направлять письма контрагентам, а не только вести устные переговоры, при обсуждении антикризисных мер внутри коллектива — закреплять и оформлять их в качестве протокола совещания.

Антон Батурин

Если у компании много кредиторов, Батурин советует составлять план поэтапного расчета с подробным обоснованием очередности расчетов.

В антикризисном плане желательно отразить:

✅ детальную информацию об активах, их реальном составе и ликвидности;

✅ сведения об источниках и способах привлечения средств — это может быть финансирование участниками или акционерами, увеличение объемов производства или продаж, привлечение кредитных средств на льготных условиях и т. д.;

✅ алгоритм расчетов с кредиторами, позволяющий вести полноценную хозяйственную деятельность, то есть реально исполнимый;

✅ перераспределение расходной части бюджета организации на исполнение обязательств;

✅ запрет на сделки с высокими рисками (например, с ненадежными контрагентами, на льготных для контрагента условиях);

✅ обоснование для кредиторов, почему сохранить компанию предпочтительнее туманных перспектив получить часть выплат после долгих судебных тяжб: например, что продажа имущества прямо сейчас не позволит покрыть все долги или указание на потери от невозможности работать в полную силу во время судебных разбирательств;

✅ каким образом планируется погашать обязательства по налогам и обязательным платежам.

В антикризисном плане не стоит:

⛔ использовать двусмысленные или предположительные формулировки, особенно в финансовой части;

⛔ предусматривать продажу основных средств — хоть это и направлено на исполнение обязательств, в итоге приведет к остановке деятельности компании. 

Авторы: Варвара Кнутова и Александра Фомина, партнеры ЮК «Сотби»

Привлекать эксперта или нет?

Наиболее эффективным будет тот антикризисный план, который подготовил профильный независимый специалист, считает Догузова. Такой проект будет выглядеть для суда более убедительно, чем тот, что подготовили внутренние службы компании, добавляет Рябова. В то же время его подготовка обойдется дороже и потребует больше времени: стороннему специалисту придется вначале вникнуть в ситуацию и проанализировать текущее состояние компании и рынка. Поэтому Рябова рекомендует привлекать консультантов в сложных и неординарных ситуациях, а в остальных случаях можно оформить дорожную карту по выходу из кризиса силами самой организации.

Еще внешние специалисты могут провести независимую экспертизу готового антикризисного плана, указать на ошибки, подтвердить его достоверность, возможность реализации, говорит Азат Ахметов, советник

Федеральный рейтинг.

группа
Арбитражное судопроизводство (корпоративные споры)


группа
Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры – high market)


группа
Разрешение споров в судах общей юрисдикции


группа
ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии)


группа
Экологическое право


группа
Антимонопольное право (включая споры)


группа
Банкротство (реструктуризация и консалтинг)


группа
Банкротство (споры high market)


группа
Интеллектуальная собственность (Консалтинг)


группа
Недвижимость, земля, строительство


группа
Фармацевтика и здравоохранение


группа
Частный капитал

Профайл компании

Если фирма все-таки решила привлечь специалиста, то она должна понимать: суд может проигнорировать план, подготовленный безызвестной организацией, предупреждает Рябова. Суд учтет профессиональный опыт и деловую репутацию специалистов, соглашается Кнутова. 

Как выбрать эксперта для подготовки антикризисного плана

✅ Проверить профильное образование и опыт в релевантной отрасли. Если в суде будет представлено иное заключение или рецензия, то судьи могут учитывать «регалии» экспертов, чтобы понять, кому отдать предпочтение.

✅ Проверить, принимают ли суды заключения эксперта и экспертной организации. Если окажется, что суды отказываются учитывать заключения этих кандидатов, то не стоит поручать им задачи.

✅ Проверить СРО экспертов на наличие жалоб на экспертов.

✅ Четко проговорить объем услуг, чтобы на выходе не получить типовой шаблон, который не будет иметь никакой ценности.

Автор: Артем Антонов, старший юрист ЮФ

Федеральный рейтинг.

группа
Международные судебные разбирательства


группа
Санкционное право


группа
Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры – high market)


группа
Банкротство (споры high market)


группа
Международный арбитраж

Профайл компании

Когда субсидиарки не избежать

Даже если топ-менеджер подготовил антикризисный план, это не гарантирует, что его не привлекут к ответственности в случае банкротства компании. Согласно п. 17 Обзора судебной практики Верховного суда № 3 (2021) субсидиарка допустима, если следование плану было явно неразумным или план разрабатывался, только чтобы создать иллюзию внедрения антикризисных мер и получить отсрочку для вывода активов.

«Разумность» руководителя компании имеет свои лимиты, то есть реализация антикризисного плана может быть разумной до конкретного момента времени, говорит Санал Нонуков, юрист практики разрешения споров ALUMNI Partners. Поэтому когда становится понятно, что финансового кризиса избежать не получилось, то нужно в кратчайший срок обратиться в суд с заявлением о банкротстве компании.

Директора привлекут к ответственности, если:

• антикризисный план составлен только для вида (дело № А19-4454/2017);
• план носил общий характер, не учитывал специфику деятельности должника, не имел достоверных экономически обоснованных расчетов, нет доказательств, что план как-то исполнялся (дело № А60-3271/2015);
• план предполагал оплату обязательств, связанных с производственным процессом и реализацией продукции, но наращиванием долгов по налогам (дела № А50-3939/2013 и № А11-5801/2016);
• антикризисный план не мог привести к расчету с кредиторами, а подразумевал только избавление от активов с сохранением в интересах руководителя доли в них (дело № А57-6120/2019).

Каждая организация, от размещения до оптовой торговли, может столкнуться с кризисом и проблемами репутации в социальных сетях.
Бренды, которые могут вернуться из кризиса с неповрежденной репутацией, лучше всего подготовлены. Узнайте, как правильная информация и контекст могут помочь вашей организации ориентироваться в изменчивых водах социальных сетей и реагировать, когда что-то идет не так.
Независимо от отрасли вашего бизнеса или размера вашей организации, эта статья поможет вам лучше понять план антикризисного управления и лучшие практики, которым нужно следовать.

Что такое кризис-менеджмент?

Антикризисное управление — это развертывание компанией специализированных стратегий в ответ на внезапный и крупный непредвиденный инцидент. Это непредвиденное событие, которое поставило организацию под угрозу, может произойти на внутреннем, промышленном или даже общественном уровне.

Процесс антикризисного управления

Процесс антикризисного управления включает в себя гораздо больше, чем просто управление самим кризисом, хотя это, несомненно, самый важный аспект.
Давайте разберем ключевые этапы процесса антикризисного управления, чтобы ваша команда и руководители кризисных ситуаций были полностью готовы.

№1. Докризисный

Первым шагом в антикризисном управлении является предотвращение возможных кризисов. Сюда входит разработка плана антикризисного управления (о котором мы поговорим далее), найм и обучение вашей команды кризисного управления (о чем также будет сказано позже) и проведение практических занятий по реализации вашего плана.

Еще одним аспектом этого этапа является подготовка любых сообщений о кризисных ситуациях, которые вам могут понадобиться для ретрансляции во время кризиса — предварительное написание этих сообщений экономит время при возникновении чрезвычайной ситуации.

№ 2. Реагирование и антикризисное управление

Второй шаг в процессе антикризисного управления, вероятно, то, о чем вы думаете, когда думаете об антикризисном управлении – преодоление и реагирование на различные стадии кризиса (которые мы рассмотрим ниже).

Ваш план антикризисного управления приводится в действие на этом этапе. Распространяются первые сообщения антикризисного управления, информируются сотрудники и заинтересованные стороны, а также уделяется внимание общественной и корпоративной безопасности (больше, чем обычно).

№3. Посткризисный

Когда кризис прошел или утих, ваша задача антикризисного управления еще далека от завершения. Крайне важно, чтобы вы оставались на связи со своими сотрудниками, клиентами и заинтересованными сторонами и были готовы отвечать на вопросы. Также рекомендуется отправлять этим сторонам упреждающие обновления.

Наконец, сотрудничайте со своей командой по управлению кризисными ситуациями, чтобы изучить и проанализировать, как ваш план управления кризисными ситуациями сработал в реальной чрезвычайной ситуации. Как проходили ваши кризисные коммуникации? Были ли у вашей аудитории вопросы или проблемы, на которые вы не ответили? Для будущего планирования включите все извлеченные уроки в свой подход к кризисному управлению.
Теперь давайте посмотрим на план антикризисного управления и на то, как разработать его для вашего бизнеса.

Что такое антикризисный план?

Столкнувшись с деструктивным или неожиданным сценарием чрезвычайной ситуации, бизнес должен реализовать план антикризисного управления. Ваш план антикризисного управления должен быть разработан до кризиса, чтобы ваш бизнес был готов использовать его для борьбы и исправления любых непредвиденных обстоятельств.

Какова цель антикризисного плана?

Если ваш бизнес сталкивается с кризисом любого типа и у вас нет плана управления кризисом, в котором описывается, как он будет решать ситуацию, вероятны серьезные и долгосрочные последствия. Эти разветвления могут быть связаны с различными юридическими, операционными трудностями и трудностями в отношениях с общественностью. Кризисная ситуация потенциально может выбить вас из бизнеса, в зависимости от суммы ущерба.

Тем не менее, 29% организаций, которые пережили серьезный кризис в период с 2014 по 2019 год, сообщают, что у них нет сотрудников, приверженных обеспечению готовности к кризису или реагированию на него. Фактически, 28.9% предприятий не уверены, актуален ли их план антикризисного управления.

Проще говоря, все организации должны иметь план антикризисного управления, чтобы подготовиться к любому непредвиденному событию и предотвратить долгосрочный ущерб. Есть еще четыре основные причины, по которым у вас должен быть план антикризисного управления для вашего бизнеса.

Планы антикризисного управления помогут вам;

• Во время и после кризиса помочь вам сохранить отличную репутацию среди клиентов, конкурентов и лидеров отрасли.
• Повысьте безопасность, здоровье и благополучие всех, кто работает и ведет бизнес с вашей фирмой.
• Обеспечьте вам душевное спокойствие как работодателю и бизнесу — вы будете готовы к любым возникающим проблемам.
• Повышение производительности как во время кризиса, так и после него. Во время кризиса каждый будет понимать свою работу и функции, что приведет к меньшему времени простоя, большей активности и более быстрому завершению.

Как разработать план антикризисного управления

1. Определите все возможные виды чрезвычайных ситуаций.
2. Оцените влияние каждого вида кризиса на ваш бизнес.
3. Изучите шаги, необходимые для разрешения каждого вида кризиса.
4. Определите, кто будет участвовать в действиях, требуемых в каждом сценарии.
5. Составьте план разрешения каждого вида кризиса.
6. Все, кто должен быть в курсе ваших планов, должны быть обучены.
7. Регулярно и по мере необходимости пересматривайте и пересматривайте свои планы.

Давайте рассмотрим семь шагов к разработке плана антикризисного управления.

№1. Определите все возможные виды чрезвычайных ситуаций.

Первым шагом в разработке плана антикризисного управления для вашего бизнеса является выявление всех возможных кризисов, которые могут возникнуть в вашей отрасли. Подумайте о многих типах кризисов, с которыми предприятия наиболее уязвимы, чтобы помочь вам в этом.

• Финансовый кризис: Когда бизнес видит снижение спроса на все, что он продает, будь то продукт или услуга. Они теряют стоимость этих активов и не в состоянии погасить свой долг.
• Кадровый кризис: Когда сотрудник или кто-либо другой, связанный с бизнесом, участвует в неэтичных или незаконных действиях или поведении. Такое неправомерное поведение может иметь место в офисе или за его пределами и может быть связано с работой или личной жизнью человека.
• Организационный кризис: Когда бизнес оскорбил своих клиентов, предприняв действия, которые оказали на них пагубное влияние. Примеры включают манипулирование клиентами или сокрытие важной информации от клиентов, которые имеют право знать об определенной теме.
• Технологический кризис: Когда серверы выходят из строя, программное обеспечение дает сбой или другая технологическая система не работает должным образом. Это может стоить бизнесу больших денег, заставить клиентов сомневаться в их надежности или разрушить их репутацию.
• Природный кризис: Ураганы, торнадо, наводнения и зимние бури — все это примеры стихийных бедствий, которые могут повредить или полностью разрушить офисные помещения предприятия (или любую территорию, принадлежащую или используемую предприятием). В зависимости от местонахождения компании, она может быть более уязвима перед многочисленными стихийными бедствиями, происходящими в течение года.

№ 2. Оцените влияние каждого вида кризиса на ваш бизнес.

После того, как вы изучили кризисы, которые могут повлиять на ваш бизнес, вы захотите рассмотреть, как каждое из этих событий может повлиять на вашу фирму, сотрудников и потребителей. Некоторые примеры:

• Снижение продаж
• Недовольство потребителей
• Запятнанная репутация
• Расходы выросли (чтобы решить проблему под рукой)
• Недовольство клиентов вашим брендом

Количественно оценивая влияние любого кризиса на ваш бизнес, вы сможете понять все мыслимые аспекты угрозы или стихийного бедствия и, как следствие, спланировать их соответствующим образом. Эта форма обзора поможет вам установить правильные действия, которые вы и ваши коллеги должны предпринять для разрешения каждой ситуации.

№3. Изучите шаги, необходимые для разрешения каждого вида кризиса.

Изучите множество методов антикризисного управления, которые вы могли бы использовать, чтобы определить действия, которые вам и вашему бизнесу необходимо предпринять, чтобы справиться с кризисным сценарием. Ниже приведены некоторые из наиболее популярных методов антикризисного управления:

• Оперативное антикризисное управление: Это когда у бизнеса есть заранее спланированная реакция на конкретную кризисную ситуацию, которую они могут использовать в любой момент. Теория ситуационного кризисного общения (SCCT) может помочь вам в разработке этой стратегии реагирования, чтобы ваш бизнес был готов к любому непредвиденному событию.

Например, предприятие может иметь специальные процедуры для своевременного преодоления организационного или финансового кризиса. Эти планы могут также включать процесс информирования персонала о событии и взаимодействия с соответствующими заинтересованными сторонами.

• Проактивное антикризисное управление: Это когда бизнес ожидает определенного кризиса и готовится к нему заранее. Например, в случае стихийного бедствия компания в Ки-Уэст, штат Флорида, может гарантировать, что офисные помещения построены так, чтобы выдерживать ураганы и сильные штормы.
• Управление кризисом восстановления: Это когда бизнес справляется с кризисом, который стал для него полной неожиданностью. Технический кризис тому пример. Если программное обеспечение компании прекрасно работает в одну минуту, а в следующую неожиданно дает сбой, это влияет как на сотрудников, так и на клиентов, которые используют это программное обеспечение.

Когда вы обнаружите какие-либо кризисы, перед которыми уязвима ваша компания, вы можете принять решение о создании плана обеспечения непрерывности бизнеса. Когда вы проработаете остальную часть своего плана антикризисного управления, это поможет вам определить все мыслимые аспекты этих кризисов в мельчайших деталях.

№ 4. Определите, кто будет участвовать в действиях, требуемых в каждом сценарии.

После того, как вы оценили последствия каждого типа кризиса и действия, которые вы предпримете для их разрешения, пришло время решить, кто будет осуществлять соответствующий план и действия по разрешению. Это могут быть отдельные сотрудники с опытом работы в различных аспектах вашего бизнеса, HR, связи с общественностью и все, кого вы считаете нужным, в зависимости от вашего конкретного сценария. В зависимости от характера кризиса вам также может потребоваться помощь юристов, консультантов или служб быстрого реагирования.

№ 5. Составьте план разрешения каждого вида кризиса.

Проработка четырех процессов, описанных выше, позволит вам разработать соответствующий план выхода из кризиса для каждого типа кризиса. Каждый план разрешения будет уникальным в зависимости от обстоятельств; тем не менее, ниже приведены некоторые основные соображения, которые следует учитывать при разработке любой формы плана разрешения кризисных ситуаций:

• Насколько вероятно, что кризис продлится?
• Какое оборудование и ресурсы вам потребуются?
• Сколько и каких людей вы решили привлечь?
• Придется ли вам общаться напрямую с вашими клиентами?
• Что вызвало кризис, и как вы можете предотвратить его повторение (или ухудшение?)

№ 6. Все, кто должен быть в курсе ваших планов, должны быть обучены.

Каждый, кто участвует в вашем плане антикризисного управления, должен быть обучен своим обязанностям. Вы можете сделать это с помощью встреч и презентаций, или вы можете пригласить специалистов, чтобы поговорить с вашими сотрудниками о том, как управлять своими рабочими задачами во время кризиса.

Все другие сотрудники, которые могут не участвовать в разрешении данного сценария кризиса, но на которых его возникновение повлияет, также должны быть уведомлены о шагах, которые они должны предпринять. Например, если ваша организация расположена в районе, подверженном стихийным бедствиям, крайне важно обучить всех мерам безопасности, например поиску убежища. Последнее, чего вы хотите, — это чтобы один из ваших сотрудников получил травму во время кризиса из-за отсутствия планирования и обучения.

№ 7. Регулярно и по мере необходимости пересматривайте и пересматривайте свои планы.

По мере расширения вашей фирмы вы можете нанимать больше людей, открывать офисы в разных городах (или странах) или менять структуру своей деятельности. Все это примеры случаев, когда вам следует оценить и обновить свой план антикризисного управления, чтобы убедиться, что он по-прежнему применим и функционирует для вашей фирмы.
Если ваша фирма действительно переживает кризис, обязательно оцените результаты своих управленческих планов, чтобы увидеть, удалось ли им вытащить вашу компанию из кризиса — вы можете решить, что их необходимо пересмотреть или полностью переписать.

Примеры антикризисного плана

Хотя невозможно предсказать каждый кризис, вы можете классифицировать различные виды кризисов и соответственно планировать. Некоторые примеры антикризисного управления включают в себя:

• Финансовый убыток: Если ваша фирма понесет финансовые убытки, вы можете быть вынуждены объявить о банкротстве или уволить персонал. Вы можете предусмотреть этот случай, даже если вы не знаете, с чего начался финансовый кризис.
• Технический сбой: Технический сбой может оставить ваших потребителей без доступа в течение длительного периода времени. Этот тип кризиса влияет как на вашу репутацию, так и на вашу финансовую линию, поэтому очень важно планировать его.
• Стихийные бедствия: В зависимости от того, где вы живете, вы можете планировать некоторые стихийные бедствия. Например, если ваша фирма расположена на юго-востоке США, вы можете разработать план на случай ураганов, который включает эвакуацию, общение с клиентами, аварийное восстановление и другие меры.
• Операционные изменения: Хотя это может показаться нетрадиционным кризисом, у вас должен быть план подготовки к неожиданной существенной смене руководства. Кроме того, если вам нужно уволить большое количество людей, ваш рабочий процесс может быть затруднен, и общественность может захотеть уведомить об этом.
• Организационная ошибка: Всегда существует вероятность того, что вашу организацию могут обвинить в неправомерных действиях или правонарушениях, и в этих кризисных обстоятельствах вам понадобится план того, как реагировать. Этот антикризисный план может включать публичное извинение и определение того, как восстановиться.

Стадии кризиса

Вместе с разработкой плана кризисного управления очень важно понимать и знать о многих стадиях кризиса. Эти этапы происходят во время кризиса и могут помочь вам определить, как реагировать на ситуацию в различные моменты времени.
(Примечание: прежде чем прорабатывать этапы кризиса в реальных обстоятельствах, убедитесь, что у вас есть все планы управления кризисом.)

№1. Предупреждение

Хотя вы не всегда можете предсказать время или появление кризиса, обычно есть предупредительные индикаторы, за которыми вы можете следить. Эти предупредительные индикаторы могут быть связаны с различными переменными, включая поведение сотрудников, погодные тенденции и экономику фирмы.

№ 2. Оценка риска

Этап оценки риска начинается, как только кризис начинает проявляться. Именно в этот момент основные игроки вашей фирмы начинают анализировать влияние сценария на их бизнес, сотрудников и потребителей.

На этом этапе обсуждаются вероятные последствия кризиса, возможные убытки и последующие проблемы. Таким образом, все готовы к худшему сценарию.

№ 3. Ответ

Вы и ваша команда сможете определить, какой план антикризисного управления следует принять после анализа уровня риска, связанного с кризисом. Затем проблема может быть сообщена всем заинтересованным лицам, включая ваш персонал, клиентов и аварийно-спасательный персонал (при необходимости).

Стадия реагирования требует большого количества коммуникаций, чтобы как уведомить всех о кризисе, так и инициировать множество мер, которые будут приняты для управления и уменьшения опасности стихийного бедствия.

№ 4. Управление

Далее следует этап управления. Это когда все, кто участвует в разрешении кризиса, начинают работать над управлением выбранным планом разрешения, непосредственными последствиями события и любыми новыми или ухудшающимися последствиями, которые развиваются.

Этот этап предполагает такое же открытое общение, как и этап реакции, чтобы убедиться, что все сотрудники, клиенты и заинтересованные стороны в курсе состояния бизнеса.

№ 5. Разрешение

К этому этапу все, кто участвует в разрешении кризиса, должны выполнить (или почти выполнить) возложенные на них обязанности. На данный момент кризис должен быть под контролем. Это также время, когда запускаются все основные стратегии и процедуры, чтобы вернуть ваш бизнес в нормальное русло.

№ 6. Восстановление

После того, как вы выйдете из фазы разрешения и перейдете к фазе восстановления, ваши планы по урегулированию будут выполнены, и ваш бизнес возобновит нормальную работу. Этот этап влечет за собой повторное включение всех сотрудников в их повседневную деятельность и обеспечение того, чтобы клиенты снова были настроены на успех с вашими товарами.

На этапе восстановления очень важно изучить результаты вашего плана антикризисного управления. Это позволяет вам оценить, как, по вашему мнению, была решена проблема и как вы планируете избежать подобной ситуации в будущем.
Вы можете решить, что наем или работа с командой кризисного управления — это лучший вариант для вашей фирмы, который поможет вам пройти план антикризисного управления, а также этапы кризиса.

Команды, отвечающие за антикризисное управление

Команды кризисного управления формируются для защиты вашего бизнеса от негативных последствий любой кризисной ситуации или происшествия. Они также помогают поддерживать готовность вашего бизнеса и персонала к любым опасностям, которые могут возникнуть.
В основные обязанности группы антикризисного управления входит:

• Выявление предупреждающих сигналов о приближении кризиса.
• Работа с персоналом для подготовки и выполнения плана антикризисного управления.
• Поддержание положительной репутации вашей компании во время (и после) любой кризисной ситуации.
• Помощь вашему бизнесу в подготовке к любым потенциальным кризисным обстоятельствам.

Ваша организация может нанять одну из трех групп кризисного управления, чтобы помочь ей справиться с ситуацией. Эти команды включают региональные группы управления чрезвычайными ситуациями, группы аварийного реагирования на местах и ​​группы поддержки бизнеса.

№1. Региональные аварийно-спасательные бригады

Во время кризиса региональные бригады по управлению чрезвычайными ситуациями оказывают помощь местным жителям. Эта команда будет управлять последствиями кризиса в конкретном регионе, в зависимости от размера вашего бизнеса и количества офисов, которые у вас есть (если они у вас есть). Этот тип команды часто состоит из людей, которые уже живут и работают в этом районе.

№ 2. Группы реагирования на чрезвычайные ситуации на площадке

По вызову аварийно-спасательные бригады на месте незамедлительно направляются к месту возникновения чрезвычайной ситуации (при условии, что они еще не находятся там в момент возникновения инцидента). Персонал на месте, службы экстренного реагирования и муниципальные чиновники составляют команду такого типа.

№3. Команды поддержки бизнеса

Влияние кризиса на бизнес в целом контролируется командами поддержки бизнеса. Это команда персонала, которая обеспечивает выполнение всех управленческих стратегий по преодолению кризиса. Сотрудники из нескольких мест и/или офисов могут быть включены в группы поддержки бизнеса.

Заключение

Готовность вашего бизнеса к любому количеству потенциальных кризисов позволит вам сохранить положительную и профессиональную репутацию среди ваших клиентов, конкурентов и сотрудников.

Разработав план антикризисного управления, изучив различные стадии кризиса и собрав команду людей, которые помогут вам в случае непредвиденного происшествия или трагедии, вы можете защитить свою организацию от долгосрочных негативных последствий.

Начните работать над своим планом управления и наладьте контакт с людьми, от которых вам потребуется помощь, чтобы подготовить свой бизнес к любой форме кризиса.

Статьи по теме

• Антикризисное управление: подробное руководство по планированию антикризисного управления
• Экономический крах 2023: как подготовиться к грядущему кризису
• РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА: стратегический процесс и обучение
• Планирование кризисных коммуникаций: подробное руководство с примерами
• ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ: определение, типы и лучшие практики

Рекомендации

• Investopedia
• HubSpot
• Асана