Как составить бизнес модель остервальдера

Бизнес-модель Остервальдера: что это такое?

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Что такое бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

1. Проанализируйте разные направления деятельности. Регистрируясь в качестве индивидуального предпринимателя, создавая компанию или планируя новый продукт, выбирают несколько видов деятельностей. Как правило, исходят из планов на будущее: чем планируют заниматься. На этом этапе подумайте, в каких сферах будете работать с наибольшей долей вероятности.
2. Выберите приоритетное направление. Из обилия рассматриваемых сфер деятельности выберите приоритетную — ту, от которой планируете получать большую часть прибыли. Вокруг нее выстраивайте долгосрочную стратегию развития бизнеса.
3. Составьте ассортимент предлагаемой продукции. Проанализируйте рынок, узнайте, какие товары пользуются спросом, а какие продаются плохо. Для достижения наиболее эффективного результата рассматривайте первую группу продукции, от второй откажитесь.
4. Продумайте и сформируйте рекламную стратегию, выберите инструменты продвижения продукции и методы конкурентной борьбы. Подумайте о маркетинговой стратегии: как продвигать товар на рынке, кому продавать (ваша целевая аудитория), на какие конкурентные преимущества обращать внимание клиентов, чтобы обойти конкурентов и т.д.

Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.

Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?

Модель состоит из 9 блоков:

1. Потребительские сегменты.
2. Ценностные предложения.
3. Каналы сбыта.
4. Отношения с клиентами.
5. Потоки доходов.
6. Ключевые ресурсы.
7. Ключевые виды деятельности.
8. Ключевые партнеры.
9. Структура издержек.

Далее подробно рассмотрим принципы заполнения блоков в такой последовательности.

Потребительские сегменты (Customer Segments)

Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Для кого создаем продукты (оказываем услуги, производим товар и т.п.)?
• Как можно охарактеризовать наших потребителей одним словом?
• Можно ли быстро найти целевую аудиторию и поговорить с ней о предлагаемом продукте?
• Кто из разных групп покупателей наиболее важен?

Ценностные предложения (Value propositions)

Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какую ценность мы предоставляем потребителям?
• Какие проблемы помогаем им решить?
• Какие потребности удовлетворяем?
• Из чего состоит продукт/товар/услуга?

Каналы сбыта (Channels)

Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:

• Информирование. Как доносится до потребителя ценностное предложение?
• Оценка. Как позиционируется продукт на фоне конкурентов?
• Продажа. Как происходит продажа?
• Доставка и адаптация. Какими методами осуществляется доставка до клиента и формирование первого позитивного впечатления о товаре?
• Обслуживание. Как обеспечивается послепродажное обслуживание?

Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие каналы взаимодействия позволят пообщаться с нашими клиентами?
• Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
• Какие из них наиболее эффективны?
• Какие наиболее выгодны?

Отношения с клиентами (Customer relationships)

Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

• персональная поддержка;
• самообслуживание;
• бесплатное или условно-бесплатное пользование;
• совместное создание;
• индивидуальное или групповое обучение.

Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:

• Привлечение для разовой продажи (например, автомобильный салон).
• Удержание для регулярного сотрудничества (например, сервис технического обслуживания).
• Классификация для работы с потребителями определенного типа (например, водители внедорожников или спортивных автомобилей).

То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Каких отношений ждут клиенты?
• Какие отношения есть сейчас?
• Почему отношения стали такими?
• Сходятся ли они с текущей бизнес-моделью?

Потоки доходов (Revenue streams)

В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

• Продажа товаров. Самый популярный источник заработка компаний. Сводится к продаже товара/продукта конечному потребителю, дилерским сетям и т.п.
• Плата за использование услуги. Клиент пользуется услугой и платит за время или объем. Например, создание сайта в соответствии с техническим заданием. Организация определяет необходимое количество времени для выполнения заказа, исходя из этого формируется конечная стоимость.
• Оплата подписки. Фиксированная плата за использование чего-либо на протяжении определенного промежутка времени. Например, месячная подписка за доступ к онлайн-кинотеатру.
• Аренда. Временное использование актива по фиксированной ставке без уплаты его полной стоимости. Например, дата-центр сдает в аренду сервера. Потребитель не платит полную стоимость оборудования, а лишь некоторую часть в зависимости от срока использования.
• Лицензия. Доход возникает в результате временной передачи клиенту интеллектуальной собственности.
• Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника и получает за это определенную комиссию. Например, площадка для продажи сайтов взимает 3% от суммы каждой сделки за то, что выступает в роли гаранта и защищает обе стороны от мошенничества.
• Реклама. Продажа целевой аудитории рекламодателям. Например, размещение рекламных баннеров на страницах сайта.

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• За что клиенты готовы платить?
• За что они платят сейчас?
• Каким образом они платят?
• Как они предпочли бы платить?
• Какую часть от общей прибыли приносит каждый поток?

Ключевые ресурсы (Key resources)

Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

• Материальные ресурсы. Физические объекты — сырье, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж и т.п.
• Интеллектуальные ресурсы. Знания — технологии, патенты, программный код, бренды, товарные знаки и т.п.
• Персонал. Люди — маркетологи, менеджеры, программисты, механики, столяры, маляры и т.п. Те, кто отвечают за создание продуктов, оказание услуг, производство.
• Финансы. Деньги — оборотные средства, кредиты, инвестиции и т.п.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие ресурсы нужны для создания и реализации ценностных предложений? Отношения с намиши клиентами? Каналы сбыта?

Ключевые деятельности (Key activities)

В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

• Производство. Если вы производите какой-то товар, подробно опишите процедуры закупки сырья, логистики до места производства, обеспечения бесперебойной работы оборудования, контроля качества конечной продукции.
• Решение проблем. Если бизнес-модель предусматривает оказание услуг для решения проблем потребителей, опишите подходы к работе, систему управления знаниями, проводимые исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, способы контроля удовлетворенности клиентов.
• Управление инфраструктурой. Если компания представляет собой сервис, платформу или приложение, опишите планирование и разработку новых функций, тестирование, поддержку пользователей, управление опытом потребителя.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Что нужно делать для поддержания ценности продукта?
• Без чего компания не может существовать?
• Что необходимо делать регулярно для постоянного повышения качества работы?

Ключевые партнёры (Key partners)

Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Партнерство с какими компаниями помогает снижать риски?
• Кто может стать нашим поставщиком?
• Какие виды деятельности можно передать партнерам без ущерба качества?

Структура издержек (Cost structure)

Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие важные расходы мы несем для производства продукта?
• Какие ресурсы для нас наиболее дороги?
• Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?

Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

Ещё больше информации о бизнес-моделях можно узнать на нашем шестимесячном онлайн-курсе «Профессия: Продакт»! Узнать подробности

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Что такое бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.

Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?

Модель состоит из 9 блоков:

Далее подробно рассмотрим принципы заполнения блоков в такой последовательности.

Потребительские сегменты (Customer Segments)

Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ценностные предложения (Value propositions)

Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Каналы сбыта (Channels)

Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:

Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Отношения с клиентами (Customer relationships)

Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:

То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Потоки доходов (Revenue streams)

В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые ресурсы (Key resources)

Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые деятельности (Key activities)

В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые партнёры (Key partners)

Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Структура издержек (Cost structure)

Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

Ещё больше информации о бизнес-моделях можно узнать на нашем шестимесячном онлайн-курсе «Профессия: Продакт» 👉 Узнать подробности!

Kray / Cleanpng / Meery Mary для Skillbox Media

Куратор HSE Startup Community. Руководитель акселерационных программ Бизнес-инкубатора Высшей школы экономики.

Business Model Canvas — один из самых популярных инструментов для анализа нового или действующего бизнеса. С помощью этого фреймворка вы можете обновить или даже полностью перестроить свой бизнес. В этом материале мы подробно разберём, как это работает. Мы обсудим:

• что такое Business Model Canvas;
• чем методика поможет стартапу;
• как выглядят бизнес-модели Uber и Netflix;
• как составить сильное предложение для клиентов с помощью Value Proposition Canvas;
• можно ли выбирать бизнес-модель из существующих;
• как оценивать бизнес-модель?
• как сделать бизнес-модель инновационной?
• Lean Canvas и другие методики.

---

Бизнес-модель — это компактное, упрощённое представление о бизнесе. Она позволяет целостно описать и проанализировать всю систему взаимосвязанных бизнес-процессов. Обратите внимание на две мысли: это «компактное представление» и «вся система взаимосвязанных бизнес-процессов». Другими словами, бизнес-модель позволяет увидеть бизнес целиком, посмотреть, как связаны между собой разные его элементы.

Business Model Canvas — один из базовых методов для того, чтобы построить бизнес-модель. Он не единственный: за последние 20–30 лет число таких инструментов кратно возросло. Однако Business Model Canvas остаётся одним из самых популярных. Эта модель очень наглядна: все взаимосвязанные бизнес-процессы описаны на одном листе.

Модель создана около десяти лет назад швейцарским теоретиком бизнеса Александром Остервальдером и профессором из США Ивом Пинье. Они описали эту методику в книге «Построение бизнес-моделей». На русский язык Business Model Canvas переводят как «канва бизнес-модели».

Business Model Canvas представлен на рисунке ниже. Лист делится на девять частей, каждая из которых отражает один из бизнес-процессов. Мы заполняем части листа и описываем свои процессы в следующем порядке:

• Сегменты покупателей, или, по-другому, целевая аудитория.
• Ценностное предложение для наших клиентов.
• Каналы, через которые мы работаем с нашими клиентами.
• Как мы устанавливаем и поддерживаем отношения с сегментами клиентов.
• Кто наши партнёры и как мы выстраиваем взаимодействие с ними.
• Источники заработка.
• Структура издержек. Это траты, которые нам придётся покрыть, чтобы не остаться в минусе.
• Ключевые ресурсы.

Каждый сегмент дополнен вопросами, которые помогут заполнить модель. Кликните на рисунок выше, чтобы скачать Business Model Canvas. Шаблон также можно загрузить на сайте самого Остервальдера по ссылке. Business Model Canvas можно заполнить от руки, наклеить на него стикеры или использовать подходящие программы. Например, шаблон есть в библиотеке Miro.

Business Model Canvas сильно упростит запуск стартапа, а может и вовсе спасти ваш бизнес. Как? По определению, стартап — это проект, который находится в поиске устойчивой бизнес-модели. Барбершоп или магазин «за углом» — не стартапы. Их бизнес-модели понятны и опробованы много раз. Стартап работает с новой технологией или с новым подходом, поэтому его бизнес-процессы не определены.

Заполните Business Model Canvas и начинайте менять бизнес-процессы. Опишите другие отношения с партнёрами, поменяйте модель монетизации, добавьте ещё один сегмент потребителей. Такие эксперименты дадут вам несколько вариантов бизнес-моделей. Теперь тестируйте их на практике: одна из них может оказаться сильной инновационной моделью.

Давайте посмотрим, как были бы заполнены шаблоны Business Model Canvas реально существующих проектов. Это примеры с сайта Business Model Analyst, который разбирает бизнес-модели известных компаний. Мы начнём с Uber.

Uber не имеет собственного автопарка, но остаётся крупнейшим провайдером услуг такси в мире. Эта платформа объединяет две целевые аудитории: владельцев автомобилей, которые хотят заработать, и потребителей услуг такси. Эти две группы будут записаны в блок «сегменты покупателей».

У Uber два канала взаимодействия: сайт и собственное приложение. В customer relationship указан сервис с отзывами и рейтингами. С его помощью клиенты могут самостоятельно делать заказы. Туда же относится поддержка пользователей.

Ключевые партнёры платформы — это сервисы обработки платежей и системы, определяющие местоположение пользователей. Ключевые активности — развитие платформы и маркетинг, направленный на привлечение пассажиров и водителей. Чем больше водителей, тем меньше время ожидания и ниже стоимость.

Главные активности формируют структуру издержек: развитие технологической платформы, сильный маркетинг и наём сотрудников. Описание заработка в шаблоне максимально упрощено: процент с каждой поездки.

Так мы собрали все бизнес-процессы компании-гиганта на одном листе. Для этого потребовалось всего 19 карточек. Теперь приступим к следующему примеру — Netflix.

Netflix — это стриминговая платформа, которая объединяет в себе две бизнес-модели: контент по запросу и «съешь столько, сколько сможешь». Разбор компании на канве бизнес-модели представлен ниже.

Посмотрите, как просто описана целевая аудитория: любители фильмов. Ценностное предложение: получить развлекательный контент в любой момент времени. Так же просто описаны отношения с клиентами. Им нужно дать возможность выбрать контент и воспользоваться системой рекомендаций.

Шаблон утверждает, что сервис нужно сделать доступным на любом устройстве. Ключевые партнёры — продюсеры и компании кабельного вещания. Главные издержки — производство и лицензирование.

Как и в примере с Uber, получилось предельно простое описание бизнеса — одна-две карточки на бизнес-процесс. С помощью такого описания мы можем охватить весь бизнес целиком и увидеть, как связаны его элементы. Мы также видим, что предстоит делать и где возможны трудности.

Мы разобрали основы Business Model Canvas. Теперь мы приступим к дополнительным методикам и приёмам. Они помогут найти сильную бизнес-модель.

В центре Business Model Canvas находится ценностное предложение. Все, кто даже немного знаком с маркетингом, понимают, что это центральный элемент бизнеса. В этой части статьи мы разберём методику для создания сильного Value Proposition. Это Value Proposition Canvas или шаблон ценностного предложения.

Вы видите его на рисунке ниже.

Правая часть шаблона описывает целевую аудиторию, с которой мы работаем. Диаграмма делится на три части: jobs, pains и gains. Это свойства целевой аудитории.

Например, клиент каждый день ездит на работу в офис — это его jobs. Он едет в метро, где душно и некомфортно. Кроме того, это долго. Но на такси будет безумно дорого, а на своём автомобиле придется стоять в пробках. Это pains. Последний элемент, gains, — это то, чего клиент хотел бы достигнуть. Ему бы хотелось комфортно и недорого добираться до работы.

Заполнив правую диаграмму, мы идём в левую часть и, как к пазлу, добавляем недостающие элементы. Мы придумываем решения к болям и желаниям ЦА, описанным нами ранее. Эти элементы: pain relievers (избавители от боли), gain creators (создатели ценности) и products and services (наши продукты и услуги).

В нашем примере продуктом будет электросамокат. Он позволяет добраться до работы недорого, комфортно и не меняя свежий воздух на душное метро.

Следуйте принципу: продукт может быть или лекарством, или витаминами. Лекарства избавляют от болезни и боли сейчас, витамины защищают от проблем в будущем.

Многие бизнес-модели существовали ещё до интернета. Стартаперы сосредоточены на проблемах пользователя и на их решении, но как это монетизировать? Проще выбрать из уже опробованных моделей, чем придумывать своё.

Источники называют разное количество шаблонов бизнес-моделей. В некоторых статьях цифра равна 12, в других — 17, иногда — 55. Список из 55 можно увидеть в книге «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов» (авторы: Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик, вышла в «Альпине»). Книга размещена на сайте «Вышки» по этой ссылке. Краткий обзор всех бизнес-моделей начинается на странице 383.

Со многими из бизнес-моделей мы сталкиваемся в обычной жизни как пользователи. Приведём несколько примеров:

• Производитель.
• Дистрибьютор.
• Розничный продавец.
• Франшиза.
• Подписка.
• Реклама.
• Дропшиппинг.
• SaaS.

Но есть бизнес-модели, неочевидные для простого пользователя. Например, фримиум (freemium). При ней бизнес предлагает клиентам базовые услуги бесплатно, взимая плату за дополнительные настройки. Как правило, это несколько планов с разными преимуществами для клиентов.

Другой пример — лицензирование и продажа данных, чем занимается Twitter. Он лицензирует и продаёт данные своих пользователей третьим лицам: банкингу, ретейлу и другим крупным бизнесам.

Если вы тестируете и ищете подходящую бизнес-модель для своего стартапа, внимательно изучите список шаблонов. Возможно, среди них найдётся подходящий.

Вы составили бизнес-модель, заполнили несколько вариантов Business Model Canvas. Теперь нужно оценить, насколько они сильные и жизнеспособные. Для этого есть семь вопросов.

Стоимость переключения

Насколько сложно потребителям «уйти» к другой компании?

Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или после первой сделки есть гарантия последующих доходов?

Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

Революционная структура издержек

Ваша модель издержек лучше, чем у конкурентов?

Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

Масштабируемость

Можете ли вы расти, не сталкиваясь с препятствиями — например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

Защищённость от конкуренции

Легко ли скопировать ваш бизнес?

Ответьте на эти вопросы — и вы оцените потенциал своей бизнес-модели. Возможно, уже на этом этапе вы сможете выбрать наиболее перспективный вариант из тех, что придумали ранее.

Многие гиганты — это инновационные бизнес-модели, а не превосходный продукт. Например:

Amazon стал крупнейшим интернет-магазином в мире, не имея ни одного традиционного магазина.

Apple является крупнейшим продавцом музыки, хотя не владеет ни одной студией и не продаёт компакт-диски.

Skype долгое время был крупнейшим телекоммуникационным провайдером в мире, хотя не имеет собственной сетевой инфраструктуры.

Netflix вдохнул новую жизнь в видеопрокат, не имея ни одного физического пункта проката.

Starbucks — крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам.

Посмотрите на график ниже: он показывает скрытый инновационный потенциал бизнес-модели. Сначала, на старте проекта, вам нужно обновить продукт. Следующий шаг — обновление процессов. Но потом вы обновляете бизнес-модель. Это скрытый потенциал: бизнес-модель может реализовать неочевидные возможности вашего продукта или компании.

Если отталкиваться от существующих в отрасли решений, то вряд ли получится что-то новое. Пределом станет то, что уже существует. Вот принципы, которые позволят создать новую бизнес-модель:

Игнорировать доминирующую отраслевую логику. Не повторяйте то, что делают конкуренты и что происходит на рынке. Создавайте новое.

Забыть о прошлом. Убедите себя, что вы находитесь в начальной точке и начинаете двигаться только сейчас. Вы начинаете с нуля: не знаете, что вы уже делали, с какими трудностями сталкивались ваши пользователи, другую подобную информацию.

Перестать оглядываться на конкурентов. Другие компании изучать нужно, но если смотреть только на них, ничего нового не получится.

Бросить вызов ортодоксальности. Не думайте о том, как вас воспримут. Неважно, насколько необычным будет ваше решение, если оно решает проблему пользователей или имеет хоть какой-то смысл.

Генерировать как можно больше идей. Можно построить воронку: в верхней части будет, например, 100 идей. Из них две или три сработают — просто по теории вероятности.

Разрешить себе ошибаться. Это особенно хорошо работает для бизнес-моделей. Если вы сделали один вариант, не останавливайтесь на нём, делайте ещё. У вас будет несколько вариантов, и вы можете пойти тестировать их. Business Model Canvas для этого идеально подходит.

Вы можете столкнуться с альтернативной методикой — это Lean Canvas. Она очень похожа на Business Model Canvas. Лист также делится на девять частей, но некоторые бизнес-процессы различаются. Увидеть lean canvas можно на рисунке ниже.

Lean Canvas отталкивается от методологии lean startup, «бережливый стартап». Эта технология направлена на экономию ресурсов: мы не делаем то, что никому не нужно, а сначала узнаём потребности, и только потом начинаем строить этот бизнес. Подробно мы разбираем Lean Canvas вот здесь: там есть и описание отдельных сегментов, и сравнение с Business Model Canvas.

В этой статье мы разобрали Business Model Canvas — со всех возможных сторон. Повторим, что методик для создания бизнес-моделей много. Например, если вы делаете социальный стартап, то для этого есть особый фреймворк.

Однако Business Model Canvas — это базовая, очень популярная модель. Создаёте ли вы стартап или хотите проанализировать уже действующий бизнес — посмотрите в первую очередь на эту методику.

---

Научитесь: Excel + Google Таблицы с нуля до PRO
Узнать больше

Прежде чем запускать бизнес, нужно понять, есть ли у него перспективы. Чтобы предусмотреть трудности, форс-мажоры, скрытые риски и возможности, лучше заранее создать компанию «на бумаге» — построить бизнес-модель. Методов это сделать — тьма, поэтому мы рассмотрим один из самых популярных — бизнес-модель Остервальдера.

Бизнес-модель нужна любому бизнесу

Бизнес-модель — это упрощенное описание процессов в будущей компании. Она позволяет понять, есть ли перспективы для развития, и если да — то показывает, как выстроить основные процессы в организации. На основании бизнес-модели предприниматель делает финансовый план и проектирует процессы в компании, разрабатывает кадровую политику.

Бизнес-модель нужна не только тогда, когда вы запускаете новое дело. Планировать надо и если собираетесь расширять бизнес, выходить на новые рынки или существенно менять процессы или ориентацию на новую целевую аудиторию.

В крупной компании разработку модели поручают инхаус-аналитикам или нанимают профессиональных консультантов. Предприниматели-новички обычно не разбираются в планировании и у них нет свободных денег для оплаты дорогих аналитиков. Поэтому начинающие бизнесмены чаще всего используют одну из стандартных форм, чтобы быстро оценить перспективы компании.

Как построить бизнес-модель Остервальдера

Есть много типовых бизнес-моделей, ориентированных на разные виды деятельности: торговля, производство, реклама, онлайн-услуги и т.д.

Швейцарский ученый и бизнесмен Александр Остервальдер и его коллега Ив Пинье разработали универсальную методику, с помощью которой можно создать или проверить уже существующую бизнес-модель для любой сферы деятельности.

Эта методика помогает рассмотреть будущий бизнес в целом, сделав акцент на самых важных его составляющих. Если модель в целом признана удачной, на основе отдельных ее частей составляют и внедряют подробные планы.

Давайте на примере рассмотрим модель Остервальдера.

Допустим, начинающий предприниматель Даша решила открыть отдел в торговом центре и продавать одежду. Чтобы понять, стоит ли игра свеч, Даша, как грамотный бизнесмен и читатель нашей Школы, решает проверить свою идею, разработав бизнес-модель по Остервальдеру.

Для этого Даше надо проверить гипотезы по нескольким составляющим.

Клиенты

Основа любого бизнеса — это клиенты. Если товары или услуги не будут покупать, говорить о создании и развитии компании бессмысленно.

На этом этапе вы должны определить, кого может заинтересовать ваш продукт — выделить для себя целевую аудиторию. Далее сегментируйте ваших будущих клиентов — разделите их на группы: по возрасту, уровню дохода, семейному положению, предпочтениям. Чем подробнее вы это сделаете, тем проще будет в дальнейшем составлять модель и строить бизнес.

В итоге у вас должны получиться конкретные портреты потенциальных клиентов.

Даша планирует продавать мужскую и женскую одежду эконом-класса для взрослых. Поэтому у нее получается как минимум две группы покупателей — мужчины и женщины, у которых есть свои предпочтения. Но это пока еще не портрет. Каждый из сегментов следует разделить по более конкретным параметрам. Например, это может быть девушка-студентка, которая интересуется модой, занимается спортом, учится на заочке, подрабатывает секретарем и получает повышенную стипендию. Или мужчина 40+ со средним достатком, семьей и тремя кредитами.

Сегментация будет зависеть от конкретного бизнеса, но чем она подробнее и достовернее, тем проще потом продумывать рекламные кампании и подбирать соответствующий ассортимент.

Элементы модели Остервальдера обычно представляют в виде таблицы. Так можно сразу увидеть все составные части будущего бизнеса. При разработке таблицу удобно рисовать на маркерной доске и затем наклеивать в нужные поля стикеры или дописывать информацию.

Следующий вид таблицы предлагает сам разработчик метода. Заполняйте его в соответствии со своими наработками. Давайте постепенно заполним табличку для Даши.

Ценность продукта

На этом этапе определите, что именно вы предлагаете клиентам. Здесь важно поставить себя на место покупателя. Вы должны рассказать не о том, какой замечательный товар или услугу предлагаете, а о том, чем ваш продукт будет полезен клиенту и какую проблему поможет решить.

Почувствуйте разницу.

Даша решила, что должна продавать не одежду, а тепло зимой или комфорт — летом. Полезность одежды в целом доказывать не нужно. Но Даше важно выделиться на фоне других продавцов. На данном этапе она планирует сделать это за счет:

• широкого ассортимента;

• оптимального сочетания цены и качества;

• возможности привезти определенные модели под заказ.

Взаимодействие с клиентами

Здесь вы должны определить:

1. Как потенциальные покупатели узнают о вашем продукте. 

2. Как вы расскажете клиентам о ценностях вашего предложения.

3. Как покупатель сможет приобрести ваш продукт.

4. Каким образом вы будете работать с клиентами после покупки, чтобы они возвращались снова.

Даша пока не продумала все-все, но она уже заказала объявления в двух местных газетах, которые потом раскидают по почтовым ящикам, купила размещения на доске объявлений в лифтах во всем соседнем с магазином микрорайоне, договорилась с руководством торгового центра, что на входе первые 2 недели будет стоять баннер с рекламой магазина.

В планах у Даши разработать систему лояльности — баллы за покупки. А еще она уже завела аккаунт в Инстаграме и договорилась с SMM-студией на привлечение первых 3000 подписчиков по бартеру на костюм для их руководителя — хорошего дашиного знакомого.

На первых порах Даша понимает, что продавать придется только оффлайн и в самом магазине, но Даша хочет запустить и доставку. А чтобы бороться с гигантами типа «Эйч-энд-Эм» и «Вайлдберриз», Даша сделает бесплатной первую примерку дома и рассчитывает, что сможет давать советы по стилю тем, кто этого захочет.

Тип отношений с клиентами

На этом этапе определите, каким образом вы будете контактировать с клиентами:

1. Личное общение. Продавец в магазине, менеджер в торговой фирме, мастер по ремонту и т.п. Вариант этого способа — персональная поддержка, когда за каждым клиентом закрепляют своего специалиста.

2. Самообслуживание. Чаще всего реализуют в торговле — потребитель сам выбирает товар и платит за него.

3. Автоматизация. В основном относится к онлайн-магазинам, когда покупатель удаленно выбирает товар, оплачивает, а отлаженная система автоматически оформляет покупку, упаковку и доставку.

4. Создание сообщества. Способ с самым высоким вовлечением в продукт. Покупатели делают не разовую покупку, а создают комьюнити по интересам, общаются, обмениваются опытом, задают вопросы продавцу и другим покупателям. С точки зрения доверия бренду — это самый коммерчески эффективный тип отношений. К этому стремятся компании, когда создают брендовые сообщества в социальных сетях.

Даша сразу решила, что будет стремиться к созданию тесного сообщества и плотного круга постоянных покупателей. Для этого появился аккаунт в Инстаграме, по плану запустить группу во ВКонтакте, с этой же целью Даша разрабатывает услугу по личным консультациям.

Но пока для этого нет ресурсов и времени, так что на первых порах Даша решила ограничиться личным контактом с покупателями, для чего самой стать в роли менеджера магазина. В перспективе — онлайн-магазин и продажи через социальные сети.

Финансовые потоки

На этом этапе вы должны понять, за что именно потребители будут платить вам деньги:

1. Продажа продукции или товаров.

2. Оказание услуг.

3. Подписка, т.е. оплата в зависимости от времени доступа к услуге.

4. Аренда имущества.

5. Проценты или комиссии: за выдачу займов, посредничество и т.п.

Чтобы обеспечить финансовую устойчивость бизнеса, стремитесь получать доход от нескольких источников. Например, если планируете торговать бытовой техникой, организуйте и ее сервисное обслуживание.

Но у Даши источник дохода только один — выручка от реализации товаров. Хотя, возможно, если в будущем все сложится с консультациями, то Даша сможет продавать этот тип услуги, а не просто предлагать его в качестве конкурентного преимущества. Но пока об этом говорить рано, так что Даша в финансовых потоках опирается только на выручку.

Ресурсы

Определите те ресурсы, которые необходимы для успешного развития вашего бизнеса. Чаще всего это:

1. Материальные ресурсы: помещения, оборудование, сырье, товар.

2. Персонал.

3. Финансы.

4. Интеллектуальная собственность: патенты, лицензии, секретные технологии.

Для работы на старте Даше будут нужны:

1. Торговое помещение и оборудование: планирует взять в аренду.

2. Персонал: продавцы и бухгалтер на аутсорсе.

3. Финансы: деньги на закупку партии товара, аренду помещения, зарплату и налоги на первый месяц. Даша планирует использовать личные накопления.

4. Подключение онлайн-кассы, ОФД и их абонентское обслуживание.

Виды деятельности

В любом бизнесе есть ключевые виды деятельности, которые приносят доход. На этом этапе вы должны описать, какой именно процесс (или процессы) создает доход в вашей компании.

Это может быть производство, торговля, оказание услуг или комбинация перечисленных вариантов. Чем больше таких процессов — тем лучше.  Конечно, это не значит, что нужно бездумно запускать много разных видов деятельности, просто «для разнообразия». Каждый процесс должен быть прибыльным и входить, как часть мозаики в общую концепцию вашего бизнеса.

У Даши один вид деятельности — торговля. В дальнейшем он разделится на два типа — продажа через магазин и онлайн.

Партнеры и конкуренты

Работать без взаимодействия с другими бизнесменами невозможно. На этом этапе вы должны определить, кто будет вашими партнерами, а кто — конкурентами и построить стратегию взаимодействия с ними.

Чтобы собрать информацию, сделайте простой анализ рынка. Подумайте, с кем собираетесь соперничать за внимание покупателя. Помните, что ваши конкуренты — это не только точно такой же бизнес, но и все альтернативы. Чтобы изучить их — звоните, делайте пробные заказы, записывайте цены, скорость работы, отмечайте качество услуг, сильные и слабые стороны.

Даша собирается закупать одежду у оптовиков, максимально крупными партиями, чтобы снизить цену. В дальнейшем она хочет наладить контакты сразу с производителями, а еще мечтает предлагать одежду начинающих молодых дизайнеров. Среди конкурентов Даша выделила похожие магазины в этом же торговом центре и отметила несколько похожих магазинов в городе. Разбирать каждый магазин одежды Даша не стала, сконцентрировавшись на максимально похожих.

Состав затрат

Планируя доходы от бизнеса, не забывайте о расходах. Если вы правильно оценили основные бизнес-процессы, ресурсы и работу с партнерами, легко сформируете и структуру затрат.

В первую очередь их нужно разделить на постоянные и переменные, т.е.  зависящие и независящие от оборотов компании.

Основные затраты у Даши будут:

1. Переменные:

• себестоимость товаров;

• переменная часть зарплаты продавцов и страховые взносы.

2. Постоянные:

• оплата бухгалтера на аутсорсе, оклады продавцов и взносы;

• аренда помещения.

***

Модель Остервальдера не подразумевает точный прогноз — будет ли бизнес успешен или нет. Она нужна скорее для того, чтобы вы не упустили ничего важного при планировании нового дела. Чтобы дать количественную оценку бизнеса, на основании составленной модели Остервальдера надо разработать подробные планы с конкретными показателями.

Те части модели, которые посвящены работе с клиентами, станут основой для плана продаж. А разделы, где говорится о  ресурсах, общих затратах, персонале и взаимодействии с партнерами используйте для разработки общего финансового плана. Естественно, план продаж тоже должен войти в него.

Важное

1. Чтобы оценить перспективы будущей компании, нужно построить бизнес-модель.
2. Чтобы не забыть ничего важного, используйте концепцию Остервальдера. Она даст вам возможность представить свой бизнес в простой и наглядной форме.
3. Если решите, что проект достоин реализации — разработайте на основе бизнес-модели подробные планы, включающие в себя конкретные числовые показатели.