Как составить бюджет гостиницы

Гостиничная отрасль — одно из привлекательных, динамично развивающихся направлений, с высоким уровнем конкуренции. Для того, чтобы бизнес был успешным, необходимо постоянно следить за рыночной ситуацией. На сегодняшний день, он настолько непостоянный, что руководству регулярно приходится контролировать работу отеля. Заметить изменения в деятельности поможет отлаженная система бюджетирования в гостинице. Эта система, которая позволяет зафиксировать все Ваши планы и отследить их выполнение. В результате Вы легко сможете понять, достигли Вы цели, или нет. Обеспичили ли вы прибыль гостиницы на нужном уровне или нет.

Международный Стандарт USALI

Международный стандарт USALI(Uniform System of Accounts for Lodging Industry) — это универсальная система счетов для анализа и управления отелем. В текущей практике учета проще понимать, что это эталонный набор статей доходов, расходов, подразделений, KPI, должностей и форм отчетности. Он разработан в 1926 г. американской ассоциацией отлей и распространился по всему миру.

Принципы стандарта USALI:

• раздельный учет по всем подразделениям (принято называть департаментами);
• все данные в отчетах отражены в виде показателей;
• готовая модель бюджетирования помогает вести деятельность отеля и производить контроль.

Структура стандарта USALI:

Международный стандарт дает возможность анализировать данные настоящего и предыдущих периодов. Отчетность доступна, как в %, так и в денежном эквиваленте. В состав входят отчеты:

• финансовый;
• операционный;
• показатели текущей деятельности гостиницы;
• шаблоны справочников гостиницы.

Виды и структура бюджетов

Бюджет в отеле— способ формирования, анализа и контроля финансовых планов. Это одно из направлений управленческого учета. Цель бюджетирования состоит в разработке плана деятельности предприятия в целом и отдельно по всем подразделениям. Как правило, такой план формируется на 12 месяцев.

Для того, чтобы система бюджетирования работала успешно, не стоит придумывать что-то новое. С формированием системы бюджетирования идеально справится стандарт USALI. Он подходит, как для мини-отелей, так и для сети гостиниц. В модель бюджета могут быть включены следующие виды:

• финансовый бюджет гостиницы — это бюджеты доходов и расходов, баланс доходов и расходов, бюджет движения денег. В них найдутся ответы на все вопросы, связанные с деятельностью компании в целом, в установленный промежуток времени;
• операционный бюджет гостиницы — информация о доходах и расходах по конкретным статьям отдельных подразделений, для которых мы производим расчет финансового результата. В стандарте USALI прописаны все подразделения. К примеру, проживание, питание, спа, парковка, содержание имущества, административные затраты и т.д.

На основании данных, полученных из операционных отчетов, руководству гораздо проще принимать управленческие решения по корректировке работы в целом.

Центры финансовой ответственности

В момент формирования структуры отеля, целесообразнее всего подразделения делить на центры финансовой ответственности (ЦФО). Сущностью каждого ЦФО является влияние на прибыль гостиницы. Это может быть получение дохода, или учет  определенных расходов. При том, руководитель каждого ЦФО несет ответственность за свои действия. Без нее система бюджетирования невозможна. Оценка деятельности осуществляется на основании статей. Это влияет на скорость и обоснованность принятия управленческих решений.

Деление на ЦФО предоставляет возможность:

• оценить результат работы;
• координировать работу направлений;
• децентрализировать расходы;
• формировать мотивацию для руководителей департаментов.

В состав могут входить такие подразделения, как:

• проживание;
• питание и напитки;
• СПА и спортивные залы;
• парковка;
• прочие доходные направления;
• общие и административные направления;
• эксплуатация;
• прачечная и др.

В системе USALI заранее определены ЦФО. Ничего нового придумывать не нужно.

Бюджетный регламент

Бюджетный регламент несет в себе информацию, как должно быть устроено бюджетирование. Сам по себе данный процесс является комплексным. Поэтому, при установлении всех регламентов, стоит учитывать системы управления и мотивации. В целом, бюджетный регламент очень похож у большинства гостиничных бизнесов. Различия могут быть в сроках согласования, глубине расшифровки планов.

Бюджетный регламент может иметь абсолютно разные варианты. Самое главное, чтобы в нем содержались все моменты бюджетирования, начиная от планирования, до определения ответственных лиц.

Варианты регламента:

• положение о финансовой структуре гостиницы;
• положение о бюджетировании;
• положение о проектах развития отеля;
• положения о ЦФО и др.

Процесс бюджетирования в гостинице

Так как процесс формирования бюджета процесс не быстрый, следует составлять график работ и приступать к началу не позднее октября. В нем содержатся: сроки, порядок согласования, ответственные лица и др. Сама идея USALI заключена в том, что в стандартной форме отчета есть плановые показатели, а есть фактические за разные периоды времени. Это и есть готовая система бюджетирования. В первую очередь это очень удобно, когда все статьи доходов и расходов описаны и можно использовать определения и при планировании и при сборе фактических данных. Это дает возможность всем, кто участвует в процессе, функционировать в одинаковых понятиях. Особенность USALI в том, что абсолютно у всех отчетов есть плановые показатели.

Весь процесс рекомендуется распределить на пять этапов:

1 этап

Постановка целей и задач на новый финансовый год. Существует два подхода к формированию: сбор информации от ЦФО, или установленные руководством. Исходя из рыночной обстановки, оснащения, текущих затрат, планируемое количество гостей и т.д., мы консолидируем всю информацию и получаем общую оценку. Если планы устанавливаются руководством, то сразу устанавливается конечная цель. Далее идет распределение обязанностей среди ответственных лиц. Результатом первого этапа является формирование прогнозной модели бюджета.

2 этап

Формирование бюджетов доходов и операционных расходов по каждому ЦФО на основании плана продаж и бюджетных данных.

3 этап

Формируются бюджеты расходов ЦФО и бюджеты содержания всех направлений отеля. Это касается тех направлений, которые не приносят прибыли отелю, но без них его работа невозможна. К таким отделам относятся: АУП, отделы маркетинга, кадров, служба технического обеспечения, налог на имущество и пр.

4 этап

На данном этапе происходит согласование и утверждение всех бюджетов.

5 этап

Создается сводный бюджет по отелю и утверждается руководством.

Несмотря на то, что процесс бюджетирования очень не простой, благодаря ему цели компании могут быть достигнуты.

Прогноз доходов и расходов в отеле

Прогноз — это не только предположение того, как и что будет. Это явный инструмент управления отелем. Используя правильные методы, можно быть уверенным в понимании рыночной ситуации. В системе управления расходами прогнозирование также играет огромную роль. Первый уровень прогноза – это анализирование всех счетов, изучение конкурентов, сбор информации от отделов бронирования (загрузка отеля, с учетом сезонности) и т.д.

Например, в период большого потока клиентов, стоит увеличить цены. Зная, в какой период гостей больше, а в какой меньше, можно нормализовать прибыль отеля, чтобы в момент спада, гостиница не работала в убыток. Прогноз загрузки в USALI можно рассчитать с помощью показателя ADR (средне-дневной тариф). Рассчитав данный показатель, мы получаем процент загрузки и прогноз доходов.

Прогноз доходов поможет в оптимизации затрат будущего периода. Также можно определить уровень ожидаемой прибыли по всем направлениям: проживание, аренда, питание, банкеты, парковка и др.

«Если отель работает не первый день, как правильно существует прямая зависимость между процентом загрузки и затратами. Затраты бывают переменные и постоянные – это и есть финансовая модель. В гостиничном бизнесе рекомендуем использовать финансовую модель, для того, чтобы выстроить зависимость затрат от загрузки и автоматизировать. Это поможет в момент, когда будут изменены прогнозы, автоматически пересчитывались планы по затратам». Александр Сандульский, руководитель проекта Финоко.

Период прогноза доходов и расходов может быть абсолютно разными: месяц, полгода, год и т. д. Все зависит от того, какие необходимы результаты. Но не стоит забывать, что цены на товары и услуги постоянно меняются и Вам вряд ли поможет информация о них двухгодичной давности.

Важно выбрать правильный метод прогнозирования доходов и расходов. Стоит основываться только на проверенных данных. Благодаря этому Ваше расхождение с фактической информацией будет минимальным.

Организация контроля исполнения бюджета.

Контроль над исполнением бюджета — это очень важный этап. В стандарте USALI просто и понятно отображены все показатели, как по каждому центру ответственности, так и в целом. Есть показатели, которые можно анализировать ежедневно (показатели выручки), а есть те, которые сравнивать необходимо раз в месяц. К ним относятся все затраты и др.

Каждый ответственный по-своему ЦФО должен контролировать фактические и плановые показатели. Появились отклонения? В отчете будет сразу видно, по каким статьям идет сбой. В результате можно оперативно принять меры по исправлению ситуации.

Независимо от масштаба гостиницы, нет смысла придумывать свой способ формирования бюджетной системы. Стандарт можно «подогнать» под размеры Вашего отеля. Система USALI настолько масштабна, в ней можно выбрать все то, что подойдет на сегодняшний день. Ваша гостиница может расти и в любой момент может появиться желание сравнить свою работу с конкурентами или расширить бизнес. И когда нет такой системы, произвести все это достаточно сложно. Используя систему счетов сразу, ничего переделывать и настраивать заново не нужно, все уже готово для применения и успешной работы.

---

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: В чем суть бюджетирования в гостиничном бизнесе, как оно осуществляется, и чем чревато его отсутствие?

Елизавета Тиминская / “Учет и контроль”: В первую очередь,

Бюджет – это план. Основная характеристика, определение бюджета – это преобразование цели в действие.

Когда собственники отеля ставят перед собой определенные цели, они должны составить план действий и оцифровать его в количественном и стоимостном выражении.

Если мы хотим выйти на ожидаемую прибыль, мы должны понимать, как ее достичь, как мы будем строить свою политику и действия для достижения определенных результатов.

Бюджет – один из самых главных инструментов управленческого учета. Три ветви бухгалтерского учета: финансовый, налоговый, управленческий. Везде – разные задачи. Но если мы говорим о бюджете, как инструменте Управленческого Учета – то показатели текущей управленческой отчетности всегда должны сопоставляться с выделенными значениями Плана (бюджета) и значений прошлого года.

Собственников и топ-менеджеров в первую очередь интересует, эффективен ли бизнес. На этот вопрос нам отвечает отдельная бюджетная форма – “прибыли и убытки”. Дальше идут вопросы – хватит ли нам денег на наши планы и как управлять платежеспособностью. Ответы на них дает второй очень важный бюджетный формат – отчет о движении денежных средств или Cash Flow, как его еще называют. На третий вопрос должна ответить бюджетная форма, производная от первых двух – чем владеет компания, какова ее стоимость, сколько стоит бизнес. Это бюджетный баланс.

Я долго работала в сетевых отелях, где все очень грамотно, системно выстроено – с бюджетом, с составлением планов, со сроками, с теми формами отчетности, которые составляются. Естественно, это определяется финансовой и корпоративной учетной политикой. И очень многие компоненты и подходы к бюджетированию, к планированию больших и небольших независимых отелей – позаимствованы оттуда. Зачем нам изобретать велосипед, если уже есть методики, контрольные точки и проверенные годами системные вещи.

С другой стороны, если компании, которые обращаются ко мне с просьбой помочь в бюджетировании, поставить систему и всю конструкцию преобразования цели в действия, говорят, что им что-то не нравится и их собственник привык планировать иначе, я отвечаю – пожалуйста, делайте так, как вам нужно. В любом случае, отель без бюджета – это гораздо хуже, чем отель с бюджетом. Даже если это бюджет в привычной для них форме.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Многие региональные отели, особенно небольшие независимые, номеров на 50 – работают “с колес”, не особенно задумываясь о бюджете. Но, предположим, вдруг, в какой-то момент времени отельер понимает, что бюджетирование нужно. С чего ему начать? Из каких компонентов состоит бюджет?

Елизавета Тиминская / “Учет и контроль”: В первую очередь, есть данные, компоненты учета, которые уже предоставляются в формах.

Гостиничный бизнес – сезонный и в разных городах сезонность разная, поэтому любой владелец мини-отеля, гостевого дома или хостела всегда хочет понимать, когда у него будет высокий или низкий сезон. И когда будет средний сезон, когда уже нельзя его назвать высоким, но заезды еще не прекращаются.

Любой владелец отеля хочет понимать – хватит ли ему средств на планы, оборудование, расширение бизнеса, на ремонты, которые должны быть достаточно регулярными, чтобы услуги соответствовали заявленному качеству. Именно поэтому, в первую очередь, начинают все с бюджета продаж, ведь от количества гостей зависит объем нанимаемого персонала и ресурсов, которые необходимы для обеспечения их проживания. Это первая самая большая и существенная часть, она входит в бюджет по операционной прибыли отеля. Бюджет Доходов и Расходов (Прибыли и убытки) показывают, насколько эффективен отель, как он работает.

Делается план продаж, сравнивается статистика с динамикой заездов, с сезонностью проживания гостей, считается, сколько стоит содержание одной комнаты. Во-первых – по уборке, потому что номера необходимо убирать каждый день – это расходы на персонал. И второе – сколько стоят моющие средства, инвентарь, постельное белье – для того, чтобы понимать, что себестоимость каждой ночи пребывания гостя в отеле, допустим, тысяча рублей, и что в эту тысячу рублей входит.

После этого они уже четко понимают, какие у них будут дополнительные расходы в номерном фонде. Выставляем ли мы чай,кофе.воду в номера, обеспечиваем питание, прочие услуги, иные программные вещи.

Когда разбираются с этим, владельцы уже четко понимают, как в сезонность зарабатывается маржа. Потому что высокий сезон на юге, в Крыму, например, – это лето и сентябрь, заработанное в сезон «кормит» все остальное время года. И они, соответственно, уже понимают, что необходимо для продвижения. Будет ли стоять на дороге бабушка с табличкой “комнаты” для гостевого дома, или это будет продвижение в сетях, когда за комиссионные онлайн-системы бронирования будут привлекать к ним гостей.

Это первый этап бюджетирования. Как правило, в небольших независимых отелях с этого этапа никто не начинает, но деньги считают. И считают с первого дня. И любой владелец четко понимает, что если он открывает бизнес, ему надо вложиться, надо регулярно делать закупки, платить заработную плату, и он сравнивает то, что поступает к нему в кассу, с теми расходами, которые присутствуют он несет.

На этом этапе бюджетирования многие начинает буксовать, потому что такой подход работы с бюджетом идет от кассового метода. Когда владельцы отеля, менеджеры, управляющие начинают бюджетироваться и строить планы от того, сколько денег они получили и сколько потратили – то это не финансовый результат. Это остаток свободных денежных средств или денежный поток, который у нас либо положительный, потому что мы хорошо продаем, прекрасно оказываем услуги, и наши поступления превышают наши траты, либо, наоборот, уходит в минус, образуется кассовый разрыв, который собственники и владельцы должны погашать из своих средств – то, что называется, вкладывать в бизнес.

На первом этапе часто бывает так, что владельцы периодически вносят свои средства, понимая, что бизнес надо сначала раскрутить, ведь сотрудникам надо платить зарплату, делать закупки и пр. – управлять отелем возможно только, если определенные средства постоянно есть в обороте.

Естественно, лучше считать хотя бы расходы, чем не считать ничего. И вот тут наступает такой момент. Когда каждый день в кассу гостевого дома, небольшого отеля поступают деньги, мы начинаем думать о том, когда они придут. Если, например, гости бронируют через электронные ресурсы, но не приезжают – номер держат, штраф за неявку часто не платится. Возникают убытки от незаезда. Бизнес напрямую сталкивается с вопросом ритмичности и специальных действий по увеличению продаж. Сразу появляются маркетинговые мероприятия, контекстная реклама, которой очень часто пользуются, скидки, дополнительные предложения.

На этом этапе, мне кажется, владельцу, менеджеру или управляющему отелем надо задуматься – не пора ли привести дела в порядок, обеспечить себя какой-то сквозной четкой системой, которая даст им четкое понимание того, какая у них будет загрузка, когда приедут гости – через неделю, через месяц, в высокий, низкий сезон. Может быть, что-то можно еще сделать в части оптимизации расходов на персонал.

Например, на том же юге – мне много доводилось работать в приморских отелях, и в Крыму – там высокий сезон начинается с июня и продолжается до сентября. И 60-80% сотрудников операционных служб – это сезонные приглашенные сотрудники, которые знают специфику бизнеса, золотой запас отеля, который работает только в высокий сезон.

Я бы хотела отдельно поговорить о расходах на персонал. Потому что гостиница – это всегда оказание услуг. Услуги оказывают люди. И, как правило, основной вопрос многих из тех, кто обращается ко мне – это оптимизация расходов на персонал. Эти расходы – очень чувствительны для бизнеса. Часто бывает так, что много сотрудников не нужно при низкой загрузке. Когда сотрудников мало – плохо убираются номера, страдает сервис.

Существует определенная практикой и рекомендуемый процент таких расходов.

Если расходы на персонал превышают 30% от чистой выручки, без НДС, если компания работает на упрощенной системе – то, естественно, от общей выручки, то фактически вся операционная прибыль может “съедаться” заработной платой. В разных службах отеля этот процент различен. И четко понимаем, чем выше звездность, тем выше процент расходов на персонал.

Вторая составная часть любого бюджета – мы сейчас говорим об операционной прибыли – это прочие операционные расходы конкретного департамента или службы. Если мы говорим о гостинице, то это расходы, которые структурируются определенным образом. Мы уже говорили об этом – это гостевые поставки, все, что мы ставим в номер, стирка, замена белья, расходы на малое оборудование, которое замещается. Естественно, административные расходы – мы регистрируем наших гостей, канцелярия, транспортные расходы.

Я бы хотела отметить самую важную вещь, которую позволяет сделать система бюджетирования – это отменить «котловой учет», когда все расходы и доходы отеля «сваливаются в одну кучу», а мы не понимаем, какие виды деятельности отеля прибыльны и насколько. Без раздельного бюджетного учета нельзя спрашивать с руководителя ресторанной службы, номерного фонда, других отделов финансового результата и сравнивать в динамике.

Мы обязательно разделяем бизнес отеля на три составные части и соотносим доходы и расходы. Первая, самая большая – это проживание. Как правило, она занимает 60-70% от общей выручки. Дальше – гость приезжает, он завтракает, обедает ужинает, банкеты, питание на конференциях– это услуги питание, ресторанная служба и прочие услуги.

Бывают какие-то сдвиги в соотношении процентов выручки , если, например, отель находится на побережье или там есть SPA-центр, другие виды услуг.

Мы разделяем на эти три центра доходности наши доходы и расходы и получаем структурированную операционную прибыль по ним.

Дальше начинается очень интересная вещь. Можно иметь операционную прибыль по отелю, и, как правило, нормативы прибыли достаточно высокие – от 50 до 70% по номерному фонду, например. Но мы можем всю эту операционную прибыль сократить – за счет административных и коммерческих расходов. Если у нас неэффективно организовано управление отелем и много расходов, связанных с продвижением отеля, не точечно, правильно обоснованных, а реклама ради рекламы, которая не дает нам новых клиентов. И вот тут мы начинаем заниматься этими двумя отдельными видами расходов, когда расходы административные и коммерческие четко структурируются по подразделениям, в которых выделяются их составляющие.

Отдельно следует отметить расходы на продвижение отеля, на электронную коммерцию – самое перспективное, важное сейчас направление расходов на маркетинг.

Вот это основная часть, с которой мы сталкиваемся, делая бюджет, связанный с ответом на вопрос – как эффективно будет работать наш отель в будущем.

Дальше мы понимаем, что без бюджета по доходам и расходам мы не сможем сделать бюджеты наших потребностей в денежных средствах. Производным бюджетом, следующим бюджетом, который мы делаем, будет бюджет денежных средств или Cash Flow. Здесь нас уже не интересует, от какого вида реализации приходят к нам деньги. Нас интересуют только два вопроса. Первый – когда они к нам придут. Потому что проживание у нас может быть в одном месяце, а заплатят нам аванс туристические группы до этого. А могут заплатить, если у нас с ними хорошая история отношений, позже. Поэтому мы четко должны понимать, когда мы получим эти деньги. И второй вопрос – в какой форме они к нам придут. Я сейчас не говорю о совсем маленьком отеле, но практически везде расплачиваются картами или наличными деньгами, бывают безналичные переводы, когда заезжают группы. Но и по картам – эквайринг организован так, что денежные средства приходят на счет спустя 2-3 дня спустя. Поэтому мы наши притоки денежных средств уже структурируем не по видам деятельности, а по времени поступления денег.

И дальше мы очень четко, в порядке убывания, должны распланировать наши траты, платежи, связанные со своими приоритетами. В первую очередь, мы должны заплатить заработную плату. Второе – закупки. Это оплата гостевых поставок, поставщикам продуктов и напитков и поставщикам непродуктовой линейки. После этого мы платим за электроэнергию, за связь, административные и коммерческие расходы. Есть какие-то платежи, которые платятся раз в квартал, например, налоги или раз в год, есть определенные договором страховые взносы. Все наши оттоки мы структурируем таким образом. Получается достаток или недостаток денежных средств или операционный кассовый разрыв, как его называют. Мы можем его спрогнозировать на определенный период. И исходя из такого прогноза выстраивать управление денежными средствами.

На что я бы хотела отдельно обратить внимание. Как правило, самое сложное в составлении прогноза движения денежных средств – это не наши оттоки, не наши траты. В принципе, если мы просчитали стоимость одного номера, если мы знаем, сколько мы в месяц отдаем на зарплату, на начисления, на закупки, строим графики платежей – мы можем более-менее сориентироваться и сказать – каждый месяц мой отель, гостевой дом дает мне определенную сумму, которую я должен заплатить для того, чтобы он мог нормально функционировать.

Самая проблемная вещь – спланировать приток денежных средств, оплаты. Потому что есть отели, которые, например, селят группы, они имеют за неделю-две подтверждение заезда группы. И это говорит о том, что в какой-то период деньги к ним поступят. А вот когда отели работают то, что называется last-minute – а сейчас у нас люди принимают решения мгновенно, в отпуск их отправляют очень быстро, нет таких ситуаций, когда все гуляют по графику.

Естественно, эта непредсказуемая вещь диктует свой подход к составлению прогноза движения денежных средств. Ситуация стремительно меняется практически каждый день. И поэтому еженедельно, в понедельник или во вторник, мы должны сделать уточненный прогноз на следующую неделю, который позволит нам очень четко мониторить и управлять денежными потоками уже не в месячном, как минимум, контуре, а еженедельно. Это позволяет очень оперативно сделать бюджет по движению денежных потоков, его еще называют rolling budget Или бюджет, который «перекатывается» с постоянным уточнением на основе вновь полученных актуальных данных. Особенно важно это для бюджета денежных средств.

Я рекомендую делать, например, пятого числа бюджет на текущий месяц по недельной разбивке и плюс на два следующих месяца с более или менее уточненными и известными нам данными. Если бюджет о прибылях-убытках, доходах и расходах делается, как правило, на год вперед, или на полгода, как минимум, без переделок, то денежные потоки постоянно уточняются. Прогноз по доходам и расходам тоже уточняется, помесячно нарастающим итогом- прогнозирование очень важно.

И тут мы сталкиваемся с тем, что вот, вроде бы, мы с вами сделали бюджет, четко понимаем, сколько нам надо денег для того, чтобы отель нормально, эффективно функционировал. Но очень часто бывают какие-то ситуации, которые выбивают из колеи всех менеджеров. Например, появляются какие-то новые требования законодательства по учету алкоголя. Бывают какие-то ограничения по закупкам – то, что было до импортозамещения – эта ситуация очень сильно влияет на эффективность работы людей, которые занимаются закупками.

В связи с этим необходимо делать локальные (вспомогательные) бюджеты, которые позволят детализировать и связать вместе вот эти три прогнозные формы в Мастер Бюджет. Это бюджет закупок, маркетинговый бюджет, бюджет расходов на персонал, который интегрируется по месяцу работы сотрудников в бюджет доходов и расходов, а по дате выплаты заработной платы мы помним, что аванс мы платим в одном месяце, зарплату платим, как правило, в следующем. Эти сдвиги должны быть обязательно предусмотрены. Таким образом мы с вами более-менее определились с операционными денежными потоками.

Следующий этап – мы же хотим что-то приобретать, делать ремонт, развиваться, чтобы наш отель радовал своих гостей. И вот тут начинается следующая часть – бюджет капитальных затрат или бюджет наших планов, проектов. Как правило, пятизвездочные отели планируют каждые 5-6 лет полную реновацию своих номеров. Обычно делают это частями, поэтажно. Чуть реже делают полное обновление номеров, лобби и ресепшн отели с 3-4 звездами. Поэтому, как правило, в низкий сезон планируются расходы, связанные не с операционной деятельностью, а с тем, чтобы могли быть обеспечены финансово и эти проекты. Для этого мы встраиваем в наш бюджет движения денежных средств наши проекты реноваций и капитальных затрат. Часто бывает, что денежных средств не хватает, когда ты считаешь, и у тебя уже намечается определенный кассовый разрыв, который виден, если ты планируешь вперед.

Есть два способа его покрытия (кроме сокращения платежей и расходов и увеличения продаж). Первый – обратиться в банк, взять кредит, но банк не дает длинные деньги, а проценты по ним очень высокие. Часто бывает так, что вся операционная прибыль, заработанная отелем, идет на погашение процентов по кредиту. По сути, отель работает вхолостую, не давая добавочной стоимости, а все, что он зарабатывает, он должен заплатить за пользование этими заемными средствами. Это совершенно недопустимая вещь. Часто собственники понимают, что гораздо легче определенные средства вложить в их бизнес для того, чтобы потом он давал нормальный регулярный денежный поток. Это все должно быть предусмотрено, встроено в бюджетные формы.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сегодня в большинстве наших отелей все озабочены доходами, а не прибылью. Доходы увеличивают, но увеличиваются и расходы. Такой сервис гостиничного аудита, какой предлагает вы – насколько он распространен и востребован?

Елизавета Тиминская / “Учет и контроль”: Если люди решили открыть отель, они понимают, под чем они подписываются. Я посмею процитировать пословицу, которая актуальна для всех и всегда: “Есть три способа разориться. Вино – наиболее быстрый, женщины – наиболее приятный, бухгалтерия – самый надежный”.

Если собственники, управляющие, хотят понимать, что происходит у них в отеле, первое, на что они ориентируются – на операционную прибыль, а второе – они запускают задачи по оптимизации операционной прибыли для своих менеджеров среднего звена, руководителей подразделений.

И вот тут начинается очень долгая работа с тем, чтобы люди поняли, что они работают в команде, и не бывает такого, что из одного места возьмут, тут убудет – тут прибудет. Как правило, это комплексная задача, на это ориентированы все управляющие компании и сетевые отели, потому что это критерий успешности работы команды приглашенных менеджеров, которые за это получают достойную оплату, управляющая компания получает плату за управление. Конечно, собственник с них спрашивает. Естественно, они очень жестко ставят систему финансового контроля.

Сразу определюсь – финансовый контроль и внутренний контроль – это разные вещи. Финансовые контролеры занимаются тем, что четко следят за выполнением бюджета, за выполнением показателей и причинами отклонений. А внутренний контроль – это сохранность активов, если по-русски – чтобы не разворовали, не было мошенничеств. Финансовый контролер – это человек, который очень четко вносит систему финансового контроля во всю деятельность отеля. И нужно оптимизировать наши затраты, косты, то здесь в первую очередь надо говорить о том, что есть так называемый коэффициент прибыльности. К нам приходят и говорят – у нас вот такие продажи и вот такие расходы.

Иногда продажи падают по каким-то причинам, это очень динамичная ситуация, гостиничный бизнес очень зависим от того, что происходит в мире – военные действия, террористические акты очень влияют на путешествия людей. И мы не можем говорить о сохранении расходов в том же размере, который существует.

При падении продаж вы должны сохранить ту операционную прибыль в том значении, в том проценте, на который рассчитывают собственники. И вот тут начинается система мероприятий, которые применяются очень успешно во многих отелях, которые это поняли. Они переводят на аутсорсинг службу горничных, привлекают только в высокий сезон дополнительных сотрудников на ресепшн, отправляют сотрудников в отпуск в низкий сезон, когда загрузки нет. И по всевозможным методикам препарируют свою операционную прибыль.

Есть такая должность – кост контролер, бухгалтер по учету затрат. В больших отелях он есть, в маленьком отеле мы понимаем, что главный бухгалтер и его команда объединяют много функций. И если мы не можем себе позволить взять финансового контролера, то, как минимум, мы должны поставить систему, научить главного бухгалтера отчитываться со своими сотрудниками и по этому подходу. Делается это очень просто.

Во-первых, вводятся правильные аналитики учета в нашу систему. Как правило, это 1С, там есть справочники, и мы должны сделать аналитику, связанную с возможностью составления бюджета, и отчитываться по факту – по результатам работы отеля. Это, как минимум, три аналитических раздела.

Первое – сделать все, чтобы не было котлового учета, спрашивать с руководителя подразделения . Второе – это статья затрат и статья доходов, четко позволяющая нам посмотреть, какой центр доходности приносит в операционную прибыль свой результат. И третье – это статья движения денежных средств. Для того, чтобы мы с вами смогли оперативно управлять нашими денежными потоками.

Бывает часто, что бухгалтер не справляется в силу ответственности, сроков и жестких требований. Тогда этим занимается или заместитель генерального директора или люди, которым даются определенные знания.

Я уверена, что даже в небольшом независимом отеле на 10-15 номеров можно найти и обучить людей этим методикам для того, чтобы они четко понимали, что происходит, куда мы идем, и преобразовывали цели в действия. Только в таком случае отель может быть эффективным.

Еще отдельно я бы хотела отметить сроки такой отчетности. Для чего нужен бюджет и отчет о результатах его выполнения? Для того, чтобы, в первую очередь, принять как можно быстрее какие-то управленческие решения. То есть отчет, который будет составлен спустя месяц, никого не интересует. Даже если он будет составлен четко, до последней запятой.

Для этого существуют краткие – флэш-отчеты, в которых управляющие, собственники, бухгалтеры, менеджеры подразделений могут видеть результаты очень быстро – максимум, в течение недели – десяти дней, для того, чтобы ситуация могла быть мгновенно исправлена, внесены определенные коррективы и в стратегию, и в тактику.

Сроки являются вторым краеугольным камнем успешного бюджетирования. Не надо делать развернутый бюджет на 5-10 больших страницах. Одна страница А 4 – это именно тот объем информации, который хорошо и быстро может освоить любой пользователь, человек, принимающий решения, менеджер, руководитель. Это объем, который должен быть собран, сгруппирован и давать четкое представление о том, как компания, отель отработали и каких результатов достигли.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить непосредственно про ваши услуги – они нацелены на тех, кому нужно с нуля поставить бизнес. Из чего, условно говоря, состоит услуга приведения финансовой модели в чувство?

Елизавета Тиминская / “Учет и контроль”: Здесь я бы хотела разделить на две части те услуги, которые очень востребованы. Моя компания позволяет использовать современные методики применительно к любому размеру бизнеса. Конечно, если это отель большой, и ситуация такая сложная – мне кажется, что здесь самый правильный вариант – индивидуальные консультации с выездом – когда ты приезжаешь и все видишь своими глазами. Даже то, чего ты не должен увидеть – ты все равно видишь. Ты работаешь с документами.

А вторая часть – я бы хотела сделать серию специальных вебинаров – как раз сейчас серьезно занимаюсь этим. Сделать подкасты, определенную серию семинаров по основным вопросам, которые волнуют практически всех отельеров. Это будет такой общий ресурс, может быть даже, платный, на котором люди смогут по модулям набрать те необходимые знания, которые им нужны.

Что касается сложной ситуации – я всегда приезжаю, как скорая помощь, составляется план, делается диагностика. Как правило, ситуация у всех на 80% одинаковая и на 20% отличается. Определенные советы и методики корректировки позволяют очень быстро вывести ситуацию в нормальное русло. Да, сразу отель прибыльным стать не может, необходимо определенное время работы с персоналом, его обучение.

Я делаю тренинги для того, чтобы все сотрудники работали, как команда, говорили в одной терминологии, в одном понимании того, куда они идут и что делают.

Самое главное, что я хотела сказать тем, кто начинает отельный бизнес. Есть такое понятие – preopening, период пред’открытия отеля. И идеальный вариант, который я могу посоветовать – это проконсультироваться на уровне открытия. Не ломать дрова и не наступать на грабли, как делают многие, а просто с самого начала сделать все правильно. Потратить на это определенные силы, пройти тренинги, поставить определенные форматы отчетов – короткие, развернутые – по желанию того, что хотят видеть – и выводить отель по операционной деятельности с первого дня его существования на нормальную основу. Это, конечно, идеальный вариант.

Соответственно, обращайтесь, всегда готовы помочь, проконсультировать. Тел. +79213009897.

---

Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.

Как составлять бюджет в условиях неопределенности?

Собрали для вас несколько идей, как сделать финансовое планирование с учетом многих неизвестных.

1)     Бюджетный спринт

Для нас привычно планировать на год, однако в текущей ситуации можно рассмотреть вариант бюджетирования на более короткие промежутки. Один из вариантов – установить контрольные точки в течение года, когда бюджет будет пересматриваться и корректироваться с учетом новых данных. Второй вариант – составлять финансовый план поквартально.

2)     С чистого листа

Подход, при котором бюджет на новый период формировался путем увеличения на Х%, уже не работает. Сейчас важно рассматривать каждый временной отрезок не только в сравнении с историческими данными, но и отдельно от них. То есть опираться на актуальные в данный момент цифры. Кстати, реальные и точные данные по рынку отельеры могут получить из нашей системы бенчмаркинга «Аналитика гостиничного рынка».

3)     Три сценария

Очевидно, что в запасе отельера должно быть как минимум 2, а лучше 3 сценария развития событий: 1) идеальный, 2) негативный, 3) наиболее вероятный.

Чем хорош такой подход? В каждом случае вы «отключаете голову» от отвлекающих мыслей «а что, если» и расписываете план под каждый сценарий развития событий. И вот тогда вы будете готовы ко всему.

4)     Время для экспериментов

В условиях нестабильности один из самых эффективных способов привлечь бизнес – креативный подход. Как говорится, терять уже нечего, почему бы не попробовать что-то новое?

Мы не говорим, что надо весь бизнес подчинить креативу. Можно применить нестандартный подход в одном из направлений или в рамках одной рекламной кампании – чтобы быстро оценить эффективность.

5)     Точность расчетов и метрик

Время, когда расходы на рекламу можно было заложить «на глаз» прошло. Теперь надо четко понимать, сколько потратим и какую отдачу в цифрах ожидаем. При этом каждый департамент отеля должен быть задействован.

Теперь перейдем к метрикам, которые позволят разносторонне оценить ситуацию, когда ограничения на поездки непредсказуемо меняют рынок.

Мы приводим все метрики в исходных английских формулировках, как это принято в международных стандартах.

1) TRevPAR

Показывает, на сколько эффективно в целом работает отель (а не только номерной фонд). Данный показатель отражает общую выручку отеля в пересчете на доступный для продажи номер. Его важно отслеживать в короткие промежутки. 

2) Per Available Room (PAR)

Если отель закрыл часть номеров или целые этажи на период спада спроса – тогда показатели рассчитываются, исходя из доступных для продажи комнат.

3) Per Occupied Room (POR)

Выручка, расходы и затраты рассчитываются, исходя из фактически занятых номеров. Включает все приходы от гостей и дополняет показатель TRevPAR.

4) Return on ad spend (RoAS)

Отношение выручки за бронирования к затратам на привлечение этих бронирований. Ключевой показатель, чтобы понять, какая отдача от того или иного рекламного канала. С его помощью вы отслеживаете эффективность маркетинговых кампаний, оцениваете отдачу по каждому сегменту, рекламному тексту, креативу.

5) Gross operating profit per available room (GOPPAR)

Валовая операционная прибыль на доступный номер. По сути один из ключевых показателей эффективности гостиничного объекта в целом, особенно важен для владельцев и инвесторов, поскольку отражает ценность отеля как актива.

6) Cost Per Occupied Room (CPOR)

Расходы на занятый номер. Расходы для отелей всегда крайне важны. Зная ваши постоянные и переменные расходы – вы можете корректировать стратегию, чтобы не терять в прибыли за счет нерентабельных акций.

7)  Profitability by channel

Доходность по каждому каналу привлечения бизнеса. Показывает, какие источники бронирований не приносят прибыли. Очень важно при формировании стратегии продаж.

8)   Метрики бенчмаркинга

В добавлении к семи метрикам выше – перечисляем важные показатели, которые вы не можете не использовать, если вы работаете «в рынке», а не в чистом поле:

• Market Penetration Index – индекс загрузки
• Average Rate Index – индекс средней цены продажи номера
• Revenue Generation Index – индекс выручки на доступный для продажи номер
• Fairs share & market share – естественная и рыночная доли отеля на рынке
• Revenue share – доля выручки

Отели, которые подключены к нашей системе «Аналитика гостиничного рынка» знают эти метрики и ежедневно получают обновленные данные по ним.

Зачем отелю бюджет, когда ситуация нестабильна

Период с сентября по ноябрь традиционно является периодом планирования и составления бюджета на следующий год. Следуя этой традиции в середине сентября на очередной встрече с клиентом, которого консультирую уже несколько лет, я завела разговор о бюджете на следующий год, спросив, когда планируем приступать. Вместо «мы уже приступили к анализу результатов с января по август» или «мы уже делаем анализ конкурентов» я услышала вопрос: «Как же можно составлять бюджет, когда ситуация на рынке настолько нестабильная и непонятная?»

Не могу сказать, что вопрос удивил меня. Подобные вопросы за последние 12 лет работы бизнес-консультантом мне приходилось слышать уже не раз. И каждый раз я отвечала на него однозначно: «Не только можно, но и нужно»! Ведь цель процесса бюджетирования как раз и заключается в снижении доли неопределенности. А в условиях нестабильности необходимо особенно тщательно подойти процессу бюджетирования на следующий год. Именно он может помочь обнаружить и заранее предусмотреть решение многих потенциальных проблем.

Инструмент стратегического планирования

Большинство проблем, с которыми сталкиваются отели, такие как низкая доходность, кассовые разрывы и разбалансировка доходов и расходов, невозможность сделать текущий ремонт без потерь или с минимальными потерями выручки, неэффективная реклама и многие другие, как раз и связаны с отсутствием бюджета или неправильно выстроенным процессом бюджетирования.

Бюджет – это инструмент стратегического планирования, позволяющий активно влиять на развитие бизнеса отеля с учетом сложившейся ситуации. Кстати, под бюджетом я имею в виду не просто показатели выручки на следующий год, а основанный на тщательном анализе продуманный план действий (с учетом необходимых ресурсов) по достижению максимально возможных при сложившейся ситуации реалистичных доходов.

Но это не все. Правильно поставленный процесс бюджетирования – это целая система, в которой интегрируются результаты планирования, учета, контроля и анализа целевых показателей финансово-хозяйственной деятельности отеля.

Понятно, что основными функциями бюджета являются планирование, контроль и анализ, но ценность правильно выстроенной системы бюджетирования гораздо выше.

В чем секрет успеха отелей, применяющих систему бюджетирования

Как показывает практика, отели, которые серьезно относятся к составлению бюджета, оказываются в выигрыше и показывают лучшие результаты как на растущем, так и на падающем рынке. (О моем личном опыте отличия подходов к планированию я рассказывала в статье “О важности стратегического планирования в гостиничном бизнесе, или как не оказаться в ситуации «перекрытого крана» во время кризиса”)

Тщательная и системная работа по составлению бюджета дает много преимуществ, среди которых можно перечислить следующие:

• Снижение доли неопределенности, повышение доли прогнозируемости бизнеса, баланс доходов и расходов;
• Наличие общей системы координат для взаимодействия команды отеля и четкое распределение зон ответственности среди руководителей всех рангов, коммуникация и координация действий подразделений отеля и видов деятельности;
• Активная работа по реализации потенциала роста бизнеса отеля. Планирование действий и мероприятий, нацеленных на достижение поставленных целей и обеспеченных необходимыми ресурсами;
• Объективная система оценки успеха, возможность контролировать выполнение поставленных плановых показателей, одновременно корректировать, происходящие отклонения от обозначенных параметров и быстро реагирования на изменение ситуации;
• Возможность контроля текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. Детальный учет фактической информации по выполнению бюджета по различным ЦФО, позволяет оптимально использовать ресурсы и планировать расходы; анализировать эффективность подразделений и предприятия в целом, совершенствуя таким образом систему финансового управления отелем;
• Повышение профессионализма менеджеров в результате изучения деятельности своих подразделений и взаимоотношений центров ответственности на предприятии и ведет к осознанию недостающих компетенций среди сотрудников.

Понятно, что все вышеперечисленные преимущества/бонусы возникают не сами собой, а являются результатом системного подхода к процессу бюджетирования.

Процесс бюджетирования

Бюджетирование в отеле – это сложный и трудоемкий процесс, который требует серьезного и вдумчивого подхода. Бюджет, сделанный для галочки – пустая трата времени. Берясь за составление бюджета, лучше руководствоваться принципом «если что-то делаешь – делай это хорошо».

Основные задачи падают на плечи управляющего отелем, финансового директора и руководителей отделов, являющимися центрами финансовой ответственности. Особенно руководителя отдела продаж и маркетинга, который отвечает за выручку от продаж номерного фонда – обычно составляет львиную долю доходов отеля – и в ведение которого как раз и находится бюджет расходов на продвижение и маркетинг.

Обычно процесс бюджетирования происходит в следующем порядке:

• анализируем результаты текущего года
• анализируем внешнюю и внутреннюю среду
• проводим сравнительный анализ конкурентов
• определяем цели на следующий год
• разрабатываем стратегию продаж в соответствии с ситуацией на рынке и трендами, выбираем целевые сегменты
• определяем задачи по сегментам
• составляем планы по изменению в продукта/продуктов с учетом сильных и слабых сторон отеля, а также результатов конкурентного анализа
• определяем тактику достижения поставленных задач с учетом выявленных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон отеля
• составляем прогноз по выручке, отражающим результаты стратегии и тактики продаж
• определяем необходимые ресурсы
• составляем прогноз расходов
• балансируем расходы и доходы
• утверждаем бюджет на год

В этом году как никогда важно особенно тщательно подойти ко всем этапам процесса, ведь любая упущенная деталь может обернуться потерями выручки.

О том, какие инструменты используются для оценки внешней и внутренней среды, вы можете почитать в статье.

Кстати, в нашем магазине инструментов эффективности уже доступны многие шаблоны документов, используемые в процессе бюджетирования и инструкции к ним.

Несмотря на то, что алгоритм процесса бюджетирования не меняется в этом году есть определенные особенности, которые могут помочь составить более точный и реалистичный бюджет на следующий год.

Особенности процесса бюджетирования в 2023

Как и в предыдущие годы период бюджетирования в этом году происходит в условиях значительной нестабильности. Именно поэтому планирование в стиле «как обычно», от которого мы постепенно отвыкаем, совсем не подходит. Нет, описанные выше этапы процесса бюджетирования остаются, но есть три акцента, на которых я рекомендую сконцентрироваться в этом году:

1. Прежде всего, тщательный и детальный анализ бизнеса по всем срезам: сегментам, каналам продаж, ценам. Важно понимать, как за последние месяцы изменилась ваша целевая аудитория, зачем они едут, как долго живут в отеле, за какое время бронируют. Чем более детально будете знать ваших клиентов, тем более точными будут ваши предположения по возможным точкам роста на следующий год.
2. Многовариантность при определении целей: в ситуации нестабильности, когда есть несколько вариантов развития событий оптимальным будет составить несколько вариантов бюджета для разных сценариев. Соглашусь, это затратно, но, как показывает практика, результаты того стоят. Если есть возможность лучше сделать три варианта: нейтральный (по тенденциям текущего года), позитивный (отель сможет воспользоваться существующими на рынке возможностями и своими сильными сторонами) и негативный сценарий (отель не сможет противостоять негативным тенденциям на рынке и исправить слабости). Если с ресурсами туго, можно остановиться на двух вариантах: нейтральный (как в текущем году, с поправкой на новые условия), негативный (самый неблагоприятный сценарий развития событий), и главное, чтобы отель был готов к нему.
3. Особое внимание расходам и инвестициям. Практика показывает, что бездумное сокращение по всем статьям расходов не приводит к успеху и вместо ожидаемого позитива, чаще всего ведет к проблемам. Лучше расходы рассматривать в качестве инвестиций в будущее, а к ним, как известно, нужно относиться со всей серьезностью. От тех статьей расходов, которые не принесли нужный результат, нужно срочно избавляться. Однако важно продолжать инвестировать в то, что повышает ценность вашего продукта: технические решения по оптимизации и упрощению повторяющихся процессов – интерфейсы между различными платформами, аналитика базы клиентов, а также технологии, улучшающие клиентский опыт и снижающие затраты.

Вывод

Значение бюджета для любого предприятия трудно переоценить. Это как компас, который указывает дорогу к цели и помогает свериться, в правильном ли направлении происходит движение. В случае необходимости скорректировать траекторию движения.

Используя системный подход в работе над составлением бюджета, проводя тщательный анализ бизнеса по всем срезам, рассматривая влияние внешних и внутренних факторов, вы заставляете себя продумывать, какие угрозы и возможности, существующие на рынке, какие их них могут позитивно или негативно повлиять на ваш бизнес, какие преимущества у вас есть, как вы можете ими воспользоваться, и как свести на нет ваши недостатки или превратить их в достоинства. Именно результат этого детального анализа ложится в основу вашего плана действий. А работа над различными возможными сценариями дает ответы на вопрос, что делать в той или иной ситуации, возможность реализации определенных событий уже просчитана и разработаны меры реагирования.

Таким образом, снимаются многие моменты, которые вызывают неопределенность и непредсказуемость.

Спасибо, что дочитали до конца. Пожалуйста, оцените статью, это поможет нам готовить для вас более интересные и полезные материалы.